Какой поток организационной коммуникации позволяет обратиться с жалобой к вышестоящему руководству

Понятие
организации. Коммуникация как функция
управления организацией.

Коммуникации
в организации — это информационные
взаимодействия, в которые люди вступают
при выполнении своих функциональных
обязанностей или должностных инструкций.

Коммуникация
— это функция управления, позволяющая
при помощи правильно организованной
передачи информации обеспечить надежное
соединение всех звеньев предприятия и
их взаимодействие («нервная система»).

В
широком смысле понятие «организация»
применяется к биологическим, социальным
и к техническим объектам. В научных
работах понятие «организация» определяется
как:

—
внутренняя упорядоченность, согласованность,
взаимодействие более или менее
дифференцированных и автономных частей
целого;

совокупность
процессов или действий, ведущих к
образованию и совершенствованию
взаимосвязей между частями целого;

—
объединение людей, совместно реализующих
программу или цель и действующих на
основе определенных правил и процедур.

В
этих определениях выделяются три уровня
организации: структурный, процессуальный
и социально-психологический.

По
мнению ученых, чтобы рассматривать
некоторую группу как организацию,
необходимо наличие: по крайней мере
двух человек, которые считают себя
частью этой группы; по крайней мере
одной цели (т.е. желаемого конечного
состояния или результата), которую
понимают как общую все члены данной
группы; и членов группы, работающих для
достижения значимой для всех цели.

Соединив
в одно целое эти существенные
характеристики, можно дать следующее
определение: организация есть группа
людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей
цели или целей.

За
отправную точку исследования организации
стали принимать уровень социальной
системы, объединяющей отдельные элементы.
Ключевыми понятиями социальной системы
являются представления об открытых и
закрытых системах.

Система
любого типа — это некое целое, состоящее
из частей (подсистем), которые функционируют
сообща взаимозависимым образом с целью
осуществления общих задач. Отрытая
система — это система, которая влияет
на свое окружение и испытывает влияние
с его стороны, и взаимодействует с ним.
Концепции, рассматривающие организацию
в качестве открытой системы, акцентируют
внимание на взаимосвязи различных
компонентов и функций организации и
признают взаимную зависимость между
организацией и ее внешней средой,
являющейся источником трудовой силы и
сырья и реципиентом продукции и услуг
организации. С системной точки зрения
организация сумеет выжить и преуспеть,
если ее различные функции и компоненты
функционируют в согласии друг с другом
и система как единое целое поддерживает
интенсивную связь со своим окружением.

Внутренняя
среда организации. Каждая организация
имеет внутреннюю и внешнюю среды, в
которых осуществляется их деятельность.
Внутренняя среда организации — это та
часть общей среды, которая находится в
рамках организации.

Внутренняя
среда организации формируется в
соответствии, во-первых, с целями и
задачами организации, во-вторых, с
ресурсами организации. Внутренняя среда
состоит из структур, состояние которых
в совокупности определяет тот потенциал
и те возможности, которыми располагает
организация. Эти структуры реализуют
следующие цели и задачи:

кадровая
структура — взаимодействие менеджеров
и рабочих, найм, обучение и продвижение
кадров, оценка результатов труда и
стимулирование, создание и поддержание
отношений между работниками;

организационная
структура коммуникационные процессы,
организационные структуры, нормы,
правила, процедуры распределения прав
и ответственности, иерархия подчинения;

—
производственная структура — изготовление
продукта, снабжение и ведение складского
хозяйства, обслуживание технологического
парка, осуществление исследований и
разработок;

—
маркетинговая структура внутренней
среды — стратегия ценообразования,
стратегия продвижения продукта на
рынке, выбор рынков сбыта и систем
распределения;

—
финансовая структура включает в себя
процессы, связанные с обеспечением
эффективного взаимодействия. Внутренняя
среда, можно сказать, пронизана
организационной культурой, которая
может либо способствовать тому, что
организация выступает сильной, устойчиво
выживающей в конкурентной борьбе
структурой, либо ослаблять организацию,
не давая ей успешно развиваться даже
при высоком уровне технического и
финансового потенциала.

Характеристики
внешней среды. М. Мескон выделяет такие
характеристики внешней среды, как
сложность, подвижность, неопределенность
(Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента / Пер. с англ. М., 1995. С. 118).

Под
сложностью внешней среды понимается
вариативность факторов, на которые
организация обязана реагировать.

Подвижность
среды — скорость, с которой происходят
изменения в окружении организации.
Многие исследователи и руководители
отмечают, что в современных условиях
окружение организаций меняется с
нарастающей скоростью, причем есть
организации, вокруг которых внешняя
среда особенно подвижна.

Неопределенность
внешней среды является функцией объема
информации, которой располагает
организация по поводу конкретного
фактора, а также уверенностью в надежности
этой информации. Если информации мало
или есть некоторые неточности, сомнения
относительно ее происхождения, то среда
становится более неопределенной, чем
в ситуации, когда имеется адекватная
информация и есть основания считать ее
обоснованной, высоконадежной.

Среда
прямого воздействия. При рассмотрении
влияния внешнего окружения на организацию
следует учитывать характеристики
взаимосвязанности, сложности, подвижности
и неопределенности, которые описывают
факторы как прямого, так и косвенного
воздействия.

К
внешней среде прямого воздействия на
организацию относятся:

—
поставщики — организации, поставляющие
материалы, оборудование, капитал, рабочую
силу.

Зависимость
между организацией и сетью поставщиков
— один из наиболее ярких примеров
прямого воздействия среды на операции
и успешность деятельности организации;

потребители
(клиенты). Выживание и существование
организации зависят от ее способностей
находить потребителей своей продукции
и удовлетворять их запросы. Некоммерческие,
государственные, правительственные
организации также имеют своих потребителей.
Именно потребители определяют для
организации то, что относится к результатам
ее деятельности, поскольку они решают,
какие товары и услуги и их цена наиболее
желательны, а какие нет;

—
партнеры по бизнесу — торговые посредники,
распространители продукции и т.д.

Конкурирующая
среда. Очень редко организация является
единственной на рынке, чаще всего она
окружена конкурентами. В их числе общие
конкуренты (борьба за размещение денег
вообще — на все нужды потребителя);
конкуренты отрасли (конкуренция в сфере
избранных клиентом потребностей);
конкуренты организации (соперничество
в сфере торговой марки). Руководство
любого предприятия четко понимает, что
если не удовлетворять потребителей
эффективнее конкурентов, то предприятию
не выжить. Во многих ситуациях не
потребители, а именно конкуренты
определяют, какого рода результаты
деятельности можно продать и по какой
цене.

Общественная
среда является фактором большого
значения. Уровень развития технологии,
технологические нововведения влияют
на эффективность, с которой можно
изготавливать продукцию и продавать
ее, на скорость устаревания продукта,
на то, как можно собирать, хранить и
распределять информацию, и т.д. На
организацию влияют законы и государственные
органы. Законодательство может
характеризоваться не только сложностью
и подвижностью, но и неопределенностью.
Законы РФ и Конституция РФ регулируют
деятельность отечественных организаций.
Среди таких законов есть положения о
защите окружающей среды, о безопасности
и охране здоровья на рабочем месте,
предоставлении отпусков, защите интересов
потребителей, практике найма на работу,
принципах равной оплаты за равный труд,
финансовой защите и т.п.

Состояние
экономики определяет стоимость всех
ресурсов и способность потребителей
покупать определенные товары и услуги;
возможности получения организацией
капитала для своих нужд. При этом то или
иное конкретное изменение состояния
экономики может оказывать положительное
воздействие на одни организации и
отрицательное воздействие на другие.

Социокультурные
факторы — это преобладающие жизненные
ценности, установки, культурные традиции.
Они в определенной степени влияют на
продукцию или услуги, являющиеся
результатом деятельности организаций.
Люди, как правило, готовы использовать
те продукты и услуги, которые соответствуют
их этническим, социальным и культурным
ценностям и приоритетам.

Политические
факторы в определенной степени могут
влиять на развитие организаций.
Немаловажное значение для всех организаций
имеет такой фактор, как политическая
стабильность. Политика страны может
формировать благоприятную или
неблагоприятную ситуацию в отношении
инвесторов. Установление дипломатических
отношений может открывать новые рынки.

Макросреда,
или международное окружение. Любая
организация представляет собой часть
национальной и международной структуры.
Одни компании в большей степени, другие
— в меньшей связаны с международными
условиями рынка, но все они в той или
иной степени вынуждены принимать во
внимание определенные условия макросреды.
К этим условиям относятся законы
потребления культура тех стран, куда
или откуда вывозятся товары. Представленные
выше факторы внешней среды как прямого,
так и косвенного воздействия в той или
иной мере влияют на все организации, но
среда организаций, действующих на
международном уровне, отличается
повышенной сложностью.

Структура
внутренних коммуникаций в организации.
Вне зависимости от того, к какому именно
типу принадлежит та или иная организация,
необходимым условием ее существования
является координация совместной
деятельности работников для достижения
поставленных целей. Это требует хорошо
отлаженной системы приема, передачи и
переработки информации. Для того чтобы
управленческие мероприятия были
эффективными, а результат деятельности
соответствовал ожиданиям, необходима
развитая система коммуникаций,
обеспечивающая синхронность и точность
понимания передаваемого.

Организационную
структуру можно рассматривать как
формальную сеть передачи информации,
обеспечивающую необходимый уровень
эффективности. Она определяет принципы
разделения труда, структуру и размеры
подразделений, правила делегирования
полномочий.

Выделяют
три параметра, характеризующих особенности
организационных структур: степень
формализации, сложность, степень
централизации. Исходя из этих параметров,
выделяют следующие способы координации
деятельности организации:

—
взаимное согласование способствует
координации труда благодаря простому
процессу неформальных коммуникаций.
Контроль над процессом труда осуществляется
самими работниками;

—
прямой контроль способствует координации,
так как ответственность за работу других
людей, определение заданий для них и
наблюдение за их действиями возлагаются
на одного человека;

стандартизация
рабочих процессов предполагает точное
определение (спецификацию) или
программирование содержания труда;

—
стандартизация выпуска. Специфицируются
результаты труда (параметры изделия,
нормы выработки);

стандартизация
навыков и знаний (квалификации) означает
точное определение необходимого для
участия в процессе труда уровня подготовки
работников. На практике комбинируются
все пять способов координации деятельности
организаций. Проблемы выбора и
комбинирования механизмов координации
— всегда актуальная тема для менеджмента.
Организационная структура является
формальным каналом передачи информации,
установленным администрацией и
должностными обязанностями работников.
Она связывает людей по вертикали и
горизонтали внутри трудового коллектива.
Однако социальные контакты не
ограничиваются только формальными
потоками информации, они включают и
неформальные (социальные и психологические)
способы взаимодействия.

Социальная
структура коммуникаций в организации.
Социально-демографическая структура
организации определяется половым,
возрастным, этническим составом
работников предприятия, уровнем их
образования, квалификацией, опытом и
стажем работы. Выделяются гомогенные
и гетерогенные типы структур. Эта
характеристика оказывает существенное
влияние как на производственно-экономическую
деятельность предприятия, так и на
эффективность и социально- психологический
характер взаимоотношений.

Гомогенность
организации, т.е. ее однородность по
таким признакам, как пол, возраст, уровень
образования и пр., является предпосылкой
формирования общности интересов,
ценностных ориентации, норм и стереотипов
поведения.

Гетерогенные
организации часто распадаются на
несколько более или менее гомогенных
группировок, и формирование их
психологического единства и целостности
оказывается сложным, а порой недостижимым.

Профессиональная
структура основана на разделении труда
и необходимости согласования, координации
реальных действий всех участников
совместной деятельности. Таким образом,
возникают четыре типа структурных
подразделений:

—
административный персонал — руководители,
в обязанности которых входит организация
системы производства;

производственный
персонал — работники, занятые производством
продукции;

—
обслуживающий персонал — работники,
занятые обеспечением системы производства
(маркетинг, снабжение, сбыт, техника
безопасности);

 инженерно-технический
персонал — работники, запятые созданием
новой техники и технологии, обеспечением
бесперебойной работы имеющейся техники.

Неформальная
структура организации формируется
вследствие личного стремления членов
организации к тем или иным контактам в
рабочей среде на основе действительных
функций, выполняемых каждым работником,
и представляет собой сеть фактически
сложившихся отношений между членами
данной группы. Эта структура возникает
и развивается спонтанно по мере того,
как ее члены взаимодействуют друг с
другом. Люди вступают в неофициальные
отношения, чтобы удовлетворить потребность
в общении, в привязанности, дружбе, в
той или иной информации (профессиональной).
Привязанность людей друг к другу может
быть также следствием сходства в
образовании, квалификации, семейном
положении, национальной принадлежности
и т.п.

Внутрикоммутикативные
сети подразделяются на централизованные
и децентрализованные. Здесь «звезда»
и «веер» — примеры централизованных
моделей распространения информации,
где все потоки замыкаются на руководителя
(лидера). Общение работников друг с
другом проходит через центральную
позицию. Такие сети обеспечивают высокую
эффективность при решении относительно
простых задач. «Неполная» и «полная»
сети обеспечивают общение участников
коммуникативного процесса друг с другом.
Они эффективны в случае, если
производственные задания требуют
постоянного обмена информацией
относительно их содержания и способов
решения.

Психологическая
структура внутренних коммуникаций.
Среди неформальных коммуникационных
сетей можно выделить психологическую
структуру. Она характеризует роли
участников коммуникационного процесса.
Правильный, психологически аргументированный
подбор исполнителей ролей является
важным фактором, обеспечивающим
необходимые потоки информации.
Американские ученые, изучая различные
варианты коммуникативных моделей,
выделили четыре типа «коммуникаторов»
в организации:

—
«сторож» — работник, контролирующий
прохождение информации к другим
работникам. Чаще всего эту роль играют
секретари, операторы телефонных станций,
диспетчеры и т.д.;

—
«лидер мнений» — работник, оказывающий
влияние на мнения и поведение других
работников. Это может быть неформальный
лидер, чье мнение противоречит
официальному;

—
«связной» — работник, служащий связующим
звеном между различными группировками;

—
«пограничник» — работник, имеющий
высокую степень связей с внешней средой.

Виды
коммуникаций в организации. Имеется
несколько наиболее важных оснований,
которые используются при классификации
коммуникаций:

1.
В организации коммуникации принято
делить на внешние и внутренние. Внешние
коммуникации протекают между организацией
и целевыми аудиториями, с которой ей
приходится контактировать. Целевые
аудитории — это группы людей, не
принадлежащих организации, каждая из
которых оказывает определенное
воздействие на ее функционирование. А,
следовательно, цель коммуникации с
каждой из целевых групп состоит в таком
воздействии на них, которое приводило
бы к изменению их поведения в сторону,
выгодную для организации. К целевым
аудиториям относятся следующие группы:
акционеры, профсоюзы, потребители,
финансово-кредитные институты (банки,
фондовые биржи), поставщики, конкуренты,
СМИ, общественные организации, региональные
(муниципальные) власти, правительственные
учреждения и другие органы властных
структур.

Внутренние
коммуникации — это коммуникации, которые
имеют место в рамках организации между
отдельными работниками или подразделениями
организации. Существуют несколько типов
внутренних коммуникаций. По вертикальным
каналам осуществляется обмен информации
между руководителями и подчиненными.
Здесь можно выделить два подтипа:
восходящие и нисходящие коммуникации.

Нисходящие
коммуникации следует представлять
скорее как установление межличностных
связей. В литературе встречается описание
пяти основных целей коммуникаций в
организации, направленных сверху вниз:
постановка конкретных задач по выполнению
работы; обеспечение информацией о
принятых в данной организации процедурах
и практике; обеспечение информацией,
касающейся смысла исполняемой работы;
информирование подчиненных о качестве
их работы; предоставление идеологической
информации для облегчения восприятия
целей.

Нисходящие
коммуникации осуществляются с помощью
разнообразных письменных (рабочие
материалы, руководства, журналы, газеты,
письма, доски объявлений, плакаты,
меморандумы) и устных (приказы
руководителей, речи, заседания, программы
для слушающих, которые передаются но
внутренним телевизионным сетям, система
публичных выступлений, телефоны.

Восходящие
коммуникации практически лишены
директивности. Необходимым условием
эффективных восходящих коммуникаций
является свободный подход, вовлекающий
работников в процесс управления и
наделяющий их полномочиями. Коммуникации
по восходящей, т.е. снизу вверх, выполняют
функцию оповещения о том, что делается
на низших уровнях.

Таким
путем руководство узнает о текущих или
назревающих проблемах и предлагает
возможные варианты для исправления
положения дел. В организации процесса
восходящих коммуникаций в XX в. появилась
управленческая инновация — использование
потенциала групп рабочих, которые
регулярно, например один раз в неделю,
собираются для обсуждения или решения
проблем производства или обслуживания
потребителей. Эти группы получили
название «кружков качества». Обмен
информации по восходящей происходит в
основном в форме отчетов, предложений
и объяснительных записок.

Для
повышения эффективности восходящих
коммуникаций используют следующие
методы:

—
процедура обжалования, которая позволяет
работникам обратиться с жалобой к
вышестоящему руководителю в обход
своего непосредственного начальника;

—
политика открытых дверей, т.е. дверь к
руководителю открыта для того, чтобы
можно было поделиться с ним своими
соображениями;

—
консультации, опрос общественного
мнения, собеседования с работниками,
увольняющимися из организации. Отдел
кадров может значительно повысить
эффективность восходящих коммуникаций
путем недирективных конфиденциальных
консультаций, опросов мнения работников,
интервью с работниками, увольняющимися
из организации;

—
партисипативные методы — принятие
решений с участием работников. Во многих
исследованиях отмечается, что эти
работники испытывают большее удовлетворение
от работы, более преданы своей организации
и лучше работают, чем те, кто не вовлечен
в процесс коммуникации;

—
использование приемов активного слушания
— наиболее простого и эффективного
способа развития навыков слушания.
Руководитель с развитыми навыками
слушания значительно повышает
эффективность восходящих коммуникаций.
Таким образом, восходящие коммуникации
выполняют функцию оповещения руководства
о том, что происходит на низших уровнях.
Нисходящие коммуникации могут также
выстраиваться в цепочку, соединяя
руководителей высшего звена с рядовыми
работниками; в этом случае естественным
является опосредованный характер такой
коммуникативной связи.

2.
Поскольку любая организация иерархически
организована, можно выделить следующие
виды внутренних коммуникаций: вертикальные
и горизонтальные. Вертикальные
коммуникации — это общение между
руководителями и подчиненными с целью
прояснения задач, приоритетов, ожидаемых
результатов, обсуждения проблем повышения
эффективности работы, сбора информации
о назревающих или существующих проблемах,
оповещения о грядущих изменениях и т.д.

Горизонтальные
коммуникации — это общение лиц, равных
по положению. Основная задача таких
коммуникаций состоит в координации
заданий, решении возникающих проблем,
обмене информацией, разрешении конфликтов.
К горизонтальным коммуникациям относят
информационный обмен между службами и
отделами, которые не находятся в
непосредственной зависимости друг от
друга, то есть располагаются на одном
уровне управленческой иерархии. Такие
коммуникации позволяют координировать
деятельность подразделений и тем самым
повышать эффективность функционирования
организации.

3.
Внутренние коммуникации могут быть
межличностными и организационными.
Межличностные коммуникации связывают
двух или более человек. Организационные
коммуникации предполагают, что в
коммуникацию вступают две или более
группы людей, каждая их которых имеет
свои собственные интересы.

4.
Коммуникации также можно разделить на
формальные и неформальные. Формальные
коммуникации связывают отдельные
элементы организационной структуры и
устанавливаются при помощи правил,
закрепленных в должностных инструкциях
и внутренних нормативных документах.
Неформальные коммуникации в целом не
связаны с иерархией организации. Канал
неформальных коммуникаций можно назвать
каналом распространения слухов. По
данному каналу связи информация
передается намного быстрее, чем по
каналам формального сообщения, однако
слухам приписывается репутация неточной
информации.

Формы
деловой коммуникации в организациях.
К деловым коммуникациям относятся
беседы, совещания, собрания, переговоры,
конференции, разнообразные деловые
встречи, обеспечивающие эффективность
как внутренних, так и внешних взаимодействий.

Особенности
каждой формы деловой коммуникации
определяются следующими критериями:
цель проведения; участники; регламент;
коммуникативные средства реализации
намерений; организация пространственной
среды; ожидаемый результат.

Деловой
разговор и деловая беседа. Деловой
разговор — самый распространенный
ситуативный контактный метод. Цель
такой коммуникации — обмен информацией
по конкретному вопросу.

Основные
функции деловой беседы: начало
инновационных мероприятий; контроль и
координирование уже начатых мероприятий;
обмен информацией; общение работников,
межличностные и деловые контакты;
поддержание деловых контактов с
партнерами во внешней среде; поиски,
выдвижение и оперативная разработка
новых идей и замыслов; стимулирование
движения человеческой мысли в новых
направлениях (см.: Панфилова А.П. Деловая
коммуникация в профессиональной
деятельности. СПб., 2001).

Основная
цель деловой беседы — обмен информацией.
В зависимости от предметного содержания
различают деловые беседы следующего
содержания: найм и увольнение персонала,
«поручение производственного задания»,
анализ и разрешение конфликтных ситуаций,
внедрение новаций, трудовая и
производственная дисциплина, улучшение
психологического климата в коллективе.

Деловая
беседа состоит из пяти фаз: начало
беседы, передача информации,
аргументирование, опровержение доводов
собеседника, принятие решений.

Начало
— наиболее важная часть беседы. В ее
задачу входят: установление контакта
с собеседником; привлечение внимания
к предмету разговора; создание
благоприятной атмосферы для беседы;
побуждение интереса к беседе; перехват
инициативы (в случае необходимости).

Независимо
от предмета разговора выделяют
перцептивные цели деловой беседы:
закрепить хорошие отношения с работником;
повысить удовлетворенность работника
разными аспектами трудовой деятельности
— содержанием работы, условиями труда,
режимом деятельности; побудить работника,
делового партнера к определенным
действиям; обеспечить коллективное
сотрудничество в рамках отдела,
организации, между организациями;
обеспечить лучшее взаимопонимание.

Фаза
передачи информации логически продолжает
начало беседы и одновременно является
«трамплином» для перехода к фазе
аргументации. Основными задачами этого
этапа являются: сбор специальной
информации по проблемам, запросам и
пожеланиям собеседника и его организации;
выявление мотивов и целей собеседника;
передача запланированной информации;
формирование основ для аргументации;
анализ и проверка позиции собеседника;
предварительное определение конечных
результатов беседы (если возможно).

Данная
фаза состоит из четырех этапов: обсуждение
проблемы — передача информации —
закрепление информации — обозначение
нового направления информирования, а
основные ее элементы: постановка
вопросов, выслушивание, изучение реакций
собеседника, передача информации
собеседнику.

Аргументирование
— следующая фаза деловой беседы, в коде
которой формируется предварительное
мнение, собеседники занимают определенные
позиции по обсуждаемой проблеме. При
этом можно устранить или смягчить
противоречия, возникшие в ходе беседы,
критически проверить положения и факты.

Фаза
аргументации переходит в фазу опровержения
доводов собеседника, решающего следующие
основные задачи: разграничение отдельных
возражений по субъектам, объектам,
мест), времени и последствиям; приемлемое
объяснение высказанных или невысказанных
возражений, замечаний, сомнений;
нейтрализация замечаний собеседника.

Принятие
решений и завершение беседы —
заключительная фаза деловой беседы.
При этом решаются такие основные задачи:
достижение основной или альтернативной
цели; обеспечение благоприятной атмосферы
беседы независимо от наличия или
отсутствия взаимопонимания; стимулирование
собеседника к выполнению намеченных
действий; поддержание в дальнейшем
контактов с собеседником (при
необходимости); составление развернутого
резюме беседы с четко выделенным основным
выводом (см.: Панфилова А.П. Деловая
коммуникация в профессиональной
деятельности).

Деловое
совещание — это общепринятая форма
делового общения по обсуждению
производственных вопросов и проблем,
требующих коллективного осмысления и
решения.

Типы
совещаний можно классифицировать в
зависимости от управленческих функций:

—
совещания по планированию, на которых
обсуждаются вопросы стратегии и тактики
деятельности организации, ресурсы,
необходимые для реализации планов;

—
совещания по мотивации труда, где
обсуждаются проблемы производительности
и качества, удовлетворенности персонала,
причины низкой мотивации, возможности
ее изменения, вопросы морального и
материального стимулирования;

—
совещания но внутрифирменной организации,
где предметом обсуждения становятся
вопросы структурирования организации,
координации действий структурных
подразделений, делегирование полномочий
и др.;

—
совещания по контролю за деятельностью
работников посвящены обсуждению
результатов деятельности, достижения
поставленных целей, проблемам срывов,
низкой производительности;

—
совещания, специфические для организации,
где обсуждаются оперативные вопросы
управления в связи с ситуацией в
организации, инновации и возможности
их внедрения, проблемы выживаемости,
конкурентоспособности, имиджа, стиля.

При
подготовке совещания необходимо
определить: цель совещания — описание
ожидаемого результата, нужного решения,
желательного итога; предмет обсуждения
— тема совещания, которая должна быть
актуальной, конкретно сформулированной
и представляющей интерес для участников
совещания.

Правила
поведения на совещании для руководителя:

—
начать и завершить совещание в точно
назначенное время;

— 
сообщить о регламенте;

согласовать
правила работы, уточнить повестку дня;

—
назначить ответственного за регламент
и протокол;

—
регулировать деловитость и направленность
выступлений;

— 
соблюдать корректность дискуссии;

—
использовать разнообразные приемы для
активизации внимания участников
совещания;

—
подводя итоги, обобщить все сказанное,
сформулировать выводы, определить
задачи па будущее;

—
в заключение оптимизировать ситуацию,
настроить персонал на эффективную
работу.

Правила
поведения на совещании для участников:

не
следует бояться взять на себя
ответственность за то, что вы говорите;

не
рекомендуется использовать провокационные
вопросы или вопросы-ловушки, которые
провоцируют конфликты, становятся
причиной ухода от проблемы;

—
в высказываниях быть конкретным, четким,
корректным;

—
оставаться естественным — самим собой,
а «не играть роль»;

— 
выражать собственную позицию.

Пресс-конференция
—
мероприятие,

направленное
на информационную и рекламную поддержку
имиджа организации. Этот вид деловых
контактов во многом обеспечивает
эффективность взаимодействия с внешней
средой.

Структура
пресс-конференции. В вводной части
обязательны следующие элементы:
приветствие; разъяснение причины
проведения; программа; представление
выступающих; информация о материалах,
представляемых прессе.

Деловые
переговоры — специфический вид деловой
коммуникации, имеющий свои правила и
закономерности, использующий совместный
анализ проблем. Деловые переговоры —
инструмент как внутренних, так и внешних
коммуникаций.

Выделяют
два подхода к переговорам: конфронтационный
и партнерский.

Конфронтационный
подход к переговорам — это противостояние
сторон, т.е. каждая из сторон уверена,
что целью переговоров является победа,
а отказ от полной победы означает
поражение.

Партнерский
подход реализуется на основе совместного
с партнером анализа проблем и поиска
взаимоприемлемого решения, при котором
в выигрыше оказываются оба участника.

Цель
переговоров может состоять в налаживании
связей, принятии решений, заключении
различных договоров, координации
совместных условий, согласовании
мероприятий. Стратегическая цель
переговоров — найти взаимоприемлемое
решение, избегая крайней формы появления
конфликта.

Эффективность
ведения переговоров определяется двумя
критериями:

—
переговоры должны привести к разумному
соглашению (максимально отвечающему
интересам каждой из сторон), если таковое
возможно в принципе;

—
переговоры должны улучшить или хотя бы
не испортить отношения между сторонами.

Подготовка
к переговорам. Чтобы достичь успеха на
переговорах, необходимо тщательно к
ним подготовиться. Задачи лучше
формулировать гибко, чтобы при
необходимости можно было их
подкорректировать. Как правило, любые
переговоры ведут к подписанию договора
— документа, юридически проработанного
и выверенного специалистами.

Место
проведения переговоров. Переговоры
можно проводить в своем офисе или на
территории оппонента. При этом в каждой
ситуации есть свои позитивные моменты.

Если
встреча происходит на вашей территории:

—
всегда можно посоветоваться с партнерами
или лицом, которому поручено вести
переговоры, а если нужно — заручиться
поддержкой и одобрением;

оппонент
не имеет возможности по собственной
инициативе свернуть переговоры и уйти;

—
можно заниматься и другими делами, вы
окружены привычными удобствами;

—
создается психологическое преимущество:
оппонент пришел к вам;

—
можно организовать пространственную
среду таким образом, чтобы эффективно
использовать возможности невербальной
информации. Если встреча происходит на
территории оппонента:

ничто
не будет отвлекать, можно сосредоточиться
исключительно на переговорах;

можно
«придержать» информацию, сославшись
на то, что у вас нет с собой документов;

—
есть возможность обратиться непосредственно
к руководителю вашего оппонента;

— 
организационные вопросы решает оппонент;

—
анализ окружения оппонента даст
возможность выбрать наиболее эффективный
сценарий взаимодействия с ним. Если ни
тот, ни другой вариант не устраивает
стороны, можно встретиться на нейтральной
территории.

Начало
переговоров является самой трудной
задачей. В начале переговоров происходит
взаимное уточнение интересов, точек
зрения, концепций и позиций участников.

Процесс
переговоров всегда происходит на двух
уровнях: на одном обсуждение касается
существа дела, на другом сосредоточивается
на процедуре решения вопросов, т.е. на
том, каким образом вы будете вести
переговоры.

Выделяют
следующие стили ведения переговоров:
мягкий, жесткий, рациональный:

Мягкий стиль	Жесткий стиль	Рациональный стиль
Участники-друзья	Участники-противники	Участники-стороны, Совместно решающие проблему
Цель — достижение соглашения при сохранении отношении любой ценой	Цель — достижение своей цели (победы) любой ценой	Цель — получение Разумного результата при сохранении отношении
Делать уступки для сохранения отношении	Требовать уступок в качестве условии для продолжения отношений	Обдумывать взаимовыгодные варианты
Доверять другим	Не доверять другим	Вести переговоры независимо от степени доверия
Поддаваться давлению	Применять давление	Использовать доводы, а не давление
Настаивать на соглашении	Настаивать на своей позиции	Настаивать на применении объективных критериев
Поиск решения для сохранения отношений	Поиск решения для реализации своих задач	Поиск вариантов выбора — решать позже
Легко менять свою позицию	Твердо придерживаться своей позиции	Концентрироваться на интересах, а не на позициях
Мягкий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы	Жесткий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы	Мягкий курс в отношениях с людьми и жесткий — при решении проблемы
Добиваться сохранения отношений ценой уступок, но впоследствии может появиться чувство обиженности	Добиваться победы давлением, но возможна потеря отношений и перспективы дальнейшего сотрудничества	Результат, максимально учитывающий интересы обеих сторон

Источник:
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или
Переговоры без поражения / Пер. с англ.
М., 1992.

Выделяют
четыре принципа ведения переговоров:

—
разграничение — следует разграничивать
участников переговоров и предмет
переговоров;

—
интересы — сосредоточьтесь на интересах,
а не на позициях;

—
варианты — прежде чем решать, что делать,
выявите все возможные варианты решения
вопроса (ищите варианты);

—
критерии — постарайтесь, чтобы результат
основывался на каких-то объективных
критериях (ищите критерии).

Переговоры
проходят три стадии:

-стадия
анализа, на которой необходимо собрать
информацию и обдумать ее; разобраться
в проблеме; определить интересы своей
и другой стороны;

—
стадия планирования, на которой надо
обдумать все возможные варианты решения
проблемы, спрогнозировать возможный
алгоритм поведения другой стороны и
свою реакцию;

—
стадия дискуссии требует использования
четырех принципов ведения переговоров.

1. Нисходящие коммуникации

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами. Ключ к более совершенным коммуникациям — отнюдь не в использовании цветных рисунков, плакатов, громких акций или электронных гаджетов, а в представлении менеджерами тщательно отобранной, продуманной информации. Менеджеры, добившиеся успеха в общении, восприимчивы к нуждам людей и открыты к искреннему диалогу с другими сотрудниками.

Частично неудачи нисходящих коммуникаций объясняются неготовностью высшего менеджмента к эффективному общению, когда руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный «дом» покоится на песке. Предпосылки же эффективного подхода заключаются в следующем:

• Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными — важнейшая часть их работы.
• Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам.
• В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации.
• Наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Менеджер посоветовал двум подчиненным не обсуждать друг с другом размер заработной платы, потому что один из них может почувствовать себя ущемленным, узнав, что получает меньшее вознаграждение. На новогодней вечеринке сотрудники разговорились, и выяснилось, что им назначены одинаковые оклады. Будут ли они доверять своему менеджеру в будущем?

Коммуникативные перегрузки. Некоторые менеджеры передают работникам огромное количество информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не способствует их осмыслению. Данная ситуация получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или их реальные потребности. Условия эффективных коммуникаций —время и качество информации, а не ее количество.

Восприятие коммуникаций. Принятие сообщения — важнейший момент коммуникаций; в противном случае контакт не может состояться. Восприятию сообщения способствуют несколько условий:

• признание права отправителя передавать сообщение;
• убежденность в компетенции коммуникатора;
• доверие к отправителю как к руководителю и как к личности;
• убежденность в том, что полученному сообщению можно доверять;
• принятие задач и целей, которые формулируются в сообщении;
• наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции.

Расположившиеся на нижних уровнях организации сотрудники имеют множество коммуникативных потребностей. Большинство менеджеров пребывают в уверенности, что они прекрасно понимают потребности работников, однако сотрудники далеко не всегда разделяют данную точку зрения. Эта основополагающая, существующая на каждом уровне организаций разница в ощущениях еще более осложняет коммуникации, так как те, кто посылает нисходящие сообщения, ведут себя весьма самоуверенно и, вероятно, не очень внимательны по отношению к их содержанию. Если менеджер уверен, что он способен избежать коммуникативных перегрузок, ему следует обратить внимание на удовлетворение четырех коммуникативных потребностей работников.

1. Рабочий инструктаж. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Настоятельную потребность в объективной информации испытывают работники недавно образованных организаций или сотрудники, которым поручается выполнение новых видов работ, поскольку их высокие ожидания часто вступают в конфликт с реальностью, что вызывает чувство неудовлетворенности.
2. Обратная связь по результатам деятельности. Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повышению показателей производительности труда, так и к улучшению отношений между сотрудниками и менеджерами.
3. Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации. Устаревшая информация приводит к снижению производительности.
4. Социальная поддержка. Это стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Демонстрация в межличностных коммуникациях менеджером теплоты и доверия обычно оказывает положительное воздействие на психологическое и физическое состояние сотрудников, на степень их удовлетворенности трудом и показатели деятельности. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам, идет ли речь об обратной связи или ответах на возникшие вопросы — в любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

2. Восходящие коммуникации

Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Данный процесс предполагает проявление инициативы, положительные действия, чувствительность к слабым сигналам и способности адаптироваться к разным информационным каналам, но прежде всего он требует осведомленности и убежденности в том, что отправляемые наверх сообщения имеют большое значение.

Осуществление восходящих коммуникаций, и прежде всего в крупных, имеющих сложную структуру организациях, сопряжено с преодолением специфических трудностей. Первая — задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства. Поэтому на каждом уровне проблемная информация «тормозится», так как менеджеры пытаются самостоятельно решить проблему. Вторым, тесно связанным с первым фактором являетсяфильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как естественной склонности всех работников доводить до сведения руководителей только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.

Иногда в попытке избежать фильтрации сотрудники добиваются прямого выхода на руководителя, минуя непосредственных начальников, пропуская одну или более ступеней в коммуникативной иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации и задержек; отрицательной — нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров; обычно данная практика не поощряется. Другая проблема, к которой приходится периодически возвращаться, — потребность в ответе. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками, они выступают в роли отправителей, значит, испытывают настоятельную потребность в обратной связи. Оперативный отклик руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу вверх. И наоборот, отсутствие реакции подавляет восходящие коммуникации.

Исходная точка совершенствования восходящих коммуникаций — формулирование принципов политики в отношении обращений сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения. Кроме программных заявлений необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций.

Вопросы к сотрудникам. Один из практических методов — дельные вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. Однако вне зависимости от формы вопросов они вряд ли послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ.

Умение услышать. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.

Собрания работников. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникаций — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.

Политика открытых дверей. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» двери руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров.

Участие в социальных группах. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом».

1.1. Понятие и виды коммуникаций

Коммуникации это обмен информацией между двумя людьми и более. Рассмотрим различные определения данного термина. Коммуникация (лат. communicatio), буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми». В практическом плане — это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию[2; 32]. Коммуникация процесс и результат обмена информацией [1; 27].

Коммуникация передача информации отодной системы кдругой посредством специальных материальных носителей, сигналов. Коммуникация между людьми происходит вформе общения какобмен целостными знаковыми образованиями (сообщениями), вкоторых отражены знания, мысли, идеи, ценностные отношения, эмоциональные состояния ипрограммы деятельности общающихся сторон [3; 97].

На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени. И это ясно, если учесть, что руководителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами [13; 151]. Коммуникации в организации это сложная, многоуровневая система.

Цели коммуникаций:

— Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.

— Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

— Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

— Регулирование и рационализация информационных потоков [10; 34].

К основным функциям коммуникации относятся:

1. информативная — передача истинных или ложных сведений, осуществляет процесс движения информации;

2. интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, (распределение функций, влияние на настроения, поведение собеседника путем использования различных форм воздействия: внушение, приказ, просьба);

3. перцептивная функция — восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;

4. экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний [4; 98].

Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффективный менеджер это тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для процесса управления.

Коммуникации осуществляются в повседневной работе при общении с подчиненными руководителями, на собраниях, при чтении документов, разговорах по телефону, составлении документов. Коммуникациями признан весь процесс производства и управления. Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и её средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: это средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т.п. Возникновение коммуникаций внутри организации в виде собраний, обсуждений, телефонных переговорах, отчетов и т.д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и рекламы. Для соблюдения норм государственного регулирования требуется письменное оформление документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т.е. существует множество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель подчиненный», коммуникации между руководителем рабочей группой, неформальные коммуникации.

Коммуникации в организации классифицируются по следующим видам:
1. По субъектам и средствам коммуникаций:

— межличностные коммуникации коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения [20]. Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей — начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом — в рамках различных событий, а с другой, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью [6; 98];

— коммуникации с помощью технических средств, информационных технологий (организационные). Такие коммуникации в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий и др.

2. По форме общения:

— вербальные коммуникации коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования. Многие сотрудники организаций проводят в состоянии различных форм вербальных коммуникаций более 50% рабочего времени [21].

Речь является самым универсальным средством коммуникации, поскольку при передаче информации при помощи речи менее всего теряется смысл сообщения. Правда, этому должна сопутствовать высокая степень общности понимания ситуации всеми участниками коммуникативного процесса [4; 98].

— невербальные сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, манер и т.д. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. Невербальные коммуникации полезны, но их интерпретация субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки.

3. По каналам общения:

— формальные коммуникации позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки; определяются организационными и функциональными регламентами. Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления [5; 112];

— неформальные коммуникации основаны на личных, неслужебных, нерегламентированных отношениях и соответственно кроме информации, передаваемой по официальным, формальным каналам (формальные коммуникации), циркулирует и неофициальная информация, проще говоря, слухи, передаваемые при помощи неформальных коммуникаций.

Неформальными коммуникациями довольно часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенности неформальных коммуникаций гораздо большая скорость передачи информации, значительный объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений.

Слухам приписывается репутация неточной информации. Однако, как отмечает известный исследователь коммуникационного процесса К. Дэвис, информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, нежели неточной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой организации. Но уровень точности значительно понижается, если речь идет о личной или эмоционально окрашенной информации.

По каналам распространения слухов обычно передается информация о предстоящем сокращении рабочих мест; о новых мерах наказаний за опоздания; об изменениях в структуре организации; о грядущих перемещениях и повышениях; подробно излагается спор двух руководителей на последнем совещании; сообщается, кто кому назначил свидание после рабочего дня [7; 21].

4. По организационному признаку (по пространственному расположению каналов):

— вертикальные коммуникации, координирующие и интегрирующие деятельность сотрудников различных отделов и подразделений в вертикальной плоскости иерархии, либо сверху вниз, либо наоборот [5; 116]. Этот вид обмена информацией составляет основную часть коммуникационного процесса у руководителя.

Составляющие вертикальных коммуникаций следующие: прояснение задач, приоритетов, ожидаемых результатов; обеспечение вовлеченности подчиненных в решение задач; обсуждение проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствование и развитие способностей у подчиненных; сбор информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещение подчиненных о грядущих изменениях; получение сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях [7; 17].

— горизонтальные (интерактивные) коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации [20].

Как и другие типы организационных коммуникаций, интерактивный процесс имеет множество поведенческих следствий. Возможно, что психологически человеку удобнее обратиться за поддержкой именно к тем, кто стоит примерно на том же уровне, а не к выше- или нижестоящим. Если поддержка способствует объединению усилий для достижения общих целей и задач, то интерактивные коммуникации оказывают положительное влияние. Однако, если в группе «равных» не возникает необходимости объединить свои усилия, содержание происходящих между ними коммуникаций может принять неадекватные или даже деструктивные формы. Кроме того, горизонтальные коммуникации между работниками одного уровня могут осуществляться в ущерб вертикальным коммуникациям. Работники, которые успешно общаются между собой на одном уровне и оказывают друг другу социальную поддержку, могут оказаться совершенно несостоятельными в ситуации с нисходящими или восходящими коммуникациями.

Исследователями обобщены и выделены четыре наиболее важные цели горизонтальных коммуникаций:

— координация заданий. Руководители отделов могут собираться ежемесячно для того, чтобы обсудить, какой вклад может внести каждый из отделов в достижение общих целей организации;

— решение проблем. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить, как они будут работать, если реализуется угроза сокращения бюджета; они могут использовать метод мозгового штурма для решения возникающих перед ними проблем;

— обмен информацией. Работники разных отделов могут встретиться, чтобы обменяться новыми данными;

— разрешение конфликта. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить внутренний конфликт [7; 17].

5. По направленности общения:

— нисходящие коммуникации коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя к подчиненным [20].

Нисходящие коммуникации следует представлять скорее как установление межличностных связей. В литературе встречается описание пяти основных целей коммуникаций в организации, направленных сверху вниз: постановка конкретных задач по выполнению работы; обеспечение информацией о принятых в данной организации процедурах и практике; обеспечение информацией, касающейся смысла исполняемой работы; информирование подчиненных о качестве их работы; предоставление идеологической информации для облегчения восприятия целей.

Нисходящие коммуникации осуществляются с помощью разнообразных письменных (рабочие материалы, руководства, журналы, газеты, письма, доски объявлений, плакаты, меморандумы) и устных (приказы руководителей, речи, заседания, программы для слушающих), которые передаются по внутренним телевизионным сетям, система публичных выступлений, телефоны. Подобные нисходящие коммуникации способствуют созданию авторитарной системы в организации, вследствие чего работники не до конца понимают смысл выполняемого задания, его идейной связи с общими целями организации.

Самая большая проблема, по мнению Ф. Лютенса, заключается в том, что при передаче информации не уделяется должного внимания ее получателю. Существуют следующие закономерности воздействия нисходящего потока информации на получателя:

— интерпретируя информацию, человек следует по пути наименьшего сопротивления;

— человек более открыт для сообщений, которые созвучны имеющимся у него представлениям, идеалам и ценностям;

— сообщения, которые противоречат ценностным установкам человека, вызывают у него большее сопротивление, чем сообщения, противоречащие рациональной логике;

— поскольку человек испытывает постоянное желание удовлетворить свои потребности, сообщения, которые способствуют их удовлетворению, воспринимаются легче, чем те, которые этому не способствуют;

— когда человек видит изменения в окружающей среде, он более открыт по отношению к поступающим сообщениям;

— на коммуникацию оказывает влияние ситуация в целом; сообщение, которое может показаться сообразным в одной ситуации, в другой может представиться несообразным.

Коммуникативный процесс эффективен в том случае, когда руководители всех уровней и рангов осознают, как на их подчиненных воздействует коммуникативный процесс, как следует передавать информацию по нисходящим коммуникациям и как адекватно реагировать на нее [7; 65].

— восходящие коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных к руководителю [20].

Необходимым условием эффективных восходящих коммуникаций является свободный подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями [7; 20].

Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, выполняют функцию оповещения о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты для исправления положения дел [22].

Для повышения эффективности восходящих коммуникаций используют следующие методы:

— процедура обжалования, которая позволяет работникам обратиться с жалобой к вышестоящему руководителю в обход своего непосредственного начальника. Данная процедура защищает работника от произвола их непосредственного начальника и поощряет подачу жалоб. В настоящее время в некоторых компаниях создаются специальные комитеты для рассмотрения жалоб;

— политика открытых дверей, т. е. дверь к руководителю открыта для того, чтобы можно было поделиться с ним своими соображениями;

— консультации, опрос общественного мнения, собеседования с работниками, увольняющимися из организации. Отдел кадров может значительно повысить эффективность восходящих коммуникаций путем недирективных конфиденциальных консультаций, опросов мнения работников, интервью с работниками, увольняющимися из организации;

— партисипативные методы принятие решений с участием работников. Во многих исследованиях отмечается, что эти работники испытывают большее удовлетворение от работы, более преданы своей организации и лучше работают, чем те, кто не вовлечен в процесс коммуникации;

— использование приемов активного слушания наиболее простого и эффективного способа развития навыков слушания. Руководитель с развитыми навыками слушания значительно повышает эффективность восходящих коммуникаций.

В целом информация, которая передается по восходящим коммуникациям, может быть разделена на две группы:

1) информация, которая имеет технический характер и касается производственной деятельности; это жизненно важный фактор контроля в любой организации;

2) личная информация о мыслях, установках, деятельности; обычно она отражается в том, что говорят работники своему руководителю, например: какую работу они выполнили; какую работу выполнили их подчиненные; какую работу выполнили другие работники в совместной деятельности; что они считают необходимым предпринять; какие у них проблемы; какие проблемы существуют в их подразделении; что следует пересмотреть в практике и политике организации [7; 20-21].

Для координации задач и действий подразделений организации требуется обмен информацией между ними, поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Таким образом координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределением ресурсами, сбытом продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Помимо координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации [9; 162].

Две трети всей деятельности в организации это деятельность, основанная на коммуникациях «руководитель подчиненный». Они относятся к коммуникациям по вертикали, но выделяются в отдельную группу, так как оказывают непосредственное влияние на производственный процесс. Это обмен информацией о способах деятельности, эффективности работы, вознаграждениях, способностях работников, проблемах, изменениях, результатах, усовершенствованиях и т.д.

Поскольку подчинённые объединены в Рабочие группы, то коммуникации с руководителем являются важным компонентом для достижения эффективности управления. Участие в обмене информацией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, а руководителю более активно вовлекать подчинённых в дела организации [9; 169].

Таким образом, коммуникации жизненно важное звено между руководителем и подчиненными, они являются инструментом внутрисистемной координации, помогают получать информацию на всех уровнях управления. Но в процессе коммуникаций информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия
передаваемой информации.

1.2. Содержание и структура коммуникативного процесса

Коммуникативный процесс — это процесс передачи информации от одного человека к другому или между группами людей по разным каналам и при помощи различных коммуникативных средств [14; 127]. Основная цель коммуникационного процесса обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей [23].

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией:

1. отправитель — лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает её;
2. сообщение — сущность информации, передающейся устно или за
   кодированной с помощью символов;
   
   
3. канал — средство передачи информации;
4. получатель — лицо, которому предназначена информация и которое её воспринимает.

Отправитель и получатель в процессе обмена информацией взаимодействуют между собой на нескольких этапах. Их задачами
являются составления сообщения, выбор канала передачи сообщения
таким образом, чтобы обе стороны поняли и восприняли исходную
идею. В практике управления процесс коммуникаций часто завершается в несколько секунд. Однако на каждом этапе могут возникать свои проблемы.

Этими этапами являются: формирование идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование.

Рисунок 1 — Коммуникационный процесс

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи [22]. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных [17; 261].

Часто неприемлемую форму передачи информации руководители избирают, подражая вышестоящим начальникам. В таких случаях руководители высшего звена являются примером ролевой модели для
руководителей низового звена. Ощущая принуждение со стороны своего начальства или ограниченность информации, руководитель низового звена может поступать идентично по отношению к своим подчиненным. B таких случаях нельзя забывать, что нижестоящий руководитель находится в другом положении и в других отношениях со своими подчиненными, и действовать в стиле своего началь
ника вовсе не обязательно [10; 51].

На этом этапе необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, а также оценить адекватность и уместность ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели коммуникаций.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушении мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании [22].

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании [17; 90]. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией [8; 142].

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться [18; 53].

Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель[11; 124].

Получатель информации должен уметь [18; 98]:

1. быстро выделить тематику информации по ключевым словам;
2. правильно интерпретировать начало сообщения и, следовательно, предвосхищать его развертывание;
3. восстановить смысл сообщения, несмотря на пропущенные элементы;
4. правильно определить замысел высказывания

Для того чтобы повысить эффективность обмена информацией, в коммуникативных процессах используется обратная связь. Обратная связь реакция коммуниканта на сообщение источника [15; 19]. Реакция говорит о понятности или непонятности, согласии или несогласии и др. и может вызывать дополнительное сообщение [20; 11]. Информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято.

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией [24]. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений [11; 124]. Таким образом, в любом случае устойчивая обратная связь необходимое условие результативной коммуникации [14; 150].

1.3. Коммуникативные барьеры и их преодоление в управлении организацией

Различают межличностные и организационные коммуникации. Если проблемы межличностных коммуникаций кроются в индивидуальных особенностях людей и контексте передачи сообщения, то основным фокусом организационных коммуникаций становится создание эффективной системы передачи сообщений [12; 289].

Барьеры коммуникации в межличностном общении.

Коммуникациям очень часто препятствует непонимание друг друга членами коммуникационного процесса. Причины возникновения проблем коммуникации из-за непонимания заключаются в следующем:

1. Различия в восприятии сообщения и его основной идеи и концепции, что происходит в силу:

• неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение написано или передано на непонятном языке, содержит много слов, принадлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбрана область деятельности или знания, малоизвестная членам организации, и т.д.);
• конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя информации (структурный конфликт такого рода может привести к избирательному восприятию информации ее получателем в зависимости от собственных интересов и потребностей и игнорированию интересов отправителя);
• различных социальных установок членов организаций, различных структур ценностей.

2. Семантические барьеры, возникающие из-за плохо сформулированных сообщений, которые могут приводить к потере информации при передаче получателем, особенно много проблем такого рода порождается в многонациональной среде.

3. Невербальные межличностные преграды (жесты, интонации, внутренний смысл и другие формы невербальной символической коммуникации).

4. Неудовлетворительная обратная связь (например, из-за неумения слушать).

Для того чтобы избежать потерь, возникающих из-за недостатков межличностного общения, можно использовать такие приемы:

• предварительная подготовка к передаче сообщения; например, разъяснение основных положений, содержания сообщения;
• снятие семантических барьеров путем исключения двусмысленности, многозначности понятий;
• постоянное внимание к невербальной символической коммуникации тону подаче сообщения, жестам, мимике и т.д.;
• проявление эмпатии и открытости при общении и передаче сообщений;
• установление обратной связи, для этого следует: задавать вопросы получателю информации о содержании сообщения и степени его восприятия; оценивать невербальную реакцию получателей на сообщение, особенное внимание обращать на жесты, позу и мимику, указывающие на замешательство или непонимание; создавать атмосферу доверия, доброжелательности и готовности обсудить возникающие проблемы с учетом интересов и потребностей получателей информационных сообщений [16; 177178].

Все рассмотренные типы ошибок и «барьеров» являются негативными факторами, препятствующими реализации коммуникативной функции. Их преодоление одно из средств повышения эффективности данной функции.

Следующие принципы являются полезными для организации эффективной коммуникации, так как они концентрируют внимание на четырех решающих областях: качество сообщения, условия приема, поддержание целостности организованных усилий и использование преимуществ неформальной организации.

Принцип ясности.

Хотя о коммуникации часто думают просто как о сообщении для того, чтобы она обладала какой-то ценностью, она должна пройти испытание по принципу ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

Принцип целостности.

Управленческие сообщения скорее являются средствами, чем конечными целями.

Принцип целостности состоит в следующем: цель управленческих сообщений — содействовать установлению понимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия[25].

Принцип стратегического использования информационной

организации.

В целом можно сказать, что наиболее эффективное использование коммуникаций зависит от таких важнейших факторов, как профессионализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных отношений между членами организации, культура подчиненных, компетентность работников.

Глава 2. Эмпирический анализ эффективности коммуникаций на примере ООО «Хлебмаркет»

2.1. Общая характеристика ООО «Хлебмеркет»

Общество с ограниченной ответственностью «Хлебмаркет» создано путем реорганизации в форме преобразования открытого акционерного общества «Хлебмаркет» на основании решения Общего собрания Акционеров от 18 июня 2002 года, в соответствии с ФЗ «Об акционерных обществах» и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество с ограниченной ответственностью «Хлебмаркет» является правопреемником открытого акционерного общества «Хлебмаркет».

Фирменное наименование на русском языке: полное — общество с ограниченной ответственностью «Хлебмаркет», сокращённое — ООО «Хлебмаркет». Место нахождения общества с ограниченной ответственностью «Хлебмаркет»: Россия 644007,г.Омск, ул. Гусарова, д. 33.

Общество с ограниченной ответственностью «Хлебмаркет», именуемое в дальнейшем «Общество», является юридическим лицом по Российскому законодательству и действует в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», ГК РФ, иными правовыми актами Российской Федерации и уставом Общества.

Целями деятельности Общества являются: удовлетворение общественных потребностей в услугах, предоставляемых Обществом, а также получение прибыли в интересах Участников Общества. Для реализации своих целей Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1.Переработка зерна и другой сельскохозяйственной продукции;

2.Производство муки, хлебопродуктов и хлебобулочных изделий;

3.Изготовление, ремонт и реализация мешкотары;

4.Производство товаров народного потребления для реализации;

5.Товарное рыборазведение;

6.Оптовая и розничная торговля нефтепродуктами;

7.Производство продукции производственно-технического назначения;

8.Оптовая и розничная торговля;

9.Организация кафе, баров, ресторанов и других предприятий общественного питания;

10.Организация и осуществление всех видов бытового обслуживания населения;

11.Приобретение и продажа всякого движимого и недвижимого имущества;

12.Проектирование, строительство, ремонт, реставрация и эксплуатация здании и помещений на территории Российской Федерации и за рубежом, используемых под жилые дома, гостиницы, представительства фирм, производственные, торговые, культурные, спортивные, выставочные цели и бизнес центры, и для других целей, соответствующих уставной компетенции Общества, а также деятельность в указанных направлениях по заказам населения, предприятий и организаций;

Проведение научно-исследовательской, проектной и внедренческой деятельности, разработки и реализации патентов, лицензий, «ноу-хау», компьютерных программ и разработок и так далее.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность с соблюдением порядка, предусмотренного законодательными актами и международными договорами Российской Федерации. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (Лицензии).

Участниками Общества являются граждане Российской Федерации: Капустина Людмила Анатольевна, Куриленко Иван Семенович, Масленикова Елена Андреевна, Потапов Анатолий Степанович, Потапов Руслан Анатольевич, Потапова Анна Владимировна.

В соответствии с Законом РФ «О бухгалтерском учёте» ответственность за организацию бухгалтерского учёта в ООО «Хлебмаркет», соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель.

В ООО «Хлебмаркет» бухгалтерский учёт ведёт главный бухгалтер. Главным бухгалтером является Бычкова Галина Николаевна. В её обязанности входит обеспечивать контроль за отражением на счетах бухгалтерского учёта всех осуществляемых хозяйственных операций, предоставление оперативной информации, составление в установленные сроки бухгалтерской отчётности, осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учёта и отчётности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов.

Возглавляет ООО «Хлебмаркет» генеральный директор, который имеет право без доверенности действовать от имени ООО «Хлебмаркет», в том числе представлять его интересы и осуществлять сделки, заключать трудовые договора с работниками Общества, издавать приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагать дисциплинированные взыскания, также в его обязанности входит контроль за организацию деятельности ООО «Хлебмаркет».

Генеральному директору подчиняется заместитель генерального директора, который выполняет его распоряжения, определяет исполнителей и контролирует выполнение данных распоряжений, главный инженер, экономист, инспектор по кадрам, инспектор по охране труда, менеджер.

Кроме того, отдельным структурным элементом выступает сортовая мельница, которую обслуживают сменный мастер, рассевщик, слесарь-ремонтник, а также младший обслуживающий персонал в количестве 3 человек.

Директору также подчиняется бухгалтерия (главный бухгалтер и бухгалтер), в которую входит главный бухгалтер. Главный бухгалтер несёт ответственность за формирование учётной политики, ведение бухгалтерского учёта, своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчётности, также он обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и предоставлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Как уже отмечалось ранее, директору ООО «Хлебмаркет» подчиняется инспектор по кадрам, в его обязанности входит организация текущей работы данного предприятия (оформление, подбор документов и так далее).

2.2. Принципы организации эффективной коммуникации на примере ООО «Хлебмаркет»

На предприятии существуют постоянно-действующие отделы и службы, отвечающие за выполнение определённых функций на производстве.

В верхней иерархии управленческой структуры имеются должности: генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора, начальник отдела сбыта, начальник отдела снабжения, главный бухгалтер, начальник цеха основного производства, главный энергетик, главный механик, начальник отдела маркетинга, начальник службы по управлению персоналом.

В состав отделов управления входят: бухгалтерия, отдел сбыта, отдел снабжения, основное производство, отдел маркетинга и отдел по управлению персоналом. Также имеются службы: главного энергетика и главного механика.

В непосредственном подчинении генерального директора находятся исполнительный директор и заместитель генерального директора, информация к ним поступает в устной и письменной форме. Систему внутренних коммуникаций ООО «Хлебмаркет» можно проследить на примере должностных инструкций. Например, зав. производством для достижения общих целей и эффективного исполнения обязанностей сотрудничает с другими работниками подразделения или другими отделами и обменивается следующей информацией. Получает информацию от:

— мастеров ООО «Хлебмаркет» — сведения о производственном задании, о проблемах производственных процессов, качества сырья, о поступившим в производство сыре — главного технолога — о новых разработках продукции, о вносимых изменениях в технологические процессы, информацию о подборе сырья;

— начальника цеха — о расстановке и переводе персонала по участкам, организации производства;

— зав. складом сырья — о наличии сырья на складе;

— начальника лаборатории — о результатах анализов сырья, дегустации готовой продукции.

Передает информацию:

— мастеру — об экспериментальных и проблемных видах продукции, об изменении закладок, об изменениях последовательности выполнения операций в технологическом процессе;

главному технологу — о результатах по производству экспериментальных и проблемных видов продукции, о причинах производства брака.

Как видно из вышесказанного, правильная организация внутренних коммуникаций ООО «Хлебмаркет» (между сотрудниками организации) очень важна как для самого процесса слаженной работы, так и для конечного результата — выпускаемого продукта. Следовательно, от квалифицированной работы менеджера зависит деятельность предприятия.

На каждом уровне управления ООО «Хлебмаркет» можно проследить нисходящее и восходящее направление коммуникаций. Нисходящее направление: коммуникационный поток перемещается от одного уровня к другому, более низкому уровню. Используется для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы.

Например: генеральный директор ООО «Хлебмаркет» — исполнительный директор -начальник отдела сбыта — менеджер.

Восходящее направление: информация перемещается от низкого к более высокому уровню. Используется для обратной связи подчинённого с

руководством ООО «Хлебмаркет» с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Также используется руководителями отделов и служб для информирования исполнительного директора и заместителя генерального директора.

Например: психолог начальник отдела маркетинга заместитель генерального директора генеральный директор.

Начальники отделов управления вместе с исполнительным директором и заместителем генерального директора принимают участие в ежедневной планёрке, где происходит обмен информацией, решаются текущие вопросы. В этом случае можно говорить как о горизонтальном направлении коммуникационного потока, когда общение происходит между руководителями ООО «Хлебмаркет» одного уровня, так и о восходящем и нисходящем одновременно.

Например, горизонтальное направление коммуникаций: начальник отдела снабжения — начальник отдела сбыта — главный бухгалтер — начальник отдела маркетинга — начальник отдела по управлению персоналом — заведующий производством.

В наиболее крупных по численности работников подразделениях — отделе сбыта и на основном производстве проходят также ежедневные планёрки. Система коммуникаций ООО «Хлебмаркет» включает в себя визуальные средства: информационный стенд для работников предприятия, на котором вывешиваются приказы, информация о нововведениях в законодательстве и другое; внутриорганизационное издание — выпуск газеты предприятия к праздникам, где можно найти сведения о планах развития предприятия.

Ещё к системе внутренних коммуникаций можно отнести созданный на основе коллектива в форме общественной организации союз «МК», где происходит межличностное (деловое и неофициальное общение).

Основными целями и задачами являются:

— постоянное развитие потенциала работников ООО «Хлебмаркет»;

— добиваться того, чтобы творческое и заинтересованное отношение к работе было повседневной нормой, чтобы каждый из сотрудников ощущал себя причастным к деятельности предприятия, разделял его ценности и вносил свой вклад в достижение общих целей;

— укрепление и развитие профессиональной солидарности, взаимопомощи;

— улучшение и укрепление психологической атмосферы в коллективе;

— сплочение коллектива, проведение культурно — массовых и спортивных мероприятий.

Также на ООО «Хлебмаркет» используются коммуникационные сети, связывающие оргтехнические блоки между собой и с центральными процессорами. На основании исследованного материала можно сделать следующие выводы:

1. Структура управления ООО «Хлебмаркет» нечёткая, это связано с тем, что многие отделы и службы создавались и расширялись постепенно, по мере необходимости. В связи с этим происходят постоянные сбои в системе коммуникаций, конкретно в нисходящем и горизонтальном направлении.

2. Коммуникационная связь ООО «Хлебмаркет» через локальную сеть неэффективна, так как одновременно должны быть включены все компьютеры, может использоваться только как источник получения информации.

Предложение: В этом конкретном случае можно предложить создание аудиосистемы коммуникаций.

Рассмотрим систему внешних коммуникаций на примере ООО «Хлебмаркет», наиболее важной для продолжения действия организации. Прежде всего это связи с общественностью, которыми занимается отдел маркетинга и отдел сбыта. Используются различные формы взаимоотношений:

1. Реклама.

На ООО «Хлебмаркет» используются следующие виды реклам: выпуск рекламных буклетов (раздаются покупателям оптовым и розничным; обновление материалов 1 раз в месяц); внешняя реклама (по разрешению администрации города и владельцев магазинов); реклама на общественном транспорте (внешняя и внутренняя по разрешению администрации города); реклама на телевидении и радио (обновление 1 раз в полгода).

2. Проведение расширенных дегустаций в магазинах, где реализуется продукция ООО «Хлебмаркет», один раз в месяц.

3. Участие в региональных, областных конкурсах.

4. Социологический опрос в торговых точках (1 раз в квартал) позволяет выявить целевую аудиторию.

5. Благотворительность. ООО «Хлебмаркет» является одним из спонсором МУСО Социальный приют для детей и подростков, предоставляет транспортное средство школам города для проведения экскурсий.

Поддержка политических партий и их представителей не входит в сферу интересов организации. Обратная связь покупателей продукции ООО «Хлебмаркет» происходит по схемам:

1. Покупатель — продавец — владелец магазина — отдел сбыта — отдел маркетинга.

2. Покупатель — отдел сбыта — отдел маркетинга.

На основании исследованного материала можно сделать следующие выводы:

1. На ООО «Хлебмаркет» есть проблемы, связанные с распространением продукции, что сказывается на имидже компании. Это связано прежде всего с неукомплектованностью кадров (водители) «текучкой» кадров (менеджеры отдела сбыта).

2. В ООО «Хлебмаркет» выделяется значительно больше денежных средств на благотворительность, чем это известно общественности (скрытая благотворительность), а могло бы повысить рейтинг организации. Предложения:

1. В качестве нового средства рекламы можно предложить использование фирменных витрин с логотипом организации.

2. В рекламных буклетах следует указать краткое содержание состава продукции, а также страну — производителя сырья (генетически модифицированные продукты). Эта информация значительно повлияет на общественное мнение покупателя, благоприятно скажется на имидже.

2.3. Реализация исследования эффективности коммуникации в организации

При анализе коммуникационного процесса в организации ООО «Хлебмаркет» было выявлено ряд проблем, а именно:

1. Плохо сформулированные сообщения. Независимо от того, как доставляются сообщения, их неточность — слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неправильная структуры предложений, недостаток лексических средств, повторения, жаргон и так далее, довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

2. Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи. Менеджеры ООО «Хлебмаркет» находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык.

Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники ООО «Хлебмаркет» действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

3. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри ООО «Хлебмаркет» вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения искажаются непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации имеет место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения возникают также вследствие фильтрации.

В ООО «Хлебмаркет» существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются.

Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений.

Руководители высшего звена ООО «Хлебмаркет» обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации бывает повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления. Причиной несвоевременного донесения информации служит, как и географическое положение организации, то есть её протяженность по всей части республики, так же не ответственное отношение менеджера к полученной информации.

5. Психологический настрой. В организации существует некий критический настрой работников, который мешает развитию формальных и неформальных отношений между работниками организации.

В рамках мероприятий по совершенствованию коммуникационного процесса можно выделить следующие проблемы и пути их решения:

1. Плохо сформулированные сообщения.

Для решения данной проблемы необходимо сформулировать сообщения точно. Выбирать значащие слова, излагать свои мысли с точно и последовательностью, а также составлять предложения лексически грамотно.

Хотя о коммуникации часто думают просто как о сообщении для того, чтобы она обладала какой-то ценностью, она должна пройти испытание по принципу ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

2.Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи.

Для начала необходимо установить обратную связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы.

Соответствующая информация позволит оценить, в какой мере воплощается то, что намеревались сообщить. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

3. Искажение сообщений.

Для решения этой проблемы необходимо установить систему сбора предложений, которые будут разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получат при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно организовать по-другому.

ООО «Хлебмаркет» может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно будут собираться для обсуждения предложений по усовершенствованиям.

В ООО «Хлебмаркет», как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобных ежемесячных можно издавать статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления.

Руководство ООО «Хлебмаркет» компании необходимо использовать все возможности для организации встреч с коллективами на местах работы. А также служба персонала совместно с руководством ООО «Хлебмаркет» должна разработать специальный проект, целью которого будет своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе.

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в ООО «Хлебмаркет». Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

5. Психологический настрой.

Необходимо усовершенствовать нисходящие вертикальные и горизонтальные коммуникации в ООО «Хлебмаркет». А именно осуществлять нисходящие и восходящие коммуникации на ежегодных собраниях всего трудового коллектива, где будут обсуждаться успехи, достижения, неудачи и перспективы, как фирмы, так и сотрудников.

Распространять неформальные коммуникации на празднованиях дней рождений, встречи «Нового Года», «23 февраля», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком.

Такой системой коммуникаций руководитель оградит себя от излишних сплетней и пересудов, организуя эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократит, на сколько это возможно, утечку информации.

Заключение

Подводя итоги можно сказать, что осуществление коммуникаций — это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль специалиста по связям с общественностью одна из важнейших.

От умения общаться с подчиненными зависит, прежде всего, будущее организации, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Специалист по связям с общественностью должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми.

Вопрос эффективой организации коммуникаций также важен для специалиста по связям с общественностью, как и вопрос принятия решений. Более того, эти два аспекта управленческой деятельности взаимодополняют друг друга. И наличие одного невозможно без наличия другого.

Подводя итоги проделанной работы, следует отметить, что специалист по связям с общественностью должен постоянно совершенствоваться в процессах коммуникации для успешного осуществления своей нелегкой, но интересной профессиональной деятельности совершенствования информационного обмена в организации.

В процессе написания курсовой работы были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены сущность и виды коммуникаций ООО «Хлебмаркет» в современных условиях;
2. Проанализированы элементы и этапы коммуникационного процесса ООО «Хлебмаркет»;
3. Рассмотрены межличностные и организационные коммуникации;
4. Проведён анализ коммуникационного процесса в организации;
5. выяснены какие принципы являются полезными для организации эффективной коммуникации
6. Выработаны мероприятия по совершенствованию коммуникационного процесса ООО «Хлебмаркет».

Таким образом, гипотеза нашего исследования подтвердилась.

Литература

1. Большаков А. Менеджмент. Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2001. — 302 с.
2. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2007. — 198с.
3. Вагин А. П., Митирко В. И., Модин А. В., Управление персоналом в
   условиях рыночной экономики (опыт ФРГ) — М: Дело, 2006. — 206 с.
   
   
4. Вершигора Е.Е. Учебное пособие. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом, изд. Н. Новгород — НИМБ, 2006. —
   199с.
   
   
6. Кибанов А.Я. Организация управления на предприятии. — М.: ГАУ, 2007. —

287с.

7. Коммуникации в организации: текст лекций / М. В. Каймакова. Ульяновск: УлГТУ, 2008. 73 с.
8. Котлер Ф. Менеджмент. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2009. — 333 с.
9. Кохно П. и др., Менеджмент — М: Финансы и статистика, 2002. — 302 с.
10. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. — М.: Дело, 2006. — 155 с.
11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедаури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело», 1997. 481 с.
12. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник/ А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 400 с.
13. Организационная психология / Сост. И общ. Ред. Л.В. Винокурова, И.И.
    Скрипюка. — СПб.: Питер, 2005. — 212 с.
    
    
14. Основы теории коммуникации: Учебник /Под ред. проф. М.А. Василика. М.: Гардарики, 2006. 615 с.: ил.
15. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 3-е изд. СПБ.: ИВЭСЭП, Знание, 2005.- 495 с.
16. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.
17. Симоненко В.Д. Менеджер организации. Монография. Брянск: Издательство Брянского государственного университета, 2002. 263 с.
18. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд, перер. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. — 669 с.
19. Шарков Ф.И. Основы теории коммуникации. — М.: Социальные отношения, 2004.
20. Яковлев И.П. Ключи к общению. Основы теории коммуникаций СПБ., «Авалон», Азбука-классика», 2006. 240 с.
21. http://www.ngoclub.org/
22. http://www.5ballov.ru/
23. http://www.i-u.ru/
24. http://www.33333.ru/
25. http://www.elitarium.ru/