В тесте необходимо выбрать правильный ответ (их может быть несколько)
или указать последовательность объектов.
1. Документ – это:
1. Зафиксированная на материальном носителе информация с реквизитами,
позволяющими ее идентифицировать.
2. Носитель информации, используемой в целях регулирования социальных
отношений.
3. Информация, зафиксированная любым способом на любом носителе.
2. Подлинник документа – это:
1. Первый или единственный экземпляр документа.
2. Экземпляр документа, с которого снята копия.
3. Юридическая сила документа – это:
1. Особенности внешнего оформления документа.
2. Свидетельство наличия в документе положений нормативного характера.
3. Способность документа порождать определенные правовые последствия.
4. Имеет ли юридическую силу документ, полученный по факсимильной
связи?
1. Да.
2. Да, по соглашению сторон информационного обмена.
3. Нет.
5. Какой из перечисленных реквизитов не относится к реквизитам
удостоверения?
1. Гриф утверждения.
2. Печать.
3. Отметка о заверении копии.
4. Виза согласования.
5. Подпись.
6. В какой последовательности должны быть расположены наименования в
бланке письма филиала организации?
1. Открытое акционерное общество.
2. (ОАО «Сибнефть»).
3. Филиал в городе Ханты-Мансийске.
4. «Нефтяная компания “Сибнефть”».
7. Какие реквизиты включаются в бланк письма?
1. Место составления или издания документа.
2. Заголовок к тексту.
3. Наименование организации.
4. Товарный знак (знак обслуживания).
5. Наименование вида документа.
6. Адресат.
7. Справочные данные об организации.
8. На каком экземпляре делового письма, подготовленном для отправки
адресату по почте, проставляются визы?
1. На подлиннике, отправляемом адресату.
2. На копии, помещаемой в дело организации.
9. Какой реквизит оформлен неправильно?
1. Наименование организации-автора.
2. Справочные данные об организации.
3. Дата документа.
4. Регистрационный номер документа.
5. Заголовок к тексту.
Некоммерческое партнерство
«ГИЛЬДИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ РИЭЛТЕРОВ» Исполнительному директору
Российско-швейцарского
Загородное ш., 5, Москва, 118365 совместного
предприятия
Тел. (495) 245-18-01; факс (495) 245-30-00 «Russian Trust & Trade
Ltd.»
ОГРН 1127776500001;
ИНН/КПП 0112220000/011777000 г-ну Г.П.
Сидорову
Волоколамское
ш., 10,
Москва, 215080
10. Какой вариант оформления справочных данных об организации и кодов в
бланке организации является правильны
|
1. Общество с ограниченной ответственностью «АВТОКАР» 117312, Москва, ул. Ферсмана, д. 5/1 Тел. 721-33-33; факс 721-19-00; e-mail: avto@avto.ru ОГРН 1127776500001; ИНН/КПП 0112220000/011777000 ____________________ № _____________ На № _______________ от _____________ |
2. Общество с ограниченной ответственностью «АВТОКАР» Ул. Ферсмана, д. 5/1, Москва, 117312 Тел. (495) 721-33-33; факс (495) 721-19-00; e-mail: avto@avto.ru ОКПО 2356447; ОГРН 1127776500001; ИНН/КПП 0112220000/011777000 ___________________ № ________________ На № _____________ от ________________ |
11. Что должен сделать работник организации, визирующий документ, если
он не согласен с его содержанием?
1. Отказаться от визирования документа.
2. Завизировать документ, выразив свое мнение.
12. Какой вариант заголовка к письму вы считаете правильным?
1. О договоре поставки.
2. О невыполнении договора поставки от 12.08.2005 № 45/67.
3. О невыполнении договора.
13. Как должна быть оформлена подпись, если заместитель руководителя
организации имеет право подписывать документы вместо руководителя в случае его
временного отсутствия?
1. Генеральный директор Подпись Л.И. Садиков
2. Зам. генерального директора Подпись О.П. Ремизов
3. И.о. генерального директора Подпись О.П. Ремизов
14. Как должна быть оформлена подпись в письме, если коммерческий
директор фирмы (Н.И. Старков) находится в отпуске, а исполнение его
обязанностей приказом возложено на заместителя коммерческого директора (Е.Д.
Табакова)?
1. Коммерческий директор Подпись Е.Д. Табаков
2. Зам. коммерческого директора Подпись Е.Д. Табаков
3. И.о. коммерческого директора Подпись Е.Д. Табаков
15. Нужно ли заверять печатью организации приказы руководителя?
1. Да.
2. Нет.
16. Какое письмо заверяется печатью?
1. Гарантийное письмо.
2. Коммерческое предложение.
3. Письмо-просьба.
17. Какой вариант оформления резолюции руководителя является правильным?
|
1. Кравцову М.П. Прошу подготовить заключение к 18.04.2007. Подпись руководителя 10.04.2007 |
2. Кравцову М.П. Прошу рассмотреть. Подпись руководителя 10.04.2007 |
18. Какой вариант оформления отметки о наличии приложения в
сопроводительном письме является правильным?
1. Приложение: упомянутое на 3 л. в 1 экз.
2. Приложение: по тексту на 3 л. в 1 экз.
3. Приложение: на 3 л. в 1 экз.
19. Должен ли исполнитель, подготовивший текст письма, визировать
документ?
1. Да.
2. Нет.
20. Какие нормы применяются для расчета численности
делопроизводственного персонала?
1. Нормы выработки.
2. Нормы времени.
3. Нормы управляемости.
4. Нормы обслуживания.
21. Какой вариант формулировки пункта распорядительной части приказа
является правильным?
1. Главному бухгалтеру подготовить и представить на утверждение смету
расходов на командировки
в 2007 г. в срок до 20.01.2007.
2. Главному бухгалтеру Дмитриеву П.Л. подготовить и представить на
утверждение смету расходов на командировки в 2007 г. в срок до 20.01.2007.
3. Главному бухгалтеру ООО «Агат» П.Л. Дмитриеву подготовить и
представить на утверждение в срок до 20.01.2007 смету расходов на командировки
в 2007 г.
4. Поручить главному бухгалтеру Дмитриеву П.Л. подготовить и
представить на утверждение в срок до 20.01.2007 смету расходов на командировки
в 2007 г.
22. Документооборот – это:
1. Передача документа из одной инстанции в другую в процессе его
рассмотрения.
2. Движение документов в организации с момента их создания или
получения до завершения исполнения или отправки.
3. Движение комплекса документов в процессе выработки, принятия и
исполнения решений.
23. Является ли задача совершенствования форм и методов работы с
документами задачей службы ДОУ?
1. Да.
2. Нет.
24. Какой документ относится к нерегистрируемым?
1. Письмо-запрос.
2. Жалоба гражданина.
3. Сопроводительное письмо.
4. Рекламное письмо.
25. Должен ли работник службы ДОУ, осуществляющий контроль за
исполнением документов, напоминать исполнителям о приближении сроков исполнения
находящихся у них документов?
1. Да.
2. Нет.
26. Каков максимальный срок исполнения обращений граждан?
1. 15 дней.
2. 30 дней.
3. 45 дней.
4. 60 дней.
27. В каких днях устанавливаются сроки исполнения документов?
1. В календарных днях.
2. В рабочих днях.
28. Кто может перенести срок исполнения поручения, полученного из
вышестоящей организации?
1. Руководитель организации, исполняющей поручение.
2. Руководитель вышестоящей организации.
3. Служба ДОУ организации, исполняющей поручение.
29. Какой из классификаторов может использоваться при регистрации
поступающих документов?
1. Классификатор должностных лиц.
2. Классификатор видов продукции.
3. Классификатор единиц административно-территориального деления.
30. Какой документ составляется при необходимости зафиксировать
сложившуюся ситуацию или обнаруженные факты?
1. Протокол.
2. Справка.
3. Акт.
31. Какой документ требует утверждения руководителем организации?
1. Положение о бухгалтерии.
2. Справка о задолженности предприятия.
3. Письмо-запрос о предоставлении информации.
4. Протокол заседания совета директоров.
32. Каким образом в организации распределяются обязанности между
руководством, в том числе право подписывать документы?
1. Устанавливаются в соответствии с устными распоряжениями
руководителя.
2. Устанавливаются приказом руководителя.
3. Устанавливаются в инструкции по делопроизводству.
33. Сколько экземпляров приказа подписывает руководитель?
1. Несколько.
2. Два.
3. Один.
34. На кого может быть возложен контроль за исполнением в последнем
пункте приказа?
1. На руководителя структурного подразделения.
2. На заместителя руководителя организации.
35. Какое утверждение является правильным?
1. В каждой организации должна быть сводная номенклатура дел и
номенклатуры дел структурных подразделений.
2. В каждой организации должна быть сводная номенклатура дел.
3. В каждой организации должны быть только номенклатуры дел структурных
подразделений.
36. Какие признаки отражены в заголовке дела: «Протоколы заседаний
Совета директоров общества»?
1. Корреспондентский.
2. Номинальный.
3. Авторский.
4. Предметно-вопросный.
37. Какой заголовок дела вы считаете правильным?
1. Документы о строительстве торгового центра.
2. Расчеты, сметы, планы работ, переписка и другие документы о
строительстве торгового центра.
3. Документы о строительстве торгового центра (расчеты, сметы, планы
работ, переписка и др.).
38. Допустимо ли формировать переписку в дела по принципу: «Входящая
корреспонденция», «Исходящая корреспонденция»?
1. Да.
2. Нет.
39. Можно ли помещать в одно дело документы временного и постоянного сроков
хранения?
1. Да.
2. Нет.
40. В какое дело помещается внутренняя опись?
1. Личное дело.
2. Приказы организации по личному составу.
3. Переписка с органами власти и управления.
41. В каком году можно уничтожить документы, созданные в 2000 г. и
имеющие срок хранения 10 лет?
1. В 2010 году.
2. В 2011 году.
3. В 2012 году.
42. На каком этапе обработки дела проводится нумерация листов?
1. При обработке дела для передачи на архивное хранение.
2. По завершении делопроизводственного года.
3. При помещении исполненных документов в дело.
43. Какие три вида описей дел составляются в организации при подготовке
дел для передачи на архивное хранение?
1. Опись приложений к документам.
2. Опись дел постоянного хранения.
3. Опись дел временного до 10 лет хранения.
4. Опись дел по личному составу.
5. Опись дел временного свыше 10 лет хранения.
6. Опись дел, подлежащих уничтожению.
44. На каком этапе утверждаются акты о выделении документов с истекшими
сроками хранения к уничтожению?
1. До утверждения описей дел.
2. После утверждения описей дел.
3. Одновременно с утверждением описей дел.
45. Кто утверждает номенклатуру дел организации, описи документов и
акты о выделении документов к уничтожению?
1. Экспертная комиссия организации.
2. Руководитель организации.
3. Архив, принимающий документы данной организации на хранение.
Ответы на задания теста
|
Номер |
Правильный |
|
1 |
1 |
|
2 |
1 |
|
3 |
3 |
|
4 |
2 |
|
5 |
4 |
|
6 |
1, 4, 2, 3 |
|
7 |
3, 4, 7 |
|
8 |
2 |
|
9 |
4 |
|
10 |
2 |
|
11 |
2 |
|
12 |
2 |
|
13 |
2 |
|
14 |
3 |
|
15 |
2 |
|
16 |
1 |
|
17 |
1 |
|
18 |
3 |
|
19 |
1 |
|
20 |
2 |
|
21 |
2 |
|
22 |
2 |
|
23 |
1 |
|
24 |
4 |
|
25 |
1 |
|
26 |
4 |
|
27 |
1 |
|
28 |
2 |
|
29 |
1 |
|
30 |
3 |
|
31 |
1 |
|
32 |
2 |
|
33 |
3 |
|
34 |
2 |
|
35 |
1 |
|
36 |
2, 3 |
|
37 |
3 |
|
38 |
2 |
|
39 |
2 |
|
40 |
1 |
|
41 |
2 |
|
42 |
1 |
|
43 |
2, 4, 5 |
|
44 |
1 |
|
45 |
2 |
Результаты тестирования:
40–45 правильных ответов – очень хороший результат;
30–39 правильных ответов – хороший результат;
менее 30 правильных ответов – удовлетворительный результат.
Статья опубликована в журнале «Секретарь-референт» № 8, 2007.
Здравствуйте, уважаемые читатели!
Наверняка вы слышали различные вариации выражения “Скверный руководитель делает все сам, а грамотный организовывает рабочий процесс подчиненных”. Да, с этим можно поспорить, ведь начальник должен и работать, и сотрудников стимулировать. Однако делегировать полномочия действительно надо уметь.
Руководитель, который передает часть своих обязанностей другим работникам, обеспечивает повышение эффективности деятельности и производства компании, улучшает внутреннюю атмосферу в коллективе и способствует развитию умений сотрудников.
Делегирование – один из важнейших навыков управления. Лидеры предприятий не могут заниматься всем и сразу в одиночку. Из этого следует, что начальство должно распределить некоторые свои обязанности подчиненным. Можно сказать, что эта задача руководителя является наиболее важной из всех.
Поэтому сегодня мы поговорим о том, что значит делегировать и как научиться правильно это делать. Мы приведем плюсы и минусы этого процесса, расскажем о принципах и правилах, а также дадим рекомендации начинающим руководителям.
Определение понятия простыми словами
Под делегированием понимается процесс передачи части своих полномочий и обязанностей сотруднику, стоящему ниже на карьерной лестнице. Это позволяет повысить уровень эффективности и работоспособности компании. Особенно этот процесс касается крупных организаций.
Когда у руководства слишком много задач для выполнения, оно уже не думает о качестве. Сотрудник начинает выполнять все и сразу, что может привести к печальным последствиям. Поэтому начальнику и нужна разгрузка. Он оставляет себе только самые важные задачи, которые напрямую влияют на доход компании. Таким образом обеспечивается соблюдение баланса загруженности и занятости на каждом управленческом уровне.
Перепоручение обязанностей – один из базовых навыков, которым должен обладать лидер любого ранга. Но в большинстве случаев компании пренебрегают принципом делегирования, используя его лишь в малых процентах ситуаций или не применяя вовсе.
В процессе принимают участие два лица: делегирующий, или делегатор, и делегат. Первый человек – это тот, которому первоначально принадлежат обязанности, он же и передает их другому исполнителю. Вторая личность – это тот, кто забирает себе часть функций и выполняет их.
Делегирование может касаться не только организаций, но и быта. Говоря простыми словами, это распределение обязанностей по хозяйству. Например, когда мама перераспределяет свои функции по уборке дома подросшим детям, она занимается делегированием.
Кроме этого, делегирование полномочий возможно в следующих сферах:
- коммерческой деятельности;
- государственных и общественных организациях;
- органах власти.
Но независимо от области деятельности, делегирование основано на доверии. Руководитель может совершить акт передачи своих полномочий, только веря, что другой человек способен выполнить за него все доверенные ему задачи. При этом подразумевается, что делегатор не будет вмешиваться в работу делегата.
Можно сказать, что руководителям компании необходим навык грамотного делегирования, если:
- начальник самостоятельно выполняет задачи, которые уже поручил другим сотрудникам;
- подчиненные начинают эффективно работать только под строгим надзором руководителя;
- из-за взаимодействия с персоналом и помощи работникам лидер не успевает выполнять собственные обязанности;
- сотрудники не берут на себя ответственность и отказываются от доверенных им функций, а также не укладываются в поставленные сроки;
- ожидается значительное расширение компании.
А если организация эффективно и правильно использует инструменты делегирования, это приносит пользу каждой из сторон:
- Делегатор получает возможность тратить свое время на важнейшие задачи, решением которых может заниматься только он.
- Исполнитель обеспечен доверием и шансом развить свои способности и навыки. Плюс увеличивается мотивация, а значит, повышается и эффективность.
- Предприятие получает дополнительные временные ресурсы, кроме этого, оптимизируются рабочие процессы. Компания также обеспечивается грамотными сотрудниками, которые могут взять на себя ряд обязанностей.
- Потребители приобретают пакет услуг, плюс могут рассчитывать на взаимовыгодное сотрудничество и качественную продукцию.
Делегирование нацелено на создание условий, при которых возможны следующие моменты.
- Уменьшение нагрузки на начальство
В менеджменте есть правило, что начальник не выполняет никаких функций, касающихся производства. Он занимается только руководством и организацией, иначе директор превратится в рядового рабочего.
Лидер должен быть в курсе всех рабочих процессов, однако участвовать в них ему не обязательно, иначе может не хватить времени на другие важные задачи. Именно поэтому обязанности делегируются подчиненным.
- Увеличение заинтересованности и мотивация работников
Делегирование – это инструмент нематериальной мотивации сотрудников. Когда персоналу доверяют важные и интересные задачи, работники чувствуют свою значимость, ведь они вкладываются в общее дело. Тогда и заинтересованность сотрудников возрастает.
- Повышение качества и эффективности деятельности работников на каждом из уровней
Распределение задач между персоналом помогает руководству выявить наиболее перспективных сотрудников. Получая новые обязанности, работники развиваются и приобретают новые умения и знания, что помогает им продвинуться по карьерной лестнице. А это, в свою очередь, приводит к повышению эффективности компании в целом.
Но не все готовы применять данный инструмент в своей деятельности. Против делегирования может выступать как начальство, так и персонал. Среди аргументов первой стороны можно встретить следующие причины:
- руководитель боится потерять авторитет;
- лидер хочет и дальше оставаться лидером, а не “воспитывать” себе конкурентов, которые могут его “подсидеть”;
- нет уверенности в навыках работников, однако есть вероятность, что все придется переделывать.
А подчиненные не хотят брать на себя новые задачи, потому что:
- есть страх подвести начальство и не выполнить работу;
- нет желания заниматься ответственными поручениями, особенно если дополнительная работа не оплачивается;
- боятся брать на себя большую ответственность.
Также хотелось бы отметить, что некоторые люди путают делегирование и аутсорсинг. Если первое – это распределение начальником обязанностей среди его подчиненных, то второе – передача части задач в управление внешней компании.
Виды полномочий и особенности их передачи
Сейчас давайте разберемся с одним важным моментом, который необходимо учитывать при передаче обязанностей подчиненным. А именно рассмотрим виды поручаемых полномочий. Однако перед этим надо понять, что подразумевается под термином “полномочия”.
Это права, ограниченные служебным положением или должностной инструкцией, позволяющие использовать ресурсы компании, например, трудовые или финансовые, для достижения поставленных целей. Они подразделяются на линейные и штабные.
Линейные полномочия основаны на иерархической системе подчинения, то есть задания формирует начальник, а дальше они передаются от высших звеньев к низшим. Например, в университете ректор утверждает приказ, далее его передают проректорам, они перенаправляют деканам, те дают указания заведующим кафедрой, в конце концов распоряжение доходит и до преподавателей. В большинстве случаев делегируются именно линейные полномочия.
Штабные полномочия – это права на сотрудничество работников, являющихся представителями разных отделов или подразделений. Сотрудники, обладающие штабными полномочиями, не являются начальниками в прямом смысле слова, но тем не менее у них есть определенная власть. Этот вид полномочий подразделяется на подвиды:
- рекомендательные – право давать советы персоналу из другого отдела той же компании;
- координационные – совместный поиск решений работниками разных подразделений;
- контрольные – взаимодействие подразделений компании со специальным отделом, который занимается проверкой деятельности предприятия.
Например, юридический отдел может давать советы специалистам или вместе с другим подразделением искать решение проблемы, а может и заняться проверкой деятельности филиала. Юристы не являются прямыми начальниками, но при этом слушаться их крайне желательно.
Чаще всего штабные полномочия делегируются еще во время открытия компании.
От масштаба полномочий зависит тип управления: централизованный и децентрализованный. В первом случае вся власть и права находятся у руководителя. Он определяет все нюансы работы, и даже каждую мелочь необходимо с ним согласовывать.
Децентрализованный тип позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. При этом варианте работники получают задание, где обозначен только желаемый конечный результат, а все остальное, в том числе пути достижения цели, персонал решает самостоятельно и свободно.
Но на самом деле не существует организаций, в которых преобладает один тип управления. Все компании используют смешанный метод.
Какую работу можно и нельзя делегировать
Несмотря на полезность и необходимость делегирования, передавать сотрудникам можно не все свои обязанности. К числу задач, которые можно поручить подчиненным, относятся:
- текущие вопросы компании, не связанные с планированием;
- рутинная работа;
- разовые частные задания, не влияющие на развитие или стратегию предприятия;
- подготовительные этапы какого-либо процесса;
- узкоспециализированные задачи, в которых представитель от персонала является экспертом.
И все же начальству нельзя передавать другим сотрудникам большинство своих функций и дел. Подчиненные не должны брать на себя прямые обязанности своего руководителя.
Задачи и задания, которые крайне не рекомендуется доверять работникам более низкого ранга:
- Ставить цели компании.
- Принимать ответственные решения, которые могут повлиять на политику, развитие и стратегию предприятия.
- Контролировать результаты деятельности отделов и подразделений.
- Брать на себя срочные задачи, на перепроверку решения которых не хватит времени.
- Делегировать полномочия персоналу.
- Обрабатывать, проводить анализ полученной информации, делать выводы и на основе полученных результатов принимать управленческие решения.
- Заниматься стратегическим планированием.
- Работать над процессами со статусом высокого риска.
- Заниматься вопросами, связанными с кадрами.
- Поощрять сотрудников от имени компании.
Если говорить кратко, то делегировать нельзя основные обязанности руководителя, которые связаны с развитием организации, постановкой целей и мотивацией сотрудников.
Как правильно делегировать
Грамотный процесс делегирования состоит из нескольких этапов.
Этап 1. Определение полномочий, которые будут переданы работнику.
Для этого нужно выписать список всех своих обязанностей и из них выбрать те, выполнение которых напрямую не влияет на стратегию и развитие компании, например, рутинную работу или сбор информации. После этого нужно поставить индивидуальную задачу и сформулировать желаемый конечный результат.
Этап 2. Подбор исполнителя, средств и инструментов, необходимых для достижения цели.
Для этого надо учитывать личностные особенности работника, наличие профессиональных навыков и степень его загруженности другими задачами. Подробнее об этом этапе поговорим чуть позже.
Этап 3. Непосредственная передача обязанностей.
Для того чтобы у персонала появилась дополнительная мотивация, следует сообщить о делегировании не посредством выпуска распоряжения, а с помощью личной беседы. Необходимо разъяснить все нюансы задачи, рассказать о необходимости и важности этого поручения, спросить мнение сотрудника и предложить ему свою поддержку. Плюс надо обозначить цели и задачи, отчетность и проверку результатов.
Этап 4. Контроль процесса и корректировка.
Отчет может быть представлен в разной форме в зависимости от порученных задач и масштаба компании. Некоторые предпочитают еженедельные планерки и совещания, другим нравится разговор тет-а-тет раз в месяц. При этом надо соблюдать баланс: не давать и не сковывать инициативность, но и не упустить момент, когда подчиненный может совершить непоправимую ошибку.
Кроме этапов и построения плана делегирования, необходимо иметь представление об уровнях передачи полномочий:
- Делегат занимается только сбором информации, а также может предложить свои идеи по улучшению и варианты решения задачи.
- Подчиненный берет на себя поиск решения проблемы, при этом конечный результат одобряет руководитель.
- Работник самостоятельно разрабатывает план рабочего процесса, действует по алгоритму, одобренному начальством, а сам руководитель лишь наблюдает со стороны.
- Персонал самостоятельно работает над вопросом, ищет и принимает решения, после чего задним числом отчитывается об уже свершившимся результате.
- Уровень максимального доверия, при котором начальник не контролирует сотрудника и даже может не интересоваться результатом.
Достигнуть пятого уровня нельзя со всеми сотрудниками сразу. Необходимо время, опыт и доверие.
Чтобы делегирование прошло гладко, можно воспользоваться следующими рекомендациями:
- Делегирование – это не наказание. Не следует перепоручать обязанности сотрудникам, руководствуясь принципом “ты мне не нравишься, вот и делай работу”. Делегировать функции лучше тем работникам, которые готовы взять на себя новые обязанности и хотят показать свои способности, выделившись среди коллег.
- Контроль должен быть, но в меру. При проверке способностей сотрудника без контролирования не обойтись, но и полное отслеживание каждого шага не нужно. Более того, такое поведение может навредить и демотивировать.
- Делегировать необходимо вопрос или проблему, а не метод решения. Сотрудник может посмотреть свежим взглядом на проблему и предложить альтернативный вариант, новую идею или уникальный способ разрешения ситуации.
- Обучение – важная часть процесса. Лучше затратить немного времени на учебу, чем потом переделывать работу и исправлять ошибки.
- Необходимо соблюдать баланс между рутиной и творчеством. Сбрасывать всю нудную работу на одного подчиненного – это неправильно. Необходимо распределить ее по нескольким сотрудникам, чтобы улучшить атмосферу в коллективе. Плюс надо давать и интересные задания, которые будут развивать способности работника.
- Поощрение – лучший стимул. Иногда достаточно при всем рабочем коллективе похвалить сотрудника. Но еще лучше будет материально отблагодарить персонал за дополнительную работу. Это вполне справедливо, ведь работнику придется трудиться сверхурочно.
- Учитывайте занятость сотрудника. Если он не справляется и со своими обязанностями, явно не стоит грузить еще и дополнительными поручениями.
- Следует учитывать то, что работник может совершить ошибку. Поручая что-то подчиненному, надо оставлять время на перепроверку его работы и на внесение коррективов при необходимости.
- Понятное объяснение – ключ к успеху. Руководитель должен подробно рассказать о тонкостях передаваемых полномочий, сути проблемы и желаемом результате. Важно убедиться, что подчиненный все правильно понял.
- Делегировать обязанности можно только прямому подчиненному. Нельзя давать задания сотруднику, который подчиняется другому работнику, даже если он ниже руководителя.
- Задачи должны быть выполнимыми. Персонал должен быть в силах выполнить возложенные на него обязанности.
- Если делегировать, то полностью. Не следует передавать лишь часть работы или разбивать одно задание по кускам и отдавать их разным сотрудникам. Так можно прийти к плачевному результату.
Подбор сотрудника для передачи полномочий
Для того чтобы подобрать работника, который точно справится с вверенной ему задачей, необходимо для начала определить, какой сотрудник вообще нужен. Надо подумать, какие личные качества и профессиональные навыки необходимы для выполнения работы, а также какое оборудование нужно для достижения цели.
После этого стоит сравнить характеристики сотрудников с теми навыками и качествами, которые должны быть у делегата. Из тех, кто подходит на эту роль, надо выделить сотрудников, которые:
- выказывали желание вырасти в профессии и научиться новому;
- уже освоились и имеют опыт работы;
- не загружены своими прямыми обязанностями.
Если после того, как задание уже было поручено сотруднику, становится понятно, что он не справляется, следует вмешаться и перепоручить решение вопроса другому специалисту. Но руководитель не должен выполнять все сам. Только в особо опасных и рискованных ситуациях можно воспользоваться обратным делегированием.
Также можно назначить несколько человек, чтобы они коллективно приняли решение и добились цели. Либо вовсе можно задействовать консультантов или временных сотрудников.
Основные принципы делегирования
Делегирование, как и другие инструменты менеджмента, обладает принципами. При их правильном использовании можно увеличить эффективность рабочих процессов предприятия до 40 %.
Принципы:
- Единоначалие. Работник подчиняется только одному руководителю, начальник отдает приказы только сотрудникам среднего звена и не распоряжается персоналом низшего звена.
- Ограничение. У одного руководителя должно быть определенное количество подчиненных.
- Права и обязанности. Работник обязан выполнять только те поручения, которые прописаны в его должностной инструкции. Нельзя заставлять сотрудника делать что-то из сферы, к которой он не имеет никакого отношения.
- Закрепление ответственности. Руководитель все равно несет ответственность за те функции, которые он делегировал.
- Передача ответственности. Вместе с руководителем ответственность разделяет и сотрудник, которого наделили полномочиями.
- Отчетность. Даже при минимальном уровне контроля работник должен быть готовым предоставить отчет руководителю в любой момент. А при возникновении проблем или отклонений от плана сотрудник обязан рассказать об этом начальнику.
Плюсы и минусы
У делегирования могут быть краткосрочные и долгосрочные преимущества:
- Руководитель, распределив часть своих обязанностей работникам, может сосредоточиться на важнейших проблемах компании.
- По статистике, предприятия, которые применяют делегирование, имеют прибыль на 30–40 % выше, чем у других организаций.
- Сотрудники-делегаты приобретают новые навыки и улучшают уже имеющиеся, занимаясь более сложными заданиями.
- При делегировании и работе в команде повышается уровень доверия в коллективе, а также между начальством и работниками.
- Усиливается мотивация и заинтересованность персонала.
- Появляется возможность сэкономить ресурсы и одновременно повысить продуктивность компании.
Но у этого процесса есть и ряд недостатков. Некоторые управленцы предлагают следующие аргументы против распределения обязанностей:
- Руководитель способен быстрее и качественнее выполнить работу, чем его подчиненные.
- В коллективе может и не быть сотрудника, которому позволительно доверить серьезный вопрос. А если и есть, то, скорее всего, необходимо будет потратить много времени на обучение.
- При неправильном распределении задач и незнании техники делегирования можно сделать только хуже.
- Руководитель может потерять авторитет или “вырастить” себе конкурента.
- Можно столкнуться с двойным делегированием, когда начальнику все равно приходится все делать самому, или делегированием по цепочке, когда руководитель поручает дело своему подчиненному, тот передает другому, а другой нагружает третьего и т. д.
Преимущества преобладают над недостатками, поэтому навыку делегирования полезно научиться. Интересные мысли и практические советы можно найти в книгах по делегированию, а также в литературе по управлению персоналом.
Заключение
Делегирование является одним из самых важных инструментов управления. Если вы не обладаете этим навыком, то предлагаю ознакомиться с курсами по делегированию. Руководителям, особенно начинающим, будут полезны эти обучающие программы.
Чтобы грамотно распределить полномочия, нужно учесть каждый этап делегирования, правильно подобрать специалиста, четко объяснить ему план и цели проблемы, соблюсти все основные принципы и правила.
Также не следует забывать о поощрении персонала. Желательно материально благодарить работников, чтобы у них повышался стимул и мотивация. Ответить на вопрос о том, сколько стоит благодарность и каков размер поощрения должен быть, четко нельзя, так как это зависит от компании и уровня полномочий. Все решается индивидуально.
На этом мы закончим. Просим не забывать читать другие публикации на нашем блоге и приглашаю подписаться на рассылку.
Всего доброго и удачи!
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
- управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
- взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
- производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
- осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
- Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
- Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
- Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
- Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
- Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
- Постановка задачи и организация выполнения.
- Распределение обязанностей.
- Обеспечение взаимодействия.
- Выстраивание межличностных взаимоотношений.
- Анализ результатов.
- Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
- Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
- Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
- снижается взаимная требовательность.
- взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
- информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
- процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
Приказ о распределении обязанностей между руководством в организации – важный элемент документооборота, закрепляющий распределение ответственности заместителей руководителя, иных работников АУП.
ФАЙЛЫ
Скачать пустой бланк приказа о распределении обязанностей между руководством .docСкачать образец приказа о распределении обязанностей между руководством .doc
Распределение труда АУП
Распределяющий обязанности руководства документ — конечный этап работы по оптимизации труда в управленческой структуре.
На начальной стадии такой работы пересматриваются, а при их отсутствии — разрабатываются и утверждаются должностные инструкции руководителей организации. Единой нормативной базы по написанию подобных документов в России нет. С одной стороны, это позволяет учесть специфику работы объекта руководства, а с другой – усложняет процесс написания, при фактическом отсутствии инструкционного, рекомендательного материала. Единственный документ, на который обычно опирается руководитель при разработке инструкций для подчиняющихся ему управленцев, – Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКСД).
Используются методики современных специалистов по управлению кадрами, учитываются базовые цели руководства структурными подразделениями. Определяющее значение имеют личностные особенности управленца. Они выявляются с помощью:
- индивидуальных собеседований;
- наблюдений;
- собранного фактического материала о стиле руководства и результатах работы.
Кстати говоря! Делегирование ответственности, как правило, осуществляется по двум моделям, условно называемым «елочка» и «матрешка». В первом случае высший руководитель использует лишь часть прав и полномочий заместителя, а во втором имеет место множественное подчинение и полное поглощение прав руководителя низшего ранга. Выбранная модель берется за основу ЛНА.
В должностной инструкции рекомендуется разделять ответственность руководителя и вмененные в обязанность ему управленческие действия.
Грамотное распределение ответственности между руководителями невозможно без локального НА – Положения о подразделениях. В этом документе прописываются цели, задачи, объем выполняемых функций подразделения, ответственность и ФИО ответственных лиц. Четкое распределение управленческих задач и ответственности на практике позволяет избежать накладок, дублирования. Итогом проведенной работы является приказ о распределении обязанностей между руководителями.
Приказ и особенности документооборота
Отсутствие единой нормативной базы приводит к необходимости разрабатывать приказы о распределении обязанностей самостоятельно. Обычно такой документ содержит:
- перечень исключительных прав высшего руководства;
- полномочия заместителей, с указанием на право подписи тех или иных документов;
- структурные подразделения, которыми руководят заместители, иные, подчиненные высшему руководству, управленцы;
- порядок временного исполнения обязанностей руководителя в период его отсутствия.
Временное исполнение может быть прописано в тексте приказа либо в приложении к нему. Если указанный пункт в первоначальном приказе и приложениях к нему отсутствует, издается отдельный приказ всякий раз при уходе руководителя в отпуск, отсутствии по причине болезни, отъезде в командировку. Одним из важных элементов такого временного делегирования обязанностей является право подписи.
Как временное, так и постоянное распределение обязанностей, отраженное в приказе, должно быть доведено до сведения ответственных работников. В подтверждение того что с приказом они ознакомлены, руководители ставят личные подписи под документом.
Образец приказа
В качестве примера приведем образец приказа о распределении обязанностей между руководителями коммерческой фирмы.
Общество с ограниченной ответственностью «Ромашка»
(ООО «Ромашка»)
ПРИКАЗ №89
«18» июля 2019 года г. Москва
О распределении обязанностей между руководителями
В целях совершенствования работы ООО «Ромашка», рациональной организации труда в структурных подразделениях и повышения его эффективности
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Утвердить следующее распределение обязанностей:
Директор Оленев И.К. – общее непосредственное руководство деятельностью Общества, контроль исполнения задач, контроль работы заместителей.
Заместитель директора по коммерческим вопросам Петровский А.А. – заключение договоров, работа с контрагентами, контроль работы коммерческого отдела. На время отсутствия директора имеет право подписи за директора и принятия управленческих решений в интересах Общества.
Руководитель кадровой службы Кременчук Н.С. – принятие кадровых решений, касающихся численности и штатной структуры, издание приказов о приеме, увольнении, переводе, перемещении, дисциплинарных взысканиях и поощрениях, контроль работы кадровой службы.
Руководитель финансово-юридической службы Васильева С.А. – контроль показателей экономической деятельности, долгосрочное и краткосрочное планирование, разработка договоров и контроль их исполнения, контроль работы финансово-юридической службы.
2. Руководителям АУП разработать управленческую документацию, регламентирующую работу подразделений в срок до 18.08.19 г.
3. Приказ вступает в силу с момента подписания. Контроль исполнения приказа оставляю за собой.
Директор Оленев И.К. (подпись)
С приказом ознакомлены:
Петровский А.А. (подпись)
Кременчук Н.С. (подпись)
Васильева С.А. (подпись)
Если требуется детальная разработка прав и обязанностей каждого руководителя или речь идет о крупной фирме, с разветвленной структурой руководства, сведения могут фиксироваться в отдельном приложении к приказу. В тексте приказа указывается: «Утвердить распределение обязанностей между руководителями согласно Приложению №…»
Тезисно
- Приказ о распределении обязанностей между руководителями издается после разработки и принятия должностных управленческих инструкций, Положения о подразделениях, при необходимости – иных ЛНА.
- Приказ отражает специфику работы организации, ее структурных подразделений и руководства.
- Полномочия руководителей прописываются в тексте приказ, либо в приложениях к нему.
- Руководители, упомянутые в приказе, должны быть с ним ознакомлены под подпись.
- Контроль исполнения приказа, как правило, берет на себя руководитель организации.
ЗАДАНИЯ ТЕСТОВОГО КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ
СТУДЕНТОВ
по
дисциплине:
«Документационное обеспечение управления»
1. Документ – это:
1. Зафиксированная
на материальном носителе информация с реквизитами, позволяющими ее
идентифицировать.
2. Носитель информации,
используемой в целях регулирования социальных отношений.
3. Информация,
зафиксированная любым способом на любом носителе.
2. Подлинник
документа – это:
1. Первый или
единственный экземпляр документа.
2. Экземпляр
документа, с которого снята копия.
3. Юридическая
сила документа – это:
1. Особенности
внешнего оформления документа.
2. Свидетельство
наличия в документе положений нормативного характера.
3. Способность документа порождать
определенные правовые последствия.
4. Имеет ли юридическую силу документ,
полученный по факсимильной связи?
1. Да.
2. Да, по соглашению сторон информационного
обмена.
3. Нет.
5. Какой из перечисленных реквизитов не
относится к реквизитам удостоверения?
1. Гриф утверждения.
2. Печать.
3. Отметка о заверении копии.
4. Виза согласования.
5. Подпись.
6. В какой последовательности должны быть
расположены наименования в бланке письма филиала организации?
1. Открытое акционерное общество.
2. (ОАО «Сибнефть»).
3. Филиал в городе Ханты-Мансийске.
4. «Нефтяная компания “Сибнефть”».
7. Какие реквизиты включаются в бланк
письма?
1. Место составления или издания документа.
2. Заголовок к тексту.
3. Наименование организации.
4. Товарный знак (знак обслуживания).
5. Наименование вида документа.
6. Адресат.
7. Справочные данные об организации.
8. На каком экземпляре делового письма,
подготовленном для отправки адресату по почте, проставляются визы?
1. На подлиннике, отправляемом адресату.
2. На копии, помещаемой в дело организации.
9. Какой реквизит оформлен неправильно?
1. Наименование организации-автора.
2. Справочные данные об организации.
3. Дата документа.
4. Регистрационный номер документа.
5. Заголовок к тексту.
Некоммерческое партнерство
«ГИЛЬДИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ РИЭЛТЕРОВ»
Исполнительному директору
Российско-швейцарского
Загородное ш., 5, Москва, 118365
совместного предприятия
Тел. (495) 245-18-01; факс (495)
245-30-00
«Russian Trust & Trade Ltd.»
ОГРН 1127776500001;
ИНН/КПП 0112220000/011777000
г-ну Г.П. Сидорову
Волоколамское ш., 10,
Москва, 215080
10. Какой вариант оформления справочных
данных об организации и кодов в бланке организации является правильный
|
1. 117312, Москва, ул. Ферсмана, д. 5/1 Тел. 721-33-33; факс 721-19-00; e-mail: avto@avto.ru ОГРН 1127776500001; ИНН/КПП 0112220000/011777000 ____________________ № На № _______________ от |
2. Ул. Ферсмана, д. 5/1, Москва, 117312 Тел. (495) 721-33-33; факс (495) 721-19-00; e-mail: avto@avto.ru ОКПО 2356447; ОГРН ИНН/КПП 0112220000/011777000 ___________________ № ________________ На № _____________ от ________________ |
11. Что должен сделать работник
организации, визирующий документ, если он не согласен с его содержанием?
1. Отказаться от визирования документа.
2. Завизировать документ, выразив свое мнение.
12. Какой вариант заголовка к письму вы
считаете правильным?
1. О договоре поставки.
2. О невыполнении договора поставки от
12.08.2013 № 45/67.
3. О невыполнении договора.
13. Как должна быть оформлена подпись, если
заместитель руководителя организации имеет право подписывать документы вместо
руководителя в случае его временного отсутствия?
1. Генеральный директор Подпись Л.И.
Садиков
2. Зам. генерального директора
Подпись О.П. Ремизов
3. И.о. генерального директора Подпись О.П.
Ремизов
14. Как должна быть оформлена подпись в
письме, если коммерческий директор фирмы (Н.И. Старков) находится в отпуске, а
исполнение его обязанностей приказом возложено на заместителя коммерческого
директора (Е.Д. Табакова)?
1. Коммерческий директор Подпись Е.Д.
Табаков
2. Зам. коммерческого директора
Подпись
Е.Д. Табаков
3. И.о. коммерческого директора
Подпись Е.Д. Табаков
15. Нужно ли заверять печатью организации
приказы руководителя?
1. Да.
2. Нет.
16. Какое письмо заверяется печатью?
1. Гарантийное письмо.
2. Коммерческое предложение.
3. Письмо-просьба.
17. Какой вариант оформления резолюции
руководителя является правильным?
|
1. Кравцову М.П. Прошу подготовить Подпись руководителя 10.04.2014 |
2. Кравцову М.П. Прошу рассмотреть. Подпись руководителя 10.04.2014 |
18. Какой вариант оформления отметки о
наличии приложения в сопроводительном письме является правильным?
1. Приложение: упомянутое на 3 л. в 1 экз.
2. Приложение: по тексту на 3 л. в 1 экз.
3. Приложение: на 3 л. в 1 экз.
19. Должен ли исполнитель, подготовивший
текст письма, визировать документ?
1. Да.
2. Нет.
20. Какие нормы применяются для расчета
численности делопроизводственного персонала?
1. Нормы выработки.
2. Нормы времени.
3. Нормы управляемости.
4. Нормы обслуживания.
21. Какой вариант формулировки пункта
распорядительной части приказа является правильным?
1. Главному
бухгалтеру подготовить и представить на утверждение смету расходов на командировки
в 2014 г. в срок до 20.01.2014.
2. Главному
бухгалтеру Дмитриеву П.Л. подготовить и представить на утверждение смету
расходов на командировки в 2014 г. в срок до 20.01.2014.
3. Главному
бухгалтеру ООО «Агат» П.Л. Дмитриеву подготовить и представить на утверждение в
срок до 20.01.2014 смету расходов на командировки
в 2014 г.
4. Поручить
главному бухгалтеру Дмитриеву П.Л. подготовить и представить на утверждение в
срок до 20.01.2014 смету расходов на командировки
в 2014 г.
22. Документооборот
– это:
1. Передача
документа из одной инстанции в другую в процессе его рассмотрения.
2. Движение
документов в организации с момента их создания или получения до завершения
исполнения или отправки.
3. Движение
комплекса документов в процессе выработки, принятия и исполнения решений.
23. Является ли задача совершенствования
форм и методов работы с документами задачей службы ДОУ?
1. Да.
2. Нет.
24. Какой документ относится к
нерегистрируемым?
1. Письмо-запрос.
2. Жалоба гражданина.
3. Сопроводительное письмо.
4. Рекламное письмо.
25. Должен ли работник службы ДОУ,
осуществляющий контроль за исполнением документов, напоминать исполнителям о
приближении сроков исполнения находящихся у них документов?
1. Да.
2. Нет.
26. Каков максимальный срок исполнения
обращений граждан?
1. 15 дней.
2. 30 дней.
3. 45 дней.
4. 60 дней.
27. В каких днях устанавливаются сроки
исполнения документов?
1. В календарных днях.
2. В рабочих днях.
28. Кто может перенести срок исполнения
поручения, полученного из вышестоящей организации?
1. Руководитель организации, исполняющей
поручение.
2. Руководитель вышестоящей организации.
3. Служба ДОУ организации, исполняющей
поручение.
29. Какой из классификаторов может
использоваться при регистрации поступающих документов?
1. Классификатор должностных лиц.
2. Классификатор видов продукции.
3. Классификатор единиц
административно-территориального деления.
30. Какой документ составляется при
необходимости зафиксировать сложившуюся ситуацию или обнаруженные факты?
1. Протокол.
2. Справка.
3. Акт.
31. Какой документ требует утверждения
руководителем организации?
1. Положение о бухгалтерии.
2. Справка о задолженности предприятия.
3. Письмо-запрос о предоставлении информации.
4. Протокол заседания совета директоров.
32. Каким образом в организации
распределяются обязанности между руководством, в том числе право подписывать
документы?
1. Устанавливаются в соответствии с устными
распоряжениями руководителя.
2. Устанавливаются приказом руководителя.
3. Устанавливаются в инструкции по
делопроизводству.
33. Сколько
экземпляров приказа подписывает руководитель?
1. Несколько.
2. Два.
3. Один.
34. На кого
может быть возложен контроль за исполнением в последнем пункте приказа?
1. На руководителя
структурного подразделения.
2. На заместителя
руководителя организации.
35. Какое
утверждение является правильным?
1. В каждой
организации должна быть сводная номенклатура дел и номенклатуры дел структурных
подразделений.
2. В каждой
организации должна быть сводная номенклатура дел.
3. В каждой
организации должны быть только номенклатуры дел структурных подразделений.
36. Какие
признаки отражены в заголовке дела: «Протоколы заседаний Совета директоров
общества»?
1.
Корреспондентский.
2. Номинальный.
3. Авторский.
4.
Предметно-вопросный.
37. Какой заголовок дела вы считаете
правильным?
1. Документы о строительстве торгового центра.
2. Расчеты, сметы, планы работ, переписка и
другие документы о строительстве торгового центра.
3. Документы о строительстве торгового центра
(расчеты, сметы, планы работ, переписка и др.).
38. Допустимо ли
формировать переписку в дела по принципу: «Входящая корреспонденция»,
«Исходящая корреспонденция»?
1. Да.
2. Нет.
39. Можно ли
помещать в одно дело документы временного и постоянного сроков хранения?
1. Да.
2. Нет.
40. В какое дело
помещается внутренняя опись?
1. Личное дело.
2. Приказы
организации по личному составу.
3. Переписка с
органами власти и управления.
41. В каком году
можно уничтожить документы, созданные в 2000 г. и имеющие срок хранения 10 лет?
1. В 2010 году.
2. В 2011 году.
3. В 2012 году.
42. На каком этапе обработки дела
проводится нумерация листов?
1. При обработке дела для передачи на архивное
хранение.
2. По завершении делопроизводственного года.
3. При помещении исполненных документов в
дело.
43. Какие три вида описей дел составляются
в организации при подготовке дел для передачи на архивное хранение?
1. Опись приложений к документам.
2. Опись дел постоянного хранения.
3. Опись дел временного до 10 лет хранения.
4. Опись дел по личному составу.
5. Опись дел временного свыше 10 лет хранения.
6. Опись дел, подлежащих уничтожению.
44. На каком этапе утверждаются акты о
выделении документов с истекшими сроками хранения к уничтожению?
1. До утверждения описей дел.
2. После утверждения описей дел.
3. Одновременно с утверждением описей дел.
45. Кто утверждает номенклатуру дел
организации, описи документов и акты о выделении документов к уничтожению?
1. Экспертная комиссия организации.
2. Руководитель организации.
3. Архив, принимающий документы данной
организации на хранение.
Ответы на задания теста
|
Номер |
Правильный |
|
1 |
1 |
|
2 |
1 |
|
3 |
3 |
|
4 |
2 |
|
5 |
4 |
|
6 |
1, 4, |
|
7 |
3, 4, |
|
8 |
2 |
|
9 |
4 |
|
10 |
2 |
|
11 |
2 |
|
12 |
2 |
|
13 |
2 |
|
14 |
3 |
|
15 |
2 |
|
16 |
1 |
|
17 |
1 |
|
18 |
3 |
|
19 |
1 |
|
20 |
2 |
|
21 |
2 |
|
22 |
2 |
|
23 |
1 |
|
24 |
4 |
|
25 |
1 |
|
26 |
4 |
|
27 |
1 |
|
28 |
2 |
|
29 |
1 |
|
30 |
3 |
|
31 |
1 |
|
32 |
2 |
|
33 |
3 |
|
34 |
2 |
|
35 |
1 |
|
36 |
2, 3 |
|
37 |
3 |
|
38 |
2 |
|
39 |
2 |
|
40 |
1 |
|
41 |
2 |
|
42 |
1 |
|
43 |
2, 4, |
|
44 |
1 |
|
45 |
2 |
Результаты тестирования:
40–45 правильных ответов – очень хороший результат;
30–39 правильных ответов – хороший результат;
менее 30 правильных ответов – удовлетворительный результат.
Критерии оценивания:
5 («отлично») – заслуживает студент:
Ответивший
правильно на 90 % вопросов и более;
4 («хорошо») – заслуживает студент:
Ответивший
правильно на 75 % вопросов и более;
3
(«удовлетворительно») — заслуживает студент:
Ответивший
правильно на 50 % ответов и более;
2
(«неудовлетворительно») – заслуживает студент:
Ответивший правильно менее чем на 50 % вопросов.