Каковы особенности управленческих задач высшего руководства предприятия

1. Основные этапы развития
процесса планирования в корпорациях

2. Сильные стороны и в чем
ограниченность бюджетно-финансовых методов планирования

3. Основное отличие
долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического

4. Отличие стратегические решения
от других типов решений

5. Особенности управленческих
задач высшего руководства предприятия

6. Какой образ действий при
решении стратегических задач в наибольшей степени свойственен руководителям
российских предприятий

7. Сравните два подхода к организации
управления: производственный и маркетинговый (рыночный) подход

8. Известный специалист в
области стратегического менеджмента И. Ансофф утверждает, что «стратегия —
понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит
фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по
денежным расходам, так и по затратам времени управляющих».

9. Классификация понятия
«миссия»

10. Анализ внешнего окружения

11. Портфельный анализ

12. Направления
международного стратегического развития

«Стратегическое управление организацией: сущность
и основные составляющие»

Лекция №1

1. Основные этапы развития процесса планирования в
корпорациях.

Планирование
деятельности предприятий в условиях конкурентной экономики прошло в своем развитии
три основных этапа, соответствующих определенным формам организации систем
планирования: бюджетно-финансового планирования и контроля, долгосрочного,
стратегического планирования.

По мнению Д.
Хана[1],
процесс планирования в корпорациях в целом состоит из 9 этапов, следующих друг
за другом. Рассмотрим кратко каждый из них.

На первом этапе
фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет
главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые
действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об
этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит
оценку реального положения фирмы.

На втором этапе
устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение,
миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

На третьем этапе
проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые
показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды
(ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый
разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются
различные варианты стратегии.

На четвертом
этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

В процессе
реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности
фирмы.

Шестой этап
представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся
среднесрочные планы и программы.

На основе
стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом
этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

Восьмой и
девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют
предпосылки для создания новых планов.

2. Сильные стороны и в чем ограниченность
бюджетно-финансовых методов планирования

Для
бюджетно-финансового планирования — главного инструмента управления ресурсами
предприятия в основных функциональных областях его деятельности (производстве,
сбыте, содержании управленческого аппарата и др.) характерны краткосрочность и
внутренняя направленность. Информация о внешних условиях функционирования
предприятия (товарных и сырьевых рынках, конкуренции и пр.) в них практически
не учитывается.

3. Основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования
от стратегического

Системы
долгосрочного экстраполятивного планирования направлены на внесение в
деятельность организации видения перспективы развития. В основе данной системы
планирования заложена разработка долгосрочных прогнозов развития внешней
экономической среды предприятия и формирование на их основе перспективных целей
деятельности.

Исходным пунктом
планирования выступает составление прогноза продаж на несколько лет вперед.
Соответственно, все функциональные планы (по маркетингу, производству,
материально-техническому обеспечению кадрами и др.) разрабатываются на основе
контрольных цифр, определенных в прогнозе продаж, а затем включаются в единый
финансовый план организации, который содержит те же показатели, что и
традиционный годовой финансовый бюджет, только на больший период времени.

Стратегическое планирование — планирование,
формирующееся посредством поиска путей преодоления ограничений и недостатков,
присущих долгосрочному экстраполятивному планированию, наиболее четко
проявившихся в результате снижения темпов роста и увеличения неопределенности
основных параметров экономического развития. Долгосрочное (экстраполятивное)
планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и
интенсивной конкуренции.

4. Отличие стратегические решения от других типов
решений Приведите примеры стратегических решений из практики российских предприятий.

Существует несколько важных отличий:

–
Стратегические решения отражают
точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она
должна заниматься.

–
Стратегические решения призваны
оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой.
Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

–
Стратегические решения также
принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению
точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

–
Стратегические решения включают
представление о большом изменении в системе работы организации.

–
Стратегические решения чрезвычайно
сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что
организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе менее чем
надежной информации.

–
Стратегические решения требуют
всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения
предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также
консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на
перспективную деятельность организации.

–
Стратегические решения имеют
дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное
значение

–
Стратегические решения имеют
причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри
организации. Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением
отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

–
Стратегические решения серьезно
воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на
ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более
низкого уровня.

Примеры:

1. Товарная стратегия завода «Компонент»

Завод «Компонент» был создан в 1963 г. как опытный завод НПО «Элас» в рамках Министерства электронной промышленности в соответствии
с постановлением Совета Министров СССР от 1961 г.

Основной целью предприятия на протяжении нескольких
лет было обеспечение выживаемости, а основой жизнедеятельности – внутренние
ресурсы. Поэтому переход к гражданской продукции осуществлялся на базе
накопленного опыта разработки и изготовления микроэлектронных изделий военного
назначения. Т.е. продукция завода долгое время оставалась в рамках электронной
аппаратуры различного назначения, а расширение номенклатуры производства
проводилось за счет технологически близких к традиционно выпускаемым видов
продукции.

Сегодня ОАО «Завод «Компонент» – одно из немногих
предприятий отрасли, увеличивающий объемы производства. Объем производства
завода «Компонент» в сопоставимых ценах растет (1994 г. – 7,0 млрд. руб.; 1995 г. – 56,7 млрд. руб.; 1996 г. – 120,0 млрд. руб.), что демонстрирует
способность завода выжить в новых условиях, не потеряв своих наукоемких
технологий, сохранив первоклассных специалистов и высокий уровень качества
выпускаемых изделий.

Дальнейшее развитие структуры ОАО «Завод «Компонент»
его руководство видит в развитии и укрупнении предприятия по принципу создания
холдинга со значительным расширением номенклатуры изделий для таких областей,
как медицина, связь, радиолокация, строительная индустрия, коммунальное
хозяйство.

2. Пример формирования финансовой стратегии «Нефтяной
компанией ЛУКойл»

Фирма создана в 1991 г. «на обломках» рухнувшей административно-командной системы управления народным хозяйством. Вместе с ней была ликвидирована централизованная 
интегрированная схема управления нефтегазовым комплексом.

В настоящее время в состав ОАО «ЛУКойл» входят 7
нефтедобывающих объединений, два НПЗ, 8 крупных региональных сбытовых
предприятия. Филиалы, совместные и дочерние предприятия компании работают более
чем в 30 регионах России и 16 иностранных государствах. Сегодня «ЛУКойл» контролирует
почти пятую часть нефтяного рынка России, имеет широкое представительство
на рынках в государствах СНГ и странах Балтии.

Стратегическими направлениями деятельности компании
определены:

— приоритетное развитие нефтяного (добывающего)
сектора с постепенной реструктуризацией «нефтяного портфеля» за счет увеличения
доли высокопродуктивных запасов нефти на новых месторождениях с более низкими
производственными и транспортными издержками (в том числе на месторождениях вне
России). Одновременно в сложившихся районах намечается использование
современных методов интенсификации добычи нефти;

— оптимизация межсекторных пропорций с достижением
более рационального соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта
нефтепродуктов. Главным в структурных изменениях является стремление при
сохранении приоритета «нефтяного крыла» увеличить мощности
нефтепереработки и сети хранения и продаж нефтепродуктов;

— диверсификация нефтяного бизнеса с развитием
секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего
использования сырья и роста доходности;

— глобализация и интернационализация деятельности
компании с увеличением доли на мировом рынке нефти и нефтепродуктов, а
также на международных фондовых рынках;

— совершенствование качества управления на основе
программы комплексной реорганизации организационно-управляющих структур с
конечной целью достижения «ЛУКойл»ом уровня мирового класса.

Направлениями инвестиционной политики компании
«ЛУКойл» являются:

— оптимизация соотношения собственных и заемных
средств;

— формирование портфеля инвестируемых проектов, в
котором сочетаются высокорисковые и сверхдоходные инвестиции с надежными, но
обеспечивающими средний уровень рентабельности. Конкретно для компании это
означает сочетание проектов с относительно более быстрыми сроками окупаемости в
сфере нефтепереработки, нефтехимии и, особенно, сбыта продукции с долгосрочными
инвестициями в разведку и освоение новых месторождений и поддержание добычи на
действующих месторождениях;

— проведение активной амортизационной политики,
стимулирующей технологическое обновление производства;

— приобретение акций предприятий нефтегазового
комплекса, обеспечивающих стратегическое усиление компании за счет эффекта
синергии.

По мере развития рыночных отношений в нефтегазовом
комплексе все большее значение приобретают операции по покупке активов с целью
поглощения и слияния. Такой метод структурного роста рассматривается в компании
в качестве альтернативы инвестированию в новое строительство и модернизацию
действующего производства. Учитывая тот факт, что процесс приватизации
нефтегазового комплекса еще продолжается, компания «ЛУКойл» в качестве
стратегической задачи приняла решение участвовать в конкурсе по продаже акций
нефтяных компаний, еще находящихся в государственной собственности (компании
«Роснефть», «Славнефть» и др.). Особую привлекательность представляет собой
компания «Роснефть», контролирующая значительные запасы нефти и имеющая долю в
перспективном международном проекте «Сахалин». Однако за акции «Роснефти» между
нефтяными компаниями предстоит борьба. Чтобы победить, компании образуют
альянсы и стратегические союзы: «Газпром» плюс «Ройял Датч Шелл» (крупнейшая в
мире англо-голландская нефтяная компания); «Сиданко» (контролируемая
ОНЭКСИМбанком) и «Бритиш петролеум»; «Юкос» и «Сибнефть» образовали
суперхолдинг «ЮКСИ». Не стоит в стороне «ЛУКойл», который образовал стратегический
союз с РАО «Газпром» и нефтяной компанией «ОНАКО».

Таким образом, в описываемый период компания успешно
реализовала финансово-инвестиционную стратегию типа «Консорциум»,
предусматривающую консолидацию инвестиционных ресурсов на базе интеграции
отечественных предприятий, расположенных вдоль технологической цепочки «сырье –
конечный продукт». В качестве источников финансирования использованы
собственные средства, вторичная эмиссия акций, привлеченные средства
интегрированных предприятий. Кредиты пренебрежимо малы. В последнее время
намечается трансформация финансово-инвестиционной стратегии в направлении
привлечения иностранного капитала путем выхода на мировые фондовые рынки
(размещение ценных бумаг типа АДР). Компания имеет иностранного стратегического
инвестора. Реализует пакет инвестиционных проектов, нацеленных главным образом
на ресурсно-рыночные стратегические решения.

5. Особенности управленческих задач высшего
руководства предприятия

— системность управления;

— правовая регламентация управленческих задач;

— социальная ориентация управленческих задач;

— научная обоснованность системы управления;

— ориентация управления на инновационный путь
развития;

— сохранение собственных сырьевых ресурсов;

— ранжирование объектов управления по их важности;

— сохранение и развитие конкурентных преимуществ
объекта управления;

— рационализация уровня специализации, универсализации
и централизации управления;

— организованность управленческих процессов
(соблюдение дисциплины, принципов параллельности, пропорциональности,
непрерывности, прямоточности, ритмичности, ответственность за результаты работы
и др.);

— рациональное сочетание форм управления
(корпоративной, предпринимательской и др.);

— обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов
управленческих решений по факторам (времени, качеству, риску и т. д.)

6. Какой образ действий при решении стратегических
задач в наибольшей степени свойственен руководителям российских предприятий?

Центральной на предприятиях является фигура
генерального директора. Он принимает решения практически бесконтрольно, в ряде
случаев опираясь на мнение некоторых своих заместителей и функциональных
руководителей, играющих роль штаба. Часть решений принимается без надлежащей
проработки и анализа последствий, в том числе анализа риска. Поскольку
инициатором постановки проблем, требующих решения, в большинстве случаев
является генеральный директор или реже – его заместитель, то часть проблем,
требующих стратегического реагирования, ускользает от «внимания предприятия».
Это относится в первую очередь к вопросам маркетинга, взаимосвязей предприятия
с потребителями и поставщиками. По сути функции маркетинга исполняет
генеральный директор или его заместители, а не соответствующие подразделения.

Такая ситуация не способствует реализации долгосрочных
интересов предприятий, снижает информированность предприятия, не дает возможности
своевременно заметить рыночное сигнализирование и подготовиться к изменениям в
рыночном окружении.

7. Сравните два подхода к организации управления:
производственный и маркетинговый (рыночный) подход. Сравнение проведите по
следующим параметрам:

• Какие специалисты, как правило, стоят во главе
предприятия?

• Какие цели преобладают (внутренние или внешние)?

• Каков горизонт планирования?

• Как осуществляется обновление продукции?

•Дайте характеристику ассортимента выпускаемой
продукции.

• Охарактеризуйте производственный процесс.

• Какой преобладающий тип структуры управления?

• Оцените другие возможные параметры.

Характеристика	Производственный подход	Маркетинговый (рыночный) подход
Какие специалисты, как правило, стоят во главе предприятия	Руководители производственной деятельности	Руководители маркетинговой и коммерческой деятельности
Какие цели преобладают (внутренние или внешние)	Внутренние	Внешние
Каков горизонт планирования?	Краткосрочный	Долгосрочный
Как осуществляется обновление продукции?	Исходя из производственных возможностей	Исходя из требований рынка, запросов покупателей и т.д.
Ассортимент выпускаемой продукции	Статичный, меняется редко	Динамичный, меняется часто
Производственный процесс	ориентирован на крупносерийное массовое производство	ориентирован на единичное и мелкосерийное производство, а также оказание услуг
Преобладающий тип структуры управления	линейная, матричная	дивизиональная, функциональная
Другие возможные параметры:
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

8. Известный специалист в области стратегического
менеджмента И. Ансофф утверждает, что «стратегия — понятие трудноуловимое и несколько
абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной
пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по
затратам времени управляющих». Почему же тогда предприятия занимаются
разработкой стратегии?

Стратегический менеджмент основан на представлении о
предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе,
интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов
и усилий.

В основе стратегического управления лежат попытки
менеджера проникнуть за пределы управляемого процесса или подсистемы,
предвидеть результаты и факторы функционирования, предотвратить неблагоприятные
события и попадание в рискованные ситуации.

С позиций экономической безопасности стратегическое
управление делает ставку на культивирование «здоровых» сторон данного
предприятия, его внутреннюю устойчивость, способность к самовосстановлению в
случае нежелательного воздействия внешней среды.

Даже на предприятии с развитой системой
стратегического управления практически все считают необходимым совершенствовать
систему принятия решений. Это обстоятельство еще раз подчеркивает важность
внедрения стратегического управления предприятиями: сам по себе этот процесс
создает предпосылки консолидации если не всего коллектива, то хотя бы высшего
менеджмента. Без этого трудно рассчитывать на достижение и закрепление
конкурентных (или даже «рентных») преимуществ предприятия.

9. Классификация понятия «миссия»

Основное задание:

На
основе имеющейся классификации понятия миссии заполните таблицу и постройте
объяснение вашего выбора.

Классификация:

1.   общие ценности и принципы;

2.   определение деятельности, которая служит
удовлетворению конкретных потребностей, обслуживанию избранных сегментов рынка
и тому, как эти сегменты рынка будут завоёвываться, и какие методы будут
использоваться для продвижения товаров и услуг на рынок;

3.   требования и претензии заинтересованных сторон (т.е.
работников, акционеров, потребителей, общественных организаций);

4.   отношение менеджеров к росту и финансированию,
децентрализации и инновациям и т.д.

Дополнительное задание:

a)  
придумайте собственную
классификацию или распределите указанные миссии с помощью иной системы;

b)
на примере покажите отличия рекламных
слоганов и девизов от миссии;

Примечание:

Возможна ситуация когда для
миссии подходят от одного до четырёх классификаторов.

№	Компания	Миссия	1	2	3	4	5*
1	МТС	Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома	●	●
2	Rapida	Предоставление частным и корпоративным клиентам качественно нового уровня безналичных расчётов, основанного на современных технологиях		●
3	СУАЛ – Холдинг	Формирование эффективного вертикально интегрированного промышленного комплекса в алюминиевой отрасли				●
4	Сибнефть	Наша миссия состоит в том, чтобы научиться управлять нефтяными активами, чтобы сделать их такими же рентабельными, как у ведущих мировых нефтяных компаний, а затем применить эти умения и навыки для максимизации эффективности капиталовложений в российских условиях		●
5	Quaker Oats	Достигнуть доходности по акциям 20% и выше, обеспечить рост «реальных» прибылей в среднем на 5% и более, быть лидирующим продавцом полезных потребительских товаров, повысить рентабельность низкоприбыльных филиалов или ликвидировать их		●	●
6	Eastman Kodak	Стать лучшей в мире компанией по созданию изображений химическими и электронными методами	●	●
7	Compaq Computers	Быть лидирующим поставщиком персональных компьютеров и серверов во всех сегментах рынка	●	●
8	Дарья	Продукты лёгкого приготовления		●
9	Дарья	Предоставление своим потребителям большего свободного времени благодаря качественным продуктам лёгкого приготовления	●
10	ОАО «Конкрит»	Участие в возрождении экономики России рыночным путём; восстановление и реорганизация обанкротившихся предприятий в глубинке России; создание рабочих мест; помощь государству – уплата местных и федеральных налогов; насыщение российского потребительского рынка продуктами питания российских производителей.	●	●			●
11	Вымпелком	Мы стремимся: стать ведущей компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций; действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхитить потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечить рост ценности компании; помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве; сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче; поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только к клиентам и партнёрам по бизнесу, но и обществу в целом.	●	●		●

Дополнительное задание:

a) придумайте собственную классификацию или распределите
указанные миссии с помощью иной системы.

Мы добавили в данную таблицу стоблец «5*», и внесли в
него следующую классификацию: «Учитывают общегосударственные интересы». Данной
классификации удовлетворяет только ОАО «Конкрит»

b) на примере покажите отличия рекламных слоганов и
девизов от миссии.

Миссия прямо называет то хорошее, что приносит в мир
предприятие. Т.е. то, ради чего фирма существует, помимо зарабатывания денег.
Суть миссии всегда можно легко изложить своими словами. В этом выражается один
из важнейших критериев истинной миссии: принцип социальной трансляции. В этом –
ключевое отличие рекламных слоганов и девизов от миссии.

Слоган (или девиз) не должен строго соответствовать
миссии, но и не должен ей противоречить.

Например, миссия Danon состоит в обеспечении населения
высококчественными кисломолочными продуктами. Слоган Danon — «Миллиард
дружественных бактерий».

Ресторан в зоопарке Центрального парка Нью-Йорка видит
своей миссией равноправие зверей и людей, а слоган его звучит: «Пусть звери для
разнообразия посмотрят, как едите вы!»

Миссия «Всемирного Красного Креста» известна всем, а
слоган гласит: «Величайшая трагедия – это равнодушие».

Пивной брэнд «Тинькофф», миссия которого – пропаганда
либеральных ценностей, в том числе самоутверждения личности, заявляет в своем
слогане: «Тинькофф – он такой один».

Задание по теме №5

10. Анализ внешнего окружения«

Лекция№5

ОАО «Промтрактор» (стратегические проблемы и их решения)[2]

1.
Стратегические проблемы

1.1. Проблемы
общей внешней среды

Директор
Чебоксарского ОАО «Промтрактор» Игорь Миронов считает, что, пока не изменится
макроэкономический фон, бессмысленно говорить об отраслевой политике. (Данная
ситуация составлена автором по источникам: Эксперт. Май 18. 1998; Эксперт. Июль
6. 1998.)

– В каком
состоянии находится сейчас отечественное тракторостроение и какова, на Ваш
взгляд, дальнейшая судьба отрасли?

– Я думаю, что логичнее начать разговор не о
тракторостроении, а о промышленной политике страны, от которой зависит
состояние всех отраслей. Изначально было ясно, что по международным меркам у
нас конкурентоспособно только двадцать процентов промышленности. Если Россия
станет ориентироваться только на сохранение этих отраслей, ТЭКа и некоторых
других, то падение остальных не будет компенсировано появлением новых
конкурентоспособных производств. Падение идет быстрее, чем рост нового и хорошего.

Адекватная реакция на современную ситуацию – это понимание того, что мы
должны мириться с существованием отраслей, которые недостаточно
конкурентоспособны по международным меркам, но должны давать им возможность
перестраиваться, проводить реструктуризацию, предоставлять им льготный режим.

– У нас
считалось, что основным критерием выделения приоритетной отрасли должна быть реальная
возможность для нее стать конкурентоспособной на мировом уровне.

– Теоретически
Вы правы, однако всегда будут предприятия, которые обслуживают локальные рынки.
Прежде всего, нужен благоприятный макроэкономический фон для всех, хороших и
плохих. Селекция произойдет потом. Я еще раз хотел бы подчеркнуть, что нынешний
макроэкономический фон направлен против всей промышленности, потенциально
перспективной и неперспективной на внешних и на внутренних рынках.

– А что, на Ваш
взгляд, может изменить этот фон?

– Нужна жесткая
промышленная политика. Если объем кредитования экономики в развитых странах это
сто процентов ВВП, то у нас около 12: объем монетаризации в Европе – 60% ВВП, в
Америке – 100-120%, а у нас –– около 15%. Для того чтобы сделать общий
макроэкономический фон благоприятным, нужны два базовых параметра: адекватный
таможенный режим, который изначально не был щадящим и не учитывал стартовую
слабость нашей промышленности, и нормальная денежная политика, которая сейчас
не дает денег для оборота.

Сегодня ни одно предприятие не может развиваться, потому что не может
взять кредиты. У нас дефицит кредитных ресурсов, и они страшно дороги.

Разрушенная экономика с суперстабильной национальной валютой – это
бред. Меня очень удивляет, что официальные лица, которые сами создали через
институт ЦБ дефицит рублевой массы, пытаются взимать рублевые налоги с
предприятий и обеспечивать рублевые платежи по зарплате.

–
И Вы призываете к девальвации?

–
Пока не будет хорошего бюджета, Дубинин не согласен кредитовать промышленность;
но без подъема в промышленности хорошему бюджету тоже не быть.
Это порочный круг, его все равно, придется рвать. Но лучше все решать в
комплексе. Да, нужно девальвировать рубль, нужно создавать щадящий режим для
промышленности, в том числе поднимая таможенные барьеры, а в промышленности –
проводить реструктуризацию на микроуровне.

– Ваш взгляд на макроэкономический фон в целом
понятен. Но вернемся все-таки к отраслям. Ясно, что поддержать весь
спектр промышленности невозможно. И если благоприятный фон будет создан, какие
отрасли стоит поддерживать, а какие нет?

– Эту выборку отраслей придется делать на встречном движении сверху и
снизу. У идеологов в официальных кругах должно быть свое представление, что
должно составить костяк промышленности, но они должны учитывать и то, что уже
реально растет. Ошибки, наверное, неизбежны. Общее представление о
жизнеспособных структурах надо корректировать с учетом реальной» ситуации. К
примеру, не сочли тракторостроение приоритетным, а потом оказалось, что оно
стало жизнеспособным. Нужна определенная гибкость. Вот известный пример:
японцы, которые славятся грамотной системной постановкой промышленной политики,
в свое время не считали автомобилестроение приоритетной отраслью, а потом
оказалось, что некая «Тойота» развила такую бурную деятельность, что это
оказалось важной составной частью промышленности.

1.2. Проблемы внешней среды

– Шанс выжить имеет только то предприятие, которое делает нечто,
что будет покупаться. У тракторных заводов России есть реальные рынки сбыта?

– Если мы к
российской промышленности будем относиться по стопроцентным международным меркам,
у нас останется только десять процентов этой промышленности. К любому
российскому предприятию вопрос о рынках сбыта можно относить с некоторой долей
условности. С этой долей условности я могу сказать, что у нас есть рынки сбыта,
и мы продаем то, что продаем за бартер. Более того, мы могли бы продавать
больше, имея заемные ресурсы. Перспективы внутреннего спроса хорошие.

У нас в
стране внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно заполнять
отечественными машинами. И учитывать сделанный задел по большим проектам –
Каспийскому, Сахалинскому.

Внутренний рынок дорожного строительства огромен,
дороги-то у нас плохие. Ясно, что России еще долго придется жить за счет сырья.
И мы как раз на это ориентированы.

Естественно,
нужно повышать качество. Мы, к примеру, имеем кооперацию с американским производителем
двигателей «Каммингз» и по соответствующим заявкам устанавливаем такие
двигатели. Мы развиваем и экспортную составляющую, которой у нас не было.

– Это
реально – поднимать экспорт?

– Реально. У нас
соотношение цена–качество позволяет это сделать. Мы держим цену в пятьдесят
пять процентов от базового конкурента, Катерпиллера, а качество у нас отстает
ненамного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Но все эти изменения требуют
времени.

– А можем мы
сделать такие тракторы, как «Коматсу» или «Катерпиллер»?

– Не сейчас, но
можем. Почему бы и нет?

– Понятно, что
тракторостроительная отрасль состоит из отдельных предприятий. Одни имеют шанс,
другие нет. Можно ли уже сейчас провести предварительную селекцию?

– В тракторной
отрасли не так много предприятий. Из них, на мой взгляд, сегодня имеют шансы Чебоксарский,
Онежский и Волгоградский заводы.

– А по каким
признакам Вы выделили эти предприятия?

– После некоторого периода тотальной неопределенности (с 1991 по 1996)
выявились компании, которые сумели адаптироваться к рыночным условиям, наметили
стратегию. Это видно из таких показателей, как темп роста или стабилизация
падения.

– Это зависело в
основном от правильного управления?

– Это комплекс факторов. Например, рыночная позиция: у одних она
отклонялась от оптимума, допустим, на сто двадцать градусов, у других – на
тридцать. Поэтому последним легче было свести свою рыночную позицию к той,
которая была нужна в то время. В значительной степени это зависело и от субъективного
фактора – конкретного менеджмента. Что первично, что вторично, трудно сказать.

– А к
возможности покупки Чебоксарского тракторного завода японцами?

– И мы ведем
переговоры и с «Коматсу», и с «Катерпиллером». Явного интереса не ощущаем. Есть
один фактор: созданные в мире мощности избыточны. «Катерпиллер» сам переживал
на рубеже 1990-х годов кризис с недозагрузкой, у них были даже забастовки. Они
получали государственную поддержку.

1.3. Системный
кризис

В
начале 90-х годов у ОАО «Промтрактор», как у всех, начались неприятности: был
практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, из-за ухудшения ситуации в
рудодобывающих отраслях, угольной промышленности неуклонно сокращался внутренний
рынок. Кроме того, завод подкосило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200 млн. дол. На эти деньги для «ГАЗПРОМА» была закуплена
техника аналогичного класса у фирмы «Катерпиллер». Таким образом, потребность в
отечественных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что ОАО
«Промтрактор» был моно продуктовым предприятием, причем более 70% производства
составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными
ценами, понятно, почему производство упало на порядок – с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995 м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213,3 млрд. руб. Оборотных средств не хватало
даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате
достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тыс.
до 16 тыс. человек.

«Затраты не
снижались, новых заказов почти не было. В руководстве были чистые
производственники, не было никакой стратегии, решали только частные
вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогреваемый деятельностью
коммунистов в период выборов. Завод стоял практически четыре месяца. После
этого было введено арбитражное управление, и
И.Миронов занял пост внешнего управляющего», – вспоминает начало 1996 г. В. Ярмолович, директор по стратегическому планированию.

Для проведения
итогового контроля необходимо ответить на вопросы:

1.   В чем, на Ваш
взгляд, прав и в чём не прав Игорь Миронов по каждой конкретной заявленной
позиции, относящейся к промышленной политике России?

1-е мнение И.
Миронова:
«Если Россия станет ориентироваться только на сохранение этих отраслей, ТЭКа и
некоторых других, то падение остальных не будет компенсировано появлением новых
конкурентоспособных производств. Падение идет быстрее, чем рост нового и хорошего».

Наше мнение: Учитывая что
интервью было в 1998 году, И.Миронов прав. В 1998 году в России наступил экономический
кризис, поэтому такое мнение оправдано.

2-е мнение И.
Миронова:
«…мы должны мириться с существованием отраслей, которые недостаточно
конкурентоспособны по международным меркам, но должны давать им возможность перестраиваться,
проводить реструктуризацию, предоставлять им льготный режим».

Наше мнение: И.Миронов
прав. Например, недостаточная конкурентоспособность в тракторостроении
обусловлена недостаточной конкурентоспособностью всего российского автопрома в
целом. Даже В.Каданников, который в 1998 г. был директором АвтоВАЗа, на вопрос «На сколько лет наша промышленность отстала от мирового уровня?» отвечал «От
мирового уровня она отстала навсегда». Государственная поддержка
машиностроительных отраслей – недостаточна. Российское машиностроительное
производство – неконкурентоспособно. Как результат, РФ стала привлекательной
территорией для зарубежных производителей, многие из которые не только
экспортируют  с РФ продукцию машиностроения, но и организовали на территории РФ
собственное производство, в том числе и автотракторное (Daewoo, Daimler-Chrysler).

3-е мнение И.
Миронова:
«Нужна жесткая промышленная политика, адекватный таможенный режим и нормальная
денежная политика».

Наше мнение: Миронов прав.
В 1998 году предприятиям автопрома было особенно тяжело, в основном из-за своих
размеров, и неплатежеспособности.

2.   Как можно
стратегически оценить работу И.Миронова по выводу ОАО «Промтрактор» из кризиса
исходя из двух основных предпосылок?

Первая – это
структурная неприспособленность завода к новым реалиям и дефицит времени, отпущенного
на реформы. Вторая – что завод относился к сектору промежуточного потребления,
производство средств производства.

1. Завод, тем не
менее, приспосабливается к новым условиям: «Мы держим цену в пятьдесят пять
процентов от базового конкурента, Катерпиллера, а качество у нас отстает
ненамного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Но все эти изменения требуют
времени.»

2. И.Миронов с
оптимизмом смотрит на то, что завод относится к сектору промежуточного потребления:
«У нас в стране внутренний рынок потенциально очень
большой, его желательно заполнять отечественными машинами…Внутренний рынок
дорожного строительства огромен… нужно повышать качество…развиваем экспортную
составляющую, которой у нас не было.»

3.   Как можно
сформулировать новую миссию «Диверсификация продуктового портфеля на базе новой
организационной структуры» ОАО «Промтрактор»?

«Мы стремимся
производить такую технику, которая была бы полезна в любом деле, справлялась с
любыми задачами, была бы удобна в использовании, надежна и долговечна».

4.   В чём
заключается стратегия человеческого фактора в управлении?

В кейсе указано, что «В руководстве были чистые
производственники». Если бы руководство больше уделяло внимание маркетингу, то
ему было бы известно о том, что в 1992 году «Газпрому» потребуются трактора на
сумму 200 млн. дол. (отсутствовал анализ рынка).

5.   Можно ли
предложить какую-либо венчурную деятельность ОАО «Промтрактор»?

Под венчурной деятельностью понимается «деятельность
по коммерческой реализации инноваций, осуществляемая венчурными компаниями и
фондами». Предложить такую деятельность для ОАО «Промтрактор» можно, например,
разработка тракторной техники для особых климатических условий (специально для
тропических стран, специально для арктической погоды и т.д.).

6.   С появлением
венчурной деятельности как можно оценить роль менеджеров ОАО «Промтрактор» в
продвижении её к оптимальной рыночной позиции?

Роль менеджеров ОАО «Промтрактор» в продвижении к
оптимальной рыночной позиции состоит в том, чтобы максимально адаптировать
продуктовую линейку к требованиям рынка, расширив тем самым целевую аудиторию
покупателей.

7.   Прав ли И.
Миронов, когда кардинально обновил управленческую команду?

Прав, т.к. имея
в управлении только производственников, невозможно адекватно реагировать на
рыночную конъюнктуру.

Задание по теме №6

11. Портфельный анализ

Лекция №6

Задание по теме № 6

Провести анализ деятельности
корпоративной структуры по самостоятельно выбранной методике портфельного
анализа, для чего необходимо:

1. выбрать для анализа отрасль
2. произвести поиск информации
   касательно основных игроков отрасли и принадлежащих им стратегических
   единиц бизнеса
3. построить матрицу портфельного
   анализа

Отрасль: электроэнергетика.

Типовая
миссия состоит в
максимальном удовлетворении потребности клиентов в поставках электроэнергии и
мощности путем предоставления широкого
спектра услуг.

ПЭСТ (STEP) – анализ

Политические факторы

Экономические факторы

Социальные факторы

Технологические факторы

Показатели	Динамика	Влияние на организацию	Реакция организации
Изменение технологий производства	Постоянное изменение	Использование нововведений может стать значительным конкурентным преимуществом. Возникает необходимость еженедельного обновления информационно-правовой системы «Гарант», «Консультант+», выписывать периодические издания («Вестник ВАС», «Вестник Федеральной энергетич. комиссии», «Экономия электроэнергии» и др.)	Организация заключает договоры с различными компаниями, занимающимися обновлением информации. Применение в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения
Применение ВТ для разработки новых товаров и услуг	Рост
Технологии сбора, обработки и передачи информации	Изменение	Проводится анализ нововведений, способных повлиять на деятельность

Международные факторы

Показатели	Динамика	Влияние на организацию	Реакция организации
Международные тарифы и торговля	Ужесточение, протекционализм	Непосредственное	Уменьшение экспорта, финансовых показателей
Таможенная политика	Усиление	Непосредственное	Уменьшение экспорта

Рыночные факторы

Показатели	Динамика	Влияние на организацию	Реакция организации
Уровень конкуренции	Рост	Уменьшение доли рынка	Сокращение объемов продаж
Доля рынка	Постоянная	Существенное	Увеличение предоставляемых услуг
Защищенность правительством	Постоянный контроль	Контроль уровня цен, качества	Необходимость снижения себестоимости, усиления контроля качества

Анализ внешней среды.

	Да	Нет
Велико ли число предприятий на данном рынке?	
Есть ли на данном рынке фирмы с развитой системой сбыта?	
Является ли рост данного рынка относительно медленным?	
Высоки ли постоянные расходы на данном рынке?	
Высоки ли складские расходы?		
Высоки ли расходы потребителя по смене поставщика?		
Высока ли дифференциация продуктов друг с другом на данном рынке?		
Сильно ли различаются фирмы, действующие на данном рынке по стратегии, по «идеологии» конкуренции?		
Делают ли существующие фирмы высокие ставки на данный рынок?	
Высоки ли барьеры ухода с данного рынка?	

Входные барьеры

Анализ входных барьеров.	Степень влияния рыночных барьеров
Значи-тельно	Средне	Незначи-тельно
1	Насколько политика правительства ограничивает вход на рынок ?	
2	Насколько доступны капиталы?	
3	Насколько существенно влияние кривой «затраты-объем» ?	
4	Насколько существенно влияние кривой «знание/опыт»	
5	Насколько велики абсолютные стоимостные преимущества фирм, действующих на данном рынке ?		
6	Насколько дифференцированы товары на данном рынке ?			
7	Насколько велика для потребителя стоимость перехода к продуктам новой фирмы, входящей на рынок ?			
8	Насколько доступны необходимые знания и технологии ?		
9	Насколько доступна сеть дистрибуции ?			
10	Насколько доступны необходимые людские ресурсы?	
11	Насколько влияет место расположения фирм на возможность выхода на рынок ?		
12	Насколько влияет на выход на рынок криминальная обстановка ?			

Входные барьеры на рынок довольно высоки
и обусловлены высокими требованиями, предъявляемыми к наличию капитала, людских
ресурсов и влиянием кривых затраты/объем и знание/опыт.

Проведем анализ
конкурентной силы покупателей, выделив 3 основные группы покупателей:

1.
Корпоративный клиент.

2.
Региональный промышленный Клиент.

3.
Консолидированный Клиент.

Распределение
потребителей

Потребители	Объемы потребления	Ценообразование	Готовность к рынку	Эффект синергии деятельности компании
Корпоративный Клиент	Значительные > 300 МВт	Прозрачный характер – тариф	Высокая	Высокая – за счет тиражирования положительного опыта – на федеральном уровне
Региональный промышленный Клиент	Значительные > 100 МВт	Прозрачный/ непрозрачный	Средняя	Средняя – обычно по региону
Консолидированный Клиент	Незначительные > 25 МВт	Прозрачный характер – тариф	Низкая	Низкая – в силу индивидуального характера консолидированного Клиента

Анализ конкурентной силы покупателей

Анализ конкурентной силы покупателей	Группы потребителей
1	2	3
1	Сконцентрирована ли группа потребителей (например: состоит из нескольких доминирующих структур)?	0	1	2
2	Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема его производства?	2	1	1
3	Являются ли покупаемые продукты важной составляющей затрат группы потребителей?	2	1	0
4	Являются ли приобретаемые продукты стандартными или недифференцированными?	1	1	1
5	Влечет ли смена поставщика существенные затраты для группы потребителей?	2	2	2
6	Имеет группа потребителей относительно низкую прибыльность?	1	1	1
7	Есть ли у группы потребителей реальная возможность обратной интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить покупаемый продукт?	0	1	2
8	Является ли предлагаемый продукт важным для обеспечения качества продукта группы потребителей?	0	0	0
9	Имеет ли группа потребителей подробную информацию о предприятии. Например: знают ли норму прибыли предприятия и т.д.?	0	0	1
10	Есть ли у группы потребителей эксперты по закупкам?	0	0	2
11	Существуют ли организации или программы поддержки потребителей (например: социальные программы для инвалидов)?	0	0	1
	Итого:	8	8	13

В связи с тем, что для всех СЗХ группы потребителей
сходны, анализ проводим одновременно. Из анализа конкурентных сил покупателей
делаем вывод, что наибольшей силой обладает консолидированный клиент. Это
обусловлено сконцентрированностью группы, возможностью обратной интеграции и
наличием высококвалифицированных экспертов по закупкам.

Профиль клиента:

1.
Географическое месторасположение
клиента.

2.
Демографические характеристики
клиента, например, возраст, сфера деятельности и т.д.

3.
Социально- психологические
характеристики клиента, отражающие его положение в обществе, стиль поведения,
вкусы и т.д.

4.
Отношение клиента к услугам данной
организации, отражающее то, почему он пользуется услугами именно этой
организации.

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования
возможностей внешней среды.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение ситуации на энергетическом рынке РФ в пользу негосударственных энергокомпаний	Появление новых потребителей электроэнергии	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход мелких конкурентов; Развитие информационной отрасли	Снижение тарифов на передачу э/э; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства;
Слабое	Неудачное поведение конкурентов	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны предприятий –конкурентов

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования
угроз внешней среды.

Вероят­ность Воз­действие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил установки тарифов эл. и тепловую	Сбои в поставках оборудования; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Рост налогов и пошлин	Изменение размера потребностей у покупателей, Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Внешние возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
Улучшение ситуации на энергетическом рынке РФ в пользу негосударственных энергокомпаний	Изменение правил установки тарифов эл. и тепловую
Появление новых потребителей электроэнергии	Сбои в поставках оборудования; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов
Снижение налогов и пошлин	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Разорение и уход мелких конкурентов; Развитие информационной отрасли	Рост налогов и пошлин
Снижение тарифов на передачу э/э; Совершенствование менеджмента	Изменение размера потребностей у покупателей, Ужесточение законодательства
Уменьшение императивных норм законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Неудачное поведение конкурентов	Изменение уровня цен
Совершенствование технологии производства	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции
Предложения о сотрудничестве со стороны предприятий-конкурентов	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Таким образом, становится
очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное
или отрицательное влияние на компанию.

Изучение конкурентов, т.е.
тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые стремится
получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает очень
важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направленно на то,
чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого строить свою
стратегию конкурентной борьбы. Выявив сильные и слабые стороны конкурентов
организация начинает конкурентную борьбу, а именно:

— Делает более высокой
квалификацию и компетенцию работников, чем у конкурентов (например, дает им
дополнительное образование, оплачивает посещение различных семинаров и курсов
повышения квалификации);

— Устанавливает более низкие
и выгодные для клиента цены;

— Совершенствует качество и
быстроту предоставления услуг.

При этих условиях
организация обеспечивает себе дальнейшее существование.

Анализ внутренней среды

Рассмотрим влияние основных движущих сил на работу
рынка электроэнергии и мощности РФ.

Влияние основных движущих сил на работу рынка
электроэнергии

Показатели	Рынок электро-энергии и мощности
Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли влияют
на соотношение спроса и предложения	+
на легкость проникновения на рынок и ухода с него	—
на то, как сложно фирме добиться роста объема продаж.	—
Изменение в составе потребителей и в способах использования товара могут
повлечь изменения в наборе услуг, предоставляемых потребителям (кредит, техническая помощь, ремонт),	+
вызвать изменения в сбытовой сети (дилеры, розничные продавцы),	+
подтолкнуть производителей к расширению/ сужению номенклатуры производимой продукции,	+
изменить сам подход к реализации и рекламе.	+
Внедрение новых продуктов может
расширить круг потребителей,	—
Вновь дать импульс развитию отрасли	+
увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов.	—
Технологические изменения. Преимущество в технологии
может коренным образом изменить обстановку внутри отрасли, делая возможным производство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом.	+
Развитие технологии также влияет на
размер необходимых капиталовложений	+
размеры компании, обеспечивающие минимальный уровень рентабельности	+
получение выгод от вертикальной интеграции	+
на эффект кривой «обучение – опыт».	+
Изменения в системе маркетинга могут
подхлестнуть интерес к своим товарам	+
расширить спрос на продукцию всей отрасли	—
увеличить дифференциацию продукции и/или	—
снизить себестоимость единицы продукции.	—
Выход на рынок или уход с него крупных фирм
практически всегда изменяет условия конкуренции. Привносит новые элементы в конкурентную борьбу,	+
может вызвать перестановку среди конкурирующих компаний и повлечь изменения в самом характере конкуренции.	+
Изменение структуры затрат и производительности
В отраслях, где важное значение играет экономия на масштабах производства или эффект кривой «опыта» достаточно силен .идет «гонка роста»	+
Резкое увеличение стоимости основных факторов производства (сырья, зарплаты) может вызвать борьбу за надежные источники поставок по приемлемым ценам или поиск более дешевых товаров-субститутов.	+
Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).
Возрастает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция.	—
Если происходит отход от стандартной продукции, задача фирмы – сделать свой товар более отличающимся от товаров конкурирующих фирм.	—
Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.	+
Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.	+
Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.	—

Итоговая Матрица SWOT

Вывод: в отрасли есть существенный потенциал для улучшения своих стратегических
позиций, главным образом за счет повышения квалификации сотрудников. В
настоящий момент главными ключевыми факторами успеха являются благоприятный
имидж у потребителей, достаточная степень овладения технологиями, низкая
себестоимость продукции. В то же время у компаний недостаточно хороший выход на
финансовые рынки, отсутствует большой опыт в области менеджмента.

Матрица “продукт –
рынок”[3]

* З – затраты, Р – вероятность успеха

Матрица Томпсона и
Стрикланда

Анализ стратегической положения компании проведем на
основе нескольких видов бизнеса, где:

А
– Снабжение предприятий электрической и тепловой
энергией;

Б
– Продажа и покупка электрической и тепловой энергии;

В – Работа на Федеральном оптовом рынке электрической энергии и
мощности;

Г – Строительство электрических сетей;

Д – Прием, передача и распределение тепловой энергии, техническое
обслуживание и ремонт тепловых сетей;

Е
– Научно-исследовательские, проектные работы по
развитию энергосистем;

Ж – Монтаж, наладка, ремонт энергообъектов;

З – Оказание рекламных, маркетинговых услуг;

И – Обучение персонала энергетических предприятий;

К – Оказание консалтинговых услуг, связанных с реализацией
электроэнергии;

Л – Лизинговая деятельность.

Основные виды бизнеса (А, Б, В, Д, И, К) попадают в
Первый квадрант стратегий. Это характеризуется быстрыми темпами роста рынка и
сильной конкурентной позицией компании. В данном случае можно порекомендовать
компании для этих видов бизнеса использовать следующие стратегии: концентрацию
(за счет усиления позиции на рынке), вертикальную интеграцию (определение гибких организационных форм
управления для повышения компетентности и снижения времени принятия решений),
центрированную диверсификацию (сосредоточение на нескольких основных видах
бизнеса).

Слабая конкурентная позиция компании по следующим
видам деятельности: Е – Научно-исследовательские,
проектные работы по развитию энергосистем; Ж – Монтаж, наладка, ремонт энергообъектов;
З – Оказание рекламных, маркетинговых услуг; Л – Лизинговая деятельность. Можно
порекомендовать компании по бизнесам Е и Л – стратегию сокращения или
ликвидации; по бизнесу Ж – пересмотр стратегии концентрации; по бизнесу З –
стратегию горизонтальной интеграции или слияния (через выполнение работы
совместно с другими компаниями).

Бизнес строительства электрических сетей
(Г) находится в позиции слой конкурентной позиции при медленно развивающемся
рынке, что можно объяснить лишь отсутствием крупных заказов, высокими затратами
на покупку оборудования и необходимостью больших трудозатрат, что наша компания
в данный период времени позволить себе не может. Здесь может быть
порекомендована либо стратегия диверсификации, либо, в случае отсутствия
возможностей для развития этой стратегии – стратегию сокращения и ликвидации.

Матрица конкуренции
Портера

Для данной отрасли наиболее предпочтительной является
стратегия концентрации на сегменте, в частности – фокусированная
дифференциация, что объясняется следующими существующими рыночными условиями:

— существование четко определенной обособленной группы
потребителей, имеющих специфические потребности;

— конкуренты не пытаются специализироваться на данном
сегменте;

— ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не
позволяют обслуживать весь рынок.

Использование данной стратегии дает отрасли следующие
преимущества:

— дополнительный рост объема продаж и получение
прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на
конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими
потребностями);

— возможность использования стратегий снижения
себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей
в целевом сегменте рынка;

— комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка
на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и
дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;

— создание имиджа предприятия, заботящегося о
потребностях конкретных покупателей.

Требования к организации производства и управления:

·  
как правило, дивизионная
организация структуры управления (по товарам);

·  
высокая степень диверсификации
производственной и сбытовой деятельности;

·  
близкое расположение
производственных подразделений к потребителям;

·  
преимущественно мелкосерийный тип
производства;

·  
наличие собственной розничной
сети.

Матрица возможностей по товарам/рынкам

	Рынки
существующие	новые
Темп роста отрасли	Высокий	I Стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь»	II Стратегия развития рынка
Низкий	III Стратегия разработки новых услуг	IV Стратегия диверсификации

Выбор I-ой стратегии подразумевает экономию издержек,
ведь мы будем улучшать только то, что уже делаем. Она подходит для
продолжающего развиваться рынка, который еще не насыщен товарами и услугами,
коим в данный момент и является финансовый рынок.

В то же время выгодно создание новых рынков, т.е.
расширение филиальной сети, и внедрение в новые сегменты рынка, спрос на
которые еще превышает предложения. А это уже подразумевает вторую стратегию –
стратегию развития рынка. Возможно, что компания решится на применение и
стратегии диверсификации, предполагая разработку и новых продуктов (услуг), и
новых рынков, несмотря на большую степень рискованности этой стратегии.

Вероятнее всего, выбор вряд ли будет остановлен на
какой-либо конкретно стратегии, а будет представлять собой комбинацию
перечисленных стратегий. Таким образом, возможности нашей компании по основным
видам деятельности сосредоточены в следующих позициях:

Позиции компании в матрице возможностей по товарам/рынкам

	Рынки
существующие	новые
Темп роста отрасли	Высокий
Низкий

Матрица General Electric для анализа привлекательности
и позиции в конкуренции

Показатели отраслевой привлекательности	Вес	Оценка   компании
Размер и темп роста рынка	17	8	136
Прибыльность отрасли	16	7	112
Интенсивность конкуренции	15	5	75
Сезонность	6	8	48
Цикличность	4	5	20
Требования к технологии и капиталу	9	5	45
Социо-культурные факторы	5	5	25
Регулирование государством	6	5	30
Возникающие возможности и угрозы	12	4	48
Входные и выходные барьеры	10	2	20
Итого:	100		562

Показатели конкурентной позиции	Вес	Оценка   компании
Относительная доля рынка	13	8	104
Конкурентное преимущество	15	7	105
Качество продукции по сравнению с конкурентами	10	8	80
Относительная рентабельность	16	5	112
Относительный уровень издержек	14	3	42
Знание потребителей и рынка в целом	12	6	72
Технологические возможности	9	5	45
Уровень менеджмента	11	5	55
Итого:	100		618

Наиболее важные стратегические результаты анализа
матрицы «привлекательность/позиция в конкуренции» касаются оценки
инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании.

Бизнесы компании по снабжению
предприятий электрической и тепловой энергией; продаже и покупка электрической
и тепловой энергии, работе на Федеральном
оптовом рынке электрической энергии и мощности и оказанию консалтинговых услуг, связанных с реализацией
электроэнергии попадают в верхнюю часть матрицы ближе в высокой
конкурентной позиции, где долгосрочная привлекательность отрасли и
сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны и являются наиболее приоритетными
для инвестиций. Стратегическое предписание для компании, попадающей в эти три
клетки, – «расти и строить», при этом бизнес, попадающий в клетку
«высокая-сильная» (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие
требования к размеру инвестиций.

Среднюю конкурентную позицию при среднеей
привлекателности отрасли имеют научно-исследовательские,
проектные работы по развитию энергосистем; монтаж, наладка, ремонт энергообъектов;
оказание рекламных, маркетинговых услуг и лизинговая деятельность. Привлечение
инвестиций в эти сферы бизнеса не так прибыльно, либо не требуется – например,
такие услуги, как монтаж, наладка, проектные работы требуют привлечения людских
ресурсов и не являются затратными.

Строительство электрических сетей имеет
низкую конкурентную позицию при низкой привлекательности отрасли из-за
необходимости больших инвестиций при достаточно долгом периоде окупаемости
из-за незначительных размеров компании.

На основании выбранных стратегий развития и
конкуренции определим основные стратегические цели:

1.
Повышение финансовых показателей
деятельности компании

2.
Повышение производственного
потенциала

3.
Повышение качества оказываемых
услуг

4.
Кадровая политика, увеличение
эффективности работы персонала

5.
Маркетинг

На основании вышеизложенного более целесообразно на
данном этапе деятельности выбрать стратегию увеличения эффективности работы
персонала в качестве базовой стратегии развития.

Задания по теме№8

12. Направления международного стратегического
развития

Лекция №8

Компания «ENRON»

В далеком июле 1985 года, когда в
Хьюстоне молодой президент компании Houston Natural Gas Кеннет Лей наконец-то
добился полного одобрения сделки по слиянию с компанией InterNorth, он был
полон надежд и грандиозных проектов. Новая компания, рожденная от союза двух
техасских «газовиков», должна была получить имя Enron,
а Лей должен был возглавить ее с начала 1986 года. Команда менеджеров во главе
с Леем строила амбициозные планы – эксплуатацией газопроводов и организацией
поставок газа никто ограничиваться не собирался.

По иронии судьбы (оценить которую можно
только спустя 16 лет) тоже в 1985 году и тоже в Техасе еще один молодой
человек, Чак Уотсон, организовал небольшую компанию Natural Gas Clearinghouse, которая, как и Enron,
пыталась пробиться на местном потребительском рынке газа.

У Enron дела
шли просто блестяще. Вплоть до середины 90-х годов прошлого столетия корпорация
методично и упорно скупала активы газопроводных компаний и компаний-операторов,
развивая бизнес по торговле «голубым топливом». К 1995 году Enron
уже преодолела границы США, став активным участником оптового рынка газа в
Западной Европе. Кроме того, компания занялась строительством энергогенерирующих
мощностей по всему миру.

1997 год стал переломным в жизни
корпорации – Enron решила обрести новое лицо: компания
меняет логотип, организует массированные рекламные кампании по всему миру, упор
в которых делался на социальную составляющую бизнеса.

По странному совпадению, Natural Gas Clearinghouse, все так же
возглавляемая Чаком Уотсоном, но добившаяся гораздо менее впечатляющих успехов,
тоже решила полностью поменять свой имидж и даже отказалась от старого названия
– с 1998 года компания называется Dynegy Inc. На вопросы любопытных, что
означает это странное Dynegy, следует ответ: это
комбинация из слов dynamic и energy.
А логотипом компании становится бегущий человечек. Enron, стараясь не отстать
от времени, объявила о начале абсолютно нового
для себя бизнеса – телекоммуникационного. В ноябре 1997 года компания провела
презентацию своего самого громкого и амбициозного проекта, который выдвинул Enron в ряды пионеров и лидеров e-commerce
– Enron Online.
Проект запускается в эксплуатацию в марте 1999 года. И с этого момента
котировки акций Enron идут вверх: с конца 1999 и до середины 2000 года
они выросли на $50, капитализация компании приблизилась к $80 млрд.

Невероятно, но факт: Dynegy Inc. также
создала в своей структуре подразделение e-commerce, но догнать Enron было уже
невозможно. Enron Corp. – гордость американской промышленности, крупнейший национальный
трейдер электроэнергии и природного газа, любимица Уолл-стрит купалась в лучах
славы.

Период наибольшего расцвета Enron пришелся на 2000 год. В новый век Enron
вошла как огромная диверсифицированная компания, бизнес которой строился по
четырем основным направлениям – оптовая торговля, продажа электроэнергии,
телекоммуникации и транспортировка. Но главным из них была торговля. Объемы
продаж компании резко взлетели после запуска Enron Online. К марту 2000 года уже
четверть продаж корпорации осуществлялись через Интернет. При этом система
Enron торговала только собственной продукцией – сырой нефтью, углем, газом,
электроэнергией, пластмассами, удобрениями, древесиной – общее количество
наименований продаваемой продукции доходило до 1000.

Казалось бы, не менее блистательно
компания начала и 2001 год: за первые два квартала текущего года доходы Enron достигли $100 млрд. (столько же компания заработала за
весь 2000 год). Но это впечатление оказалось обманчивым.

Первым ударом стал крах
телекоммуникационного звена Enron, затем у корпорации
возникли серьезные проблемы с реализацией одного из крупнейших энергетических
проектов в индийском штате Махараштра. В августе при непонятных обстоятельствах
корпорацию оставил президент Джеф Скиллинг, которому Лей уступил это место в феврале
2001 года. Сам Скиллинг заявил тогда, что ушел по «личным причинам», которые не
касались ни взаимоотношений с Леем, ни финансового состояния компании.

Упоминание финансового состояния
компании в заявлении Скиллинга, наверное, было не случайным. С Уолл-Стрит все
чаще раздавались упреки в том, что, несмотря на столь впечатляющие доходы,
структура баланса компании вызывает серьезные опасения.

Дальше – хуже. В октябре разразился
грандиозный скандал: после того как Enron опубликовала
квартальный отчет, SEC (Комиссия США по ценным бумагам
и биржам) потребовала от компании раскрыть суть операций с инвестиционными
товариществами, которыми руководил Энди Фастоу, до июня 2001 года работавший
финансовым директором Enron. И тут выяснилось, что в
результате деятельности Фастоу сам финансовый директор разбогател как минимум
на $30 млн., а вот масштабы ущерба, нанесенного корпорации, еще предстоит
оценить.

Новость быстро разлетелась по рынку, и
акционеры потребовали разъяснений. Не заявив ничего вразумительного для
успокоения инвесторов, руководство Enron ограничилось
лишь увольнением Фастоу. Уолл-Стрит осталась недовольна, но, как оказалось, это
были еще только «цветочки».

Вслед за первым скандалом разорвалась
вторая бомба – достоянием общественности стал тот факт, что в результате
злополучных операций с инвестфондами и товариществами существенно сократился
акционерный капитал корпорации. Называлась даже цифра, которая повергла
бизнес-сообщество в шок – $1,2 млрд., но насколько она верна, пока неизвестно.

После столь ужасающих подробностей
акционеры «жаждали крови», а SEC объявила о начале официального
расследования в отношении корпорации, которое стало последним гвоздем в крышку
гроба Enron. Прижатые к стенке топ-менеджеры признали,
что в течение последних пяти лет прибыль компании некоторым образом завышалась
почти на $600 млн., а реальные долги корпорации несколько больше, чем их представляли
себе акционеры и инвесторы. Катастрофа разразилась немедленно. Котировки акций
гиганта рухнули, капитализация снизилась до $10 млрд.

Enron стала слишком слаба, чтобы
сражаться дальше. И даже сообщение, поступившее в начале ноября, о
предоставлении корпорации кредита в $1 млрд. банками Morgan Chase & Co и
Salomon Smith Barney Inc. не смогло спасти ситуацию. Девятого ноября американская
энергетическая компания Dynegy Inc. объявила о поглощении Enron.
Огромная корпорация, рыночная капитализация которой всего год назад достигала
$80 млрд., будет приобретена гораздо меньшим конкурентом всего за восемь с
небольшим миллиардов, да и то акциями Dynegy, которые
получат акционеры Enron.

В прошлом году доходы Dynergy
составляли $29 млрд. ($100 млрд. – у Enron), персонал Dynegy насчитывает 6700 человек (Enron
– 26000), которые работают в 16 странах (Enron – в 40).
В отраслевом рейтинге Fortune Enron занимала 7-ое место,

Dynegy – 54-ое…

Задание:

На
основе имеющейся и иной внешней информации о компании ENRON указать:

–  
причины сокрытия информации об
убытках и завышении показателей прибыли;

В августе 2001 генеральный директор ушел из компании
«по личным обстоятельствам». А через 2 месяца Enron сообщил об убытке в
$638 млн в III квартале и уменьшении акционерного капитала на $1,2 млрд.
Инвесторы занервничали, и цены на акции упали с $84.87 до $1. При этом
испарилось благосостояние 6 тыс. акционеров по всему миру, а 2 декабря Enron
стал крупнейшим (на тот момент) банкротом в корпоративной истории США с
активами в $63,4 млрд. Прибыль оказалась завышена на $1 млрд., а
долги – занижены на $8 млрд.

Для
увеличения прибылей компания использовала связанные компании, показатели
которых не учитывались в консолидированной отчетности. Они использовались для
сокрытия убытков от инвестиций, связанных с рискованными проектами в области
Интернет и волоконнооптических сетей. При этом сотрудники компании, связанные с
фиктивными структурами, получали вознаграждения, выражавшиеся в миллионах. Причины
этого, по нашему мнению, носят криминальный характер.

–  
ошибки, допущенные руководством
и акционерами компании;

Многие
сделки использовали достаточно стандартный бухгалтерский прием под названием
«предприятие особого назначения» (special purpose entity – SPE или special
purpose vehicle — SPV). Это слово после Enron приобрело отрицательную окраску,
но вообще оно означает юридические лица, создаваемые головной компанией для
выделения какого-либо вида деятельности или инвестиций из своего основного
бизнеса – данная структура как бы служит гарантией того, что рискованные
инвестиции не затронут интересы акционеров основной компании. Они широко
использовались американскими корпорациями, и только дело Enron обратило на них
внимание общественности. В случае с Enron данные операции были проведены не
совсем корректно, с нарушением определенных правил бухгалтерского учета – в результате
Enron пришлось консолидировать убытки своих SPE.

–  
меры, которые должны были
предпринять руководители для предотвращения этих ошибок.

Компании не следовало допускать преступных финансовых
махинаций.

Всего к суду по делу Enron привлекли 25 человек.

Бен Глисан, казначей – за уголовную ответственность в
преступном сговоре с целью фальсификации финансовой отчетности осужден на 5
лет.

Дэвид Дилэйни, исполнительный директор, признал себя
виновным в финансовых махинациях. В 2000-2001 г. он продал акции своей компании, зная о намерениях руководства корпорации пойти на фальсификацию финансовых
отчетов с целью обмануть инвесторов и получил прибыль $4,26 млн. В обмен
на смягчение приговора обязался дать показания против других топ-менеджеров.
Также ему пришлось отказаться от полученной суммы, выплатить $3.7 млн. и
посидеть в тюрьме лет 10.

Эндрю Фастоу, финансовый директор, и его жена Лея –
признались в финансовых махинациях. Первому назначили $23 млн. штрафа и 10
лет, второй — $250 тыс. и 5 месяцев. Из их признания стало известно, что летом
2000 года Ричард Кози (глава бухгалтерского управления, до Enron работал в
Arthur Andersen) и Эндрю Фастоу заключили тайное соглашение, по которому одно
из предприятий экс-финдиректора Enron получило прибыль $11 млн. за счет
корпорации. В обмен Фастоу давал Кози возможность манипулировать балансовыми
счетами, раздувая прибыль Enron.

Джеффри Скиллинг, генеральный директор – утверждает,
что он ничего не знал. Он сдался правосудию только в 2004 г. Ему грозит 325 лет тюрьмы и $80 млн. штрафа. Но есть мнение, что он может избежать
сурового наказания – ведь против него нет прямых обвинений, что он что-либо
украл, присвоил. А сотрудничать со следствием он отказался.

В июне 2004 в федеральном суде Манхэттена начались
слушания по плану реструктуризации компании, одобренному кредиторами. Долги
составили $66 млрд. 24 000 кредиторов получат в среднем
10-20 центов на каждый вложенный доллар, а некоторые владельцы
необеспеченных обязательств могут получить лишь по 5 центов с доллара. После
завершения реструктуризации активы компании уменьшатся в несколько раз, а
подразделения будут распроданы для выплаты долгов. Таким образом, Enron
исчезнет с карты корпоративной Америки и останется символом самого громкого
банкротства XX века.

Литература

Вергилес Э.В., Давтян А.В.,
Ларионов А.С., Матвеенко М.Ю., Стратегическое управление: Практикум /
Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, –
М., 2004, – 51 с.

Новое
предприятие успешно утвердилось на
правильном рынке, создало себе финансовую
структуру и систему финансирования.
Тем не менее через несколько лет успешного
труда перед ним возникает угроза тяжелого
кризиса. Как раз на пороге созревания,
превращения в солидную фирму возникают
трудности, которых никто не понимает.
Продукция — первоклассная, перспективы
— превосходны, а рост предприятия
останавливается. Ни в прибыльности, ни
в качестве не удается добиться результатов.

Причина
всегда одна и та же:
отсутствие команды высшего руководства.
Предприятие переросло размер , поддающийся
управлению одним-двумя руководителями
и нуждается теперь в команде высшего
руководства. Если такой команды еще
нет, кризис практически невозможно
преодолеть.

Рецепт
от такой болезни прост. Команду высшего
руководства нужно готовить до того, как
в ней возникает необходимость. Команду
не построить за один вечер. Команды
основаны на взаимном доверии, на их
создание нужно три года минимум.

Но
маленькое растущее предприятие не может
себе позволить команду высшего
руководства. Оно не в состоянии содержать
полдюжины людей с громкими титулами и
соответствующей зарплатой . На маленьком
предприятии обычно два-три человека
решают все проблемы по мере их
возникновения.

Здесь
рецепт тоже прост. Если экономические
показатели — анализ рынка или демографический
прогноз — указывают новому предприятию,
что объем операций удвоится в ближайшие
три-пять лет, основатели компании обязаны
начать создание команды. Однако для
этого требуется готовность руководителя
построить команду вместо того, чтобы
решать все самому. Если один-два человека
наверху по-прежнему убеждены, что они
должны делать все сами, кризис в ближайшем
будущем неминуем.

Все
управленческие подразделения строятся
для выполнения одной специфической
главной задачи. Это не зависит от того,
построена ли организация по функциональному
принципу, на основе централизации или
на системном подходе. Каждый структурный
блок организации определяется его
специфическим вкладом в конечный
результат.

Единственное
исключение — высшее руководство.
У него нет одной главной задачи, это
всегда совокупность
задач.

9.3.1. Задачи высшего руководства

1.
Задача продумывания миссии предприятия
— в чем наш бизнес и в чем он должен
состоять? Это ведет к постановке целей,
разработке стратегий и принятию
сегодняшних решений ради завтрашних
результатов. Это может сделать только
орган, видящий все предприятие целиком;
способный принимать решения, затрагивающие
все предприятие в целом; сбалансировать
потребности и цели сегодняшнего дня с
потребностями завтрашнего; и может
направить человеческие и денежные
ресурсы на достижение ключевых
результатов.

2. Существует потребность
в установлении стандартов деятельности
и поведения на предприятии (“у нас так
не делается..”) Должен быть орган, занятый
ликвидацией всегда большого разрыва
между тем, за что организация официально
стоит, и тем, что она фактически делает.
Нужен орган, который занимается
перспективами и ценностями, который
видит и понимает организацию в целом.

3.
На ком-то должна лежать ответственность
за эффективную организацию взаимодействия
людей. Нужно
развивать человеческие ресурсы на
завтрашний день и, особенно, развивать
завтрашнее руководство.
Дух организации создается людьми на
вершине — и наоборот, воняет рыба с головы
(слова одного из лучших организаторов
русской армии генерала Драгомирова) .
Поведение высшего руководства, его
ценности и убеждения подают пример всей
организации и определяют ее чувство
собственного достоинства.

4.
Столь же важны отношения
с внешней средой,
которые только люди наверху могут
устанавливать и поддерживать. Поставщики,
клиенты, инвесторы, государственные
учреждения — все главные отношения,
которые влияют на результаты предприятия.
Эти отношения могут реализовываться
только людьми, которые отвечают за все
предприятие и могут говорить и заключать
договора от его лица.

5.
Несчетные церемониальные
функции
— приемы, торжества и проч.

6.
Есть также
нужда в чрезвычайном органе на случай
крупного кризиса. Ответственность
здесь не только юридическая, ответственность
налагают опыт и знания.

Для
всех этих задач не может быть единой
формулы. Вопрос не в том, “что есть топ
менеджмент”. Вопрос стоит иначе: “Каковы
конкретные вещи, важные для выживания
и успеха данного предприятия, которые
могут быть сделаны только высшим
руководством?”

Идеального
высшего руководства не существует. Оно
должно строиться по специальному заказу
для каждого конкретного предприятия.

Нужно
ли ограничивать высшее руководство
исключительно его задачами? То есть
стоит ли членам руководства заниматься
оперативными вопросами?

Есть
два простых правила определения задач:

1.
Если работу может выполнить кто-то еще,
она не относится к обязанностям высшего
руководства.

Поэтому
большинство оперативной работы может
быть исключено из работы высшего
руководства через анализ ключевых видов
деятельности. Но и ключевые области
должны подвергнуться анализу: может ли
кто-нибудь в организации делать их так
же хорошо — или почти так же хорошо? Если
да — это не топ-менеджмент.

2.
Люди, которые впервые выходят снизу в
высшее руководство, должны оставить
функциональную или оперативную работу,
которую они делали раньше. Ее нужно
передать кому-то еще. Иначе они так и
будут делать прежнюю работу.

Организовать
функции высшего руководства чрезвычайно
трудно, так как задачи высшего руководства
являются достаточно специфическими.

• Каждая
  из задач возникает снова и снова. Но
  при этом рутинных задач, которые можно
  было бы решать с 9 до 5, очень мало.

Пример:
ключевые кадровые решения приходится
принимать редко. Но они отнимают массу
времени, ибо нельзя надеяться на успех
при поспешных кадровых решениях.

Но
людям требуется повседневная работа.
Они мало работают, если не работают
ритмично.

• Другая
  важная характеристика задач высшего
  руководства — в том, что они требуют
  разных способностей и , прежде всего,
  различных личностных качеств. Необходимы
  способности к анализу, продумыванию,
  взвешиванию альтернатив, увязыванию
  несогласий. Но также способности к
  быстрым и решительным действиям,
  смелости и врожденного мужества
  (мужества двух часов ночи, о котором
  говорил Наполеон). Требуется умение
  оперировать абстрактными идеями,
  концепциями и цифрами. Но также —
  понимание людей, живой интерес и уважение
  к ним. Некоторые задачи требуют, чтобы
  человек работал над ними самостоятельно
  и в одиночку. Другие — представительские
  задачи, требующие умения говорить на
  публике, умения опытного политического
  оратора.

Поэтому
для хорошего высшего руководства
требуется по меньшей мере четыре
типа людей:
человек мысли, человек действия, человек
, понимающий в людях, и человек публики.
Эти четыре типа способностей практически
никогда не совмещаются в одном человеке.

Неспособность
понять эту истину — главная причина, по
которой задачи высшего руководства
выполняется плохо или вовсе не выполняется.

Часто задачи высшего
руководства выполняются только по мере
возникновения, а в остальное время оно
занято оперативным руководством. Это
значит, что задачи высшего руководства
не выполняются вовсе. Каждая из них
требует ограниченного времени, но их
нельзя делать между прочим.

В
дополнение высший руководитель , даже
на большом предприятии, имеет тенденцию
видеть только те задачи высшего
руководства, которые ему близки лично.
Это для него и будут задачи высшего
руководства. Они-то и будут выполнены.
И он прав, когда берет на себя задачи,
которые соответствуют его способностям
и темпераменту. Но он неправ, когда
полагает, часто неосознанно, что этим
высшее руководство и обеспечено.
Предприятие в результате выходит из
под контроля.

Резюме.

1.
Высшее руководство — это работа
для команды,
а не для одного человека. Практически
невероятно, чтобы один человек объединял
в себе столь разнообразные качества,
которых требует эта работа. Более того,
работы, как правило, больше, чем может
выполнить один человек.

2.
Есть еще одна причина, по которой
единоначалие приносит вред. Это проблема
наследования. Каждая смена вызывает
кризис, а выбор превращается в азартную
игру, ведь в организации нет ни одного
человека, который когда-либо выполнял
эту работу, и доказал, что на это способен.

• Пример:
  так, в Дженерал Моторс всегда существуют
  четыре ключевых поста. Ответственность
  делится соответственно склонностям и
  способностям.

3.
Кроме того, командный принцип руководства
при его адекватном использовании может
выступать как защита против диктатуры
— каждая задача высшего руководства
должна быть назначена конкретному
человеку, с прямой и окончательной
ответственностью за нее.

4. Федеральная структура
, где каждое отделение представляет
собой отдельный бизнес, требует несколько
команд высшего руководства. Центральная
команда — первая среди равных, но она
является, скорее, поддерживающей
структурой.

5.
Хорошо
функционирующая команда высшего
руководства требует следующего:

• отправной
  точкой должен быть анализ задач высшего
  руководства;

• необходима
  команда, где ответственность соответствует
  личностному складу, квалификации и
  темпераменту членов команды;

• кто
  бы ни нес ответственность за работу
  высшего руководства, он входит в команду,
  независимо от титула;

• за
  исключением маленьких и простых
  предприятий никто, имеющий ответственность
  высшего руководства, не делает другой
  работы, кроме работы высшего руководства;

• сложное
  предприятие имеет несколько команд
  высшего руководства, структурированных
  согласно этим правилам.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Руководитель – ключевое лицо компании, принимающее решение по основным вопросам. Эффективным на такой должности будет амбициозная, справедливая, креативная и смелая личность с лидерскими задатками и высоким интеллектом. От результативности выполняемых задач руководителем компании, соответствия его требованиям должности зависят развитие, рост прибыли предприятия. Узнайте в этой статье о роли менеджера высшего звена управления, полномочиях, требованиях, функциях и задачах, с которыми сталкивается человек на такой должности.

Роль руководителя в компании

Руководитель – лицо предприятия, которое назначается советом акционеров, другими участниками общества. Действия физического лица на такой должности регламентированы Трудовым кодексом, нормативно-правовыми актами, федеральными законами. Информация о назначении фиксируется в ЕГРЮЛ. Имя лица, которое принимает управленческие решения в компании, фигурирует во всех распорядительных организационных документах.

Руководитель ответственен за функционирование предприятия, получение прибыли. В больших холдингах управленец выступает в роли координатора и контролера деятельности. Он распределяет работу, назначает за нее ответственных в виде заместителей подразделений. Обязанность последних – ее выполнение к указанному сроку и отчетность. Менеджер большой корпорации не занимается рутинной деятельностью. Он ответственен за стратегические цели, миссию. Руководитель малой компании с ограниченным кадровым составом нередко участвует и в выполнении производственных задач.

Будучи ответственным лицом и представителем компании, топ-менеджер выполняет следующие роли:

• менеджер – основная роль руководителя организации. Она заключается в эффективном решении производственных задач, управлении кадровым ресурсом предприятия;
• предприниматель – роль человека, заинтересованного в создании нового, качественного и полезного продукта, получении максимальной прибыли, развитии предприятия;
• эксперт – эффективный руководитель компании не выполняет рутинных обязанностей, но владеет спецификой и тонкостями работы любого из ее подразделений. Для этого управленец регулярно повышает квалификацию, занимается самообучением;
• командный игрок – успешный управленец умеет выстраивать продуктивные межличностные коммуникации, взаимодействуя с подчиненными, коллегами, партнерами. Он понимает ценность команды. Умеет делегировать полномочия, охотно дает обратную связь. Он делится новой информацией, обеспечивает развитие талантливых сотрудников и благоприятный психологический микроклимат в коллективе.

Задачи руководителя компании

Вне зависимости от масштабов предприятия его руководитель ответственен за выполнение следующих задач:

Организация работы компании

Без продуманной организационной деятельности предприятие будет функционировать хаотично. Задачи не будут распределены, исполнители будут работать спустя рукава. Обеспечение максимальной производительности предприятия – ключевая задача руководителя. Он ее выполняет, лишь опосредованно участвуя в процессе, принимая роль координатора и контролера. Организация работы на современном предприятии включает следующие этапы:

1. Актуализация задачи.
2. Назначение ответственных за ее исполнение в виде заместителей директоров подразделений. Они, в свою очередь, выбирают исполнителей среди рядовых сотрудников.
3. Определение желаемого результата деятельности, срока ее выполнения.
4. Предоставление отчета к указанной дате.

Работа руководителя предприятия подразумевает контроль текущей деятельности, стратегическое планирование.

Делегирование полномочий

Эффективный метод оптимизации рабочей силы руководителя подразумевает передачу части функций заместителям подразделений либо рядовым сотрудникам. Выполнение такой задачи освобождает время управленца для работы над глобальными производственными целями, совершенствования бизнес-процессов. Делегирование полномочий необходимо и при временном отсутствии менеджера высшего звена на рабочем месте для беспрерывности производственного процесса.

Распределение функциональных обязанностей

Выполнять работу, которую можно поручить подчиненным, руководителю недопустимо. Это расходует его временной ресурс и энергию, которые он может направить на совершенствование производственных процессов. Необходимость в исправлении работы и помощи сотрудникам – признак низкоквалифицированного персонала, неумелого рекрутинга. Если руководителю приходится регулярно заниматься такой деятельностью, самое время задуматься над вопросом его соответствия должности, пересмотреть политику подбора персонала. Эффективный управленец нанимает талантливых, квалифицированных и амбициозных сотрудников. Наличие таких кадров позволяет ему не задумываться над выполнением текущих обязанностей. В результате он посвятит свое рабочее время решению стратегических задач и проектной деятельности.

Обеспечение взаимодействия

Благоприятный психологический микроклимат в коллективе – один из ключевых факторов, влияющих на закрепляемость персонала. При наличии такого условия большое количество работников пожелают остаться на своем месте, несмотря на предложения о трудоустройстве на должность с большим окладом. Доброжелательность, вежливость – качества общения в компании, которые должны быть закреплены в корпоративной этике. Работу над продуктивностью межличностных коммуникаций на работе руководителю стоит начинать с себя! Деспотизм, самодурство, переход на личности и разговоры на повышенных тонах на современном предприятии недопустимы. Предпочтителен демократичный стиль руководства. При нём менеджер выступает главным экспертом, который охотно делится опытом и новыми знаниями, дает обратную связь. Обращение к такому управленцу не спровоцирует стресс у рядового подчиненного. В то же время соблюдайте субординацию. Панибратство недопустимо! Поощряйте дружеские отношения между коллегами, пресекайте конфликты, интриги, доносы.

Анализ результатов деятельности

Объективность руководителю необходима не только в оценке результатов работы подчиненных, но и при анализе показателей личной профессиональной деятельности. Плох тот управленец, который положительно оценивает результаты своего труда при их посредственности. Не допускается и поиск виноватых в виде сотрудников, партнеров. Ответственность за неудачи компании всегда лежит на руководителе. Административное лицо должно понимать это, регулярно работая над самосовершенствованием как личности, профессионала. Успешен тот управленец, который относится к себе критично, всегда видя ориентир для дальнейшего развития. Он адекватно оценивает себя как личность и профессионала, принимая удачи и неудачи компании на личный счет.

Аудит

Такая деятельность подразумевает регулярный внутренний и внешний контроль за показателями деятельности собственной компании и конкурирующих предприятий. Внутренняя проверка заключается в контроле выполнения плана работ, корректности поставленных показателей, оценке результатов деятельности сотрудников, изучении документации. Возможно, поставленные планы занижены, поэтому легко выполняются, ведь на рынке существует высокая потребность в выпускаемом вами продукте? Внутренний аудит позволяет компании работать на полную мощность с минимальными ошибками, максимальной производительностью и прибыльностью.

Внешний аудит – изучение деятельности конкурентов, детальный анализ их продукта. Это позволяет понимать свое место на рынке, улучшать показатели, полностью удовлетворять требования потребителей, быть лидером в отрасли.

Функции руководителя компании

Любое предприятие представляет собой сложную и многоуровневую структуру. Лицо на должности руководителя уполномочено принимать любые управленческие решения, действуя в рамках трудового законодательства. Для эффективного управления современной компанией менеджер высшего звена выполняет следующие функции.

Администрирование

Основная функция руководителя заключается в управлении бизнес-процессами, кадровым ресурсом. Выполняя ее, управленец работает в следующих направлениях:

1. Организационная деятельность. Она заключается в объективной оценке текущего положения компании, регуляции производственной работы, планировании. На своей должности руководителю не избежать регулярной постановки задач, назначения ответственных за их выполнение, распределения ресурсов и полномочий.
2. Разработка системы мотивации. За работу в компании сотрудники получают материальные и нематериальные блага. Распределение таких ресурсов на предприятии регулируется положением о мотивации. В нём перечислены методы материального и нематериального стимулирования персонала, способы дисциплинарного воздействия за нарушения. Материальное стимулирование – это заработная плата, премии, бонусы. Эффективными методами нематериального поощрения являются направление на обучение, участие в наставничестве, исполнение обязанностей руководящей должности. Стандартные методы дисциплинарных взысканий – замечания, штрафы, лишение премии, увольнение.
3. Управление персоналом. Такая деятельность подразумевает формирование кадровой политики, найм, перемещение, обучение персонала.
4. Контроль. Только посредством такой деятельности возможна эффективная деятельность персонала, регулярный рост производственных объемов, прибыли. Для эффективного контроля необходимо четко обозначать сроки исполнения задач, назначать ответственных и требовать отчеты об их выполнении.
5. Коммуникативно-регулирующая деятельность. Менеджер высшего звена ответственен за формирование благоприятного психологического микроклимата на рабочем месте. Для этого важно вести работу по командообразованию, сплочению коллектива. Поощряются неформальные мероприятия, дружба между коллегами. Пресекаются доносы, интриги, конфликты. Идеально, если руководитель для каждого работника является примером, высококвалифицированным наставником, который не допускает панибратства.

Разработка стратегии компании

Современный руководитель является разработчиком стратегических решений и планов. Он располагает ресурсами для их воплощения в реальность. Построение стратегии компании начинается с разработки миссии и целей. Миссия отражает место предприятия на рынке, ключевые ценности руководителя и персонала. Стратегическое планирование подразумевает постановку целей в виде желаемых результатов деятельности, к которым необходимо стремиться. Важна и разработка стратегических ценностей. Они регулируют деятельность всех подразделений предприятия. Работа над стратегией компании включает в себя следующие этапы:

• определение исходной точки нахождения предприятия на рынке. Для этого проводятся внешний и внутренний аудит, оцениваются кадровый потенциал, ресурсы, выделяются плюсы и минусы компании;
• постановка цели. Процесс заключается в определении желаемого места предприятия на рынке (устанавливаются желаемая сумма прибыли, количество планируемых открытых филиалов, клиентов). Желаемые показатели фиксируются в миссии компании;
• способ ее достижения. Выбираются оптимальные методы распоряжения имеющимися ресурсами, которые помогут достичь ключевых целей.

Экспертно-инноваторская функция

Несостоятелен тот управленец, который не стремится к постоянному улучшению своей деятельности, показателей предприятия. Успешный руководитель – это реформатор, который осведомлен о последних тенденциях, требованиях рынка. Он внедряет инновационные технологии, оптимизирует бизнес-процессы, открывает новые должности, ведет регулярную проектную работу. Отсутствие деятельности по совершенствованию производственных процессов приведет к стагнации, краху предприятия.

Обязанности руководителя компании

Специфика деятельности компании, конечно, влияет на содержание обязанностей ее руководителя. Вне зависимости от производимого продукта должностная инструкция каждого менеджера высшего звена управления содержит следующий перечень обязанностей:

• планирование, организация и контроль деятельности всех подразделений;
• найм, увольнение персонала;
• деятельность в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;
• решение производственно-хозяйственных, финансово-экономических вопросов;
• ответственность за безопасность трудовой деятельности;
• формирование корпоративной этики компании;
• поддержание благоприятного психологического микроклимата в коллективе;
• разработка стратегических целей, миссии компании;
• работа над бизнес-процессами;
• отслеживание динамики показателей прибыли, текучести кадров, выполнения объемов производства;
• проектная деятельность;
• повышение квалификации, самообразование, развитие информированности по дисциплинам «Управление персоналом», «Командообразование», «Бизнес-процессы», «Постановка целей».

Бизнес-роли менеджера высшего звена управления

Современный руководитель компании, помимо обеспечения бесперебойного производственного процесса, сталкивается с необходимостью выполнения следующих ролей:

1. Исполнитель. Далеко не всегда руководитель компании является ее владельцем. Он назначается акционерами либо вышестоящим составом управленцев. В таком случае ему необходимо исполнять поручения топ-менеджеров.
2. Представитель. Руководитель компании – ее официальное лицо. Он представляет ее на конференциях, встречах, заседаниях, судебных прениях и не только. Менеджер высшего звена не должен забывать о своей роли и вне работы, всегда действуя в интересах предприятия.
3. Стратег. Расширение перспектив и развитие бизнеса – ключевые бизнес-задачи, которые стоят перед каждым управленцем. Для эффективного стратегического планирования руководитель должен постоянно повышать свою осведомленность о тенденциях на рынке, потребностях потребителей, специфике собственной сферы производства и смежных отраслей, развивать эрудицию.
4. Мотиватор. Деятельность руководителя выступает путеводителем для его подчиненных. Она способна повышать их желание улучшать производственные показатели, стремиться к профессиональному росту. Здесь управленцу необходимы харизма и навыки ораторского искусства. При их наличии он замотивирует персонал на максимальную производительность даже при среднем окладе, но с применением воодушевляющей обратной связи и донесении информации подчиненным о ценности каждого из них для компании.
5. Наставник. Состоявшийся руководитель компании – эксперт в отрасли, в которой функционирует его компания. Он окружает себя высококвалифицированными профессионалами, при этом его уровень информированности о деятельности выше их. Обладая высокой эрудицией и интеллектом, руководитель точно сможет прийти на помощь любому подчиненному, а также легко увидит их ошибки, недочеты в их деятельности.
6. Психолог. Высокоэффективный управленец мастерски владеет искусством межличностных коммуникаций. За счет этого он легко ведет переговоры с партнерами, находит подход к проблемным клиентам, продуктивно общается с коллегами и подчиненными.

Руководитель, успешно исполняющий эти роли, обречен на успех! Его деятельность станет образцом для подражания.

Бизнес-задачи менеджера высшего звена управления

В реальных условиях бизнеса топ-менеджеры сталкиваются с выполнением следующих задач:

• постановка целей и их достижение. Занимая руководящий пост, невозможно не ставить долгосрочных и небольших целей как ориентиров для будущей деятельности. Без них компания не будет конкурентоспособной, не сможет долго существовать;
• создание команды экспертов. Обречен на провал управленец, который боится конкуренции в виде талантливых и амбициозных подчиненных. «Кадры решают всё» – известная истина, о высокой ценности которой знает успешный руководитель. Он окружает себя настоящими экспертами, видя в них не соперников, а участников личной команды;
• корректная расстановка приоритетов. Планируя деятельность компании, руководитель должен правильно оценивать важность всех вопросов. За счет этого не будут откладываться первостепенные задачи;
• постоянное повышение качества производимого продукта. Мир не стоит на месте, все процессы постоянно улучшаются. Если управленец не будет стремиться к совершенствованию продукта производства, он не будет конкурентоспособным;
• аналитика бизнеса. Такой процесс позволяет регулярно оценивать свою деятельность, результаты выполненных проектов, поставленных задач. Неудачи в бизнесе не должны становиться поводом для стагнации. Это опыт, который должен стать фундаментом для будущей успешной деятельности производства.

Решая такие задачи, руководитель не должен забывать о том, что он прежде всего человек! Иначе он рискует выгореть еще в первые годы ведения бизнеса. Управленцу важно иметь достаточно времени для отдыха, хобби, семьи, саморазвития!

Полномочия руководителя компании

Роль руководителя подразумевает не только выполнение функций и задач. Топ-менеджер наделен следующими полномочиями:

• самостоятельное утверждение внутренних распорядительных документов;
• принятие участия в обсуждении любых производственных вопросов;
• принятие решений о найме и увольнении каждого подчиненного;
• быть представителем компании при переговорах с физическими, юридическими лицами;
• неограниченный доступ к конфиденциальной информации;
• контроль за профессиональной деятельностью любого из сотрудников;
• распорядительная деятельность в отношении финансовых ресурсов компании.

Ошибки руководителя компании

При решении задач новоиспеченный руководитель компании может совершить ошибки, которые окажутся непростительными! При выполнении своих профессиональных обязанностей топ-менеджеру рекомендуется избегать следующих недочетов:

• нарушение субординации. При общении с подчиненными, коллегами, партнерами придерживайтесь делового стиля общения. Переход на личности, праздные разговоры, участие в интригах недопустимы. Это приведет к нарушению психологического микроклимата. Сотруднику может показаться, что он на особом счету у руководителя, что повлечет панибратское отношение;
• страх ответственности. Должность руководителя подразумевает первостепенную ответственность за показатели деятельности. Избегающий ее и обвиняющий во всех бедах подчиненных руководитель обречен на крах. Важно принимать на свой счет удачи и неудачи компании, взращивая себя как личность, профессионала;
• отсутствие корпоративной культуры. Принятые правила трудового режима, дресс-код, нормы поведения на рабочем месте – залог дисциплины в коллективе. Обычно они закрепляются в распорядительном внутреннем документе, а их нарушение влечет наказание. При наличии установленных правил руководителю проще управлять персоналом;
• отсутствие планирования. Тайм-менеджмент и планирование – две дисциплины, которыми в совершенстве должен владеть управленец. Это обеспечивает максимальную производительность его деятельности, выполнение важных и второстепенных задач в зависимости от приоритетов;
• неумение делегировать полномочия. Руководитель управляет производственным процессом, не вникая в его рутину, но корректируя и контролируя ее. Целесообразно отказываться от решения задач, с которыми вполне справятся заместители и подчиненные. Освобожденное время лучше посвятить проектной деятельности и стратегическому планированию;
• поверхностный интерес к результатам деятельности. При отсутствии проверки работы со стороны руководства нельзя надеяться на высокое качество ее выполнения. Регулярный контроль, обратная связь дисциплинируют персонал, повышают его мотивацию к труду и производительность;
• стагнация. Отсутствие интереса к потребностям потребителей, инновациям, новым тенденциям влечет застой в компании, убытки и крах. Быть управленцем-консерватором недопустимо. Стоять на месте – значит проиграть! Желая быть конкурентоспособным, внедряйте новшества в технологический прогресс, отслеживайте тренды;
• невнимание к качеству коммуникаций. Умение доносить информацию, корректность, готовность к диалогу отличают успешного управленца. Такой менеджер пользуется уважением у партнеров и подчиненных. Это благоприятно отражается на росте прибыли и упрощает выполнение задач.

Задачи руководителя компании не ограничиваются производственным процессом. Желая соответствовать должности, менеджер должен быть искусным оратором, психологом, интеллектуалом, креативщиком, требовательной, но справедливой личностью. Метите в управленцы? Помните, что такая должность подразумевает не только высокие полномочия, но и большую ответственность!