Каким должно быть руководство компании

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Позиция руководителя сейчас важна как никогда. Удаленка, постоянная трансформация процессов и текучка кадров — со всем этим нужно разобраться, чтобы удержать бизнес на плаву. Какие для этого понадобятся качества, рассказал Иван Бабич, коммерческий директор «СберМаркета».

Содержание:

• Кто такой хороший руководитель
• Отличительные качества хорошего руководителя
• Отрицательные качества
• Идеальных не бывает, но стремиться нужно

  

Фото: fizkes / Shutterstock

Кто такой хороший руководитель 

Тут есть две стороны. Первая — бизнес все оценивает сухо, без эмоций и только цифрами. Для компании руководитель хорош, если приносит большую выручку, бережет ресурсы и эффективно работает. То есть чем больше денег и меньше расходов, тем лучше.

С точки зрения команды важна эмоция: нужно заботиться о сотрудниках, вдохновлять, хвалиться их успехами и иметь смелость взять неудачи на себя. Так лидер может мотивировать остальных работать не просто за зарплату, а ради идеи или высокой цели, которую он подсвечивает. Если коллектив чувствует, что ценности компании и корпоративная культура резонируют с ним — это может стать отличным подспорьем.

Идеально, если интересы бизнеса и команды сходятся. В таком случае вам нужно найти синтез: как увеличить доход и производительность компании, при этом не навредив сотрудникам.

Отличительные качества хорошего руководителя

Для начала выделим два важнейших:

1. Самоопределение. Очень важно четко понимать свое место и развиваться как личность. Так как начальник ведет за собой всех сотрудников, он должен ясно видеть эту дорогу. Ставьте перед собой цели, стремитесь к «заоблачным» цифрам, делайте сложные проекты. Заражайте амбициозностью остальных — тогда и сотрудники будут гореть вместе с вами. 
2. Фокус на команде. После того как начальник разобрался в себе, нужно помочь развиться остальным: поддерживать, делегировать задачи, налаживать связи. Нанимайте лучших специалистов и показывайте это команде. Нас в «СберМаркете» это всех очень вдохновляет/

Строгость

Вечный вопрос, нужно ли начальнику быть строгим. Тут у каждого индивидуальное решение. Я считаю, что нужно установить для сотрудников прозрачные KPI, следить за ними и погружаться в работу. Если понимаем, что результаты нас не устраивают, можно прийти с критикой. 

Однако важно дать человеку понять: это не персонально он плохой, а в его процессах какой-то недочет. Упаковывайте фидбэк так, чтобы сотрудник с большей вероятностью пришел к правильным выводам. Не стоит подавать критику эмоционально — это не лучший инструмент. 

Также лучше ограничиться устным обсуждением, вводить штрафы не стоит, они лишь демотивируют работника. Критика в компании — это нормально (но в меру). Без нее доброму боссу команда может сесть на шею.

Ответственность

Пожалуй, главная сложность руководящих позиций в том, что на босса падает ворох ответственности: за моральное и физическое состояние сотрудников, за результаты команды, за финансовые показатели компании и прочее. Нужно быть устойчивым, чтобы спокойно принимать решения и учитывать риски.

Однажды это напряжение может выбить вас из колеи и привести к выгоранию. И с этим нужно уметь работать. Либо не доводить себя до такого состояния, предотвращать его, либо, если оно наступило, быстро выходить из него.

Владение тонкостями рабочего процесса

Всегда будьте с командой в потоке задач, наблюдайте за всеми позициями: от менеджеров до разработчиков. Вы должны быть мастером на все руки, чтобы понимать проблемы каждого, оценивать продуктивность и помогать улучшать процессы.

 

Фото: Gorodenkoff / Shutterstock

Эффективные организаторские качества

От того, насколько точно начальник распределит задачи в команде, зависит успех всей компании. Поэтому управляйте правильно:

• говорите максимально ясно. Подробно и детально рассказывайте команде о задачах, спрашивайте у них не «Вы все поняли?», а «Понятно ли я объяснил наши цели?»;
• ставьте четкие сроки и требования;
• контролируйте и рефлексируйте. Пока наблюдаете за работой, обдумывайте, какие процессы вы можете ускорить, упростить и где сэкономить;
• делитесь фидбэком. После проверки работы не забывайте говорить свое мнение: от похвалы сотруднику будет приятно, а развивающая обратная связь поможет не повторять ошибок;
• умейте держать паузу. Сохраняйте спокойствие в любой ситуации, даже в самой критичной: относитесь к этому не с пофигизмом, а рационально. Остудите голову, чтобы взвесить все за и против и принять здравое решение;
• действуйте с «позиции силы». Этот пункт вытекает из предыдущего: все взвешенные и уверенные решения — «сильные», потому что это ваш строгий выбор. К примеру, реакция вроде «Что же я мог сделать?» — слабая и звучит как оправдание. Не надо так;
• научитесь ассертивному поведению. Если почитать о термине «ассертивность», кажется, оно описывает идеального начальника, какого-то сверхчеловека: он отбрасывает эмоции, умеет расставлять личные границы, прислушивается к аргументам и не бесится, когда его требования не выполняют. К этому нужно стремиться и вам.

Создание благоприятного климата в коллективе

В этом году негативные настроения в компаниях достигли предела. Множество сотрудников выгорело из-за удаленки, постоянной перестройки процессов и неопределенности будущего. Американская психологическая ассоциация выяснила, что два из пяти американцев собираются уволиться в следующем году. Для бизнеса это критично.

Руководители по всему миру пытаются придумать, как сохранить людей. Вот несколько примеров:

1. В Индии финтех-стартап Slice перешел на трехдневную рабочую неделю, чтобы у сотрудников было время на личные дела и хобби.
2. Британские фирмы пытаются заманить сотрудников обратно в офис с помощью подарков, бесплатного пива и попкорна.

Как сохранить теплые настроения в компании? Вот небольшая инструкция на примере b2b-направления «СберМаркета»:

1. Регулярные ежедневные планерки.
2. Вече (как компанейское, так и b2b-направления), на котором мы открыто делимся своими результатами, победами и поражениями. Это создает открытость в коллективе и очень хорошо работает.
3. Приглашаем раз в месяц специального гостя, который делится своим опытом, рассказывает про свой профессиональный путь, сложности, с которыми сталкивался, и как преодолевал. Команду это вдохновляет и мотивирует. Обычно эти гости — руководители высшего звена в компании. Ребята понимают, с кем работают, какими качествами обладают ключевые лидеры компании и так далее.
4. Общие встречи с участием клиентов и менеджеров, на которых мы делимся с клиентами, что произошло в продукте и не только. Клиент задает открытые вопросы, мы на них отвечаем и собираем бэклоги. Команда видит, что мы идем от клиента и делаем свою работу в первую очередь для него. Это тоже вдохновляет и мотивирует сотрудников, они понимают, что клиент находится во главе стола.
5. Конечно же, наша команда счастья, список инициатив которой бесконечен: от тематических тимбилдингов до индивидуальных презентов коллегам.
6. Конкурсы, которые позволяют сделать работу команды более динамичной живой и так далее.

 

Фото: GaudiLab / Shutterstock

---

Читайте также:
Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками
Девять признаков ужасного руководителя
4 главных навыка хорошего руководителя

---

Отрицательные качества

А вот признаки плохого руководителя:

• строгий и агрессивный. Токсичный босс думает, что может унижать своих подчиненных, так как якобы «выше» в компании. На деле это наивное видение и недостойное лидера. Хороший руководитель не позволяет эмоциям возобладать над разумом и общается с сотрудниками на равных;
• контролирует вообще все. Следить за работой важно, но не надо ходить за каждым сотрудником по пятам и проверять любую мелочь. Во-первых, это неэффективно для самого руководителя, во-вторых, это будет всех только раздражать. Займитесь чем-то более глобальным;
• нерешительный. Некоторые руководители до последнего боятся взять на себя ответственность и четко принять решение. Проанализируйте ситуацию и не бойтесь потерпеть неудачу, смело пробуйте что-то новое;
• упрямый. Здорово, когда человек гибкий и может прислушаться ко мнению других, критически отнестись и к своему решению. Если босс упрямо стоит на своем, хотя вся команда уверяет в обратном, значит, работать с ним будет непросто.

Идеальных не бывает, но стремиться нужно

Главное для руководителя — найти баланс между эффективностью и человечностью, особенно в наше непростое время. Боссу в текущих реалиях нужно стать для команды сдерживающим ядром: он должен прислушиваться к каждому, ставить четкие задачи, рисковать и сохранять хладнокровие. Тогда это ядро притянет к себе добрых и продуктивных людей.

Только держитесь, это непростой путь. Об этом писал еще Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства»: «Лидерство не приходит внезапно, за один день. Оно требует настойчивости. И здесь абсолютно невозможно игнорировать закон процесса. Лидерские качества не вырабатываются за день. Для этого требуется целая жизнь».

Фото на обложке: SFIO CRACHO / Shutterstock

Какими качествами должен обладать идеальный руководитель? Каждый из нас легко их назовет. Но не все так просто: у каждого списки этих качеств будут разными. Так как же стать идеальным руководителем?

Задача руководителя любого уровня — от генерального директора до начальника отдела — выстроить максимально эффективную работу вверенного ему коллектива. Только есть сложность: люди в этом самом коллективе могут быть самыми разными, а найти подход к каждому, особенно если речь идет о большом коллективе, просто физически невозможно. Что делать? Придерживаться определенного свода правил. В процессе работы я для себя выделил следующие пять и хочу с вами ими поделиться.

Вкладывайтесь в комфорт сотрудников

Чтобы стать хорошим руководителем, важно всегда помнить о том, что именно люди — главный актив компании. Да, звучит немного пафосно, но это именно так. Любой бизнес — это прежде всего сотрудники, ведь именно они создают, развивают и продвигают продукт, способствуют росту и развитию компании. Поэтому хороший руководитель должен в первую очередь задуматься о максимальном комфорте для сотрудника. Это касается буквально всего: от режима работы до необходимой техники. Сейчас многие выбирают удаленный или гибридный формат работы, хотя есть и те, кому комфортнее работать из офиса. И это прекрасно! Можно создать уютное офисное пространство, куда всегда можно прийти поработать, а тех, кто предпочитает удаленный режим, обеспечить всем необходимым (техника, софт, доступы и т. д.). У такого подхода масса плюсов: работодатель может существенно экономить на аренде офиса, ведь ему не нужно «держать» место под каждого сотрудника, а люди, в свою очередь, получают комфортное рабочее место там, где им удобнее всего работать. Win-win!

Хотите суперрезультата — не ограничивайте выплаты

Любой работодатель хочет от сотрудников максимальной отдачи, а зачастую и настоящих подвигов. И чаще всего новые сотрудники с горящими глазами максимально вкладываются в работу, достигают новых и новых высот, пока не упираются в потолок — потолок вознаграждения. И любой нормальный человек в этот момент задумается, зачем ему дальше совершать подвиги, если для него в материальном плане мало что поменяется. Вывод напрашивается сам собой: чтобы получить неограниченный рост вклада сотрудников, не стоит ограничивать возможные выплаты. Хочешь результата «без потолка» — плати премии «без потолка».

Подбирайте руководителей под коллектив

Если в коллективе сменяется руководитель, это всегда большой стресс для сотрудников. И всегда есть вероятность, что насколько бы профессиональным ни был новый начальник, у него могут банально не сложиться отношения с его подчиненными и руководителями других подразделений. У этой проблемы есть весьма элегантное решение: дать возможность сотрудникам принять участие в выборе руководителя. То есть потенциальный руководитель оценивается его будущими прямыми подчиненными, а также руководителями подразделений, с которыми ему предстоит работать. Такой подход позволяет максимально снизить стресс при смене руководства для сотрудников, а также подобрать идеального кандидата для эффективной работы в коллективе.

Будьте открытым

Часто руководители некоторым образом отгораживаются от сотрудников. Это понятно: много задач, нужно принимать стратегические решения, некогда заниматься микроменеджментом. И чем выше руководитель, тем больше пропасть между ним и рядовыми сотрудниками. На этом этапе может потеряться ценная связь между сотрудниками и руководителем, то самое ощущение причастности, общего дела. Особенно сильно эта тенденция заметна как раз в условиях «удаленки»: люди месяцами не видят друг друга, разве только изредка в «Зуме». И многим начинает казаться, что их усилия незаметны, их инициатива не нужна. Такого допускать нельзя ни в коем случае. В компании, насколько бы велика она ни была, у каждого сотрудника должна быть возможность быть услышанным. Вариантов, как это сделать, множество. Это могут быть регулярные собрания на разных уровнях: от отдела или департамента до целой компании. Это могут быть горячие линии, на которых у сотрудников есть возможность задать любой вопрос или поделиться проблемами. Я знаю много руководителей компаний (да я и сам такой), даже весьма крупных, которые всегда открыты для общения, вплоть до того, что любой сотрудник может позвонить им на мобильный или написать личное сообщение в соцсети в случае, если его вопрос или проблему не получается закрыть на другом уровне. И это абсолютно нормально в наш цифровой век. Отгораживаясь от коллектива, руководитель рискует потерять доверие сотрудников, а значит, может пострадать и эффективность работы бизнеса в целом.

Делитесь успехами с коллективом

У каждого руководителя в голове всегда есть план развития на ближайшее время, а также промежуточные результаты работы его подразделения и зачастую компании в целом. И этой информацией важно регулярно делиться со всеми сотрудниками. Формат в данном случае не так важен. Это могут быть встречи, сообщения в корпоративном мессенджере, письма, сообщения в группах, рассылка презентаций и т. д. Важно, чтобы все сотрудники компании находились в едином информационном поле, понимали, что происходит в компании, к чему она стремится, какие у нее успехи, какие проблемы. Благодаря такому подходу, люди чувствуют сопричастность и больше доверяют руководителю. А значит, они будут максимально лояльны как к руководителю, так и к компании в целом.

Как видите, стать практически идеальным руководителем не так уж и сложно. Хотя придется, конечно, не только поменять некоторые процессы в компании, но и изменить свои привычки. Но эти вложения с лихвой окупятся ростом мотивации сотрудников, а значит, и ростом бизнеса.

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции

Руководитель влияет на жизнь человека сильнее, чем кажется.

Те, кому повезло работать с понимающим и поддерживающим начальником, будут больше удовлетворены жизнью, чем те, кто имеет дело с самодуром. О том, как стать руководителем, который добивается целей и помогает команде раскрыться, мы поговорили с академическим директором программы МВА Московской школы управления «Сколково» Андреем Шапенко.

У всех свои представления о качествах успешного руководителя. А что говорят про это исследования?

Что нет единого набора качеств, которые позволяют быть успешным руководителем. Любое управленческое взаимодействие — как и любое взаимодействие человека с человеком — это система с тремя переменными. Первая — это вы, начальник. Вторая — другой человек, подчиненный. Третья — контекст. И в каждом конкретном случае эти переменные абсолютно уникальны. Поэтому те качества, которые нужны управленцу в армии, например, не пригодятся ему в НКО или в стартапе. Качества, которые нужны в «Газпроме», не очень хорошо работают в «Гугле».

Тем не менее можно выделить отдельные свойства личности, теоретически помогающие стать более успешным лидером.

Во-первых, это экстраверсия. Чтобы вас признали лидером, вы должны как минимум вступить с сотрудниками в коммуникацию и убедить их хорошо сделать свое дело. Это легче дается экстравертам от природы.

Во-вторых, руководителю важна добросовестность, или организованность, — это не очень точный перевод английского термина conscientiousness. Ведь руководителям платят именно за организацию людей и процессов, дисциплину и достижение результата.

В третьих, — целостность, то есть согласованность ваших действий, ценностей и слов. Это качество руководителю необходимо, потому что люди чувствуют себя безопасно только с тем, у кого слова не расходятся с делом.

Но все же хорош ли ты как управленец и лидер, определяется не столько твоими качествами, сколько поведением — тем, что ты делаешь в реальности. Нередко человек рождается с одним набором склонностей, но в течение жизни приобретает прямо противоположные им навыки. Например, интроверты могут развить социальные навыки.

Насколько от качеств руководителя зависят финансовые показатели и другие успехи компании?

Есть исследования, которые показывают, что финансовые результаты компании лишь на 5—10% зависят от генеральных директоров. А увольняют их часто по причинам, которые находятся вне их зоны контроля. Просто кому-то везет, а кому-то нет. Это вовсе не значит, что все в мире определяется удачей. Но при прочих равных получается, что какие-то мелкие факторы могут сыграть в карьере руководителя большую роль.

Вообще, крупные компании — это, как правило, отстроенные системы. И в мирные времена зачастую главная задача человека, который стоит у руля, — ничего не испортить. А значит, стараться не совершать резких действий, вести себя согласно сложившимся правилам и законам.

А вот в кризисе роль руководителя возрастает кардинально и становится критичной. Старые правила, по которым жила компания, перестают действовать. И руководитель должен своим примером показывать новые принципы и модели поведения.

Как настоящий лидер должен вести себя во время кризисов?

У людей есть четыре базовые психологические потребности: достигать, понимать, принадлежать к группе, быть в безопасности. Во время кризиса все эти потребности находятся под угрозой. Рушатся компании, рынки, цепочки поставок. Рушатся планы — и люди начинают сомневаться в том, что могут чего-то достичь в будущем. Рушатся связи между людьми. Никто не чувствует себя в безопасности — и у всех повышается тревога.

Общаясь сейчас с сотрудниками, нужно быть предельно честным и открытым. Если ты чего-то не знаешь, говори, что не знаешь. Если предстоят сокращения, сразу сообщи об этом. И максимально понятно объясни, почему их не избежать. Люди любят честность, целостность, открытость.

Во-вторых, лидер должен дать своим подчиненным общую идею, то есть вернуть им чувство принадлежности к сообществу людей — к той компании, где они работают.

И наконец, лидер должен вернуть чувство безопасности — сделать так, чтобы каждый мог свободно высказывать свое мнение, показывать эмоции и слабости, делать ошибки.

А забота о психологическом состоянии сотрудников действительно помогает бизнесу выжить?

Есть известная книга «Лидерство во льдах» про антарктическую экспедицию Эрнеста Шеклтона и его команды.

С точки зрения управления это абсолютно провальный кейс: Шеклтон и его команда не достигли ни одной из своих целей. Их корабль зажало во льдах, они потеряли припасы, собак и были вынуждены выживать сначала на дрейфующих льдах, а потом на островах. До Антарктиды они так и не добрались. Но зато они не потеряли ни одного человека. И выбрались — а в это время шла Первая мировая война, так что никто их особо не искал.

Лидерство, а не просто управление — это, по сути, моральный выбор. У науки нет однозначного ответа на вопрос: работают ли люди лучше под руководством эмпатичного начальника, чем под руководством деспота. Но лично я верю, что это так.

Очевидно, что работа — ее условия и содержание — во многом определяет то, насколько люди довольны своей жизнью. И каждый начальник должен для себя ответить на вопрос: «Да, я могу жесткими методами заставить людей производить нужный мне продукт. Но согласен ли я, чтобы при этом они были несчастливы? Достигну ли я максимальной эффективности своей команды, если она будет не вовлечена?» Пока что, судя по результатам опросов, многие руководители дают на этот вопрос положительный ответ.

Согласно глобальному опросу Gallup, 80% людей в мире не увлечены своей работой, не получают от нее удовольствия и хотят уволиться. Более того, треть людей готова получать меньше денег, если их начальника завтра уволят.

И есть еще один момент, который важно проговорить. Почему-то, когда говоришь про эмпатию, всем кажется, что речь идет о том, что нужно всех по головке гладить и хвалить. Вовсе нет. Эмпатия — это уважение к человеку, его личности, ее принятие.

Все это не исключает того, что не нужно перед людьми ставить цели и делать так, чтобы они их добивались. Наоборот. Надо быть жестким к целям, но мягким к людям. Надо четко разделять их персоналии и их результаты. Если человек не добивается результатов, то лидер говорит с ним так, чтобы, не унижая его и видя в нем потенциал, объяснить ему, что он сделал неправильно и как можно этого результата все-таки достичь.

Если эмпатичные начальники не помогают зарабатывать больше, c чем связано то, что многие компании стараются быть гуманнее к сотрудникам?

С тем, что эпоха глобального роста, которую мы наблюдали всю вторую половину 20 века и первые годы 21-го, закончилась. Сейчас экономический рост происходит не за счет открытия новых рынков или увеличения населения, а за счет инноваций. Инновации — это не только новый продукт, это новый взгляд на то, как делаются вещи. Соответственно, идет борьба за ресурсы, людей, таланты, и тут вступает в спор не только финансовая мотивация, но и нефинансовая. А она зависит от того, насколько человек удовлетворен работой.

Факторы, которые на это влияют, зачастую не те, которые первыми приходят в голову. Нам кажется, что если мы увеличим зарплату, сделаем смузи, купим в офис пуфики, человек будет счастлив и с удовольствием начнет ходить на работу. На самом деле это не так. Все это поможет сделать не ненавидеть работу. А чтобы он ее полюбил, ему должна нравиться сама ее суть. Он должен ощущать свою внутреннюю связь с ней, свою ответственность за результат, знать, что он на своем месте и у него все получается.

Возьмем продавцов-кассиров. В Германии во время пандемии продавцов, которые во время активного распространения инфекции продолжали работать, стали называть героями. О них постоянно говорили, у них брали интервью, была национальная информационная кампания. И внезапно оказалось, что в масштабах всей страны продавцы стали больше любить свою работу, а текучка в этом секторе снизилась. Получается, что даже простого признания, простой благодарности бывает достаточно, чтобы повысить мотивацию.

Поговорим о конфликтах. Например, подчиненный перегружен и говорит об этом руководителю. И в ответ получает: «Ты просто не умеешь приоритизировать». Кто в этом конфликте прав?

Если ты руководитель, то распределение нагрузки между сотрудниками в первую очередь лежит на тебе. И ты должен ставить им задачи. А потом проверять, как они с ними справляются. А если у тебя сотрудник регулярно срывает сроки, значит, нужно понять, почему это происходит.

Бывает, что человек не справляется с объемом задач, потому что у него нет нужных навыков, тогда надо научить его. Бывает, что человек саботирует работу. Бывает, что руководитель просто использует все ресурсы, которые у него есть, чтобы достичь собственных задач, и ему наплевать на человека. Бывает, что руководитель не умеет правильно ставить задачи. А еще бывает, что руководитель перфекционист и сам эту задачу быстро делает, поэтому просто не понимает, что другие люди так не могут.

Выйти из этой ситуации можно только искренне и честно поговорив. Пойти, например, в бар, все обсудить и решить, что нужно делать дальше. Причем сделать это нужно как можно быстрее, не затягивая.

Какие еще есть распространенные ошибки руководителей?

Наверное, самая главная ошибка — это видеть в тех, кто с тобой работает, функции, инструменты, а не людей со своими историями, травмами, чувствами. Если мы все это не принимаем в расчет, то не можем в полной мере установить с сотрудниками контакт. И это мешает организовывать совместную работу.

Вторая — это неверие в собственный потенциал и потенциал в других, в то, что и мы, и они достойны большего. Это приводит к тому, что мы считаем себя недостойными тех целей, которые на самом деле можем достичь. Что любопытно, окружающие, в том числе сотрудники, обычно чувствуют, что мы не верим в свои силы. И это подрывает их мотивацию и веру в общую цель.

Как избавиться от сомнений в том, что ты можешь достичь самых амбициозных целей? Ответ парадоксальный: нужно начать делать что-то, чтобы их достичь. Поначалу будет страшно и неприятно. Но рано или поздно ты заметишь, что твои действия начнут менять привычку думать о себе в определенном ключе. За этим эффектом стоит физиологический механизм: чтобы сформировать новые нейронные связи в мозгу, людям нужно сначала поменять свое поведение.

А если тебе досталась действительно слабая команда?

В английском языке есть слово empower. Его сложно перевести на русский, но оно означает, что если ты руководитель, ты должен сотрудников тянуть за собой вперед. То есть помогать им расти над собой.

Что посоветуете тем, кто чувствует в себе задатки лидера, но его никак не повышают?

Все думают, что тебя сначала должны повысить, а потом ты станешь руководителем. На деле все наоборот. Если хочешь руководить — начинай вести себя, как управленец, не дожидаясь, когда тебя повысят.

То есть нужно выдвигать новые идеи? Предлагать сотрудникам твоего же уровня как-то реорганизовать работу?

Да. Есть неплохая книга «Действуй как лидер, думай как лидер» профессора бизнес-школы London Business School Эрминии Ибарры. Она пишет о том, чем отличаются успешные руководители — то есть те, кто продвигается по карьерной лестнице, — от неуспешных. Оказалось, что неуспешные фокусируются только на выполнении задач своего департамента. Логика у них такая: «Я работаю хорошо. Значит, меня рано или поздно наградят». Но нет, все устроено не так. Если ты будешь много хорошо работать, то ты просто будешь много хорошо работать.

А чтобы получить повышение, надо выходить за границы своих задач. Например, участвовать в разных проектах, которыми занимаются разные департаменты и отделы, и стараться брать на себя в них ответственность. Взаимодействовать с людьми из других департаментов, нарабатывать широкие связи. Благодаря этому простому действию тебя заметят. И когда освободится руководящая должность, ее вполне могут предложить тебе. Вот и все.

Руководство достойно уважения, даже несмотря на то, что к начальникам не всегда относятся с должным уважением. Никто не рождается настоящим лидером, и чтобы им стать, придется пройти довольно тернистый путь. Человека назначают на руководящую должность после пристального «изучения» его личности, характера, способностей, ведь хороший управляющий должен обладать определенным набором качеств.

Каким должен быть эффективный руководитель?

Качества, которыми должен обладать эффективный начальник, можно разделить на личностные и профессиональные. К первой группе относятся:

• Адекватная самооценка. Находясь в коллективе, необходимо критично оценивать свои поступки и требовать от подчиненных того, что они объективно не могут сделать. Нельзя ставить себя выше других и принижать достоинства окружающих;
• Амбициозность. Это качество заставляет двигаться вперед, ставить перед собой цели и достигать их. Хороший управленец делает все, чтобы улучшить результаты своей работы. Если человек не имеет амбиций, то вряд ли он достигнет больших успехов;
• Решительность. Нельзя бояться совершить неправильный шаг. Страх сделать ошибку не должен мешать процессу достижения желаемого успеха в деле;
• Самообладание. Если человек не может контролировать свои эмоции, срывается на других, теряет контроль в стрессовой ситуации, то он никогда не добьется уважения со стороны. Начальник должен своим примером показывать правильное поведение непривычных условиях работы;
• Требовательность. Подчиненные должны четко понимать, какая задача перед ними стоит, и быстро ее решать. Если позволить им работать спустя рукава, то результат окажется плачевным.

Кроме этого, эффективный руководитель – это ответственный человек с чувством такта и взаимоуважения, пунктуальный, собранный и коммуникабельный. Среди его профессиональных качеств выделяют:

• Стремление к получению новых знаний в профессиональной области;
• Наличие организационных навыков;
• Умение быстро принимать решение и брать на себя ответственность за них;
• Умение адаптироваться к изменяющимся условиям.

Иерархия руководителей в организации

В современных организациях существует три уровня руководства:

• Высшее звено. Лица, занимающие должность, обладают наибольшими полномочиями и властью, но при этом несут такую же большую ответственность за результаты работы;
• Среднее звано. Это руководители, которые подчиняются высшему руководству и отвечают за достижение краткосрочных целей;
• Начальное звено. В эту категорию входят руководители, которые осуществляют ежедневный контроль работы рядовых сотрудников.

Функционал руководителя

Обязанности руководителя очень обширны. В своей деятельности он выполняет массу функций, и среди основных можно выделить следующие:

• Стратегическая. Связана с постановкой целей (долгосрочных и краткосрочных), разработкой стратегии развития предприятия и планированием деятельности.
• Административная. Предполагает контроль и оценку результатов работы, распределение полномочий, развитие персонала, мотивацию работников.
• Коммуникационная. Выражается в налаживании внешних и внутренних связей, проведении совещаний и переговоров, распространении информации о деятельности фирмы.
• Социальная – организация и поддержание комфортного микроклимата в коллективе, помощь подчиненным, оказавшимся в трудной ситуации.
• Инновационно-экспертная. Тесно связана со стратегической функцией, предполагает внедрение новых видов продукции и услуг, консультирование клиентов и сотрудников, использование новых технологий и методик.

Где обучают руководителей?

Сразу занять руководящую должность невозможно. Путь от рядового сотрудника любого предприятия до начальника непростой и долгий. Человек никогда не добьется успехов в карьере, если не будет амбициозным и напористым. Однако, кроме личностных качеств, он должен обладать профессиональной компетенцией и большим багажом профессиональных знаний в области, в которой он работает.

Если вы хотите стать руководителем или желаете перейти на более высокий руководящий уровень, вам необходимо постоянно развиваться. Чтобы получить новые знания в определенной сфере, рекомендуется регулярно проходить курсы повышения квалификации. Они разработаны для специалистов, имеющих законченное высшее или средне-специальное образование. На таких занятиях дается актуальная информация по определенной профессиональной теме, изучаются вопросы состояния отрасли и способы их решения. В результате слушатель становится более «грамотным» в своей сфере и легко может внедрять новые навыки в свою трудовую деятельность, что, естественно, положительно скажется на продуктивности и эффективности – а это невозможно не заметить. Сегодня дополнительное обучение стало максимально доступным. Существуют дистанционные курсы, на которые принимают без вступительных экзаменов. После окончания выдается удостоверение установленного образца, которое официально подтверждает факт получения дополнительного образования. Такой формат очень удобен, так как не нужно лично присутствовать на занятиях, а выполнять задания можно в любое удобное время.