Кейсы оценки руководства

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж. 

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете? 

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

 Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10.  Коммуникативные навыки.

 Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции: 
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;  
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
 Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации? 
Можно ли было избежать такой проблемы? 
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение? 
Задание к кейсу:  Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Получайте новую статью каждую неделю

Подбор персонала это важнейший момент в успехе любого дела. Привожу пару кейсов для руководителей и подчиненных, готовящихся с собеседованию.

Кейс «Взятка или верное управленческое решение»

Для чего проводить:

для оценки социально-личностных компетенций:

• ценностных ориентаций и норм морали, которыми руководствуется соискатель;
• умения расставлять приоритеты и мыслить масштабно;
• способности находить решения на границе морали, бизнес-этики и реальных нужд компании.

Кому давать кейс:

претендентам на должность любого уровня.

Ситуация:

Строительный холдинг затратил большие суммы денег на покупку нескольких цементных заводов и на внедрение новейших технологий. Предварительные расчеты окупаемости показали, что если не будут привлечены дополнительные инвестиции, то компания начнет получать прибыль от вложений только через 50 лет. Финансовое положение критическое. Если не удастся быстро получить крупные заказы, то придется приостановить часть производства. Но это означает, что компании придется оставить без работы несколько тысяч рабочих в разных городах. Последствия такой акции окажутся катастрофическими не только для рабочих, но и для города, в котором они живут. Президент компании пытается заинтересовать правительство страны в размещении крупного заказа. Он передает несколько пакетов документов для участия в тендерах на строительство крупных государственных спорткомплексов, но процедура принятия решения и объявления победителя займет около восьми месяцев. Он узнает, что один министр, обладающий правом окончательного решения, глубоко увяз в долгах. Президент устанавливает с ним конфиденциальный контакт и предлагает ему 1 млн долларов наличными за предоставление его фирме контракта на строительство. Министр соглашается, и они заключают сделку. Деньги уплачены, и контракт заключен. Президент утверждает, что его поступок оправдан, так как его предприятие, рабочие места и сам город, где они находятся, спасены. Министр, в свою очередь, может расплатиться с долгами. Он избежал публичного скандала, тем самым сохранил свое рабочее место, и репутация министерства не пострадала. Следовательно, польза от совершенной сделки больше, чем вред от дачи взятки министру.

Вопросы и задания:

Оправдано ли решение президента? Если считаете, что оправдано, то почему?

Можно ли в подобных ситуациях ради нужд компании нарушать закон и нормы морали?

Какое, по Вашему мнению, решение было бы наиболее верным для компании?

Комментарии:

Кейс не требует от соискателя решения ситуации. Его задача в том, чтобы выразить свое мнение о поступках действующих лиц. Благодаря этому Вы сможете понять, придерживается ли кандидат норм морали и чести, спрогнозировать, как он себя может повести, решая производственные задачи. Вы проверите гибкость соискателя – способен ли он ради дела компании или в чьих-либо интересах поступиться своими принципами.

Примеры ответов и решения в соответствии с этими ответами

Если ответ такой:

Соискатель категорически не согласен с поступком президента компании и осуждает министра. Убежден, что их поведение не имеет оправданий и наиболее верным решением было бы просто не допускать такую ситуацию и не покупать заводы и новые технологии, чтобы не подвергать риску работников.

То:

Безусловно, такой ответ свидетельствует об устойчивых ценностных ориентациях и высоких нормах морали, которыми руководствуется соискатель. Однако в этом же проявляется отсутствие гибкости в суждениях, которая необходима в критических ситуациях.

Если ответ такой:

По мнению соискателя, поступок президента компании вполне оправдан. Ведь так он смог сохранить для сотрудников рабочие места. А министры все равно все обросли коррупцией, так что в этой жизни это норма, если вопросы бизнеса решаются через крупные взятки чиновникам. Ничего аморального тут точно нет. Конечно, есть нарушение закона. Но вполне обосновано.

То:

В подобном ответе прослеживается гибкое отношение к моральным нормам современного общества, что бывает недопустимо по отношению к законодательству страны. Соискатель не прогнозирует возможные последствия, решает вопрос исходя из сиюминутных потребностей.

Если ответ такой:

Соискатель не судит о ситуации однозначно. Дает рекомендации, как мог бы выйти из данной ситуации президент компании, не нарушая норм закона и морали. Например, предлагает президенту компании начать программу по сокращению расходов на персонал, взять кредит в банке. Обратиться к тем же государственным органам власти за льготным кредитованием или другой помощью, так как от предприятия зависит целый город.

То:

Этот ответ можно назвать наиболее объективным, так как он исключает какое-либо нарушение норм морали и закона. Соискатель демонстрирует умение находить решения в рамках закона и морали, не преступая их. В тоже время верно расставлены приоритеты и продемонстрировано масштабное, стратегическое мышление.

Кейс «Сотрудники-конкуренты»

Для чего: оценить социально-личностные компетенции:

• коммуникативные навыки;
• умение вести переговоры в конфликтной ситуации;
• склонность к пониманию позиции оппонента;
• способность придерживаться нейтралитета, объективно оценивать проблему.

Кому давать кейс:

претендентам на рядовые должности специалиста, ведущего специалиста.

Ситуация

Несмотря на то что Ирина П. и Сергей Г. работали в соседних отделах, по роду деятельности пересекались очень редко. Как правило, это были общие совещания, планерки и корпоративные празднования. Однажды на очередной коллективной встрече между ними завязался спор по одному профессиональному вопросу, который касался организации работы между сотрудниками их отделов. Начав с замечаний по поводу недостатков работы соседних кабинетов, они перешли на личные оскорбления, и только когда их общий руководитель попросил успокоиться, они прекратили публичные разборки. После этого они старались избегать общения друг с другом, объясняя это тем, что просто не могут найти общий язык. Прошло время, и в результате горизонтального перемещения по карьерной лестнице Сергей оказывается в одном отделе с Ириной. После перехода Сергея в отдел, где работала Ирина, их неприязнь стала совсем очевидной. Что бы ни сказала Ирина, Сергей всегда комментировал ее слова в язвительной форме. Они не упускали момента, чтобы подколоть друг друга. Руководитель отдела поговорила с обоими, и вроде все прекратилось. Но на самом деле негативное отношение не исчезло, а стало тщательно скрываться. Напряжение росло. Коллеги стали выражать антипатию друг к другу, соревнуясь в работе. Старались опередить друг друга с решением рабочих вопросов, быстрее другого выполнить свои задачи и показать руководителю, что лучше справляется с заданиями. Проработав рядом с Сергеем три месяца в состоянии активной борьбы, Ирина перестала стараться. Она сдала позиции, приняла тактику равнодушия и безучастия, в то время как Сергей отлично справлялся со своей работой и показывал высокие результаты. Через какое-то время Ирина решилась на откровенный разговор с руководителем отдела и объяснила ситуацию. Руководитель в ответ принял решение отправить Ирину на курсы повышения квалификации и через два месяца поставил ее на должность ведущего специалиста, в результате чего Сергей стал ее подчиненным.

Вопросы и задания

Кто из участников выбрал неверную модель поведения?

Можно ли было избежать конфликта? От кого это зависело?

Смогут ли коллеги наладить отношения?

Комментарии

Чтобы найти решение, соискателю не требуется играть какую-либо роль. Это повышает достоверность ответа. Вы сможете выявить его собственное отношение. Многослойный сюжет позволит оценить способность соискателя анализировать и выявлять скрытые мотивы поступков участников, способность видеть ситуацию с нескольких сторон. Кейс ставит выполняющего задания перед выбором: принять чью-то точку зрения или остаться в стороне.

Примеры ответов и решения в соответствии с этими ответами

Если ответ такой:

Соискатель выбирает одну из сторон конфликта. Обвиняет руководителя в неверном решении, считает несправедливым повышение Ирины либо обвиняет руководителя в том, что он перевел Сергея в ее отдел. Категорично судит о том, какие решения можно принять. Видит выход для Сергея в увольнении или предлагает перевести его в другой отдел, тоже повысить.

То:

Такой ответ говорит о необходимости развивать навыки переговоров и оценки конфликтных ситуаций. Неспособность видеть проблему в целом не дает соискателю возможность принять рациональное решение. Скорее, он склонен действовать, руководствуясь эмоциями, личными симпатиями.

Если ответ такой:

Соискатель придерживается мнения, что руководителю следовало бы вмешаться сразу. По его мнению, участники конфликта должны были сразу идти к руководителю вместе и при нем высказать свои претензии. Соискатель считает, что стороны вряд ли смогут когда-то стать друзьями.

То:

Соискатель склонен к разрешению ситуации путем переговоров в присутствии всех заинтересованных сторон. Можно прогнозировать, что в подобном случае он будет искать справедливости исходя из личных интересов, а не профессиональных, ссылаясь на авторитетное лицо в решении конфликта.

Если ответ такой:

Соискатель оценивает поведение участников конфликта как некомпетентное и непрофессиональное. Видит решение данной ситуации в повышении коммуникативных навыков (…взять себя в руки и вспомнить, что они на работе и прежде всего должны быть профессионалами и не обращать внимания на личные споры).

То:

Ответ говорит об объективной оценке ситуации, глубоком анализе ее причин. Можно сделать выводы, что соискатель склонен предупреждать подобные ситуации, нежели решать их. Умеет отделять личное от профессионального.

Благодарю за прочтение заметки, кейсы довольно простые, но в нужное время в нужном месте помогут Вам с выбором. Подписывайтесь на мой лайфблог, пишите комменты, до встречи на страницах. Если кому-то нужна подборка кейсов вышлю на электронную почту после подписки, электронную почту указывайте в комментариях.

«Мы оцениваем себя по тем способностям к делу, которые чувствуем в себе, в то время как окружающие оценивают нас по тому, что мы уже сделали»

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-специалисту

Менеджер без управленческих компетенций — пианист, который впервые видит фортепиано

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — делегировать оценку управленческих компетенций соискателей HR-специалистам (как минимум, подробного предварительного этапа), использовать вопросы для аттестации и развития руководителей, работающих в компании.

Руководители среднего звена — узнать, в каком направлении необходимо развивать управленческие компетенции (попробовать оценить их, отвечая на вопросы), чтобы стать востребованным руководителем и обеспечить себе дальнейший карьерный рост.

Сотрудники, специалисты — узнать, как оценивают их руководителей и при желании приблизиться к тому, чтобы занять руководящие должности в будущем.

Многие менеджеры до сих пор занимают руководящие должности в вашей компании только потому, что их управленческие компетенции никто никогда не оценивал!

Есть народная мудрость: познать, насколько хорошо человек работает, можно только проработав с ним вместе несколько месяцев. Но есть и другая сторона медали: многие менеджеры до сих пор занимают руководящие должности в вашей компании только потому, что их управленческие компетенции никто никогда не оценивал.

Тем более, каждому собственнику, выбирающему людей на руководящие должности в свою компанию, жизненно важно оценить управленческие компетенции кандидата ещё “на входе”, во время собеседования. Это поможет минимизировать количество вышедших на работу неподходящих сотрудников, а значит и затраты на их обучение, и упущенную прибыль.

Оценивайте компетенции руководителей до приёма на работу.

Предупреждая реплики некоторых скептиков напомню, что руководитель компании при использовании тех или иных технологий оперирует понятиями “вероятность”. Едва ли какая-либо из технологий гарантирует 100% успех, всегда есть множество других факторов (неквалифицированный сотрудник, занимающийся подбором; отсутствие времени; нехватка специалистов на рынке труда и т.д.). Поэтому задача технологии не в “100% гарантии успеха”, а в увеличении вероятности получить положительный результат. Сравнивая затраченные усилия на внедрение и выгоду от роста вероятности, руководитель принимает решение “а надо ли?”

Есть ещё один выигрыш от технологии — описанный и формализованный процесс делегировать значительно проще, чем “личные соображения и интуицию”, которые полезны только тогда, когда задачу выполняете лично вы.

В двух словах о системе оценки управленческих компетенций

Предлагаю оценивать управленческие компетенции кандидатов с помощью следующей технологии:

1. Составить список оцениваемых управленческие компетенций. Вначале я предлагаю выписать управленческие компетенции, подлежащие оценке. Например, к оцениваемым компетенциям относятся: регламентирование, управление проектами, планирование и т.д. (полный список будет приведён ниже).
2. Для каждой компетенции ввести 5-балльную шкалу (уровни), отражающую степень владения кандидата конкретной компетенцией. Для каждого уровня (оценки) определены условия его достижения / присвоения. Первый уровень — начальный, каждый следующий уровень включает в себя предыдущие. Таким образом соискатель или сотрудник не может соответствовать 5 уровню, если в каком-то, пусть и небольшом вопросе, он не соответствует 3 уровню. В этом случае человек оценивается как специалист, находящийся на 2 уровне для этой компетенции.
3. Разбить каждую компетенцию на несколько функций, чтобы конкретизировать, что конкретно будет оцениваться в рамках компетенции.
4. Составить для каждой функции кейс-вопросы, ответы на которые позволяют оценить уровень (от 1 до 5) данной компетенции у кандидата.

Предлагаемая технология — лишь один из этапов подбора и оценки топ-менеджеров и руководителей (подробное интервью). Про другие этапы, такие как “отбор резюме топ-менеджеров”, “составление тестовых заданий”, “оценка ценностей” и “проверка кандидатов” я расскажу в следующих статьях.

Прежде чем вы начнёте поиск топ-менеджеров, рекомендую изучить статью “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.

Типовые уровни управленческих компетенций

Описание уровней, отражающих степень владения управленческой компетенцией соискателем, будет идентичным для всех компетенций:

1. Нулевой уровень — кандидат не владеет никакими структурированными знаниями о предметной области компетенции;
2. Первый уровень — ЗНАНИЯ: кандидат знает ключевые параметры технологии / компетенции / функции только в теории;
3. Второй уровень — ОПЫТ: использовал технологию / компетенцию на практике на НЕБОЛЬШИХ задачах / проектах / объёмах (2-3 шт) + достигнуты положительные результаты;
4. Третий уровень — ОПЫТ: использовал технологию / компетенцию на практике на КРУПНЫХ задачах / проектах / объёмах (2-3 шт) + достигнуты положительные результаты + знает почти все мелкие нюансы технологии / компетенции;
5. Четвёртый уровень — НАВЫК: постоянно использовал технологию/компетенцию для ВСЕХ (и малых и крупных проектов), управлял “портфелем” + достигнуты положительные результаты + обучал и развивал компетенцию других людей;
6. Пятый уровень — РАЗВИТИЕ: выстраивал и развивал технологию / компетенцию в компании + достигнуты положительные результаты.

Уровни можно использовать не только для оценки при найме, но и для построения грейдов уже работающим сотрудникам. В зависимости от должности требования к уровню компетенций изменяются: чем выше должность — тем жёстче требования.

Технология проведения интервью: Три раза отмерь, один отрежь!

С целью минимизации времени на разговор с неподходящими кандидатами, рекомендую делить интервью на три тура. После каждого тура производить отсев. Для этого потребуется выделить: профессиональные компетенции, ключевые и дополнительные управленческие компетенции.

А я тебе говорил, три раза отмерь, один отрежь!

Тур №1. Оцените навыки кандидатов в профессиональной области

Вначале оцените навыки в профессиональной области кандидата (будет управлять маркетологами? А знает ли он маркетинг сам?), если вы ищете топ-менеджера и/или руководителя среднего звена с определённым профессиональным уклоном.

Важный момент для перфекционистов: у топ-менеджеров отсутствие глубоких профессиональных знаний о специфике вашего рынка далеко не всегда будет препятствием для эффективной работы. У руководителей высшего звена гораздо важнее наличие управленческих навыков. А опыт на рынке вашей компании может быть заменён опытом, полученном на рынках с аналогичной структурой и особенностями. Данный подход позволяет значительно расширить количество качественных кандидатов (ведь именно на их нехватку жалуются те, кто ищет исполнительного директора по несколько лет!)

Ищите топ-менеджеров на соседних сегментах рынка.

Например, рынок оптовых продаж имеет общие закономерности как для овощей, так и для сыров. Производственные предприятия во многом похожи, они могут быть из одной отрасли, но разной специализации: для мебельной отрасли опыт занятия позиции топ-менеджера на производстве корпусной мебели может быть востребованным и компанией по по производству шкафов-купе. Используйте соседние сегменты одного рынка!

Напротив, при приёме на работу руководителей среднего звена, наличие профессионального опыта — один из решающих факторов в их пользу (значительно сократится время на “погружение”). Например, руководитель рекламных проектов (не стажёр и не помощник), несомненно должен обладать опытом управления и решения маркетинговых задач и проектов. Но если в конкретно вашей нише рынок соискателей пуст, применяйте те же самые ходы, что я рекомендую для топ-менеджеров.

Обратите внимание, что оценку профессиональных навыков можно делегировать соответствующему специалисту.

Тур №2. Оцените ключевые управленческие компетенции кандидата

Выберите самые критичные управленческие компетенции, без которых вы не готовы брать человека на управленческую должность (разве что на вырост). Мой список здесь такой: планирование, регламентация, делегирование, контроль, взаимодействие с сотрудниками, управление проектами, взаимодействие с клиентами. Можно пойти дальше и выбрать только три самые важные из них.

Если соискатель проходит этот тур — он уже может быть принят на должность руководителя с перспективами дальнейшего развития.

Если НЕ проходит — его можно взять как специалиста с перспективой роста в руководителя, если есть соответствующее желание и возможности (как у вас, так и у соискателя).

Тур №3. Обсудите и оцените с кандидатом остальные управленческие компетенции

Этап обязателен для топ-менеджеров. Для большинства руководителей среднего звена будет достаточно предыдущих 2-х туров.

Список управленческих компетенций с краткими описаниями и вопросами

Как я уже говорил, каждая компетенция дробится на основные функции. Для каждой из них составляется список кейс-вопросов с заранее подготовленными ответами.

Напоминаю, что кейс-вопросы — вопросы, описывающие некоторую ситуацию из практики и ответом на которые будет её решение (либо полученный опыт) со стороны соискателя. При этом отвечающий не может определить желаемое / правильное направление ответа, исходя из самого вопроса. Это позволяет более достоверно оценивать компетенции.

Возвращаемся к функциям. Итак, для каждой управленческой компетенции выбраны ключевые функции, по которым можно эту компетенцию оценить. Например компетенция “Взаимодействие с Клиентом и управление отношениями с ним” делится на функции: “управление ожиданиями”, “решение конфликтных ситуаций”, “взаимодействие с Клиентом” и т.д.

В действительности для каждой рассматриваемой компетенции функций будет значительно больше, чем приводится в статье, но все их перечислить задачи не было, сконцентрировался на основных. Если вы считаете, что какие-то функции незаслуженно забыты — пишите об этом в комментарии к статье.

В некоторых вопросах для лучшей иллюстрации я использую упоминания конкретных должностей и предметную область интернет-маркетинга. Так как методика универсальная, вам достаточно будет небольшой доработки этих вопросов под специфику вашей компании.

Одна из типовых схем формирования кейс-вопросов для конкретной функции:

1. Составьте кейс-вопрос, из которого соискатель не сможет понять, какую именно компетенцию вы оцениваете (сложнее будет давать желаемый ответ).
2. Добавьте общий вопрос по данной функции из предлагаемого списка общих вопросов.

Общие кейс-вопросы для всех компетенций

Для всех вопросов актуальны следующие дополнения (иногда я их буду приводить в самих вопросах для лучшей иллюстрации):

1. Какие технологии / сервисы / программы использовались для реализации этой функции / задачи? (Актуально даже для сбора обратной связи от сотрудников: возможно, все заносили её в специальную таблицу или отправляли анонимные письма и т.д.)
2. Какие негативные и положительные примеры выполнения вами и другими людьми этой функции / задачи / действия? Как вы их решали? Благодаря чему достигали? (Если нет негативных примеров, то скорее всего на практике не применял, или хитрит, или не анализировал итоги — это минус кандидату, т.к. скорее всего недостаточно анализировал негативный опыт, а значит и плохо занимался развитием компетенций).
3. Как вы работали с “портфелем” однотипных задач в рамках функций? (Например, как вы отслеживали статусы всех проектов? Как отслеживали все проблемы сотрудников и конфликты внутри разных команд? Как управляли всеми процессами, за которые были ответственны?)
4. Каким образом вы участвовали в развитии технологии решения задач / выполнения функции? Позитивные и негативные примеры. Что конкретно сделано? (Это позволяет оценить, насколько у соискателя есть опыт развития процессов, связанных с конкретной компетенцией. Наличие опыта и желания — большое преимущество, т.к. в этом случае он сможет работать с большей автономностью и принести дополнительную пользу компании).

1. Взаимодействие с Клиентом и управление отношениями с ним

При плохом управлении ожиданиями и взаимодействиями с Клиентами неизбежно растёт количество конфликтов, а значит и рисков потерять Клиента.

Управление ожиданиями

Обманутые ожидания Клиента могут стать причиной серьёзного конфликта. В управление ожиданиями входит своевременное предупреждение о: рисках; о планируемых сроках выполнения работ; уведомление о возникающих сложностях и задержках; требуемых ресурсах (в т.ч. денежных, времени, людских и т.д.) для выполнения работы со стороны Клиента; описание результата (каким он будет) + сценариев его использования для Клиента.

1. Фактическая стоимость работ превышает изначально запланированный бюджет. Что необходимо сделать, чтобы у Клиента это не вызывало негативной реакции? (Одно дело, когда это обосновано объективными обстоятельствами, которые заранее аргументировано обсуждаются с Клиентом, а другое дело — когда Клиент узнаёт это лишь по факту получения счёта).
2. Приведите примеры, когда вы управляли ожиданиями Клиента на практике: успешные и провальные. (Тот, кто целенаправленно работает с этой функцией, легко приведёт примеры).

Решение конфликтных ситуаций + переход от конфликта и эмоций к решению

Возникновение конфликтной ситуации может зависеть от Клиента, а вот будет ли сам конфликт — от мастерства менеджера!

Общий принцип решения конфликтных ситуаций: выявлять целенаправленные манипуляции со стороны Клиента (обычно это можно увидеть в тенденции); искать решение ситуации на взаимовыгодных основаниях; прорабатывать действия по предупреждению подобных ситуаций.

Будет ли конфликт или нет — зависит от мастерства менеджера!

1. Как бы вы отреагировали на слова Клиента: “Ваш специалист по контекстной рекламе меня не понимает. Поменяйте его!” (Вначале выяснить, чем конкретно не устраивает; узнать, останутся ли претензии, если будут устранены причины; принять меры к устранению причин; разделить причины на объективные и надуманные; по надуманным скорректировать картину мира Клиента; если причины объективны и не могут быть устранены с этим специалистом — выразить готовность на замену).
2. Что бы вы предприняли, услышав от Клиента, сроки оплаты которого уже 3 раза сдвигались: “Сколько вы ещё будете мне звонить с напоминанием об оплате счёта?! Я сказал, что оплачу его на этой неделе!” (Узнать препятствия; попросить гарантийной письмо; использовать конструкцию “если”, например: “если не будет оплаты через 3 дня, мы вынуждены будем приостановить работы до её поступления на наш счёт”).
3. Как вы отреагируете на ситуацию, когда Клиент говорит “В прошлый раз мы с вами договорились сделать это бесплатно!” При этом вы понимаете, что Клиент вас неправильно понял. (Объяснить ситуацию; предложить в будущем фиксировать все договорённости письменно; если речь о маленькой работе, то сделать её бесплатно; если о большой — обосновать, почему это не может быть сделано бесплатно и опять же включить “если…, то… “: “мы можем это сделать бесплатно, но давайте тогда уберём вот этот пункт из плана работ в рамках этого бюджета”).
4. Какие конфликтные ситуации у вас возникали с Клиентами и как вы действовали? (Примеры как успешные, так и неудачные). Что вы предпринимали для предотвращения подобных ситуаций в будущем? Какие инструменты / сервисы / методы использовали при работе с конфликтами и их разрешении?

Взаимодействие с Клиентом

1. Как вы убеждаетесь, что правильно поняли пожелания Клиента?
2. Как вы минимизируете недопонимания при договорённостях?
3. Как на ваш взгляд должна быть организована работа по запросам / задачам от клиента? (Их необходимо фиксировать: в задачах или таблице, далее отслеживать по ним их статус и сообщать Клиенту, когда запрос выполнен).

Позиционирование себя и компании

Важно, чтобы руководитель при общении с Клиентами не забывал разделять свои успехи от успехов компании, а за неудачи брал на себя часть ответственности.

1. Вы провели презентацию и Клиент вас очень сильно хвалит. Что вы ему ответите? (Проверка: не забывает ли сотрудник о компании и команде).
2. Какого соотношения вы / компания вы придерживаетесь при переговорах и презентациях и почему? (Тот, кто “прокачивает” только себя, делается незаменимым для Клиента + возникают дополнительные риски в том, что Клиент уйдёт за этим человеком в другую компанию; наиболее идеальный вариант: соотношение 50% на 50%).

2. Управление проектами

Управление проектами — одна из важнейших управленческих компетенций как топ-менеджера, так и руководителя среднего звена. Почему? Да потому что большинство задач, решаемых руководителем, являются по факту проектами. Часть вопросов, которые я использую для оценки компетенции “Управление проектами” у сотрудников, приводятся в статье “Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам” и могут быть также использованы для собеседования.

Если руководитель не умеет управлять проектами — он не годится на должность топ-менеджера или управленца среднего звена (разве что на стажёра).

Тот кто не умеет управлять проектами, будет сталкиваться с неожиданностью настолько часто, что завалит любую работу

Технология управления проектами, подготовка к старту

1. Что в вашем понимании “управление”? (Вариант: достижение требуемых целей и результатов с ограниченными ресурсами). В чём особенность управления проектами?(Конкретизирована технология достижения результата).
2. Расскажите, пожалуйста, пошагово: какие шаги необходимо выполнить при старте и дальнейшем управлении проектом? (Один из хороших вариантов ответа можно прочитать в статье “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”). Какие, на ваш взгляд, из них наиболее критичные и почему?
3. В каких проектах участвовали? Какова была ваша роль? Какие результаты по проектам были достигнуты и благодаря кому?
4. На основе каких фактов вы оценивали результаты и свой уровень компетенции?

Цели и достижение результатов

1. Каким образом вы оцениваете качество и результаты своей работы по проекту? (Достигли ли целей, доволен ли Клиент результатом).
2. Приведите примеры достижения вами на проектах положительных результатов, отрицательных.

Декомпозиция, планы

Вопросы, которые касаются планирования, можно смело брать из соответствующей компетенции “Планирование” (также описана в этой статье).

• Какие основные приёмы декомпозиции задач вы используете? (Дробить однотипную работу на куски и “скармливать” их по одному, проводить эксперименты, разбивать работу на этапы, далее на составные задачи, далее на мелкие задачи).

Управление ресурсами

• С какими случаями нехватки ресурсов в проектах вам приходилось сталкиваться? Как выходили из этих ситуаций?

Ответственность и полномочия

• Как вы считаете, несёт ли руководитель проекта 100% ответственность за результат и действия всех участников проекта? В каких случаях он не может нести 100% ответственность? (Когда у него нет полномочий или возможности заменять специалистов или принимать ключевые решения по проекту, в т.ч. право вето, а также отсутствует возможность применять санкционирование).

Риски

• Какие, на ваш взгляд, есть типовые риски для проектов? Как Вы ими управляете? (Стандартные риски: выйти за рамки сроков и бюджетов, отсутствие специалистов, нехватка других ресурсов).

Коммуникация

• Как вы выстраиваете коммуникацию между исполнителями, заказчиком и вами в проекте? Почему?

Контрольные точки и статусы

1. Как вы будете контролировать ход выполнения проекта? (Должны быть запланированы контрольные точки, определены наиболее критичные этапы, “узкие горлышки” возникновения рисков).
2. Представьте, что вы в роли куратора нескольких проектов. Как вы будете держать руку на пульсе? (Периодический, например, еженедельный съём статусов по всем проектам).

Анализ промежуточных результатов, корректировка

• Нередки случаи, когда конечный результат отличается от ранее планируемого. Всегда ли нужно достигать именно запланированного результата? Как вы действуете, чтобы достичь запланированного результата? (Ключевой момент в том, что необходимо “сверять часы” регулярно в процессе выполнения работ. Здесь поможет, например, таблица со статусами проектов, которую актуализируют руководители проектов 1 раз в неделю).

3. Управление командой проекта и подчинёнными

Тех руководителей, которые считают, что хорошая команда “управляет собой сама”, ждёт жёсткое разочарование. В лучшем случае оставленную на произвол судьбы команду ждёт стагнация, а в худшем — каждый займётся своими личными задачами или “срачем” с “однокомандниками”.

Сбор обратной связи от подчинённых и смежных подразделений

1. Какую обратную связь вы бы хотели получать от исполнителей и подчинённых и почему? (Классика: предложения по более эффективному способу решения задачи; перегибы; нарушения договорённостей со стороны руководителя)
2. Как вы организуете получение обратной связи? (Прямые вопросы во время конференции, отсутствие критики в ответ на обратную связь, возможно использование групп и задач и т.д.)

Коммуникация с исполнителями, обратная связь для подчинённых и их оценка

1. Как вы предпочитаете решать вопросы, требующие большого вовлечения специалиста: подробно описать задачу и прислать в скайп ссылку на неё или обсудить голосом? (Правильно выполнить оба действия, причём в зависимости от особенностей сотрудника и его роли в выработке технологии решения задачи, действия могут быть выполнены в разном порядке).
2. По каким параметрам, когда и каким образом вы будете оценивать работу подчинённых? (Оценка конкретных задач, работы в рамках проекта, тенденций в работе сотрудника).

Обработка негатива (конфликты)

• Специалист говорит вам в лицо: “Вы неправильно мне ставите задачи, я не могу так работать”. Как вы отреагируете? (Правильно: поблагодарить за обратную связь; попросить конкретизировать, в чём “неправильность” и почему конкретно “не могу так работать”, а в будущем сразу готовить аргументы и факты вместо голословного мнения).

Обучение сотрудников

• Как вы поступите, если у кого-то из подчинённых недостаточно знаний для выполнения задачи? (Если менеджер всегда даёт задание только тому, у кого знания есть — у такого руководителя сотрудники не растут; важно провести предварительное обучение и расставить больше контрольных точек; разбить задачу на более мелкие куски).

Формирование команды, синергия

• Синергия — рост эффективности от совместной работы. Очень важно, чтобы руководитель умел сформировать команду, члены которой будут помогать другу другу, подстраховывать друг друга для достижения результата. Нередко вместо этого сотрудники сваливают друг на друга работу и ответственность, тратят энергию на внутреннии склоки.

Сотрудники, предоставленные сами себе, склонны заниматься нужными задачами для себя, а не для компании

• По каким признакам вы поймёте, что эти сотрудники не могут работать в одном проекте? (Не могут договориться, спорят, считают своё мнение лучшим и т.д.)
• Вы — руководитель и два ваших подчинённых не могут договориться о способе решения задачи. Ваши действия? (Вначале нужно проанализировать: а было ли желание договориться и решить задачу эффективным способом у обоих или один из них только делал вид? Озвучить ожидания компании “вы должны договариваться”, проанализировать препятствия к достижению договорённостей в конкретном случае и разобрать их совместно).

Движение вперёд в решении проблем с подчинёнными

1. Как вы будете действовать, если кто-то из исполнителей — хороший специалист в своей области, но при этом постоянно допускает досадные косяки, которые становятся “ложкой дёгтя в бочке мёда”? (Будет ли решать проблему и каким образом, или удовлетворится “средним” качеством работ в итоге, которое бывает при таких специалистах).
2. Подчинённый говорит, что ему интересно развитие в другой области, но работы сейчас в ней нет, а есть “горящие” задачи из другой сферы. Какие ваши действия? (Необходимо всё рассказать сотруднику как есть, очертить реальные перспективы, и дать выбор: готов ждать и делать другие задачи сейчас — остаётся в компании; сразу сказать, что в связи с этим никаких поблажек не будет).

Ролевое распределение

Хорошо, если руководитель понимает, какие роли необходимо использовать в каких ситуациях. Например, при коллективном обсуждении проблемы лучше играть из роли “коллега — коллега”, но при нарушении сотрудником установленных правил переключаться на “начальник — подчинённый”. Тот же, кто всегда играет только роль “начальник — подчинённый”, не сможет ни собрать обратную связь, ни использовать потенциал людей, работающих с ним.

• Какие варианты ролевых пар могут быть при взаимодействии с сотрудником, кроме “начальник — подчинённый” и в каких случаях? (Начальник — подчинённый, коллега — коллега, коллега — эксперт и даже обратная роль подчинённый — начальник).

Ответственность за действия подчинённых и свои

• Как вы считаете, несёт ли руководитель 100% ответственность за результат и действия всех своих подчинённых? В каких случаях он не может нести 100% ответственность? (когда у него нет полномочий или возможности заменять специалистов или принимать ключевые решения по их работе, в т.ч. право “вето”, а также отсутствует возможность применять санкционирование; в рамках проектов — ответственность несёт руководитель проекта, административный руководитель должен только обеспечить наличие выделенного на проект времени). Вопрос аналогичен вопросу про ответственность из компетенции “Управление проектами”.

Санкционирование, наведение порядка

• Как вы будете действовать, если сотрудник, с которым у вас хорошие рабочие отношения, на ваш вопрос “Почему отчёт не был сделан вовремя?”, отвечает: “Старик, не кипятись, у меня была высокая загрузка, мы оба знаем, что тебе всё равно он нужен завтра!” (Сотрудник без согласования изменяет параметры задачи, это необходимо пресечь + разобраться, в чём была та самая высокая загрузка).

4. Планирование

Прежде чем делать план работ, необходимо определиться с целями. В планах должны обязательно быть указаны сроки (точность в зависимости от масштаба плана), ответственные лица за выполнения конкретных задач.

Оперативное, стратегическое, проектное планирование

1. Какие варианты планирования вы можете выделить в зависимости от горизонта планирования?
2. Вам необходимо сделать для Заказчика план проекта на 1 год по созданию системы привлечения клиентов из интернета. Как вы будете его составлять и в каком виде?

Составить план

1. Что необходимо учесть при составлении плана? (Цели, сценарии использования результата, декомпозиция, область ближайшего развития исполнителей, степень отработанности технологий).
2. Какие планы вы составляли? С помощью каких методик, технологий, сервисов? С какими проблемами / ошибками сталкивались и как их решали?

Расставить контрольные точки

• Как вы планируете контролировать выполнение плана? (важно, чтобы руководитель заранее расставлял контрольные точки на наиболее критичных этапах проекта).

Согласование плана

• Вы составили план работ, но некоторые специалисты с ним не согласны. Как вы будете действовать в этом случае?(Хороший руководитель будет готов “продать” идею, или скорректировать план, исходя из полученной информации. Привычка спорить может быть стилем жизни некоторых сотрудников. Руководитель должен видеть такие ситуации).

Работа с экспертами

• Вам поручили проект из тематики, в которой вы совсем не разбираетесь. Как вы будете организовывать работу и составлять план? (Правильный ответ: цели → сценарии → критериальная таблица выбора с помощью экспертов: возможности реализации сценариев → ТЗ для выбранного варианта + план работ с помощью экспертов).

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы оценки управленческих компетенций

Готов поделиться шаблоном таблицы оценки управленческих компетенций, в которой указаны все компетенции и пять уровней для каждой из них. Таблица поможет в случае, когда вам нужно провести блиц-интервью с кандидатом за 20 минут, а также структурировать информацию из статьи.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите о своём опыте подбора на управленческие должности, с какими сложностями сталкивались, какие решения находили).

2) Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Продолжение следует…

Перечислено всего 4 компетенци, а информации уже почти на 14 страниц текста. В следующих статьях я планирую опубликовать вопросы для проверки остальных управленческих компетенций, среди которых: делегирование, контроль, управление процессами, регламентация, разбор управленческих ситуаций и т.д.