Каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности

Структура управления организацией

1. Понятие структуры управления

2. Основные типы организационных структур
   управления предприятием

3. Сравнение структур управления

1. Понятие структуры управления

Под структурой управления организации
понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся
между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их функционирование и
развитие как единого целого.

Структура управления обеспечивает
выполнение общих и конкретных функций
управления, сохраняет целесообразные
вертикальные и горизонтальные связи
и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется
числом уровней управления, а также
подчиненностью и директивными отношениями.
Тем самым фирма создается как иерархическая
структура. Горизонтальное разделение
осуществляется по отраслевым признакам.

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и
  подразделениям;

• их компетентность в решении определенных
  проблем;

• общее взаимодействие этих элементов.

Вертикальное
развертывание разделения труда образует
уровни управления. Под уровнем управления
понимают совокупность звеньев управления
(т. е. структурных подразделений или
отдельных специалистов), занимающих
определенную ступень в системе управления
организацией. Уровни управления
организацией представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Уровни управления организацией

Вне зависимости от того, сколько
существует уровней управления,
руководителей традиционно делят на три
категории. Талкотт Парсонс рассматривает
эти три категории с точки зрения функции,
выполняемой руководителем в организации.
Согласно определению Парсонса, лица на
техническом уровне (руководители
низового звена или операционные
руководители) в основном занимаются
ежедневными операциями и действиями,
необходимыми для обеспечения эффективной
работы без срывов в производстве
продукции или оказании услуг. Лица,
находящиеся на управленческом уровне
(руководители среднего звена), в
основном заняты управлением и координацией
внутри организации, они согласовывают
разнообразные формы деятельности и
усилия различных подразделений
организации. Руководители на
институциональном уровне (руководители
высшего звена) заняты в основном
разработкой долгосрочных (перспективных)
планов, формулированием целей, адаптацией
организации к различного рода переменам,
управлением отношениями между организацией
и внешней средой, а также обществом,
в котором существует и функционирует
данная организация.

Рис. 2.4. Затраты времени менеджеров
по
видам деятельности и уровням управления

Следует отметить, что на всех уровнях
управления руководители выполняют не
только управленческие, но и исполнительские
функции. С повышением уровня руководства
удельный вес исполнительских функций
понижается.

На организационную структуру влияют
следующие факторы:

• размеры предприятия;

• применяемая технология;

• окружающая среда.

2. Основные типы организационных структур управления предприятием

Организационная структура аппарата
управления – форма разделения труда
по управлению производством. Каждое
подразделение и должность создаются
для выполнения определенного набора
функций управления или работ. Для
выполнения функций подразделения
должностные лица наделяются определенными
правами на распоряжение ресурсами и
несут ответственность за выполнение
закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры
управления отражает статическое
положение подразделений и должностей
и характер связи между ними.

Различают
связи:

• линейные (административное подчинение);

• функциональные (по сфере деятельности,
  без прямого административного
  подчинения);

• межфункциональные, или кооперационные
  (между подразделениями одного и того
  же уровня).

В
зависимости от характера связей
выделяются несколько основных типов
организационных структур управления:

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• матричная;

• дивизиональная;

• множественная.

В
линейной структуре управления каждый
руководитель обеспечивает руководство
нижестоящими подразделениями по всем
видам деятельности. Достоинство –
простота, экономичность, предельное
единоначалие. Основной недостаток –
высокие требования к квалификации
руководителей (рис. 2.5).

Д – директор; Р. – руководители
подразделений; И – исполнители

Рис. 2.5. Линейная структура управления

Функциональная
организационная структура – связь
административного управления с
осуществлением функционального
управления (рис. 2.6).

На
рис. 2.6 административные связи
функциональных начальников с исполнителями
(И1–И4) такие же, как и для исполнителя
И5 (они не показаны в целях обеспечения
ясности рисунка). Функциональное
управление осуществляется некоторой
совокупностью подразделений,
специализированных на выполнении
конкретных видов работ, необходимых
для принятия решений, поэтому основным
преимуществом данной структуры является
высокая компетентность специалистов.

Д – директор; ФН – функциональные
начальники; И – исполнители

Рис. 2.6. Функциональная структура
управления

Однако
в этой структуре нарушен принцип
единоначалия и затруднена координация.

Линейно-функциональная
структура – ступенчатая иерархическая.
При ней линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают
помощь функциональные органы. Линейные
руководители низших ступеней
административно не подчинены функциональным
руководителям высших ступеней управления.
Она применяется наиболее широко (рис.
2.7).

Рис. 2.7. Линейно-функциональная структура
управления:
Д – директор; ФН –
функциональные начальники;
ФП –
функциональные подразделения;
ОП –
подразделения основного производства

Иногда
такую систему называют штабной, т.к.
функциональные руководители
соответствующего уровня составляют
штаб линейного руководителя (на рис.
2.7 функциональные начальники составляют
штаб директора).

Дивизиональная
(филиальная) структура изображена на
рис. 2.8.

Д

Штаб

Рис. 2.8. Дивизиональная структура
управления

Дивизионы
(филиалы) выделяются или по области
деятельности, или географически.

Матричная
– функционально-временно-целевая
структура. Это особый вид организации,
целиком построенной по проектному типу,
действующей длительное время, что
характерно для организаций, постоянно
существующих в проектной форме. Данный
тип структуры характеризуется тем, что
исполнитель может иметь двух и более
руководителей (один – линейный, другой
– руководитель программы или направления).
Такая схема давно применялась в управлении
НИОКР, а сейчас широко применяется
в фирмах, ведущих работу по многим
направлениям. Она все более вытесняет
из применения линейно-функциональную.

Преимущества
матричной организационной структуры:

• активизация деятельности
  руководителей благодаря созданию
  программных подразделений и резкому
  увеличению контактов с функциональными
  подразделениями;

• гибкое использование
  кадрового потенциала организации.

Недостатки
структуры такого типа заключаются в
сложности самой структуры, вызванной
наложением большого количества
вертикальных и горизонтальных связей,
а также в сложности управления организацией
в ситуации отсутствия единоначалия.

Множественная
структура объединяет различные структуры
на разных ступенях управления. Например,
филиальная структура управления может
применяться для всей фирмы, а в филиалах
– линейно-функциональная или матричная.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Лекция: Типы организационных структур управления.

1.    
Типы организационных структур управления.

Организационная
структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению
производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения
определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций
подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на
распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за
подразделением функций.

Схема
организационной структуры управления отражает статическое положение
подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают
связи:
— линейные (административное подчинение),
— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного
подчинения),
— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и
того же уровня).

В
зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов
организационных структур управления:
— линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— матричная;
— дивизиональная;
— множественная.

В
линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство
нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство —
простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие
требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная
организационная структура реализует тесную связь административного управления с
осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН — функциональные начальники;
И — исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

На
рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 —
И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения
ясности рисунка).

В этой
структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она
не используется.

Линейно-функциональная
структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные
руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным
руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.
2).

Д- директор; ФН — функциональный начальники;
ФП — функциональные
подразделения; ОП — подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

Иногда
такую систему называют штабной, так как функциональные руководители
соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2
функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная
(филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы)
выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Матричная структура
(рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более
руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или
направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко
применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более
вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура
объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например,
филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах
— линейно-функциональная или матричная.

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

2.    
Сравнение структур управления.

Анализ
достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их
оптимального использования.

Линейно-функциональная
система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи
управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других
органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта
структура управления характеризуется:
— высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией
оперативных,
— организацией директивных связей по однолинейному принципу,
— преобладающим применением инструментов координации с технической
поддержкой.

По
идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не
давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной
компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на
линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию,
то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных
процессов.

Структура
имеет следующие преимущества:
— обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
— позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы
(кадровые),
— способствует стандартизации, формализации и программированию процессов
управления.

Недостатки:
— образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет
горизонтальное согласование,
— структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные
структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
— относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
— организация директивных связей по линейному принципу,
— относительно мощное использование инструмента координации с технической
поддержкой,
— быстрая реакция на изменения рынка,
— освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
— снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К
числу недостатков этой структуры относят:
— относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть
до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
— при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует
централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные
формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или
нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими
признаками такой организационной формы являются:
— лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
— организация директивных связей по многолинейному принципу,
— большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно
различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура,
направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется
функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные
организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез,
охватывающий все предприятия).

Проблемы
такой организации состоят:
— в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по
изделиям,
— больших затратах на координацию,
— возможных директивных конфликтах.

Структуры,
направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для
сложных и рисковых проектов (рис. 5).

Их
проблемы состоят:
— в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания,
ресурсные конфликты),
— неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по
проектам.

Для
предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться
трехмерная (тензорная) структура управления: изделие — регион — функция.

Проблемы
такой структуры управления:
— конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
— преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в
принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому
требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие
отношения между партнерами.

Пример
трехмерной структуры управления фирмы «Доу корнинг» приведен на рис. 6. В фирме
имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных
советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному
директору фирмы. Их основные задачи — обеспечение конкурентоспособности
продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту.
Производственные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные
службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования
имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно
они называются «центрами издержек производства». В фирме осуществляется единое
перспективное планирование в трех измерениях.

Рис. 6. Трехмерная схема управления фирмы «Доу корнинг»

3.    
Положения о подразделениях управления и должностные инструкции.

Эффективность
управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности
отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в
них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому
скелет управления — его организационная структура – должен обрастать
«мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:
— положения об отделах и службах,
— должностные инструкции.

Сложилась
следующая структура положения об отделе (службе):
— общие положения,
— задачи,
— структура,
— функции,
— права,
— взаимоотношения с другими подразделениями,
— ответственность.

Первичным
элементом структуры управления является служебная должность. Должностные
инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между
сотрудниками фирмы. Они содержат:
— общую часть,
— основные задачи и обязанности,
— права,
— ответственность работника.

Обычно
должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам
его деятельности.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Вертикальное распределение определяется количеством уровней менеджмента, а также их директивными отношениями и подчиненностью. Что касается горизонтального разделения, то можно сказать, что оно определяется отраслевыми признаками, и может быть ориентировано на изготавливаемые изделия, вспомогательные процессы промышленного производства или пространственные условия производственного предприятия. В этих случаях организационные отношения в системе менеджмента регулируются распределением конкретных задач по структурным подразделениям предприятия. Кроме того, организационная структура в многом определяет компетентность в решении конкретных задач, а также взаимодействие отдельных элементов. Таким образом, создается иерархическая структура организации.

Задача организационной системы менеджмента в отношении управления состоит в том, чтобы определить именно ту структуру, которая в максимальной степени отвечает задачам и целям компании, а также внешним и внутренним факторам, которые на нее воздействуют. Определить наилучшую структуру довольно просто — она должна самым лучшим образом способствовать тому, чтобы организация имела возможность осуществлять эффективное взаимодействие с внешней средой, целесообразно и продуктивно направлять и распределять усилия трудового коллектива, и, таким образом, максимально удовлетворять потребности конечных потребителей и решать свои организационные вопросы с максимальной эффективностью.

Организационные отношения в системе менеджмента являются своеобразной формой разделения обязанностей по управлению производственным процессом. В этом случае каждая должность и подразделение формируются для выполнения конкретных работ или определенных функций. Для того чтобы эффективно справляться со своими обязанностями, должностным лицам (руководителям подразделений) предоставляются определенные права на управление ресурсами. Но в то же время они несут полную ответственность за выполнение задач, стоящих перед подразделением. Таким образом, схема организационных отношений отражает положение должностей и подразделений и характер существующих между ними взаимосвязей. В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Линейно-функциональная структура – является ступенчатой иерархической. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административного аппарата не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Такая структура является востребованной.

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применяется в государственных структурах, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям одновременно. Она все более часто вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Следует сказать, что эффективность системы менеджмента качества любой компании в большинстве случаев зависит от грамотного распределения компетентности отдельных структурных подразделений (служб, участков), от их ответственности при выполнении поставленных задач и от обеспечения внутри них нормальных производственных взаимоотношений. Структуры, направленные на проект или задачу, как правило, ограничены по срокам. Их проблемы состоят:

• в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);
• неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Следовательно, скелет любой системы менеджмента — это организационная структура, которая постепенно обрастает «мускулатурой управления». Во многом этому способствуют такие нормативные документы, как должностные инструкции или положения о службах и отделах.

Первичный элемент структуры СМК — это служебная должность. Должностные инструкции призваны четко разграничивать права и обязанности в отношении трудового коллектива. Данные инструкции содержат общие положения, основные обязанности и задачи, права и ответственность сотрудника. Во многих случаях именно должностная инструкция и является основным способом аттестации в отношении сотрудника.

Другим фактором, оказывающим влияние на организационные отношения в системе менеджмента, является степень централизации общей системы управления. Централизация означает сосредоточение властных полномочий на высшем уровне руководства компанией. Главной целью, которая при этом преследуется, это улучшение координации, увеличение синергии и предотвращение появления возможных ошибок на нижних уровнях системы менеджмента.

При этом есть и свои негативные стороны централизации системы управления, которые в большинстве случаев заключаются в уменьшении оперативности управления и возможности скорейшей адаптации к постоянно меняющимся условиям производственной деятельности.