Какой из стилей руководства подходит для банка

Обоснуйте, какой из перечисленных стилей руководства (авторитарный, демократический, либеральный) в большей степени

• ID: 21216 
• 8 страниц

Содержание:

Введение

Любая организация представляет собой целостную систему, в которую на первый план выходят цели, задачи, методы для достижения определенного результата. Успех и эффективность организации зависит от деятельности руководителя, от правильно выбранных методов управления. Но большая часть людей, занимающаяся профессиональной деятельностью в области управления, не имеет достаточного опыта и знаний. Вследствие чего на первый план выходят проблемы взаимодействия руководителя и его сотрудников. Поэтому от выбранного метода или стиля руководства зависит уровень, качество производительности, дисциплина в коллективе, заинтересованность работников и их отношение к необходимой работе, а также организация рабочего процесса.

Актуальность данной темы заключается в том, что необходимо выявить такие стили руководства, которые окажут влияние не только на эффективность организации, но и на социально-психологические аспекты в рабочем коллективе.

Целью данной работы является анализ классификации стилей управления, которые наиболее приемлемы на практике и выбор наиболее оптимального сочетания методов воздействие на организационное поведение сотрудников.

Ориентируясь на поставленные цели, можно выделить следующие наиболее актуальные задачи:

— раскрыть понятие стиля руководства;

— определить роль руководителя в деятельности организации;

— изучить теоретические аспекты стилей и методов руководства;

— проанализировать различные классификации и модели руководства;

— определить наиболее главные модели организационного поведения;

— рассмотреть деятельность организации и ее структуру на примере ПАО «Сбербанк России»;

— определить действующий стиль управления в ПАО «Сбербанк»

Предметом исследования является стили руководства на примере ПАО «Сбербанк России».

Объектом исследования является руководитель и его сотрудники, как основной потенциал деятельности организации и их взаимосвязь друг с другом.

Методологической и теоретической основой в ходе выполнения работы послужили следующие материалы: нормативно-правовые акты РФ, периодические издания, статистические данные, научно-исследовательская литература по теории менеджмента, управлении персоналом, психологии, организационному поведению. Были использованы труды отечественных авторов, в том числе зарубежных, а также специализированные интернет издания.

Структура работы обусловлена предметом, целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

1. Теоретические аспекты изучения стилей и методов руководства

1.1. Понятие стиля руководства

Рассматривая понятие стиль руководства, сначала нужно обратить внимание на сам процесс управления. Управление – это целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он подчиняет своим интересам элементы внешней и внутренней среды. Также сама управленческая деятельность направлена на трудовой процесс, который характеризуется предметами труда, средствами, целями и его результатами. Можно сказать, что управление-это процесс руководства, т е влияние руководителя на своих подчиненных для достижения определенных целей и задач, в том числе на более выгодных и максимально доступных условиях.

Руководство как процесс, можно разбить на отдельные действия и шаги руководителя. Готовность сотрудников следовать за приказами и распоряжениями обусловлена следующими факторами:

— степенью понимая заданных распоряжений;

— совместимостью работы с потребностями сотрудников;

— физические и интеллектуальные, практические способности сотрудников;

— качество руководства и мотивация [4, c. 13].

Для достижения целей, руководителю необходимо координировать работу и мотивировать сотрудников, найти те пути и рычаги воздействия, которые можно бы было выборочно использовать в соответствии с обстоятельствами и применять к конкретному сотруднику, учитывая его потребности и возможности

Таким образом, одной из эффективной характеристики управления является стиль руководства. Каждый руководитель стремится использовать конкретный стиль, присущий только ему.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Другими словами, это такой способ, которым руководитель управляет подчиненным и в котором выражается независимая форма поведения, не смотря на ситуацию.

При выделении стилей руководства в основе лежит разное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и его сотрудниками. Стиль характеризует не только поведение руководителя, но и устойчивое, многовариантное, то, что проявляется в разных ситуациях. Поиск и применение оптимальных стилей руководства призваны обеспечить повышение трудовых достижений, удовлетворенности сотрудников. Тем не менее, существует ряд нерешенных проблем, при определении концепции стилей. Рассмотрим некоторые из них:

1) Трудности при определении эффективности стиля управления. Итоги, которые должны быть достигнуты в соответствии с выбранным стилем, включают многие элементы и их непросто свести к одной величине и сопоставить с результатами использования других стилей.

2) Сложность в установлении причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его применения. Как правило, стиль рассматривают как причину достижения определенного результата – производительности труда подчиненных.

Но, следует отметить, что причинно-следственная связь не всегда соответствует реальности. Именно незначительные или высокие достижения сотрудников побуждают руководство к использованию определенно выбранного стиля.

3) Изменчивость ситуации, внутри данной организации. Стили управления являются эффективными при определенных условиях, но, когда эти условия не остаются неизменными. Со временем, подчиненные и руководитель могут изменить свои ожидания по отношению друг к другу, что приведет к изменению стиля, сделать его неэффективным, а оценку применения – недостоверной [11, c. 92].

Не обращая внимания на данные трудности, стили руководства все же являются одним из главных ориентиров при решении конкретных задач и для повышения эффективности руководства.

Стиль управления можно определить такими способами, как:

1) С помощью выяснения индивидуальных особенностей у руководства, который управляющий использует по отношению к сотрудникам;

2) При помощи теоретических аспектов комплекса требований к поведению руководителя, которые ориентируются на объединение сотрудников, и их применение в процессе достижения общих целей у организации [14, c. 47].

Управляющий в конкретной организации, не зависимо от ее деятельности, применяет на практике только свой уникальный стиль. Его стиль приобретает особую направленность действий и содержание, при возникновении факторов и условий. Можно сказать, что стиль-это такое социально-психологическое явление, в которое заложены личностные характеристики руководителя, его убеждения, мотивация, поведение, навыки, образованность и грамотность в применении и выполнении своих обязанностей, также психологические аспекты и моральная атмосфера в организации, сложившийся климат.

1.2. Индивидуальные параметры эффективного руководства

Эффективность управления зависит от того, насколько соответствуют индивидуальные черты руководителя тем ролям и функциям, которые ему нужно выполнять в организации. Требования к управленцу отражаются в социальных ролях, предписанных ему организацией или предприятием. Можно выделить несколько ролей руководителя, опираясь на труды американского ученого В. Ансофаа:

1) Роль лидера. Подразумевается неформальный лидер, который способен оказывать воздействие на людей и обладать высоким авторитетом. Можно сказать, что от использования качеств, присущих лидеру, зависит продолжительность работы в организации и ее существование. Как отмечают ученые, то подчиненные, руководствуясь только правилами и потребностями, могут использовать только 60-65% своих возможностей, просто выполняя при этом свои основные задачи и функции, чтобы удержаться на рабочем месте как можно дольше. Но чтобы добиться полного использования способностей у сотрудников, руководителю необходимо вызывать у них определенный отклик, выполняя при этом функции лидерства. Таким образом, от использования лидерства отдача сотрудников составляет 30-35%, что немало важно для организации.

2) Роль администратора. Данная роль заключается в контролировании дел, принятии решений, достижении реализации этих дел, а также в способности организовывать, обеспечивать порядок на местах, соблюдении правовых и административных предписаний, норм и распоряжений.

3) Роль предпринимателя. Управленец должен быть инициатором, экспериментатором, который находит нестандартные выходы и пути решения проблем. Он должен быть готов к предпринимательским рискам и условиям.

4) Роль планировщика. Одна из главных компонентов – это оптимизация будущей деятельности организации с помощью анализа изменений как самой организации, так и внутренней и внешнее ее среды. Сюда относят выбор наиболее лучших управленческих альтернатив и концентрацию ресурсов на главных направлениях развития организации. Управленец-планировщик должен обладать такими качествами, как аналитический склад ума, быть продвинутым в работе и методичным, ориентироваться на будущее и уметь предполагать дальнейшие шаги развития в организации [2, c. 116].

Если рассматривать более подробную классификацию ролей, присущую российским условиям, то можно выделить следующие, которые одновременно раскрывают их сущность:

— «мыслитель», что означает понимание происходящего положения дел в организации, поиск существенных решений;

— «штабной работник», подразумевает составление документов и их обработку;

— «организатор», координирует деятельность сотрудников и подчиненных;

— «воспитатель», по-другому, человек, выполняющий функции коучинга, наставничества, обучение и мотивация персонала;

— «снабженец», тот, кто дает самое необходимое группе людей для выполнения трудовых функций;

— «инноватор», внедряет передовые методы и разработки труда и научно-технического прогресса в процесс производства;

— «контролер», соблюдает предписанные нормы и правила в организации, следит за качеством выполнения работ и оказания услуг;

— «дипломат», налаживает процесс общения с другими представителями и учреждениями [9, c. 54].

Немало важную роль играют функции руководителя. Обращу внимание на главные из них, это, во-первых, достижение групповой цели, во-вторых, сплочение группы и забота о ее сохранении.

Достижение групповой цели. К данной функции относят постановку целей и определение ролей отдельных членов ее команды, выявление проблем и их коллективное обсуждение, координация действий группы, процесс планирования и организационная подготовка групповых собраний, формирование «нормальных» групповых коммуникаций (беседы со специалистами, получение информации о ведении дел у конкретного участника группы), выявление спорных вопросов и их решение, проверка правильности восприятия информации, обеспечение сотрудников работой, учитывая их личные пожелания и способности, регулярное подведение итогов по окончанию проведения работ, забота о сотрудниках (повышение квалификации, подготовительные курсы, семинары, конференции), развитие внешних связей с подобными специалистами (для обмена опытом), приобретение финансовых и других ресурсов, которые необходимы для работы.

Сплочение группы и забота о ее сохранении. Функция характеризуется обнаружением и устранением эмоциональной напряженности в групповых и межличностных отношениях, оповещением о правилах общения и поведения (о честности и искренности с другими), защита и ободрение «скромных» сотрудников, разрешение конфликтных споров, развитие здорового коллективного духа, взаимного доверия, доброжелательности, стремления к поиску компромиссов, поддержка групповых собраний, терпимое отношение к персоналу, мотивация, инициирование конструктивной критики.

Таким образом, данные функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны обеспечить успешное осуществление им своих социальных ролей и поставленных целей.

Выделяют на практике такие качества руководителя, которые влияют на эффективность его деятельности:

Рисунок 1 — Индивидуальные параметры эффективного руководства [18, c. 125]

Рассматривая первую группу качеств руководителя, отметим особые различия: преимущественно объективный, независимый от сознания психики характер, прирожденные и передаваемые по наследству (пол, возраст, здоровье).

Пол руководителя. Выделяют социокультурные факторы, к числу которых относят принятые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, т е связь мыслей, другие жизненные установки. Роль данных факторов проявляется в том, что большинство женщин ориентируются на скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей. Многие исследователи подтверждают тот факт, что у женщин слабее выражено стремление стать лидером и упорство в достижении этой цели. Таким образом, мужчинам, будучи руководителями, не нужно доказывать свою «естественность» в роли начальника.

Возраст и здоровье. На практике, как правило, уровень занимаемой должности коррелируется с возрастом, т е более высокие руководящие посты требуют более зрелого возраста. Главными достоинствами молодого руководителя обычно является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям, высокая работоспособность и крепкое здоровье. Поэтому здоровый образ жизни, регулярные психологические разгрузки плодотворно влияют на деятельность эффективного руководства.

К социально-экономическому положению относят уровень образования, оно занимает промежуточное положение между объективными и субъективными личностными характеристиками руководства, так как его положение зависит от индивидуальных способностей и уровня интеллекта. К личностным качествам же, в первую очередь, относят интеллект. Такие руководители могут быстро принимать решения, мотивировать сотрудников, общаться с любым кругом лиц, ставить интересы других людей выше своих собственных [12, c. 40].

Делая выводы об индивидуальных параметрах эффективного руководителя, можно сказать, что существует много других качеств, например, уверенность в себе, самообладание, стрессоустойчивость, креативность, целенаправленность, предприимчивость, решительность, готовность брать на себя ответственность, надежность, способность максимально использовать талант сотрудников и направлять его на определенные поставленные задачи. Это все то, что присуще идеальному руководителю, то, к чему нужно стремиться, будучи управленцем

1.3. Характеристики различных стилей и методов руководства

Разработка и научный анализ понятия «стиль руководства» заложен немецким психологом К. Левином, который проводил ряд экспериментов и в результате осмысления данных, выделил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический (кооперативный), попустительский (нейтральный).

Обращая внимание, на авторитарный стиль, можно заметить следующие аспекты: присущи единоличное принятие решений руководителем, замечен слабый интерес к работнику как личности. Управленец руководствуется подчиненными в силу своей легитимной власти, исходя из иерархической организации предприятия. Руководитель определяет цели, распределяет задачи и контролирует выполнение. Он лучше понимает для чего существует организация и к чему ей следует стремиться. Его решения имеют приказной характер, которые должны немедленно выполняться, иначе итогом послужат штрафные санкции, применяемые к работникам. Также он не отходит от вознаграждений, но только по собственному усмотрению, без каких-либо заданных критериях [10, c. 84].

Противоположностью данному типу руководства служит демократический стиль. Он характеризуется следующими признаками: руководитель стремится к выработке общих решений, возникает интерес к неформальному общению и человеческим отношениям. Такой управленец согласует цели организации и пожелания сотрудников, распределяет работу. При оценке подчиненных он руководствуется объективными критериями, оказывает помощь, стремясь повысить возможности сотрудников и быть уверенным в самостоятельном решении производственных задач своим коллективом.

Рассмотрим признаки попустительского стиля: стремление руководителя уклониться от возложенных на него обязанностей, абсолютное равнодушие к ведущим делам в коллективе. Руководитель предоставляет свободу действий, пуская работу на самотек. Также он не проявляет инициативы, необходимую информацию он дает только по просьбе подчиненных, избегает как положительных, так и отрицательных оценок. Данный стиль предполагает, что руководитель полностью устраняется от своих обязанностей и от роли управляющего.

Рисунок 2 — Характеристики классических стилей руководства [5, c. 36]

Существуют современные интерпретации стилей руководства. Авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных и рутинных задач. Применение на практике данного стиля вполне оправданно в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации на материальную систему мотивации.

Эффект от использования авторитарного стиля требует от руководителя: высокой ответственности, широкого предвидения, способности принятия решений, строго самоконтроля и хороших организаторских качеств. При этом следует отметить, что подчиненные должны быть послушными. К ним применяют концепцию «Х» теории «ХY» МакГрегора, которая выражается в том, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет новшеств, боится ответственности и хочет, чтобы им руководили. Но он может работать лишь при достойном вознаграждении и контроле.

Для эффективности данного стиля необходимо, чтобы подчиненные тоже соответствовали таким правилам: правильно воспринимали руководство и признавали управляющего единственным руководящим, ориентировались на него, также отказывались от реализации права контроля по отношению к руководителю.

К недостаткам такого стиля относят: ограниченность в мотивации, самостоятельности, развитии, опасность принятия неправильных решений из-за лишней строгости и контроля руководителя.

Существуют модели авторитарного стиля. В зависимости от особенностей взаимодействия руководителя и его сотрудников выделяют патриархальную, харизматическую, автократическую и бюрократическую модель руководства.

1) Патриархальная модель предполагает организацию как одну большую семью. Руководитель является «отцом» семейства, который проявляет заботу к подчиненным. Они в ответ должны проявлять благодарность, верность, повиновение. Происходит обращение к подчиненным через их личную зависимость.

2) Харизматическая модель основывается на вере в особые качества руководителя. Такое поведение характеризуется тем, что руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации через свои личные качества, поддерживая свой авторитет. Регламентирование прав и обязанностей отсутствует.

3) Автократическая модель характерна для крупных организаций. Руководитель использует многочисленный руководящий аппарат, который выполняет решения высшего руководства. Такой стиль отличается тем, что отсутствуют личные контакты между руководителем и его подчиненными.

4) Бюрократическая модель является максимальной анонимностью и формализованностью отношений между руководителем и его подчиненными. Предполагается крайняя форма структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда. Персонал мотивируют через письменные распоряжения и предписания [17, c. 60].

Цели и задачи руководитель осуществляет через конкретные методы управления. Методы управления – это такие способы и приемы, с помощью которых происходит воздействие на управляемый объект для достижения определенного результата. Методы направлены на сотрудников, которые выполняют определенные функции и задачи, т е на персонал организации. Рассмотрим их подробно на примере схемы.

Рисунок 3 — Методы управления персоналом [17, c. 62]

Экономические методы относят к косвенным. Такие методы осуществляют систему оплаты и премирования, они основаны на использовании экономических приемов. Эффективность таких методов определяется: формой ведения деятельности, системой материального обеспечения, налоговой системой. Такие методы применяют, как правило, руководители демократического стиля. С их помощью удовлетворяются потребности сотрудников.

Организационно-распорядительные методы осуществляются на принципах власти, строгой дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такое поведение, как осознанная необходимость в дисциплине труда, стремлении сотрудников. Такие методы подлежат обязательному исполнению. Применяются руководителем авторитарного стиля, так как проще указать сотруднику на его ошибки и недостатки в выполнении своих функций.

Социально-психологические методы осуществляются на принципах психологии и социологии. Данные методы направлены на внешнее воздействие (социологические) и внутреннее (психология отдельного сотрудника). Социологические методы позволяют определить лидеров, оказать поддержку, связать мотивацию людей с процессом производства. Также позволяет повысить организационную культуру внутри организации и обеспечить эффективные коммуникации. Психологические методы, в первую очередь, являются более конкретными методами, т е они индивидуальны по отношению к сотруднику. Их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его интеллекту, особенностям, чувствам, манере поведения. Для использования таких методов, руководителю нужно быть грамотным психологом. Поэтому данный метод применим к любому стилю руководства.

1.4. Модели организационного поведения

Как правило, в самой организации со временем складываются устойчивые формы поведения. От них зависит деятельность организации как в положительную, так и в отрицательную сторону. Рассмотрим подходы к данным моделям в работах американских исследователей Д. Ньюстрома и К. Дэвиса. Существуют такие модели организационного поведения:

1) Авторитарная;

2) Опекунская;

3) Поддерживающая;

3) Коллегиальная [8, c. 71].

Авторитарная модель ориентирована на власть, такие полномочия у руководителя, которые бы позволили заставить работника выполнять различные поручения. Работники же, в свою очередь, ориентированы на подчинение и зависимы напрямую от руководителя. Личная вовлеченность в процесс труда минимальна. У данной модели существуют свои недостатки – это большие человеческие издержки, т е отсутствует инициатива у работников, внутренние стимулы, креативность. Лидирующая позиция отводится управленцу. Также у сотрудников отсутствует «право голоса», они не могут высказывать недостатки относительно рабочего процесса, появляется агрессия к вышестоящему руководству.

Опекунская модель подразумевает собой поведение «как в семье». Руководитель, как правило, заинтересован в подчиненных с неформальной точки зрения, проявляет интерес гораздо больший, чем того требуется. Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Очень плохо работают внутренние стимулы и основным двигателем процесса являются приказы, в которых присутствует слово «должен». Модель опирается на экономические ресурсы организации. Имеет место быть не только финансам, но и нагрузке, времени, удобство в расписании, отношения в коллективе. Работники также сильно зависимы от организации и руководства. Данная модель реализации власти имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

Поддерживающая модель имеет свои преимущества, по сравнению с другими моделями. Такая модель опирается на руководство, т е понимается приведение других к успеху, путем извлечения полезного опыта и ориентирована на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнении конкретных заданий, у них есть возможность участвовать в управлении и принятии решений. Таким образом удовлетворяется их потребность в статусе, признании, возникает опора на внутренние стимулы. Данная модель хорошо применима при условии наличия минимального объема ресурсов (юридических, информационных, финансовых).

Коллегиальная модель не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима в условиях избытка ресурсов. Данная модель скорее является теоретической.

На примере таблицы можно сравнить данные модели и выделить наиболее распространенные.

Рисунок 4 — Модели организационного поведения [14, c. 138]

То, какая модель преобладает, связано в больше степени с представлением руководителя о своих подчиненных.

Такое положение связано с теорией МакГрегора, две противоположные концепции систем ожидания руководителя относительно профессионального поведения своих сотрудников. Существуют теории «Х» и «Y».

Рисунок 5 — Основные положения теории «Х» и «Y» [14, c. 139]

Можно сказать, что авторитарная модель и опекунская базируются на концепции «Х». В то время, как модель поддержки и коллегиальная направлены на концепцию «Y».

1.5. Формирование эффективного стиля руководства

Рассмотренные разные модели управления, помогают сделать вывод о том, что необходим гибкий подход к руководству подчиненными в организации. Чтобы правильно оценить сложившееся положение, эффективный руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, их потребности, мотивы, полномочия, обязанности, представленное качество информации, причины задач.

Управленцу сложно выбрать такой подход и стиль руководства, который бы удовлетворял всех сотрудников данного коллектива. Методы и стиль работы складывается со временем и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с коллективом и воздействия на них, которое позволяет находить правильные и верные решения, также наиболее эффективные. Процесс установки стиля — это сложный и долговременный этап. Управленцу требуется достаточное количество времени для ознакомления с деятельностью организации, также для оценки профессиональных способностей сотрудников. Менеджер должен знать, как правильно подойти к каждому из своих сотрудников, как установить стимулирующее воздействие и как наказать в определенной ситуации.

Успешность выбора руководства характеризуется тем, в какой степени менеджер учитывает готовность и способность сотрудников к исполнению его решений и их принятий, традиции коллектива, также он должен оценить и свои способности, уровень образования и подготовки, психологические аспекты, стаж и опыт работы в определенной сфере. Но в то же время, выбор стиля и методов зависит от подготовки и поведения сотрудников.

Данные исследования показывают, что какой-то определенный стиль руководства и методы управления не могут встречаться в чистом виде. На практике в поведении менеджера наблюдаются общие черты различных стилей, при преобладающей роли какого-либо из них. Целесообразность и возможность сочетания разных стилей управления определяется наличием в каждом стиле определенных черт и качеств, ролевых функций, которые подвержены изменению в зависимости от ситуации. Исходя из данных выводов, можно создать смешанный стиль. Так называемый «Индивидуальный стиль» управления. Он как правило, присутствует на практике и в работе конкретной организации. Данный стиль – это смешение всех выше рассмотренных стилей руководства [16, c. 80].

Признаки и сущность данного стиля заключается в следующем:

-руководитель использует в некоторых случаях авторитарность, несет на себе всю ответственность за проделанную работу и берет на себя удар;

-для решения определенных вопросов, управленец созывает сотрудников и ставит перед ними ряд задач, таким образом использую пассивный стиль руководства;

-часть обязанностей лидер возлагает на руководителей определенных подразделений, предоставляет им возможность решения вопросов и возлагает на них ответственность за принятие решений.

Плюсы такого стиля – это креативность, так как руководитель может изменять различные стили и выбирать любой в зависимости от ситуации и поведении сотрудников.

Минусы данного стиля – это проявление определенной гибкости и скорости реакции у руководителя в связи с изменением ситуации в организации, так же, если в ситуации, где требуется авторитарность, будет проявляться пассивный стиль управления, то такой руководитель быстро потеряет авторитет, доверие у сотрудников.

На формирование стиля также влияет уровень иерархии управления, вид деятельности, конкретная обстановка и ситуация.

Руководитель, которых желает эффективно работать, как можно быстрее должен научиться пользоваться всеми стилями и методами руководства, типами влияния для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль на протяжении всей своей карьеры. Все рассмотренные стили управления помогут добиться руководителям эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя их и организуя, проявляя поддержку и заботу в отношении к сотрудникам [16, c. 82].

Таким образом, можно прийти к выводу, что эффективные и влиятельные руководители – это те, которые могут вести себя по-разному, а также применять различные стили и методы руководства, понимать сотрудников и психологию коллектива.

2. Анализ стиля и методов руководства в ПАО «Сбербанк России»

2.1. Характеристика деятельности ПАО «Сбербанк России»

Сбербанк сегодня на данный момент практически отошел от своих основных функций – это сберегательные кассы. Способность к переменам и движению вперед – признак «спортивной» формы, которая применяется банком. Титул старейшего и крупнейшего банка России, не мешает открыто и добросовестно конкурировать на банковском рынке. Сбербанк стремится к новым технологиям, основываясь на предпочтениях клиентов.

Сбербанк сегодня – это треть банковской системы. На долю лидера банковского сектора по общему количеству активов приходится порядка 28,7% совокупных банковских активов (состояние на 1 января 2019 года). Банк является основным кредитором и на его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам, 32,2% юридическим лицам.

Стремясь сделать обслуживание более удобным и технологичным, используются такие методы совершенствования:

1) Онлайн-банкинг «Сбербанк-Онлайн»;

2) SMS-сервис «Мобильный банк»;

3) Сети банкоматов и терминалов самообслуживания.

В команду Сбербанка входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, которые работают над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

Организационная структура очень широка и разнообразна. Каждый офис представляет собой многофункциональный центр обслуживания клиентов, в котором можно получить интересующую информацию, услугу, консультацию специалиста по необходимым вопросам. Для того, чтобы понять деятельность организации, рассмотрим методику SWOT-анализа, в которой подробно описаны плюсы и минусы работы, а также сильные и слабые стороны Сбербанка на данный момент. В таблице приведен подробный анализ деятельности организации (см. приложение).

Можно сделать вывод, что организация может воплотить в использование тактику «прорыв», так как она обладает всеми ресурсами, чтобы сфокусироваться на сильных сторонах и по максимуму использовать свои возможности, стараясь при этом минимизировать угрозы и сильные стороны.

Если рассматривать корпоративную культуру компании, то миссия Сбербанка такова: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Такая миссия подчеркивает, насколько важны для организации сотрудники, и насколько реализация целей невозможна без реализации личных и профессиональных устремлений работников.

У Сбербанка есть свои определенные ценности. Это основа к жизни и работе, внутренние ориентиры, помогающие принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым хранят многое время. Ориентиры, помогающие организации принимать верные решения:

1) Я-лидер, т е я принимаю ответственность за то, что происходит вокруг, я честен со своими коллегами и партнерами, я совершенствую себя;

2) Мы-команда, означает, что мы с готовностью помогаем друг другу, помогаем расти и развиваться, также мы открыты для нового;

3) Все-для клиента, когда деятельность построена вокруг интересов клиентов, мы соответствуем их ожиданиям и реализуем идеи.

Система управления в банке является сложной структурой, которая включает методы управления, формы, также распределение полномочий между лицами и управляющими.

В ПАО «Сбербанк России» формой управления является децентрализация, т е делегирование части обязанностей и полномочий на более мелкие уровни управления. Но важнейшие решения принимаются коллегиально.

Органами управления считаются: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление-коллегиальный орган исполнительной власти, Председатель Правления-единоличный исполнительный орган. Правление банка является исполнительным органом, во главе которого стоит председатель.

Правление действует на основании положения, которое разрабатывает и утверждает совет директоров. В нем указаны сроки правления, даты и условия, описана процедура принятия решений. Его задачей является руководство работой банка между заседаниями совета директоров и общими собраниями акционеров. Оно анализирует успехи и проблемы банка, также вносит ряд таких вопросов, как краткосрочное планирование, контролирует исполнение решений принятых советом директоров и собранием акционеров.

Банк имеет несколько уровней управления: высший менеджмент, руководители территориальных банков, руководители отделов и филиалов, секторов и групп.

Ответственность закрепляется за соответствующими подразделениями, а права и обязанности работников определяются трудовыми договорами, должностными инструкциями.

В банке также особую роль играет место для квалифицированных сотрудников. Таким образом, Сбербанк стремится сохранить работника как члена команды и перераспределение сотрудников внутри банка позитивно влияет на их стремление к профессиональному росту. Развитие сотрудников является необходимым элементом. Согласно стратегии развития Сбербанка на 2020-2024 годы, процесс осуществляется очень тщательно, т е используется богатый опыт зарубежных компаний в области повышения квалификации.

2.2. Стиль управления в ПАО «Сбербанк России» и выявление проблем в системе руководства

Под лидерством в организации понимается готовность принимать на себя ответственность, постоянное развитие и совершенствование. Руководство подчеркивает, что лидерство должно преобладать на всех этапах в организации. Главная задача, как было рассмотрено – это работать на обобщенные результаты всей командой и помогать развиваться сотрудникам посредством взаимопомощи.

В данной организации применяют определенные методы руководства. Используют административные, экономические и социально-психологические методы.

Административные основаны на организационных моментах, т е планирование расписания, использование распорядительного воздействия в форме приказов, отчетов, указаний, должностных инструкций, целевого планирования, координации работ.

Используется материальная и административная ответственности, замечания, выговоры, понижения в должности, перевод из одного структурного подразделения в другое, увольнение.

Экономические методы заключаются в том, что руководитель ответственен за выплаты, материальные поощрения. Также управленцы применяют методы: управление финансовыми потоками, ценными бумагами, хозяйственный и бухгалтерский учет.

В социально-психологическом аспекте применяют способы воздействия на сотрудников: переговоры, внушение, убеждение, лесть, осуждение, требование, похвала, порицание, требование.

Рассматривая стиль управления, можно отметить, что сам стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую руководителем в соответствии с его личными субъективными характеристиками. Также каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Заметим, что «правильный» стиль управления не может быть выбран заранее, так как жизненные управленческие ситуации не стандартны. Сами подчиненные тоже изменяются под влиянием внешней среды.

В Сбербанке применяются демократический стиль и делегирования полномочий. Руководители отделов стремятся решать, как можно больше вопросов именно коллегиально, формировать сотрудников о положениях дел в организации, прививать нормальную реакцию на критику. Руководители в общении с сотрудниками предельно доброжелательны и вежливы, находятся в постоянном взаимодействии, часть управленческих функций делегируются другим специалистам, присутствует доверие к людям. Руководители крайне требовательны, но справедливы.

При выборе такого стиля, в организации присутствуют плюсы. Управленческие решения принимаются коллективно, не оставляя без внимания сотрудников. Тут идет роль о делегировании. Руководитель предоставляет подчиненным в некоторой степени свободу и перекладывает ответственность на сотрудника за принятые им решения. Такой стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо распознают уровни зрелости сотрудников и могут передавать им те обязанности, с которыми они смогут справиться и привести компанию к эффективной работе. Речь о делегировании идет тогда, когда существуют высокоэффективные коллективы и те, кому передаются проблемы при принятии самостоятельно решения являются специалистами высшего звена и имеющие необходимый опыт.

Система мотивации и корпоративная культура в ПАО «Сбербанк России» отвечает всем требованиям и теоретическим основам руководства. Но заметно следующее, что стратегия различных годов (2020-2024), отражает разные цели у организации, при этом система мотивации остается неизменной. Это говорит о выводе, что, применяя разные стратегии, Сбербанк придерживается одной системе мотивации труда работников, что противоречит системе управления. Если говорить о корпоративной культуре, то между сотрудниками присутствует интеграция в системе компании.

Возникает следующий ряд проблем:

-многие сотрудники не видят стимулов к совершенствованию эффективности труда, повышения уровня знаний, отсутствует понимание ответственности за принятие тех или иных решений;

-многие не способны дать адекватную оценку и ориентируются на опыт решения проблем другими кредитно-финансовыми организациями, которые решали подобные вопросы;

-получение ответов по необходимым вопросам взаимодействующих подразделений осуществляется через руководство отделений, что увеличивает время получения ответов на вопросы, сотрудники не чувствуют себя полноценными участниками коллектива, происходят недопонимания;

-неэффективность взаимодействия между уровнями управления приводит к тому, что руководители не сосредотачиваются на анализе и планировании банка.

Таким образом, в результате данных исследований, в структуре банка было обнаружено, что отсутствует замотивированность сотрудника на работе, в полной мере непонимание своей принадлежности к стратегии банка. Это образует несовершенную систему мотивации и недостаточно развитую корпоративную культуру, которые не позволяют компании использовать максимально свои производственные возможности.

Заключение

Поведение сотрудника строится на определенных принципах и методах убеждения, которые отражаются в его работе. Самый опытный руководитель, не застрахован от ошибок в выборе определенного стиля руководства. Понять ситуацию проще, чем решать в действительности. Таким образом, какие бы стили и методы не были приняты во внимание, они будут успешными в зависимости от таких факторов как: обучаемость сотрудников, их профессиональные качества, соблюдение правил поведения и наличие собственной заинтересованности, а также действия руководителя, умение обращаться к административный методам, экономическим, социально-психологическим.

Можно сказать, что в практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его корректировать в зависимости от внешних и внутренних факторов. Руководитель, в первую очередь, должен учитывать интересы сотрудников, принимать во внимание решение вопросов коллегиальным способом.

Постоянные перемены, характерные практически для всех отраслей производства, вынуждают управляющих быть готовыми к проведению внутренних изменений, перестановок, а также и к самому изменению стиля руководства. От выбора конкретного стиля зависит не только авторитет руководителя, но и эффективность его работы, атмосфера в коллективе, взаимоотношения между подчиненным и самим менеджером.

Проанализировав основные составляющие успеха выбранного стиля на примере крупной финансовой компании ПАО «Сбербанк России», можно отметить, что руководством применяется демократический стиль управления и делегирования полномочий. Наряду с этим, применяются экономические, административные и социально-психологические методы воздействия на сотрудников.

Следует отметить, что планы банковской компании по усовершенствованию деятельности в области мотивации не до конца продуманы. Система не изменяется на протяжении нескольких лет, в то время как стратегия постоянно изменяется. Сотрудники не чувствуют в полной мере приверженности к организации, т е работа для них кажется рутинной, недостаточно мотивированной.

Таким образом, сотрудники неохотно выполняют цели и задачи организации, «Сбербанку России» следует обратить внимание на подачу своей системы мотивации, применять новые методы, стили руководства.

Список использованных источников

1. Адизес, И. К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И. К. Адизес. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 264 с.
2. Арутюнов В. В. Управление персоналом: учеб. пособие / В. В. Арутюнов, И. В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2018. – 448 с.
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Москва. ACADEMA. 2015. — 208 с.
4. Белов В. Г. Смольков В. Г. Исследование систем управления. Москва. Луч. 2018. 246 с.
5. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2016 г. – 450 с.
6. Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2017. – 422 с.
7. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации – 5-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2017. – 279 с.
8. Каменская В. Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2017. -170 с.
9. Коноков Д. Г., Рожков К. Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП, 2015. -176 с.
10. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2017. – 384 с.
11. Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2017. -45с
12. Лукичева, Л. И. Управление персоналом: курс лекций. Практ. зад; учеб. пособие / Л. И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2016. – 264 с.
13. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2017. — 550 с
14. Резник С. Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие – М.: Наука, 2016. – 221 с.
15. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации: Учеб. Пособие / Н. В. федорова, О. Ю. Минченкова — 4е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2017. – 512 с
16. Хэнна Д. Лидерство на все времена: результаты сегодня – наследие века, пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 297 с.
17. Шаш, Н. Н. Управление персоналом: конспект лекций / Н. Н. Шаш. – М.: Юрайт-Издат, 2017. – 175 с.
18. Шипунов В. Г., Кишель Е. Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2017. -250 с.
19. Шипунов В. Г., Кишель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2015. -365 с.
20. Шувалов В. И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2017. — 463 с.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (директивный, тоталитарный) стиль руководства коллективом означает, что вся власть на предприятии сосредоточена в руках одного человека — руководителя. Как он решит — так и будет. Мнение персонала при этом не учитывается и не имеет никакого значения.

Авторитарный стиль предполагает наличие в коллективе очень строгой дисциплины. На предприятии создается большое количество инструкций и распоряжений, которые сотрудники должны строго соблюдать. Работает также мощная система стимулирования персонала: за малейшие нарушения и невыполнения директив сотрудники штрафуются материально или наказываются каким-то иным образом. Персонал боится выполнить работу не в срок или некачественно, что стимулирует его работать эффективнее и продуктивнее.

Сотрудники предприятия с авторитарным руководителем не принимают никакого участия в управлении, не могут проявлять инициатив, они вынуждены только подчиняться. Какие-либо шаги без ведома и одобрения начальника просто недопустимы.

В авторитарном стиле руководства можно найти немало недостатков. Прежде всего, он требует от руководителя больших временных, умственных, физических затрат. Потому что все решения ложатся только на него, и чем крупнее предприятие — тем сложнее им управлять в таком стиле.

Тоталитарный стиль часто сопровождается бюрократией, потому как руководителю банально не хватает времени уделить внимание всем сотрудникам. Поэтому решение вопросов, в т.ч

важных, сильно затягивается, об оперативности в этом случае придется забыть.

Также авторитарный стиль, как правило, вызывает неодобрение у сотрудников, не каждый захочет работать под таким руководством, поэтому в коллективе могут наблюдаться недовольства и большая текучка кадров, что также негативно сказывается на рабочем процессе.

Руководителю, выбравшему директивный стиль, нужно быть осторожным, чтобы не «упиться собственной властью» во вред своему предприятию.

Виды ДСР, их сравнение

Демократический стиль имеет два типа:

• консультативный;
• партисипативный.

Каждый из них характеризуется своим рядом условий организации работы.

Консультативный

Начальник, доверяя своим работникам, перед принятием решений или постановкой задач консультируется с подчинёнными. В процессе такого общения руководитель отбирает лучшие и ценные предложения. На их основании формируются задачи. При таком подходе сотрудники получают удовлетворение от того, что могут поддержать начальника, подсказать ему правильное направление. Как результат – никого не смущает, что указания спускаются сверху. Обычно за хорошими предложениями следует поощрение.

Консультативный вид ДСР

Партисипативный

Этот демократичный вид руководства построен на том, что начальник не консультируется, а полностью отдаёт рассмотрение поставленных задач в группу, обеспечивает привлечение всех заинтересованных сотрудников для конструктивных предложений. На них же возлагает контроль над выполнением сформированной цели.

Партисипативный вид ДСР

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Авторитарно-демократический стиль

Наличие бесспорных достоинств коллегиального управления не означает «списание в утиль» авторитарного стиля. В практике менеджмента активно применяется комбинированный стиль руководства – «авторитарно-демократический», объединяющий преимущества двух стилей.

Сложный подход, содержащий в основе противоречия. Что оставить в приоритете: творческий подход (демократические методы) или дисциплину (организационные методы)? Подбор главного для конкретной ситуации параметра осуществляется ранжированием факторов или сочетанием методов. Например, поддержание демократии в процессе принятия решений и авторитарность на этапе их выполнения.

Преимущества и недостатки

Демократическая позиция лидера, равно с авторитарной и либеральной позициями, имеет свои плюсы и минусы.

К преимуществам можно отнести следующие моменты:

• полное доверие к персоналу и взаимопонимание;
• привлечение сотрудников к жизни компании;
• командный дух объединяет и мотивирует самостоятельность работника в рамках его должностных обязанностей;
• совместно принятые решения не вызывают большого недовольства у работников;
• нестандартные подходы позволяют находить ответы на любые поставленные задачи.

К плюсам можно отнести низкую текучесть кадров, получение удовлетворения от работы и благоприятный климат в организации.

Внимание! Процедура принятия решения при демократическом стиле руководства (ДСР) происходит на всех уровнях коммуникации, как по вертикали (среди управленцев), так и по горизонтали (внутри коллектива). Один из недостатков демократического стиля руководства – это частые сложности с принятием общего решения и его правильностью

Кроме того, к негативным моментам допустимо причислить:

Один из недостатков демократического стиля руководства – это частые сложности с принятием общего решения и его правильностью. Кроме того, к негативным моментам допустимо причислить:

• невозможность в экстренных ситуациях принимать быстрые решения;
• отсутствие жёсткой централизации контроля;
• возникновение новых требований к качеству управления.

Неверно поставленная работа руководителя может привести к злоупотреблению свободами, манипулированием им со стороны подчинённых.

Либеральный стиль руководства

Либеральный (попустительский, анархический) стиль руководства коллективом предполагает предоставление сотрудникам практически полной свободы действий, с главным условием: поставленная задача должна быть выполнена.

Как именно сотрудник будет выполнять возложенные обязанности, когда он будет приходить на работу и уходить с нее, чем будет заниматься в рабочее время — все это имеет второстепенное значение, главное — сделать то, что поручил руководитель.

Либеральный стиль руководства чаще всего применяется в коллективах каких-то творческих предприятий (например, занимающихся организацией праздников, шоу-выступлений и т.п.).

На предприятиях с либеральным стилем руководства есть наивысшие риски падения дисциплины и морального духа коллектива, однако, стоит признать, что для многих людей (скажем, для представителей определенных профессий или просто определенного психологического типа) такой стиль подойдет наилучшим образом — при нем они лучше всего будут выполнять свою работу, и будут сохранять высокую лояльность к организации и ее руководителю.

В заключение еще раз подчеркну: какой стиль руководства коллективом выбрать — вопрос сугубо индивидуальный. Выбор должен зависеть и от специфики деятельности компании, и от размера коллектива, и от особенностей/предпочтений самого руководителя. Также можно в какой-то степени комбинировать разные стили руководства компанией: на практике чаще всего происходит именно так.

На этом все. Успеха и процветания вашему бизнесу! До новых встреч на Финансовом гении — сайте, который станет вашим путеводителем в мир финансов.

Примеры авторитарного стиля управления

В качестве одного из самых ярких и показательных примеров пользы авторитарного подхода к управлению можно назвать Генри Форда. Он отбирал сотрудников очень придирчиво, вникая во все подробности их биографии

Кроме того, сильными сторонами компании Форда всегда были продуманность и эффективность в производственных процессах, внимание к структурным мелочам.

Его конкуренты по авторынку, «Крайслер», тоже интересны в этом плане. Компания переживала затяжной кризис, и решено было пригласить стороннего эксперта. Он взял всё лучшее от авторитарного и демократического стилей менеджмента и сумел вывести компанию на мировой уровень.

Читайте нашу статью «Стратегия голубого океана: что это и как применить в своём бизнесе».

Большинство управленцев и рядовых работников негативно оценивают авторитарный стиль управления в чистом виде. Он противоречив, негибок, жесток по отношению к персоналу и не использует всего потенциала работников (поскольку их опыт, соображения и навыки не имеют значения, ведь есть только два мнения – принадлежащее начальнику и неправильное).

Что характерно для стиля демократии

В основу подобного метода управления компаниями заложены такие характерные черты, как:

• информирование сотрудников обо всех делах фирмы, задачах и намеченных перспективах;
• делегирование отдельных полномочий и ответственности на каждого члена компании, тем самым дается возможность проявить самостоятельность и творческий подход в процессе работы;
• психология поощрительной мотивации: премии, грамоты, устная похвала на виду у всего коллектива, наказания и штрафы являются исключением;
• ориентация на достижение поставленных целей;
• при низких результатах не ищут виновных, а рассматривают причины, которые необходимо устранить.

Важно! Работа поставлена так, что каждый работник чувствует себя «шестерёнкой», без которой отлаженный механизм остановится. Он видит и понимает весь рабочий процесс и ту долю ответственности, которая на него возложена

Однако не везде подобная структура управления может работать. Примерами, где может найти применение ДСР,  могут служить компании, занимающиеся:

• офисной работой;
• использованием труда специалистов высокой квалификации;
• инновационными разработками.

Кстати. В организациях, где от сотрудника требуется выполнять определённую работу, и его инициатива не может повлиять на деятельность предприятия в целом, применять демократичный стиль нецелесообразно.

Педагоги в школе также не могут пользоваться таким способом руководства. К примеру, учитель физкультуры не может ориентироваться на мнение ученика, принимая от него зачёт по физической подготовке.

Авторитарный (директивный) стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

• высокая централизация руководства;
• единоначалие при принятии решений, выборе целей и средств их достижения;
• руководитель несет ответственность за результат деятельности компании, не доверяет подчиненным и не спрашивает их мнения или сове­тов;
• основная форма стимулирования сотрудников – указания и наказания;
• жесткий контроль за деятельностью каждого подчиненного;
• неумение и нежелание учитывать интересы сотрудни­ков;
• в процессе общения преоблада­ющими являются резкость, неприветливый тон, нетактичность и нередко грубость.

Однозначными достоинствами применения директивного стиля управления являются: максимальная концентрация всех видов ресурсов, наличие порядка и возможность предсказать конечный результат даже в сложной ситуации. Однако сдерживание индивиду­альной инициативы и одностороннее движение потоков распоряжений сверху вниз приводят к тому, что обратная связь с подчиненными отсутствует. Нередко это приводит к формированию пассивного и незаинтересованного в результатах компании поведения сотрудников.

Ошибки, которые допускают руководители с авторитарным стилем управления

Использование авторитарного стиля управления может приносить пользу только на протяжении небольшого периода. Если руководитель не способен быть гибким и практикует только данный стиль, неизбежно злоупотребление властью со всеми негативными последствиями этого явления. Поскольку дружеское общение на равных с сотрудниками не сочетается с авторитарностью, некоторые руководители переходят грань и вместо раздачи указаний начинают унижать, оскорблять и злобно придираться к работникам. Поощрений практически не бывает, зато наказания следуют за всё: нарушение дисциплины, невыполнение распоряжений, непонимание и т. п. Это превращается в настоящее преследование и тиранию.

Авторитарный лидер стремится взять на себя максимум ответственности, считая недопустимым перекладывать её на подчинённых или игнорировать. Но погоня за результативностью и неограниченная власть приводят к тому, что у него сдают нервы, и он начинает срывать злость за все промахи, просрочки и ошибки на работниках. И, естественно, люди не хотят терпеть такое отношение и покидают фирму один за другим. Наказания необходимы, если это разовая и оправданная мера, но когда управление превращается в террор, люди быстро лишаются мотивации и больше не верят в положительный результат своих усилий.

Демократический стиль

Демократический стиль руководства эффективен по показателям продуктивности и не уступает автократическому. Сотрудники под началом демократа образуют сплоченный коллектив, удовлетворены работой и трудовыми отношениями, активны, инициативны.

Руководитель-демократ всегда организует обсуждение проблемы. Как говорится, «одна голова думает – хорошо, а две и более – лучше». Коллективный метод принятия управленческих решений повышает вероятность их правильности.

При коллегиальном стиле не теряется много времени в процессе контроля, ведь внимание менеджера обращено на результаты труда, а не весь ход работ, как при автократическом управлении. Полномочия активно делегируются сотрудникам, которые следят и за итогами работы

Персонал для демократа – это главный ресурс и источник информации.

Мотивация в коллективе повышается за счет интереса к личности сотрудника. Люди чувствуют свою причастность к общему делу. Данный стиль руководства в организации позволяет реализовать отлаженная обратная связь.

Качества руководителя и подчиненных

В таких компаниях руководителя отличают высокий профессионализм и лидерство. Группа его уважает и видит в нём образец для подражания. К качествам начальника-демократа относятся:

• открытость и доступность при апелляциях и личных встречах с персоналом;
• доверие к работникам;
• умение делегировать права и терпеть отказ от личных преимуществ, связанных с должностью.

Руководитель обязан придерживаться обязательного невмешательства в коллегиальную работу.

Сотрудники со своей стороны должны следовать корпоративному стилю, проявляя следующие качества:

• профессионализм;
• ответственность;
• самоконтроль;
• желание личностного роста и тягу к участию в жизни компании.

Обычно сотрудники, охваченные общей работой, заинтересованы в достижении корпоративных целей, дорожат мнением коллег о себе и чётко ориентируются в своих контрольных правах.

Мы – одна команда

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки

Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Сквозная аналитика

 от 990 рублей в месяц

• Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
• Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
• Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Узнать подробнее

В чем сила и слабость демократического стиля?

Силы	Слабости
успешное коллективное решение нестандартных вопросов; самоконтроль; от сотрудников требует активности, нестандартного мышления, творческих стремлений; хорошие отношения, климат в коллективе; удовлетворенность персонала условиями труда.	весомые материальные затраты на мотивацию; потребует больших трудозатрат со стороны управленца; эффективен с высококвалифицированными работниками.

Данный стиль применим в условиях становления, роста предприятия с достаточно стабильным коллективом. Он весьма полезен в ситуациях кризиса во внутренней среде фирмы, при возникновении проблем в отношениях, рабочих процессах.

Понятие стиля

Главная задача руководителя любого ранга – подвигнуть своих подчинённых на совершение действий, которые способствуют выполнению поставленной задачи в рамках общих целей компании. От особенности манеры руководства зависят климат в коллективе и методы решения проблем.

Стили управления

Доктор социологии, Ренсис Лайкерт, предложил теорию, по которой стили управления разбиты на четыре категории. Они выглядят следующим образом:

• эксплуататорско-авторитарный;
• патерналистски-авторитарный;
• консультативный;
• демократический.

Демократический способ работы с коллективом основан на принципе коллегиальности. Преимущество отдаётся привлечению сотрудников к решению вопросов, связанных с организацией рабочего процесса и тактикой управления компанией.

Важно! Признаками подобного стиля являются твёрдая убеждённость начальника в профессионализме подчинённых и вера любого сотрудника в то, что от его работы зависит общее благополучие организации

Демократический стиль

Типичные ошибки руководителя

При определении недостатков в ДСР было отмечено отсутствие жёсткого контроля со стороны начальства. Опора на самостоятельные действия сотрудников, без должной проверки исполнения задачи на всех уровнях, приводит к безнаказанной расслабленности в коллективе.

Панибратство может снизить авторитет начальника и стать препятствием для налаживания чётких деловых отношений. Контроль обязателен, только не прямой, а косвенный (по другим каналам, через непосредственных руководителей). Неправильное делегирование обязанностей приводит к сбою всей системы.

Типичные ошибки руководителя

Стиль демократического управления компанией не зависит от половой принадлежности. Возглавлять организацию может как мужчина, так и женщина. Образ руководителя-профессионала – вот что видят перед собой сотрудники. Грамотно налаженная коммуникация с персоналом выражается в том, что чувства долга и вины перед соратниками мотивируют «работу надо ошибками» провинившегося члена команды больше, чем наказание.

Стили руководства

Однако реализация демократического стиля возможна лишь при наличии у руководителя развитых интеллектуальных, организа­торских и психологических, коммуникативных способностей.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом де­мократии» (все могут высказывать свои мнения, но реального уче­та, согласования позиций достичь не стремятся), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняют­ся, нет контроля за их реализацией, все пушено на «самотек»). Результаты работы обычно низкие.

Формы общения с подчиненными — отсутствие по­хвалы, порицаний; полная отстраненность руководителя от дел коллектива.

Содержание руководящей деятельности —дела в группе идут сами по себе; руководитель не дает указаний.

При либерально-анархическом стиле управления сотрудники не удовлетворены своей работой, руководителем, психологичес­кий климат в коллективе неблагоприятный; нет сотрудничества, стимулов добросовестно трудиться; содержание работы определя­ется отдельными интересами лидеров подгрупп; возможны скры­тые и явные конфликты; происходит расслоение на конфликтую­щие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль управления проявляет­ся в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то либерально-анархический, то де­мократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловлива­ет крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. Форма и содержание действий руководи­теля могут не совпадать, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения к подчиненным, обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителя давно уже принято единолично (маски­ровка авторитарного руководителя под «демократического»).

При ситуативном стиле управления руководитель учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

Если уровень психологического развития под­чиненных низок (низкая квалификация, недобросовест­ность), руководитель осуществляет «авторитарное указывание»: дает четкие указания, проводит инструктаж, постоянно контролирует работу подчиненных, по необходимости — применяет наказания, указывает на ошибки, поощряет за хорошую работу.

При среднем уровне психологического разви­тия подчиненных (хотят, но еще не умеют работать из-за недостатка опыта, обладают определенными базовыми навыка­ми, старательны, добросовестны) руководитель избирает такую форму управленческого поведения, как популяризация. Он дает указания, инструктирует сотрудников в популярной форме (на­ставничество, совет, рекомендация), предоставляет возможность проявить самостоятельность, осуществляет регулярный контроль работы; уважительно, доброжелательно относится к подчиненным, налаживает интенсивное общение (выявление общих интересов).

Если уровень психологического развития под­чиненных хороший (сотрудники хотят и умеют работать, имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для боль­шинства аспектов работы), дальнейшее развитие такой группы со­трудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось благо­приятным. В этом случае руководитель использует такую форму уп­равленческого поведения, как участие в управлении, предполага­ющую проведение консультаций с сотрудниками по отдельным проблемам, использование возможности посоветоваться с ними, поощрение инициативы подчиненных, высказывание ими замеча­ний, предложений, предоставление сотрудникам большей ответ­ственности, ограничение прямых указаний и контроля, создание системы самоконтроля сотрудников, постановка целей без указа­ния способов их достижения, широкое общение с подчиненными, вознаграждение за активность, инициативность, хорошую работу.

При высоком уровне психологического разви­тия подчиненных (подчиненные хотят и умеют работать твор­чески, среди них есть экстраспециалисты, ответственные, ини­циативные работники) руководитель использует такую форму уп­равленческого поведения, как передача полномочий. Она предпо­лагает постановку проблемы, прояснение целей, достижение со­гласия по отношению к ним, предоставление необходимых прав и полномочий сотруднику для самостоятельного решения про­блемы, отказ от вмешательства в дела подчиненного, поддержку только по его просьбе, самоуправление и самоконтроль сотруд­ников, серьезное отношение к просьбам, вознаграждение за твор­ческое решение проблемы.