Творческие люди могут быть как очень эффективными сотрудниками, так и абсолютно бесполезными и даже вредными для бизнес-проекта – всё зависит от того, как ставить им задачи, мотивировать их и контролировать их работу. То есть, к таким людям нужен особенный подход со стороны руководителя. О том, как эффективно управлять творческими людьми, в своей авторской колонке рассказала основатель креативной студии Liberann Анна Либер.
Досье
Анна Либер, 30 лет, художник и предприниматель из Москвы, основатель арт-студии
Liberann. Училась в Белорусском государственном университете транспорта на факультете промышленного и гражданского строительства, в подростковом возрасте окончила художественную школу. Более 10 лет работала в сфере продаж на различных должностях – от менеджера до руководителя отдела. Студию Liberann запустила в 2016 году.
Вместо предисловия
Привлечение талантов в проект – дело одновременно трудное и затратное. Хороший креативный специалист будет стоить дорого, это факт. Но высокая цена ещё не гарантирует того, что сотрудник будет дисциплинирован, ответственен и станет показывать действительно высокие результаты работы. Понимая всю его природу и тонкую душевную организацию (как бы банально это не звучало), нужно уметь грамотно и правильно управлять талантами, особенно, если их в коллективе большинство.
К слову, я сама типичный творческий человек. Проработав долгое время в найме и вращаясь в сфере продаж, в один момент я поняла – желание заниматься творчеством и рядом не стоит с обычной работой по графику. Я поставила на кон абсолютно всё, рискнула и не прогадала – сейчас студии Liberann всего несколько лет, однако нас уже знают, нам доверяют и к нашему мнению прислушиваются.
Изначально и творческой, и организационной работой в студии занималась я сама. Каким-то удивительным образом мне удавалось одновременно расписывать корпоративные подарки, вести социальные сети и заключать договоры с клиентами. Но с ростом компании пришлось нанимать сотрудников, естественно, большинство которых были творческими. Управлять ими невероятно тяжело! И именно на эти и другие возможные камни преткновения я хотела бы обратить внимание руководителей.
Метод кнута не работает
Вот здесь самое время вспомнить фразу про то, что художника обидеть может каждый. В отличие от других профессий, например, бухгалтера, программиста или сантехника, творческие люди не поддаются жёсткой и авторитарной системе управления. Для них строгие графики, срочные дедлайны и нечёткие задачи без проявления фантазии – это тупик и дорога в никуда.
Самый оптимальный стиль управления творческими сотрудниками – гуманистический. Руководителю нужно понимать, что творческим сотрудникам нужно поле для работы, где их идеи и предложения выслушиваются и принимаются во внимание.
Относитесь с уважением к хрупкому творческому миру художника, дизайнера или иллюстратора. Чтобы все заказы были сделаны вовремя и с должным качеством, необходимо понимать, что у творческой натуры чуткая душевная организация и обидеть их очень просто. В результате они могут закрыться в себе, утратить веру в свои силы и запороть всю работу.
Станьте другом и поддерживайте
Бывает, что заказы на работу могут быть сезонными. Например, в прошлом месяце не было работы, зато в следующем месяце ожидается полный завал. Принимайте во внимание, что при большой загрузке творческий человек может начать паниковать и работа никак не будет клеиться. В этом случае вам, как руководителю, ни в коем случае нельзя ставать «в позу» и требовать скорейшей сдачи проекта.
При большой загрузке поддерживайте своих сотрудников, вселяйте в них уверенность и наполняйте позитивом. Как только я вижу, что, к примеру, у моего иллюстратора упадок сил и плохое настроение, она выдохлась и устала, я пытаюсь её отвлечь, поболтать с ней ни о чём, спросить как дела. Интересуйтесь жизнью своих сотрудников вне работы, это даёт невероятный эффект! Человек настолько будет благодарен начальнику за неравнодушие и за проявление заботы, что будет готов работать в разы больше и лучше.
Особенно актуальна данная модель поведения при напряжённой работе. Но не стоит резко «включать» заботливого руководителя, если вы раньше были деспотичным или авторитарным руководителем. Это только насторожит работника и снизит темп его работы.
Не перегибайте, научитесь чувствовать тонкую грань, чтобы человек не «сел на шею» и не «зазвездился». Такая позиция очень сильно влияет на атмосферу во всём коллективе, в итоге работа идёт лучше и качественнее, принося удовольствие всем. А это невероятно важно для креативных работников – получать наслаждение от того, чем ты занимаешься!
К сожалению, раньше я не придавала этому значение и с творческими людьми у меня отношения не складывались. Я была типичным начальником, авторитетным и жёстким. Сейчас я очень ценю труд своих сотрудников не только деньгами, но и хорошим отношением и благодарностью. Помню, как когда-то я выкладывалась по полной, но отдачу от руководителя не получала. В итоге я ушла с этой работы туда, где условия работы были более комфортными. Теперь я делаю всё, чтобы мои сотрудники не напрягались при каждом моём сообщении и не хотели уволиться.
Давайте чёткие задания и указывайте дедлайны
Люди с необычным мышлением не привыкли работать по графику. Очень часто бывает, что дизайнерам гораздо удобнее и продуктивнее трудиться в ночное время, в то время как все остальные спят. Возьмите во внимание личные особенности человека и выстраивайте графики работы, обязательно учитывая эти факторы. Конечно, это потребует большего понимания и терпения от руководителя, но если грамотно всё сделать, то терпение будет вознаграждено с лихвой!
Оградите сотрудников от лишней информации и действий. Давайте им чёткие задания с конкретными дедлайнами. Но не оставляйте всё на последний момент. Если, к примеру, сдать итоговую работу нужно к конкретному числу месяца, пусть всё будет готово за несколько дней до сдачи. Оставляйте пару дней на непредвиденные случаи, которые, к сожалению, у творческих людей бывают часто.
Если попадается «тяжёлый» клиент, берите весь удар на себя. Подсказывайте, разъясняйте, уточняйте, поддерживайте. Оставайтесь, прежде всего, человеком, а не жёстким начальником.
Присмотритесь, как лучше работает человек – в одиночку или в команде. Если сотрудник априори любит уединение, то не нужно заставлять его работать в большой и шумной компании – это сильно ухудшит итоговый результат. И наоборот, если сотрудник — душа компании, то посадив его в отдельный кабинет, вы сильно проигрываете в итоговом результате.
Мотивируйте хорошим отношением
Креативным сотрудникам важны не столько огромные гонорары за работу, сколько нематериальные поощрения и доказательства того, что их труд высоко оценивают. К примеру, за хорошо и вовремя выполненную задачу предлагайте сотрудникам чуть раньше уйти с рабочего места или преподнесите их любимое лакомство в качестве благодарности. Если это семейные сотрудники, у которых есть дети, то можете подарить игрушку для ребёнка или скидку в ресторан для похода на романтический ужин вместе с супругом. Так вы покажете свою заботу о человеке, и он обязательно захочет работать больше и лучше.
Не скупитесь на похвалу. Ещё один секрет – если вы хотите развить в человеке какое-то качестве, например, дисциплинированность, то чаще в разговорах с ним и с другими людьми при нём мягко хвалите его за его дисциплинированность. Но не делайте из этого шоу с обидами и смешками. Если человек каждый раз опаздывает на час, то хвалить прилюдно за дисциплину не стоит. Будет совершенно обратный эффект.
Похвала волшебным образом может повысить самооценку творческого сотрудника и замотивировать его на новые свершения. При этом совсем не обязательно петь часовые дифирамбы, достаточно нескольких слов благодарности, высказанных публично и от души.
Дайте возможность реализоваться
Возможность проявить себя и самореализация очень важны для любого человека, который хочет построить успешную карьеру. А вот для нестандартно мыслящего человека – это одна из главных целей и задач всей жизни и творчества.
Создавайте такие условия, когда работник сможет проявить себя и свою фантазию. Интересуйтесь его мнением, если необходима консультация его как специалиста в определённой области. Будьте внимательны к нему и его желаниям. Давайте простор для творчества, для реализации себя.
Если творческого человека не ставить в жёсткие рамки, то он будет стремиться к тому, чтобы внести максимальный вклад в общее дело. И, поверьте, за это он вам будет очень признателен.
Тимбилдинги и неформальное общение
О пользе неформального общения между коллегами и руководством и говорить нечего – это понятно всем здравомыслящим топ-менеджерам. Однако для творческих людей простые посиделки в ресторане – это скучное и неинтересное занятие. Их душа требует вдохновения и ярких эмоций! Именно поэтому сейчас очень популярны арт-тимбилдинги, где каждый человек может проявить не только себя, но и навыки работы в коллективе во имя общей цели.
Организовав необычный тимбилдинг для своих сотрудников вы в очередной раз продемонстрируете свою заботу о них, проявите себя как чуткого и внимательного руководителя и сможете сплотить всю команду для работы над общим проектом.
Люди как ресурс: как помочь сотрудникам работать лучше.
Отпустить вожжи: как контролировать свой бизнес без вреда для коллектива.
Рублём и пряником: что работодателям нужно знать о материальной мотивации.
Опубликовано 2015-01-22 12:34 пользователем
В этой статье Вы узнаете
- Особенности управления творческим коллективом
- 3 больших ошибки в мотивации творческой личности
- Условия, необходимые для эффективного руководства творческим коллективом
Творческие коллективы не ограничиваются лишь рекламными агентствами, они также представлены разными музыкальными группами, создателями фильмов и прочих произведений. Креативные сотрудники работают в разных сферах, они и считаются главными авторами, разработчиками идей.
Но результат деятельности принадлежит не только компании. Когда человек создает произведение, оно принадлежит компании лишь частично, оставаясь в полной собственности создателя. В этом и заключаются возможные риски при работе с творческим коллективом – когда удержать творческих людей в штате не удается, бизнес может столкнуться с серьезными последствиями в дальнейшем. Поэтому руководство творческим коллективом должно строиться на учете определенных нюансов и правил.
Для максимальной выгоды от творческого потенциала своей команды, рекомендуем учитывать тонкости деятельности креативных сотрудников, чтобы добиться гармонии рисков и пользы.
Особенности руководства творческим коллективом
Не нужно досконально контролировать творческого работника. На самом деле во время выполнения творческих заданий гораздо сложнее схалтурить, чем при рутинных поручениях. Поэтому злоупотреблять постоянным контролем и формальной отчетностью не стоит – в творческой работе важнее результат (также и соблюдение временных сроков). Основным контролером работы становится сам работник – его чувство удовлетворения результатом и личная ответственность. Не стоит бояться наделять ответственностью своих сотрудников, обеспечивая для них свободу действий, с соответствующей поддержкой и достаточным инструментарием.
Развивайтесь с коллективом. Креативные сотрудники работают над проектом и в команде, пока им будет интересно. Когда такие работники перерастают возможности компании и руководства, их сложно сохранить в коллективе даже серьезными вознаграждениями. Поэтому, если руководите творческим коллективом, всегда нужно оставаться выше своих сотрудников хотя бы на одну ступень.
Делегируйте руководство творческим коллективом такой же творческой личности. Творческим людям не свойственна готовность подчиняться, они не признают формальных авторитетов. Готовы всегда оспаривать и сомневаться в используемых методах, стратегиях и принятых решениях. Поэтому готовы работать под начальством только тех людей, которые смогли заслужить их доверие. Оптимальный вариант, когда в коллективе действует экспертная власть. Следовательно, гендиректор должен делегировать оперативное управление творческой персоне (признанному профессионалу в своей сфере), сохраняя при этом за собой функции контроля, оценки, решение административных вопросов. Довольно распространенной практикой в различных сферах является разделение функций управления между администратором (гендиректором) и творческим руководителем (например, главный редактор, художественный руководитель либо режиссер). Хотя некоторые компании придерживаются принципа концентрации всех рычагов управления в одних руках.
Говорит Генеральный Директор
Ирина Никифорова, Президент торгового дома «Зималетто», Москва
В московском офисе Zimaletto, что на Большой Академической, располагается дизайн-бюро, где под руководством арт-директора Юрия Новикова и президента торгового дома «Зималетто» Ирины Никифоровой ведется работа по созданию коллекций бренда, которые обновляются четыре раза в год (сезоны осень-зима и весна-лето).
Я решаю административные вопросы и оцениваю работу дизайнерского бюро, то есть совмещаю функции менеджера и руководителя творческим коллективом.
Понятия «творческая личность» и «творческая профессия» — разные вещи. Управлять творческим коллективом может только творческая личность, вместе с тем этот человек должен быть менеджером, иметь управленческое образование. Дело в том, что людям, получившим творческие специальности, бывает неудобно сделать замечание коллеге, указать на ошибку, поскольку они сами знают, как тяжело иногда дается создание чего-либо креативного. Менеджер же всегда скажет, что так делать нельзя, и при этом объяснит, почему именно нельзя. И, конечно, менеджер должен уметь творчески мыслить. Иначе будут штампы, которые не будут пользоваться устойчивым спросом, — бизнес окажется краткосрочным.
Олег Желтов, Генеральный Директор ЗАО «СВР-Медиа», Москва
Мы с главным редактором — единомышленники, поэтому безболезненно разделили функции: я руковожу дирекцией, а он — редакцией. Думаю, теоретически и он, и я могли бы совмещать функции администратора с функциями творческого руководителя. Однако в этом случае существует вероятность снижения эффективности работы. Каждый должен максимально сосредоточиться на тех вопросах, в которых лучше разбирается.
В начале 1990-х Генеральный Директор нередко был одновременно и главным редактором. Удавалось это единицам. Хорошие примеры — Владислав Старков из «АиФ», Владимир Сунгоркин из «Комсомольской правды». Однако большинство случаев совмещения функций заканчивались печально. Многие редакторы, создавая продукт, были уверены в его гениальности и не воспринимали критику, которая может идти только от менеджера.
Сегодня на Западе издательский бизнес организован по принципу develop media — центров управления большим количеством проектов. У каждого проекта есть издатель, координирующий работу и коммерческих структур, и редакции. Издатель отвечает за конечный результат перед акционерами. У нас другая схема, и пока есть все основания считать ее эффективной, поскольку нам удалось собрать миллионную аудиторию за десять месяцев.
9 условий для эффективного управления творческим коллективом
Время для размышлений. Следует учитывать простое правило. Можно заставить человека качественно поклеить обои, но заставить создать прекрасную симфонию не удастся. Для созидания необходимо время на работу мысли. Если человеку приходится всё время активно бегать и решать массу вопросов, он просто лишается достаточного времени для поиска творческих решений. Это вовсе не значит, что нужно постоянно предоставлять дополнительные выходные либо отпуск, просто дозируйте нагрузку должным образом, чтобы человек располагал временем для размышлений и общения с коллегами.
Отсутствие формальных заданий. Существует работа, с которой креативному человеку не под силу качественно справиться. В частности, не сможет идеально решать слишком простые задачи – банальные звонки, заполнение формуляра, сведение данных в таблицу, составление договора. Подобные задачи будут откладываться сотрудником до последнего, выполняться с отвращением. Если такие задачи будут часто повторяться, сотрудник предпочтет трудоустроиться в другом месте.
Заданные алгоритмы действий. Бизнес должен получать доход благодаря работе творческого коллектива. Чтобы результаты работы соответствовали вашим ожиданиям и требованиям клиентов, нужно придерживаться определенных стандартов работы. Если сначала внедрение таких стандартов и приведет к сопротивлению творческих натур, они со временем всё же привыкнут к новшеству, воспринимая изменения как повседневный распорядок. После резкого неприятия изменений творческие натуры затем вновь смогут вернуться к вдохновению и достижению новых результатов.
Дисциплина. Она считается обязательным условием для эффективной работы творческих коллективов. Конечно, творческим натурам свойственно нарушать заданные правила, но всё же они нуждаются в компании и будут придерживаться её требований. Они могут достичь эффективной работы, если в компании сформированы благоприятные для этого условия и ресурсы. Грамотная организация будет не мешать, а лишь способствовать вдохновению
Порядок. Гении, быть может, и не терпят дисциплину, но она необходима для творческих сотрудников – ради эффективной и организованной работы.
Соответствующие ресурсы, инструменты, материалы.
Свободное время. Вдохновение и отличные идеи не могут приходить по заказу. Поэтому следование графику еще не гарантирует креативный продукт. Возможно появление идеи в неформальной атмосфере. Сотрудничество с творческими натурами основано на принципе проектов либо заказов, оплата каждого из них производится отдельно. Например, сотрудникам компании Google предоставляются по часу в день и по дню в неделю «для собственных разработок». Такой формат предполагает, что 80% времени сотрудник проводит на своем рабочем месте, а оставшееся – на его усмотрение.
Атмосфера приятия, поощрения. Генри Форд выступал с поддержкой творческих инициатив работников – давая каждому, кто предложит новую идею, по доллару. При этом деньги давал даже в случае, если не планировал воплощать предложенную идею.
Отсутствие иерархических барьеров. Иерархия коллектива построена на предельно линейной структуре.
Говорит Генеральный Директор
Ирина Никифорова, Президент торгового дома «Зималетто», Москва
Творческому человеку ставить дедлайн1 бесполезно. У нас есть дизайнеры, очень талантливые люди, с которыми другие руководители отказывались работать именно по причине срыва сроков. Нам пока удается договориться благодаря соблюдению следующих простых условий:
Первое — творческому работнику нужно всегда объяснить, что он должен сделать задание быстро (к определенному сроку). У него должна возникнуть внутренняя потребность сделать работу красиво, креативно и быстро, то есть его нужно зажечь, вдохновить. Творческие сотрудники (дизайнеры) должны понимать вынужденность жестких мер, на которые идет Генеральный Директор. Например, фабрика может объявить, что на производство ткани под определенный артикул уйдет три месяца. Модель не попадает в сезон и поэтому не будет продаваться (пальто должно поступить на склад не позднее августа, а в торговый зал — в августе-сентябре, иначе есть риск не попасть в пик продаж перед началом сезона: начиная с ноября пальто не покупают). Снятие модели с производства в данной ситуации — объективная необходимость, которую должны понимать сотрудники, тогда они будут уважительно относиться к Вашим решениям.
Второе — творческому сотруднику нельзя давать слишком много времени на выполнение задания. Иначе он перегорит, переключится на другую идею, ему станет неинтересно.
Третье — творческому человеку очень сложно переделывать однажды сделанную работу. Поэтому надо оценивать не только конечный результат, но и поэтапно контролировать весь процесс работы. Например, я прохожу все стадии создания модели — от рисунка до образца из реальной ткани и затем производства — вместе с дизайнером.
Четвертое — руководитель творческого коллектива должен быть готов принимать людей такими, какие они есть. Никто не будет срывать сроки специально. Бывает, что есть идея и дизайнеру нужно время для ее реализации, и я даю ему такую возможность. Твердость нужно проявлять, когда дизайнер вмешивается в работу над моделью на поздних стадиях. От рисунка до готовой модели, запущенной в производство, проходит год. Творческие люди всегда хотят что-то улучшить. Однако небольшое исправление деталей модели отбрасывает работу всего коллектива на несколько этапов (месяцев) назад. Желание воплотить появившиеся слишком поздно идеи надо пресекать, иначе результата можно так и не дождаться.
Наконец, в бизнесе интереснее работать с дизайнерами талантливыми, но признания еще не получившими. Мотивация к работе у них изначально выше, так как им хочется добиться успеха с помощью нашего бренда.
Олег Желтов, Генеральный Директор ЗАО «СВР-Медиа», Москва
В творческом коллективе обязательно следует поддерживать дисциплину. Должны действовать регламенты, иначе все сроки будут срываться. Минимум требований предъявляется только к внештатным авторам. Их дисциплинирует желание получить свой гонорар. Коллектив лучше формировать не из творческих людей, а из менеджеров. В этом смысле менеджером является и редактор, который, выполняя свою работу, должен отсекать в тексте все лишнее и выстраивать его в рамках концепции СМИ даже в ущерб красоте изложения и художественному замыслу. А творческие сотрудники пусть работают по свободному графику и наслаждаются свободомыслием.
Дисциплина — не единственная проблема в работе с творческими людьми. Нередко у журналистского коллектива возникают трения с другими подразделениями компании (маркетингом, службой распространения и т. д.). Обычно это спор на уровне личных отношений. Журналисты говорят, что газета плохо продается, потому что менеджеры по распространению не могут наладить сбыт. А дистрибьюторы отвечают: «Какие материалы пишете, так они и продаются». Надо информировать сотрудников о работе друг друга. Пятнадцать лет в издательском бизнесе научили меня, что люди, которые занимаются чисто технологическими вопросами, должны видеть, насколько трудно делать газету, насколько сложен творческий процесс. Иногда полезно приглашать их на планерки, чтобы они поняли, как непросто придумать интересную тему. С другой стороны, я часто приглашаю журналистов посидеть в киоске. Если ты считаешь, что менеджер по распространению недостаточно эффективен, попробуй сам продать продукт, который считаешь шедевром. Ситуация, когда клиент у тебя на глазах выбирает газету конкурента, быстро отрезвляет. Чтобы разрешить такого рода конфликты, полезно заменить перепалки в кабинете работой на чужом участке. Это помогает обрести взаимопонимание, проникнуться уважением друг к другу. Мы стараемся, чтобы редакция и административные сотрудники даже сидели рядом, это принципиально важно для создания атмосферы сотрудничества.
Мотивация творческой личности
Благодаря достойному компенсационному пакету удается привлекать талантливых сотрудников. Однако для сохранения талантливого специалиста в коллективе таких мер будет недостаточно. Должна быть сформирована эффективная система нематериальной мотивации и управления творческим коллективом. Главным мотивом для творческих личностей становятся возможности самореализации. Данный мотив должен обязательно применяться. Сложность заключается в том, что нужен индивидуальный подход при создании условий самореализации для каждого сотрудника.
Талантливые люди важное значение отводят признанию со стороны окружающих. Руководитель должен поддерживать мотивацию и драйв сотрудников, с энтузиазмом ища новые инициативы и предложения. Однако здесь важно быть честным. Когда идея недостаточно проработана либо не подходит, следует так и говорить, приводя аргументы своего мнения. Достичь мотивации творческих личностей за счет отрицательных стимулов (угроза понижения, увольнения, выговор и пр.) не удастся.
Творческая личность без особого пиетета относится к внутренней иерархии компании. Формальная должность в компании для творческих натур значит меньше, чем прочие факторы – к примеру, размер оплаты. Они предпочитают подчеркивать свой статус другими способами – принадлежность к сообществам профессионалов и пр. Их статус в компании определяется ценностью для организации (размером зарплаты), особым положением в коллективе, уважением коллег и пр. Им необходимо иметь прямой доступ для общения с руководителем. Немногие из творческих личностей смогут стать эффективными менеджерами, далеко не всем им нравится заниматься административными рутинными задачами. Поэтому вряд ли повышение по должностной лестнице будет мотивировать сотрудника на достижение новых целей.
3 больших ошибки в мотивации творческих сотрудников
Ирина Никифорова, Президент торгового дома «Зималетто», Москва
В управлении творческим коллективом следует избегать ошибок, которые могут привести к демотивации работников.
Ошибка 1. Сложная иерархия. Небольшому творческому коллективу больше всего подходит линейная структура (например, у нас все дизайнеры подчиняются мне). Отсутствие главных и неглавных дизайнеров — залог того, что сотрудники не будут демотивированы взаимными оценками. Нельзя, чтобы оценку работы давали сами члены творческого коллектива. Оценивать работу должен менеджер — у нас это происходит коллективно на художественном совете (президент, коммерческий директор, арт-директор, дизайнеры).
Ошибка 2. Большое количество творческих людей. Над высококачественным продуктом, выдержанном в строгом стиле, не должен работать слишком большой коллектив разных дизайнеров. Например, нам для выпуска качественной коллекции (250 артикулов) в нужные сроки достаточно трех дизайнеров, которые подчиняются лично мне. Все должно проходить через одни руки: ткани, палитра, фактура. Если задействовать 12 дизайнеров, создать единую коллекцию будет уже сложно — каждый сделает по пять артикулов, и получится не коллекция, а набор моделей. Если в будущем возникнет необходимость расширять штат, то я буду увеличивать не количество дизайнеров одежды (людей, занимающих должности одного типа), а усиливать сопровождение — может появиться дизайнер по аксессуарам, например, и т. п. При этом структура останется линейной, а оценивать результат также будет художественный совет.
У компаний, где количество артикулов достигает полутора тысяч, а модели выпускаются огромными тиражами, структура, конечно, не может быть линейной. Но нужно учитывать, что работа дизайнеров там не творческая, а ремесленная, творит только главный дизайнер.
Ошибка 3. Нечеткие критерии оценки результатов. Никогда не следует говорить: «Нет, это плохо». Нужно объяснить, почему это так. Тогда сотрудник может исправить ошибку. Он будет уважать руководителя и в следующий раз придет за советом. Если непонятно, почему результат признан неудовлетворительным, возникают обида и нежелание творить.
Руководителю творческого коллектива нужны четкие критерии оценки, в основе которых — удобство потребителя. Дизайнер всегда хочет сделать что-то очень креативное и красивое, а для потребителя важно, чтобы вещь была удобной и простой в эксплуатации. Модные коллекции должны быть одновременно и коммерческими. Поэтому дизайнеру надо, с одной стороны, дать свободу, чтобы ему хотелось работать, а с другой — добиться от него понимания предпочтений потребителя. Творческим людям станет скучно, если их постоянно одергивать, напоминать, что так делать нельзя. Человеку надо дать возможность наиболее полно реализовать себя.
1Дедлайн (от англ. dead line) — предельный срок выполнения какого-либо задания.
gd.ru/
Рубрика:
- Лидерство и Менеджмент
Ключевые слова:
- Лидерство
- Мотивация персонала
- креативные сотрудники
Особенности управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства
Министерство
образования и науки Российской Федерации
Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего
профессионального образования
«Российский
экономический университет имени Г.В. Плеханова»
Факультет
Сервиса
Кафедра
гостиничного и туристического бизнеса
Курсовая
работа
Особенности
управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства
Выполнила
студентка группы №57
очной формы обучения
факультета Сервиса
Урманчиева К.А.
Научный руководитель:
Доц., к.п.н. Тараскина Г.С.
Москва 2013
Содержание
Введение
Раздел I.
Теоретические основы управления творческим коллективом на предприятии культуры
и искусства
.1 Виды
творческих коллективов
.2 Специфика управления творческим
коллективом на предприятии культуры и искусства
.3
Психологические особенности создания творческих групп
Раздел II.
Анализ деятельности творческого коллектива (на примере театра
«Практика»)
.1 Общая
характеристика организации
.2 Анализ
деятельности и специфика управления
.3
Совершенствование управленческой деятельности творческого коллектива
Заключение
Список
используемой литературы
Приложения
Введение
управление творческий коллектив театр
Творческий коллектив — это категория работников, которым в силу их
способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено
осуществлять деятельность учреждений культуры.
Творчество — процесс деятельности, создающий качественно новые
материальные и духовные ценности. Это процесс, который сложно объять
стандартными производственными рамками. В творческом коллективе усиливается
акцент на личные качества и особенности сотрудника, так как во многом именно от
этого зависит результат работы.
Актуальность темы обусловлена тем, что создаваемые во всех сферах
общественной жизни творческие коллективы приобретают ведущее значение,
поскольку в рамках организованной коллективной деятельности решение творческих,
социальных и экономических задач происходит эффективнее, быстрее и
плодотворнее, чем индивидуально. Управленческая деятельность творческой группой
требует креативности, гибкости, умения принимать решения в неожиданных
ситуациях, когда необходимо, отказываясь от готовых образцов, творчески
использовать имеющийся опыт.
Преобразования в идеологической, социально-экономической и духовной
сфере, обеспечившие свободу творчества, возможности творческой самореализации
участников творческих коллективов и наряду с этим возникновение экономических
трудностей, новых культурно-экономических условий требуют руководителей —
профессионалов, способных реализовывать художественные цели, согласуя их с
имеющимися экономическими возможностями.
Исходя из этого, целью работы является выявление специфики управления
творческим коллективом на предприятии культуры и искусства на примере театра
«Практика». Для достижения поставленной цели требуется решение ряда
задач:
— рассмотреть теоретические основы управления творческим коллективом на
предприятии культуры и искусства;
раскрыть психологические особенности создания творческих групп;
проанализировать деятельность театра «Практика»;
— разработать способы усовершенствования управленческой деятельности.
Объектом исследования является государственный драматический театр
«Практика».
Предмет исследования — процесс управления творческим коллективом на
предприятии культуры и искусства.
В ходе выполнения работы были использованы законы и нормативно-правовые
акты, действующие на территории РФ, исследования таких российских и зарубежных
авторов как Андреева Г.М., Бояцис Р., Гоулман Д., Дорофеев В.Д., Ильин Е.П.,
Макки Э., Мухамедьяров А. М., Набоков В. И., Немов Р. С., Платонов Ю.,
Сарибекян Е.А., Семенов А. К., Тульчинский Г.Л., Хедоури Ф., Шекова Е.Л. и
других исследователей, Интернет-ресурсы.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка
используемой литературы и приложений.
Во введении раскрыты актуальность, цель, задачи, объект, предмет и
теоретическая разработанность темы исследования.
В первой главе рассмотрены особенности управления творческим коллективом
на предприятиях культуры и искусства, виды творческих коллективов,
психологические особенности создания творческих групп.
Во второй главе представлена общая характеристика театра
«Практика», проанализирована его управленческая деятельность,
разработаны рекомендации по усовершенствованию деятельности театра.
В заключении подведены итоги исследования и сформулирован вывод.
Раздел I. Теоретические основы управления творческим коллективом на
предприятии культуры и искусства
Коллектив (от лат. collectifious — собирательный) — группа объединенных
общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально ценной
совместной деятельности высокого уровня развития. В коллективе формируется
особый тип межличностных отношений, характеризующихся высокой сплоченностью как
ценностно-ориентационным единством. По виду деятельности различают трудовые,
учебные, военные, спортивные, художественной самодеятельности и другие
коллективы.
.1 Виды творческих коллективов
Творческие работники в широком смысле встречаются не только на сцене
театра, музыкальных группах или индустрии создания кинофильмов. Креативные
сотрудники присутствуют во всех сферах бизнеса, именно они — главные
разработчики и двигатели новых идей. Однако результат их работы принадлежит не
только компании. Так, если человек создает знание, то оно только частично принадлежит
компании, а в полном объеме остается в собственности создателя. В этом кроются
основные риски в работе с творческим коллективом: если руководителю не удается
удерживать творческих людей, бизнес могут ожидать серьезные проблемы.
В данной работе мы рассмотрели коллективы непосредственно занятые
творческой деятельностью.
Специфика творческого коллектива заключается в следующем:
1. Творческий, исполнительский коллектив продолжает
своим коллективным творчеством когда-то и кем-то начатый творческий процесс;
. Творческий коллектив создаёт собственную
интерпретацию исполняемого произведения;
. Лидер коллектива совмещает лидерство формальное и
неформальное;
. Любой участник творческого коллектива, реализующий
общий для всех творческий замысел, таким способом проявляет своё индивидуальное
творческое начало.
Чтобы получить максимум выгоды от созидательного потенциала творческой
команды, руководителю коллектива полезно знать особенности работы креативных
сотрудников и понимать, как сбалансировать риски и получаемую пользу.
Е.П. Ильин в своей монографии «Психология
творчества» отмечает: «в области проблемы критериев творчества
проделана большая работа, но до сих пор ещё не получено желаемых
результатов». Исполнительские коллективы — творческие, они пытаются решать
творческие задачи. Творческая группа состоит из людей творческих профессий,
собранных для решения творческих задач.
Основная классификация разделяет творческие группы по
типу организации, по сфере деятельности (видам искусства), по целям
деятельности коллектива.
Виды творческих коллективов по типу организации:
· Государственные — это группы
работников, занимающихся творческой деятельностью в государственной бюджетной
структуре (например, Государственный Академический Русский хор, Виртуозы
Москвы, театр «Практика» и др.)
Бюджетные средства выделяются на следующие цели:
) оплату труда работников (специалистов творческого,
управленческого, производственного и вспомогательного персонала);
) материальное обеспечение художественного воплощения творческих
замыслов и поддержание в рабочем состоянии материального оформления постановок
(программ, номеров), художественных экспозиций;
) оснащение организации культуры современными техническими
средствами и оборудованием, в том числе обеспечивающими безопасность фондов хранения
и здания организации культуры;
4) другие затраты, связанные с основной
деятельностью организации культуры.
· Частные — это творческие коллективы,
действующие на предприятии культуры и искусства, учрежденном частным физическим
или юридическим лицом (например, антрепризные театры, частные картинные галереи
и т.д.).
По целям деятельности коллективы делятся на виды:
· Коммерческие — деятельность таких
коллективов в максимальной степени направлена на получение прибыли;
· Общественно-просветительские —
деятельность, целью которой является повышение общественного
социально-культурного уровня населения.
По сфере деятельности различаются следующие
коллективы:
· музыкальные — музыка, пение, хор;
· хореографические — хореография,
балет;
· литературные — поэзия, проза;
· труппа — театр, опера, эстрада, цирк;
· съемочная группа — кинематограф,
фотоискусство;
· художественные — живопись, графика,
скульптура, архитектура, декоративно-прикладное искусство и др.
Музыкальный коллектив — коллектив людей, объединённых
общей целью или работой, которые, так или иначе, связаны с музыкой. Обычно
музыкальный коллектив состоит из музыкантов, но в него могут входить и другие
музыкальные деятели (продюсеры, звукорежиссёры и др.).
В различных музыкальных жанрах и направлениях
существуют разные формы классификации коллективов по численности и по
характеру.
Коллектив из двух участников называется дуэтом, из
трёх — трио, из четырёх — квартетом, из пяти — квинтетом, из шести — секстетом,
из семи — септетом, из восьми — октетом, а из большего количества участников —
ансамблем или оркестром.
Хореографический коллектив — это объединение людей,
основанное на идейной, этической и художественно-творческой общности,
осуществляющее свою деятельность посредством танца. В соответствии с жанром
исполнения хореографические коллективы бывают народного, классического,
эстрадного, бального танца, балет и др.
Труппа — постоянно действующая творческая группа
актёров, певцов, музыкантов. В России слово «труппа» обычно
обозначает творческий коллектив определённого театра или цирка. Тип театра
определяет характер труппы, они бывают драматические, оперные, балетные,
опереточные. Во многих странах типичная организация театра не предполагает
создания постоянной труппы (актёры нанимаются на конкретные спектакли), в таких
странах театр с постоянной труппой называется «репертуарным». В
России и странах Восточной Европы большинство театров имеют постоянную труппу,
набор спектаклей и помещение, поэтому уточнение обычно не применяется.
Съёмочная группа — временный
производственно-творческий коллектив, непосредственно работающий над созданием
фильма, телепередачи, сериала. Постановка любого фильма осуществляется группой
творческих и производственных работников, объединяемых на время производства в
общем коллективе, называемом съёмочной группой. От вида, жанра, постановочной
сложности фильма зависят состав, численность и время существования съёмочной
группы. Документальные фильмы могут сниматься небольшой группой, в которой
достаточно наличия режиссёра, оператора, звукооператора и директора.
Полнометражные художественные фильмы снимаются группой, которая может включать
несколько десятков и даже сотен сотрудников, в зависимости от масштаба и
сложности. На протяжении различных этапов создания фильма состав съёмочной
группы меняется в зависимости от сложности задач.
Основной творческий коллектив съемочной группы:
· режиссёр-постановщик — ключевой
творческий руководитель, автор проекта, главное лицо на съёмочной площадке;
· оператор-постановщик (главный
оператор) — разрабатывает изобразительное решение фильма и руководит
операторской группой;
· художник-постановщик — отвечает за
изобразительно-декорационное решение и оформление фильма;
· композитор — пишет музыкальные темы и
музыкальное сопровождение для фильма;
· звукорежиссёр — курирует все этапы
изготовления фонограммы, формирует концепцию звука и создаёт художественные
звуковые образы.
Администрация организации кинематографии —
руководитель, заместители руководителя, члены правления, главный редактор,
главный инженер, главный бухгалтер.
Итак, исследование видов коллективов показало, что творческие коллективы
можно разделить на группы по типу организации, по сфере деятельности (сфере
искусства), а также по целям деятельности, можно сделать вывод, что вне
зависимости от видов коллективов, суть у них одна — это создание культурных
ценностей и их интерпретация.
.2 Специфика управления творческим коллективом на предприятии культуры и
искусства
Творческий коллектив как организованная группа
работников имеет ряд отличительных признаков:
· творчество всего коллектива напрямую зависит
от активности и успеха творческой деятельности каждого участника;
· дуализм творческого коллектива,
заключающийся в том, что творчество требует индивидуализации, в то время как
коллектив культивирует единство;
· лидер творческого коллектива совмещает
функции лидера формального и неформального.
Руководитель — это активная, творческая личность. Он выступает
организатором повседневной жизни участников. Пробуждать интересы, вести
участников за собой может только человек с развитой волей, где личной активности
отводится решающее место. Руководство творческим коллективом обязывает
руководителя быть изобретательным, сообразительным, настойчивым, готовым к
самостоятельному разрешению любых ситуаций. Профессиональными качествами
руководителя являются выдержка и самообладание.
Традиционно управленческий процесс разделяют на пять
этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В
соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей
деятельности:
1. стратегическая (планирование);
2. администраторская (организация);
. коммуникативно-регулирующая;
. мотивационная;
. контролирующая.
Однако, исходя из специфики деятельности руководителя творческого
коллектива, выделяют следующие функции:
· гуманистическую;
· коммуникативную;
· информационную;
· обучающую.
Гуманистическая функция руководителя творческого коллектива несет в
творческий процесс общечеловеческие ценности, создает условия для развития
способностей и талантов человека, служит укреплению сотрудничества, равенства,
справедливости, гуманности в совместной деятельности.
Реализация гуманистической функции объединяет противоположные, но тесно
связанные между собой процессы социализации и индивидуализации личности.
Обретение опыта общественных отношений в досуговой деятельности и общении
происходит на индивидуальном уровне, когда нормы, правила общественной жизни
становятся личностными качествами.
Коммуникативная функция руководителя отвечает его первостепенной
потребности в общении с участниками, коллегами, учителями школ, представителями
производственной сферы, тем более что рабочий процесс в учреждениях культуры —
это постоянное взаимодействие, обмен информацией между заинтересованными
участниками.
Обучающая функция реализуется в деятельности руководителя, направленной
на овладение участником определенной системой знаний, умений, навыков,
социальным опытом, на развитие его интеллекта и способностей. Успешная
реализация обучающей функции обусловлена рядом факторов: уровнем
профессиональной подготовки руководителя, включающей специальную,
дидактическую, технологическую и методическую подготовку; уровнем готовности
обучающихся к овладению знаниями, навыками, умениями; наличием соответствующей
материально-технической базы обучения; наличием достаточного времени (сроками обучения);
индивидуально-психологическими особенностями обучающих и обучающихся и др.
Обучающимся коллективом называют ту группу работников, которая способствует
обучению всех ее членов и сама непрерывно трансформируется как единое целое.
Способы развития самостоятельности, активности творческих профессий
получили название проблемно-эвристической методики. Она исходит из признания
нескольких уровней самостоятельности и активности, и специфики выстраивания
работы в последовательном переключении на более высокие уровни.
уровень. Руководитель сам формулирует и решает задачу. Работник
запоминает формулировку и ход решения.
уровень. Руководитель ставит задачу или проблему, формулирует условия,
знакомит с всевозможными вариантами решения и предлагает выбрать самые
эффективные.
уровень. Руководитель только указывает на проблему или задачу.
Сотрудникам предлагается всесторонне исследовать ее и решить.
уровень. Участнику дается задание самому увидеть проблему, сформулировать
ее и решить.
Говоря о развитии творческой активности, следует особо выделить вопрос о
мотивах деятельности. Участники проявляют наибольшую активность в тех случаях,
когда занятия и решаемые задачи не просто интересны или любопытны, но и ценны
для других людей и общества.
Стоящие сегодня перед руководителями творческих коллективов социальные и
организационно-управленческие задачи требуют новых подходов к управлению
творческими и организационными процессами, применения более гибких и
управленческих технологий. Одним из наиболее эффективных методов управления
выделяют стиль руководства.
Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей работников и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:
• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех
делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их.
Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот. Очень строгий контроль, детальный, зачастую
лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше
интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль
руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет
к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников. Достоинством данного стиля управления является возможность быстрого
реагирования в критической ситуации.
Демократический стиль управления характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля интересуется
мнением коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель ждет указаний
высшего руководства или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не
рисковать, откладывать разрешение назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
Итак, творческая группа имеет свои особенности, которые нельзя оставлять
без внимания. Следует помнить, что руководитель коллектива — это личность,
которая ведет команду за собой. Управленческая деятельность творческими людьми
специфична, поэтому она включает в себя ряд дополнительных функций
(гуманистическую, коммуникативную, информационную, обучающую). Для руководителя
особенно ценным является выбор подходящего стиля управления коллективом. Так
или иначе, в наибольшей степени в профессии руководителя личностный рост —
непременное условие достижения профессионализма.
.3 Психологические особенности создания творческих групп
Творческий работник — физическое лицо, которое создает или интерпретирует
культурные ценности, считает собственную творческую деятельность неотъемлемой
частью своей жизни, признано или требует признания в качестве творческого
работника, независимо от того, связано оно или не связано трудовыми
соглашениями, и является членом какой-либо ассоциации творческих работников или
нет.
Участник коллектива, работник предприятия культуры и искусства обладает
определенными навыками и качествами.
Во-первых, это общие, универсальные требования, в том числе:
· психосоматическое здоровье — физическое здоровье;
· психическое здоровье;
· внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая
внешность, что особенно благоприятно при обилии контактов в сфере культуры;
· профессиональная компетентность — достаточный уровень
образования, умения, навыки, профессиональный и деловой опыт;
· организаторские способности;
· личностно-нравственные качества — добросовестность,
порядочность, надежность, принципиальность (или личная преданность).
Во-вторых, помимо общих требований, работнику сферы культуры
рекомендуется соответствовать также ряду специфических требований, вытекающих
из особенностей сферы. Это особая ориентация на творческую деятельность и на
работу с людьми, способность к публичной импровизации и т. д. Работнику
культуры следует хорошо разбираться в вопросах истории культуры, современной
культурной жизни, текущей политической ситуации. Поскольку его работа часто
оказывается связанной с детьми, работнику культуры рекомендуется быть в
известной степени педагогом и воспитателем подрастающего поколения.
В большинстве случаев высоких результатов добиваются те организации, в
которых коллектив ясно представляет цель своей деятельности, вокруг которой и
происходит объединение людей. Ради ее достижения коллектив организован и
обладает органами управления.
психологические явления, связанные с индивидуальностью
человека;
явления коммуникации и взаимодействия в парах;
взаимодействия внутри малых (до 10 человек) группах и
взаимодействия групп друг с другом.
Исполнитель, в ряде случаев (если он не солист), лишь
в коллективе может осуществлять свою деятельность. Для социологии индивид —
человек, взятый в совокупности всех его качеств: биологических, социальных,
психологических, профессиональных и т.д. Между индивидами в группе и индивидом
и группой существуют определённые взаимоотношения. «Исследование индивида
и группы связано, с одной стороны, изучением группового давления (т.е. влияний,
оказываемой группой на протекание психических процессов), поведения индивида, а
с другой — изучением закономерностей влияния индивида на групповые
психологические явления и групповое поведение, т.е. изучением феномена
лидерства».
Одной из важных проблем современного менеджмента
является проблема лидерства, так как она приобретает приоритетное значение в
изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме
определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении
организациями, усложнением управления и усилением его зависимости от факторов и
ценностей человеческих отношений.
Члены коллектива воплощают одновременно две функции:
профессиональную — «творец» и социальную — сотрудник. И если права и
обязанности первого не строго определены в связи неопределимостью уровня
творчества, то второй защищён всеми формальными законами предприятия и открыт
действию неформальных законов группы. Исторически сложилось, что коллектив
творческий управляется именно человеком, ответственным за творческую реализацию
функций данного коллектива. А как отдел на предприятии, он управляется подобно
коллективу, для которого при выполнении им своих функций, творчество не
учитывается и подвергается всем процедурам, принятым в данном социуме по
отношению к любому коллективу. Лидеру творческого коллектива, исходя из его
особенностей, невозможно строго поделить функции лидера и управленца, именно по
причине врождённого дуализма любого творческого коллектива.
В ходе групповой деятельности возникают и закрепляются
определённые групповые нормы. Подобного рода феномены имеются как в формальных,
так и в неформальных группах. Нормы могут быть стандартными для коллективов
одного типа и существовать исключительно в данном коллективе. Нормы — это
установленные правила, передаваемые от индивида к индивиду за всё время
существования коллектива. Соблюдение этих норм поощряется (повышается статус
индивида, уровень его эмоционального приятия другими членами коллектива). В
случае их нарушения индивида ждут негативные для него действия со стороны
остальных членов коллектива (группы). Он может подчиняться или не подчиняться
этим нормам, а это означает, что внутри групп также существуют явления
конформизма и нонконформизма. «Конформность констатируется там и тогда,
где и когда фиксируется наличие конфликта между мнением индивида и мнением
группы и преодоление этого конфликта в пользу группы».
Формальные группы — это группы, возникающие по
инициативе администрации, они входят определенным подразделением в
организационную структуру и штатное расписание предприятия.
Формальные группы возникают по воле руководства и
поэтому в определенной мере являются консервативными, так как зачастую они
зависят от личности руководителя и людей, работающих в этой группе, но как
только они возникают, сразу становятся социальной средой, где люди начинают
взаимодействие между собой по другим законам, создавая неформальные группы.
Неформальные группы — это свободно образованные малые
социальные группы людей, которые вступают в постоянное взаимодействие для
достижения личных целей (см. Приложение 2).
Неформальные группы создаются не руководством путем
распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в зависимости от
их взаимных симпатий, общих интересов. Эти группы существуют во всех
организациях, хотя они не отражены в структурных схемах. В неформальных группах
складывается определенное распределение ролей и позиций, эти группы имеют явно
или неявно определенного лидера.
Установление неформальных отношений в коллективе
нередко приводит к существованию двух лидеров: формального и неформального.
Неформальное лидерство может носить как деловой, функциональный, так и
социально-психологический межличностный характер.
Творческая группа включает в себя хотя бы одного
генератора идей. Другие члены команды, исполняют вспомогательные функции:
оценщика предлагаемой идеи или информатора, снабжающего коллег полезной
информацией.
У участника творческого коллектива может возникнуть идея, которую он не
высказывает, что может быть по двум причинам: первая — работник не уверен в ее
ценности, стесняется ее высказать, особенно в присутствии авторитета. Обучение,
практика работы в творческом коллективе способствует преодолению подобных
трудностей. Вторая причина: желание единолично использовать возникшую у него
идею. В таком случае руководитель объясняет реальный путь появления, что идея,
которую один из членов творческой группы посчитал за собственную, возникла у
него в результате коллективного обсуждения вопроса.
Ценным участником творческой группы является «резонатор» — это
человек, который умеет переформулировать новую идею, помочь увидеть ее суть,
придать ей выражение (словесное, графическое, символическое и т. д.). Этот
процесс называется объективизацией, он возникает в связи с тем, что не все
«генераторы идей» умеют понятно преподнести свою идею. Объективизация
новой идеи происходит, как правило, в диалоге «генератора» и
«резонатора». Ее важность состоит в том, что непонимание партнерами
творческого общения друг с другом полностью блокирует процесс решения
творческой задачи.
Творческая обстановка на функционирующем предприятии, поощряемая и
направляемая должным образом весьма благоприятна, она является наибольшим
достижением руководителя коллектива. Для того чтобы ее создать, следует
поддерживать инициативные и творческие устремления сотрудников. Перед
руководителем стоит сложная задача создать такой микроклимат внутренней среды
компании (творческую атмосферу), чтобы творческие личности, работая в группе,
не теряли своей индивидуальности.
Творческая атмосфера — это, в первую очередь,
доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к
команде, принятие, отсутствие оценочных взглядов, отношения, которые создают ту
безопасную среду, в которой творческие способности смогут раскрыться. Когда у
людей хорошее настроение, они выкладываются на работе. Позитивный настрой
помогает людям воспринимать информацию и оперировать логическими правилами при
принятии сложных решений, а также мыслить более гибко. Для создания такой
творческой атмосферы следует учитывать специальные усилия менеджеров по
формированию команды и налаживанию коммуникаций.
Грамотно построенная творческая обстановка в компании прямым образом
связана с улучшением качества работы, благодаря тому, что ее наличие позволяет
решить ряд проблем, существенным образом повышает качество организационных
решений, помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества,
повышает профессиональные навыки работников.
Психологическая совместимость — это способность людей
находить взаимопонимание, налаживать деловые и личные контакты, сотрудничать
друг с другом. Наличие высокой психологической совместимости сотрудников
способствует их лучшему взаимодействию, а в итоге — высокой эффективности
труда. Выделяются следующие критерии оценки совместимости: результаты
совместной деятельности, эмоционально-энергетические затраты участников
деятельности и удовлетворенность участников этой деятельностью.
Выделяют несколько уровней психологической
совместимости, обусловленных как свойствами личности работников, так и
содержанием, уровнем трудности решаемых задач:уровень — психофизиологическая
совместимость, которая выражается в сходстве природных свойств людей: тип
нервной системы (темперамент), физическая выносливость, работоспособность,
эмоциональная устойчивость и другие. В ряде видов профессиональной деятельности
требуются именно такие качества.уровень — психологический, который проявляется
в совпадении свойств, являющихся результатом обучения и воспитания. К этому
уровню относятся совпадение черт характера, профессиональных интересов, уровня
интеллектуального развития, моральных качеств людей и др.уровень —
социально-психологический, который выражается в сходстве личностных свойств,
рекомендуемых для социального взаимодействия на основе общности их
мировоззрения: коммуникабельность, принципиальность, социальные установки, политические
взгляды, ценностные ориентации. Указанные свойства полезны для принятия решений
в верхних эшелонах руководства в социальных системах управления,
социально-политических организациях и в какой-то мере в рядовых рабочих
группах, где люди проявляют интерес к социальным проблемам и общению.
При совпадении людей по всем уровням можно говорить о
полной их психологической совместимости. При полном же их несовпадении
возникает психологический барьер, когда люди не желают общаться, не
воспринимают друг друга, не желают сотрудничать ни в какой области. Однако как
при полной совместимости, так и при полной несовместимости барьер возникает
сравнительно редко. Чаще можно наблюдать преимущественную совместимость по ряду
психологических свойств индивидов, оценивая ее уровень с точки зрения
требований определенной деятельности. Так, чем глубже несовместимость
сотрудников, тем выше вероятность возникновения конфликтов и как следствие —
распад рабочих групп.
Для создания эффективной творческой группы
руководителю следует изучить, какими качествами и навыками обладает творческий
работник, понимать закономерности образования в нем неформальных групп, которые
помогают или препятствуют творческой деятельности, рекомендуется обращать
особое внимание на психологическую совместимость работников, так как чем больше
уровень совместимости — тем выше качество творческой деятельности. Специфика
управления творческим коллективом предполагает наличие собственного стиля
руководства, представляющего собой синтез авторитарного, демократического и
либерального стилей. Также в управлении творческой деятельностью благоприятным
является стремление руководителя к развитию качеств решимости и ответственности
своих подчиненных.
Таким образом, руководителю, обладающим специфическими
управленческими функциями, при создании творческого коллектива, рекомендуется
учитывать к какому виду коллективов относится творческая группа, а также
исследовать совместимость сотрудников, причины возникновения неформальных групп
и их воздействия на деятельность коллектива.
Раздел II. Анализ деятельности творческого коллектива (на примере театра
«Практика»)
.1 Общая характеристика организации
Экспериментальный театральный центр новой драмы
«Практика» учрежден Правительством Москвы в 2005 году по инициативе
продюсера и режиссера Эдуарда Боякова. Художественный руководитель театра —
Иван Вырыпаев (с апреля 2013 г.).
Председатель Попечительского совета театра —
предприниматель Александр Мамут. За 7 лет с успехом реализовано более 50
театральных проектов, состоялись гастроли во многих странах мира.
«Практика» — первый государственный театр,
на сцене которого поставлены пьесы ведущих современных драматургов: Юрия
Клавдиева, Виктории Никифоровой, Михаила Дурненкова, Сергея Медведева, Игоря
Симонова.
Важная часть репертуара «Практики» —
поэтические спектакли и вечера. Со сцены театра читали свои стихи Евгений
Бунимович, Дмитрий Быков, Дмитрий Воденников, Сергей Гандлевский, Олег Груз,
Юлий Гуголев, Илья Кормильцев, Андрей Родионов, Лев Рубинштейн и многие другие.
В 2010 году Эдуард Бояков поставил трилогию «Стихи о любви» по стихам
современных поэтов: Веры Павловой, Веры Полозковой и Елены Фанайловой.
В репертуаре «Практики» — спектакли по
текстам Германа Грекова, Линор Горалик, Александра Гельмана, Наталии Мошиной,
Павла Пряжко, Александра Солженицына, Владимира Сорокина, Марка Равенхилла,
Анны Яблонской и др.
«Практика» — современный культурный центр,
где проводятся кинопоказы, тренинги, выставки и перфомансы. Ежедневно в
«Практике» проходят
У театра небольшая сцена и зал рассчитанный на 87 мест
(см. Приложение 1).
При поддержке Правительства Москвы театр
«Практика» проводит ежегодный международный фестиваль Театра для
детей «Большая Перемена», задачи которого — познакомить детей с
актуальными художниками, воспитать новое поколение зрителей, создать
пространство, где могут встретиться специалисты в области детского театра
(Приложение 2).
Театр «Практика» — инициатор
благотворительного проекта «Арт-Стройка», в рамках которого была
разработана и реализована программа эстетического воспитания и арт-терапии для
детских домов. «Арт-Стройка» провела три благотворительных аукциона,
на которых выставлялись работы лучших современных художников: Гора Чахала,
Павла Пепперштейна, Евгения Асса и других. Все вырученные средства были направлены
на создание художественных студий в детских домах Алексина и Перми. В 2009
выставка лотов «Арт-Стройки» в галерее «Практики» вошла в
программу Третьей биеннале современного искусства.
Задачами театра являются:
. Сохранение, создание, распространение и освоение культурных ценностей,
предоставление культурных благ населению.
. Подготовка и показ спектаклей, других публичных представлений.
. Осуществление социально-культурных функций некоммерческого характера.
. Объединение творческих коллективов, артистов, музыкантов, композиторов
и иных специалистов и других жанров искусства с целью реализации
государственных программ по сохранению, распространению и развитию культурного
достояния народов России и мирового искусства.
2.2 Анализ деятельности и специфика управления
Театр — это организация, основной деятельностью которой является
подготовка и показ спектаклей, других публичных представлений и предоставление
сопутствующих этому услуг в целях формирования и удовлетворения потребностей
населения в сценическом искусстве.
Театр осуществляет следующие функции:
) создание и показ спектаклей, организация концертов, проведение
творческих вечеров, фестивалей и конкурсов, распространение и реализация
билетов на указанные мероприятия;
) подготовка спектаклей, концертов, представлений по договорам с другими
юридическими и физическими лицами для показа на их собственных или арендованных
сценических площадках, по телевидению, для трансляции по радио, для съемок на
кино-, видео- и иные материальные носители;
) организация других мероприятий художественно-творческого характера,
проводимых собственными силами или силами приглашенных коллективов,
приглашенными исполнителями;
) проведение стажировок ведущими мастерами и деятелями театра;
) предоставление другим организациям по договорам с ними постановочных
услуг, сценических постановочных средств для проведения спектаклей и концертов;
) предоставление сцен-площадок для проведения гастрольных и выездных
мероприятий других театров, для осуществления совместных проектов и программ в
соответствии с заключенными договорами;
) подготовка, тиражирование и реализация информационно-справочных
изданий, копий видеоматериалов и фонограмм, связанных с
художественно-творческой деятельностью театра;
) прокат и реализация костюмов, обуви, оборудования, реквизита,
бутафории, гримерных, постижерных и иных принадлежностей;
) реализация сопутствующих услуг, предоставляемых зрителям театра.
Схема 1. Организационная структура театра «Практика»
Организационная структура театра «Практика» —
линейно-функциональная. Подобные структуры базируются с одной стороны на
линейных полномочиях. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия
уровней управления).
Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип
функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные
элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и
обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного
подразделения соответствуют основным направлениям деятельности всей
организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной
департаментализации в линейно — функциональной структуре обеспечивает
преимущества и недостатки такого типа структур.
Директор театра.
В настоящее время данную должность занимает Юрий Милютин. Согласно
должностной инструкции директор театра:
· Обеспечивает выполнение организацией
заданий, согласно установленным количественным и качественным показателям;
· Способствует наилучшему использованию
знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их
труда, соблюдению требований законодательства по охране труда;
· Решает все вопросы в пределах
предоставленных прав и поручает выполнение отдельных
производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам — своим
заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и
производственных подразделений организации;
· По представлению художественного руководителя заключает
контракты авторского заказа на создание музыкальных и литературных произведений
для создания репертуара театра.
Осуществляет контроль за:
· Установлением должностных окладов
работникам организации;
· Проведением инвентаризаций основных
средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.
Заместитель директора театра является главным помощником директора, а
также художественного руководителя театра. Должность занимает Олеся Менхель.
Функции и обязанности заместителя директора:
· Обеспечение рекламы проводимых мероприятий;
· Контроль над ходом реализации билетов;
· Организация работы по обслуживанию зрителей;
· Организация работы пресс служб театра;
· Участие в разработке и дальнейшей корректировке маркетинговой
политики театра и контроль ее соблюдения;
· Осуществляет контроль соблюдения правил охраны труда, техники
безопасности и противопожарной защиты работниками театра и другими лицами;
· Разрабатывает и реализует планы работы со зрителями на
предприятиях и в учреждениях.
Художественный руководитель — это человек в совершенстве владеющий
основами профессионального мастерства. От его мировоззрения и эстетических
позиций зависят направления творчества и гражданско-идейные устремления всего
творческого коллектива.
Иван Александрович Вырыпаев — драматург, актер, режиссер, художественный
руководитель театра. В 2006 г. работал арт-директором «Практики».
Преподавал в ГИТИСе, в Школе-студии МХАТ, Варшавской академии театрального
искусства. В настоящее время его постановки, а также спектакли по его пьесам
идут в Англии, Франции, Польше, Германии, Чехии, Канаде и других странах.
Основной задачей художественного руководителя является постановка
спектаклей и руководство труппой, однако должностная инструкция выделяет ряд
других обязанностей, таких как:
· Обеспечение художественного качества репертуара,
способствующего формированию и удовлетворению потребностей населения в
сценическом и музыкальном искусстве;
· Определение готовности спектаклей и принятие решения об их
публичном исполнении;
· Разработка перспективных репертуарных планов, планов-графиков
создания новых спектаклей.
В творческой сфере эксперт для работника авторитетнее формального
руководителя. Худрук «Практики» — неформальный лидер для всего
коллектива, и также он является формальным руководителем труппы,
непосредственно работая с ней. Совпадение формальной должности и авторитета
лидера в лице художественного руководителя — благоприятно для управленческой
деятельности, однако в силу занятости творческим процессом, руководителю сложно
решать организационные вопросы и уделять достаточно времени на выполнение
воспитательной функции.
Художественный руководитель театра в работе с артистами в основном
использует либеральный стиль управления — актеры имеют свободу принимать
собственные решения, таким образом, позволяя проявлять работникам инициативу и
творческий подход.
Заведующий труппой является работником, который осуществляет
организационное руководство производственно-творческой деятельностью труппы
театра, участвует в распределении ролей в новых и капитально возобновляемых
постановках, вносит предложения художественному руководителю по составу труппы,
вводам новых исполнителей в спектакли текущего репертуара.
Творческий коллектив театра «Практика» —
актерская труппа, состоящая из 47 артистов, труппа делится на группы по амплуа
актеров (герой, влюбленный, неизвестный, проказник, друг, злодей и др.), по
разряду актера (стаж работы в театре, образование и др.).
В обязанности актера входит — подготовка под руководством режиссера и
исполнение в спектаклях театра поручаемых им ролей на стационаре, гастролях и
выездах. Постоянное совершенствование своего мастерства, сохранение и
поддержание внешней формы, соответствующую характеру исполняемых ролей. В
случае производственной необходимости подготовка роли в порядке срочного ввода.
Участие в обсуждении замысла спектаклей, в которых принимает непосредственное
участие. Владение элементами внутренней и внешней актерской техники.
В труппе часто происходят конфликты между актерами, а также наблюдается
снижение мотивации молодых артистов, причиной являются различия членов
коллектива, таких как разница в профессиональных достижениях (амплуа, опыт,
премии и т.д.), личными интересами и взглядами и т.д.
Выявив функции театра, организационную структуру, проанализировав
основные функциональные обязанности сотрудников, можно выявить основные
преимущества и недостатки деятельности театра «Практика».
Преимущества:
профессиональное решение задач специалистами функциональных служб;
молодой коллектив;
оригинальная концепция театра — экспериментальность;
участие и активное продвижение благотворительных проектов;
художественный руководитель является формальным и неформальным лидером
коллектива.
Недостатки:
недостаточное стимулирование молодых работников;
чрезмерная нагрузка на высший уровень руководства;
частичное дублирование полномочий руководителя и функциональных
специалистов в процессе управленческой деятельности;
частые конфликты между членами коллектива;
большие затраты на рекламу.
Подводя итог можно сказать, что театр имени Вахтангова имеет
линейно-функциональную организационную структуру. Это современная структура,
которая обеспечивает разделение управленческого труда. Каждое подразделение
выполняет определенный ряд специфических функций, которые направлены на
достижение целей театра, среди которых — качественная постановка спектакля и
получение прибыли. Творческий коллектив театра — труппа, в соответствии с
организационной структурой предприятия, находится в подчинении художественного
руководителя и заведующего труппой. Худрук сочетает в себе формального и
неформального руководителя, а заведующий труппой — решает организационные
вопросы и в определенных случаях является связующим звеном между актерами и
художественным руководителем.
В ходе анализа были выявлены достоинства и недостатки деятельности
театра. Основными недостатками, по нашему мнению, являются недостаточная
мотивация молодых актеров, низкий уровень ответственности среди актеров, частые
конфликты в коллективе.
.3 Совершенствование управленческой деятельности творческого коллектива
Проанализировав деятельность театра «Практика» мы отметили, что
это молодой и активный театр, развивающийся и стремящийся к своим целям, однако
существуют проблемы, негативно влияющие на деятельность его работы. В
предыдущем параграфе были выделены недостатки театра Вахтангова. Вследствие
чего выделим основные проблемы, которые существует в сфере управления театра:
· Недостаточная мотивация молодых актеров труппы;
· Низкий уровень ответственности среди актеров труппы;
· Частые конфликты между сотрудниками в коллективе.
В соответствии с вышесказанным, рассмотрим способы и методы решения
данных проблем:
. Недостаточная мотивация молодых актеров труппы.
Присутствие в труппе заслуженных артистов прямым образом влияет на
мотивацию труда молодых актеров. Руководителю труппы следует обратить внимание
на стимулирование труда молодых артистов для повышения мотивации, а так же
использовать основные теории мотивации и в связи с этим разработать пути
решения проблемы.
При применении в совокупности материальных и нематериальных методов
стимулирования работников возможно стимулирования труда:
· организация курсов повышения квалификации за счет компании
(мастер-классы, профессиональные курсы, стажировки в России и за рубежом);
· обеспечить молодым актерам возможность проявления своего
потенциала, удовлетворения профессиональных интересов, творческую свободу;
· ввести премиальную систему вознаграждений, в том числе
нематериальных:
o гласное признание заслуг;
o устное выражение благодарности руководителями;
o выражение благодарности в приказах;
o публичное вознаграждение (например, размещение фотографии
актера на «доске почета» театра, информирование в социальных сетях,
по e-mail об особых заслугах артиста).
. Низкий уровень ответственности среди актеров труппы.
Причиной может являться использование руководителем либерального стиля
руководства как основного. В работе с творческими людьми успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и
готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же
оценивает свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы,
психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит также от
подготовки и поведения подчиненных.
Целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства
определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций. Для
более эффективной работы труппы художественному руководителю будет полезным
овладеть всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации и использовать их в композиции, в зависимости от ситуации.
Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития,
выступая в качестве лидера.
Рассмотренные в работе стили руководства дают возможность руководителю
творческого коллектива выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации.
Например, в некоторых задачах заведующий труппой может добиться эффективности своей
работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли работников,
проявляя заботу и оказывая поддержку — сочетая авторитарный и демократический
стили руководства. В других ситуациях руководителю следует посчитать более
эффективным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы, применив авторитарный стиль руководства.
. Частые конфликты между сотрудниками в коллективе.
Конфликты в группе работников возникают по причине противоречия интересов
сотрудников. Одним из инструментов стабилизации отношений между работниками
является анализ уровня социально-психологической совместимости в системе
взаимоотношений в коллективе
Социально-психологическая совместимость характеризует сходство
интеллектов. Оно проявляется в единстве взглядов, интересов, темперамента,
духовных потребностей, оценок, ее значение исключительно велико в коллективах,
занятых преимущественно творческим трудом. При формировании творческих групп
следует учитывать социально-психологические требования. Особенно важна
социально-психологическая совместимость работников во временных творческих
проектах.
Руководитель может использовать наилучшие творческие и личные качества
актеров труппы с помощью различных механизмов психологической совместимости:
· Подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств
работников. Руководитель может объединять актеров по видам амплуа, опыту и др.
критериям.
· Контрастность свойств и качеств.
Этот механизм совместимости встречается довольно редко и проявляется в
основном лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная
устремленность к общей коллективной цели. В этом случае творческие работники с
контрастными качествами полнее отражают и воспринимают реальность.
· Гомеостазис — саморегулирование системы, обеспечивающее
поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и
функций, имеющее целью устойчивость и эффективность групповой деятельности.
Явление гомеостазиса наиболее ярко наблюдается в высоко мотивированных,
сплоченных творческих коллективах и проявляется в том, что коллектив под
влиянием требований ситуации гибко реагирует на нее — сам перераспределяет
функции ее членов, выполняет работу отсутствующих. Гомеостазис, не исключая
действия первых двух механизмов психологической совместимости, отражает
качественно новые, системные свойства группы как целостности.
Таким образом, экспериментальный театр новой драмы «Практика»
за годы своей творческой деятельности успел проявить себя, создавая
благотворительные, творческие, детские проекты, а также включая в деятельность
театра образовательные программы (хатха-йога, философский клуб и др.).
Организационная структура театра: линейно — функциональная, обеспечивающая
разделение управленческого труда. Работа каждого отдела четко спланирована и
контролируется со стороны руководства. Театр «Практика» имеет свои
преимущества и недостатки. К основным преимуществам можно отнести:
профессиональное решение задач специалистами функциональных служб, молодой
коллектив, участие и активное продвижение благотворительных проектов,
художественный руководитель — формальный и неформальный лидер коллектива.
Недостатки деятельности связаны с управлением, а именно: слабая мотивация
молодых актеров труппы, низкий уровень ответственности среди актеров труппы,
частые конфликты между сотрудниками в коллективе. Решение данных проблем
позволит театру укрепить свои позиции на театральном рынке. На основании
выявленных недостатков были предложены пути усовершенствования деятельности
театра.
Заключение
В данном исследовании была проанализирована специфика
управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства на
примере театра «Практика», что позволило нам сделать следующие
выводы:
. Исследование видов коллективов показало, что
творческие коллективы можно разделить на группы по типу организации, по сфере
деятельности (сфере искусства), а также по целям деятельности, можно сделать
вывод, что вне зависимости от видов коллективов, суть у них одна — это создание
культурных ценностей и их интерпретация.
. Руководитель коллектива — это личность,
которая ведет команду за собой. Управленческая деятельность творческими людьми
специфична, поэтому она включает в себя ряд дополнительных функций
(гуманистическую, коммуникативную, информационную, обучающую). Для руководителя
особенно ценным является выбор подходящего стиля управления коллективом,
следует отметить, что в наибольшей степени в профессии руководителя личностный
рост — непременное условие достижения профессионализма.
. Для создания эффективной творческой группы
руководителю следует изучить, какими качествами и навыками обладает творческий
работник, понимать закономерности образования в нем неформальных групп, которые
помогают или препятствуют творческой деятельности, обращать особое внимание на
психологическую совместимость работников, так как чем больше уровень
совместимости — тем выше качество творческой деятельности. Специфика управления
творческим коллективом предполагает наличие собственного стиля руководства,
представляющего собой синтез авторитарного, демократического и либерального
стилей, благоприятным является стремление руководителя к развитию качеств
решимости и ответственности своих подчиненных.
. Театр «Практика» имеет
линейно-функциональную организационную структуру. Творческий коллектив театра —
труппа, в соответствии с организационной структурой, находится в подчинении
художественного руководителя и заведующего труппой. Худрук сочетает в себе
формального и неформального руководителя, а заведующий труппой — решает
организационные вопросы и в определенных случаях является связующим звеном
между актерами и художественным руководителем.
В ходе анализа были выявлены преимущества и недостатки деятельности
театра.
К основным преимуществам можно отнести: профессиональное решение задач
специалистами функциональных служб, молодой коллектив, участие и активное
продвижение благотворительных проектов, художественный руководитель —
формальный и неформальный лидер коллектива. Важным недостатком в деятельности
являются частые конфликты между сотрудниками в коллективе, а именно по
противоречие интересов сотрудников. На основании выявленных недостатков были
предложены способы совершенствования деятельности театра.
В ходе исследования была достигнута цель исследования и выполнены
поставленные задачи.
Практическая значимость состоит в том, что исследование может быть
полезным студентам старших курсов, обучающихся по специальности «Экономика
и управление на предприятии культуры и искусства». Результаты исследования
могут быть использованы для усовершенствования деятельности экспериментального
театрального центра новой драмы «Практика».
Список используемой литературы
. Должностная
инструкция директора театра «Практика»
. Должностная
инструкция заместителя директора театра «Практика»
. Постановление
Правительства РФ от 26.06.1995 №609 (ред. от 23.12.2002) «Об утверждении
Положения об основах хозяйственной деятельности и финансирования организаций
культуры и искусства»
. Федеральный
закон №135 от 11 августа 1995 г. «О благотворительной деятельности и
благотворительных организациях»
. Постановление
Правительства РФ от 25 марта 1999 г. №329 «О государственной поддержке
театрального искусства в Российской Федерации»
. Федеральный
закон от 22.08.1996 №126-ФЗ (ред. от 12.11.2012) «О государственной
поддержке кинематографии Российской Федерации»
. Альберт
М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2009.
. Андреева
Г.М. Социальная психология. Учебник. — М: Аспект Пресс, 2008.
. Волкогонова
О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. — М.: ИНФРА-М, 2008.
. Гоулман
Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на
основе эмоционального интеллекта: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.
. Дорофеев
В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М,
2008.
. Дружинина
В.Н. Современная психология. — М: Инфра М — 2008.
. Евтихов
О. Психология управления персоналом. Теория и практика. — М.: Речь, 2010.
. Ильин
Е.П. Психология творчества, креативности одарённости — СПб: Питер, 2009.
. Киржнер
Л.А. Менеджмент организации. — М.: КНТ, 2009.
. Кошкина
М. Негосударственные некоммерческие организации в сфере культуры и искусства. —
М.: Композитор, 2010.
. Мухамедьяров
А.М. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд. — М: ИНФРА-М, 2008.
. Немов
Р.С. Психология. — 4-е изд. — М.: Владос, 2008.
. Нехорошков
С.Б., Бибикова А.В. Специфика творческих (исполнительских) коллективов (групп).
// Психология, социология и педагогика. — №11 Ноябрь 2012 [Электронный ресурс]
. Панфилова
П. Инновационные педагогические технологии: Активное обучение: учеб. пособие —
М.: Академия, 2009.
. Переверзев
М., Костцов П. Менеджмент в сфере Культуры и Искусства. — М.: Инфо-М, 2007.
. Платонов
Ю. Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях. — М.:
Речь, 2008.
. Сарибекян
Е.А. Современные возможности использования инструментария оценки
персонала//Культура: управление, экономика, право. — 2008. — №2.
. Семенов
А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. —
М.: Дашков и К°, 2008 г.
. Тульчинский
Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: учебное пособие. — СПб.: Лань,
2009.
. Шуванов
В.И. Организационное поведение руководителя в условиях рынка: новая парадигма
управления и ролевая модель.// Управление персоналом. — М.: 2007. — №3.
. #»827557.files/image002.gif»>
Приложение 2. Таблица. Основные отличия формальных и неформальных групп
|
Классификационная признак |
Характеристики |
|
|
Формальные группы |
Неформальные группы |
|
|
Цель |
Определяется организацией в |
Удовлетворение социальных |
|
Условия возникновения |
По заранее разработанному |
Создаются спонтанно |
|
Лидер |
Назначается организацией |
Признается группой |
|
Коммуникации |
Формальными каналами с |
В основном неформальные |
|
Взаимодействие между |
На основе производственных |
Развиваются спонтанно |
|
Формы воздействия на членов |
Все формы, но преобладают |
В основном методы |