Кейсы по ситуационному руководству с ответами

Вчера Татьяна Перова получила приятное известие: она назначена руководителем группы операторов. Татьяна мечтала об этом долгое время, и, надо отметить, многое сделала для того, чтобы соответствовать этой должности.

Татьяна решила, что она перестроит работу группы «по правильному», чтобы эффективность группы под её руководством была очевидной.

Надо отметить, что работа группы и до того, как Татьяна была назначена руководителем, достигала результатов. Группа работала слаженно, и каждый оператор четко знал свои обязанности, зону ответственности и возможности в компании. Именно за это прежний руководитель и был продвинут по карьерной лестнице.

Первый рабочий день Татьяны начался с того, что она «обновила» правила и регламенты взаимодействия. Действия были следующие:

• 
  Введены жесткие правила соблюдения трудовой дисциплины
  
• 
  Объявлены меры наказания для сотрудников в связи с несоблюдением правил трудовой дисциплины
  
• 
  Введены плановые показатели для всех подразделений и сотрудников
  
• 
  Объявлены меры наказания за невыполнение планов
  

Эффективность работы сотрудников резко снизилась. В неформальной обстановке они стали жаловаться на происходящее друг другу и коллегам по работе. Это недовольство, в свою очередь, сказалось на эффективности работы: результаты начали снижаться.

Татьяне пришлось прибегнуть к новым мерам, которые, на её взгляд, должны были спасти ситуацию: усиленный контроль и диагностика профессиональных способностей подчиненных.

Эти меры стали последней точкой терпения для подчиненных. Они стали увольняться.

Вопросы для исследования:

1. 
   Определите этап развития команды до прихода нового руководителя.
   

1. 
   Верные ли шаги предприняла Татьяна Перова? Какой стиль руководства она предпочла?
   

1. 
   В какой именно ситуации выбранный Татьяной стиль мог бы принести результаты?
   

1. 
   Какой стиль управления необходимо было избрать в данной ситуации? Объясните свой выбор.
   

1. 
   Опишите, как может выглядеть ситуация в группе, если бы группа находилась на этапе бури.
   

1. 
   Опишите, как может выглядеть ситуация в группе, если бы группа находилась на уроне нормализации.
   

1. 
   Опишите, как может выглядеть ситуация в группе, если бы группа находилась на уроне отдачи.
   

Наблюдения и выводы:

Поделитесь с Вашими друзьями:

#1

#2

Екатерина Беспятова

#3

Discovery

#4

Екатерина Беспятова

#5

Discovery

#6

Winner

#7

Екатерина Беспятова

#8

Discovery

#9

Discovery

#10

Winner

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж. 

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете? 

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

 Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

10.  Коммуникативные навыки.

 Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции: 
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;  
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
 Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации? 
Можно ли было избежать такой проблемы? 
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение? 
Задание к кейсу:  Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Кейсы задания по ситуационному анализу

для использования
в дипломном проектировании

1.

Повышение лояльности потребителей» (строительная корпорация «Строймонтаж»)

1. Определение характера ситуации (формулировка проблемы)

В чем причина
озабоченности?

Недостаточная
осведомленность целе­вой аудитории
о компании.

В чем кроется
проблема?

Плохое освещение
деятельности компа­нии в СМИ, неверное
позиционирование.

Кто вовлечен в
проблему?

Руководство
компании, сотрудники.

Почему эта
проблема должна волновать организацию?

Резкое сни­жение
прибыли может негативно сказаться на
всей деятельности ор­ганизации.

2. Сбор и анализ информации об организации

История организации.

• Корпорация
  «Строймонтаж» основана 15 декаб­ря
  1994 г. в Санкт-Петербурге. К сфере ее
  деятельности относятся: стро­ительство
  кирпично-монолитного жилья, элитной и
  коммерческой не­движимости, разработка
  инвестиционных проектов, управление
  построенной недвижимостью. В корпорацию
  «Строймонтаж» входит 10 компаний,
  обеспечивающих полный цикл реализации
  проектов.

• Из известных
  объектов, построенных корпорацией в
  Санкт-Петер­бурге, — крупнейший в
  городе бизнес-центр класса В+ «Петровский
  Форт» (50 тыс. кв. м) и элитный комплекс
  «Пятый Элемент» на Крестов­ском
  острове. Сегодня корпорация реализует
  в городе более 10 проектов жилищного
  строительства, выступая застройщиком,
  генподрядчиком и инвестором с объемом
  ввода около 100 тыс. кв. м в год. Ее дочерняя
  ком­пания «HERMITAGE Immobilier» осуществляет
  в пригородах Парижа два девелоперских
  проекта общей площадью около 50 тыс. кв.
  м.

• В 2005 г. по итогам
  конкурса «Строитель года» корпорация
  «Строй­монтаж» признана лучшей
  инвестиционно-строительной компанией.

• ООО «Корпорация
  Строймонтаж», головная компания
  российской подгруппы «Строймонтаж»,
  создана в 2007 г. Она выполняет функции
  девелопера в новых проектах класса
  «элита и комфорт» в Санкт-Петер­бурге:
  проводит собственные маркетинговые
  исследования для получе­ния достоверной
  информации о состоянии рынка недвижимости;
  ведет Поиск перспективных земельных
  участков для строительства и приобретает
  их; разрабатывает архитектурные проекты
  (силами специа» (компания «TOP PROGECT»)
  лизированных архитектурных бюро) по
  ее же предварительно составлен­ным
  техническим заданиям, основанным на
  знании потребительских предпочтений;
  привлекает генерального подрядчика,
  способного вы­полнить полный объем
  строительно-монтажных работ; самостоятельно
  осуществляет продажи квартир в строящихся
  жилых комплексах.

Корпоративная
культура, миссия.

Для развития
компании, ее даль­нейших побед и
процветания необходимы усилия многих
людей. Строительная корпорация
«Строймонтаж» признательна всем, кто
содействовал ее успеху. В свою очередь,
корпорация обязуется всегда следовать
следующим принципам:

чувствовать
потребности каждого клиента, быстро и
эффективно помогать им в решении проблем,
предоставлять все более широкий выбор
комфортабельных квартир по
конкурентоспособным ценам;

уважать своих
работников, предоставлять им равные
возможнос­ти, поощрять стремление к
лидерству, обеспечивать достойное
возна­граждение за достигнутые успехи,
создавать все условия для того, что­бы
они гордились своей работой;

•доверять своим
поставщикам, признавать их полноправными
партнерами в строительстве комфортабельного
жилья, сотрудничать с ними на благо
развития строительного рынка;

• соблюдать законы,
правила и нравы страны, в которой
корпора­

ция «Строймонтаж» ведет
свой бизнес, уважительно и бережно
отно­

ситься к окружающему обществу
и природе, постоянно совершенст­

вуя
технологию и качество работы.

У корпорации есть
свой ежемесячный журнал — «В одном
ключе», предназначенный для сотрудников,
их родных и близких. Это полно­ценное
глянцевое издание (32 полосы), рассказывающее
о новостях корпорации. На обложке всегда
помещается фотография одного из
сотрудников корпорации (должность —
ниже начальника отдела), в номере —
интервью с ним (это способствует сплочению
коллектива, ведь в корпорации работает
более 700 человек), а также с представи­телем
топ-менеджмента компании, репортаж со
стройки и рассказ о хобби одного из
сотрудников корпорации.

Итак, в корпорации
«Строймонтаж» очень четко прописана
миссия и развита корпоративная культура.
Руководство ожидает, что все со­трудники
будут придерживаться принципов и правил
в отношении де­лового стиля и внешнего
вида вне зависимости от должности, рода
де­ятельности и местоположения
подразделения, что необходимо для
поддержания имиджа организации как
солидного партнера.

Вместе с тем процесс
коммуникации в корпорации весьма
затруд­нен. Например, выпуск
корпоративного журнала жестко регламенти-

руется, вплоть до
установления тем. Многие сотрудники
отказывают­ся от интервью журналу
или тщательно взвешивают каждое слово.
Кроме того, все претенденты на работу
в корпорации проверяются службой
безопасности, также существует контроль
входящей-исходя­щей информации на
личных компьютерах сотрудников. Но,
во-пер­вых, без подобных мер руководить
штатом сотрудников в количестве 700
человек было бы довольно сложно, а
во-вторых, таким образом предотвращается
утечка информации.

Для сплочения
коллектива, улучшения психологического
климата и развития творческих способностей
сотрудников проводятся различ­ные
корпоративные мероприятия, а в летнее
время «Team Building».

Корпоративные
мероприятия включают в себя:

• день рождения
  компании;

• профессиональный
  праздник (День строителя);

• календарные
  праздники;

• программы выходного
  дня с выездом на природу;

• акции по
  благоустройству территорий вокруг
  домов, построен­ных корпорацией;

• деловые мероприятия
  (конференции, семинары).

Празднование дня
рождения корпорации (15 декабря)
совмещает­ся с Новым годом и отмечается
в форме банкета в выходной день. День
строителя празднуется во второе
воскресенье августа, обычно в форме
выездного корпоративного мероприятия.
На корпоративные праздники приглашаются
все сотрудники категории «топ-менедж­мент»,
1—4-й категорий и офисные сотрудники
5-й категории, рабо­тающие в корпорации
и прошедшие испытательный срок на момент
проведения мероприятия.

Два раза в год (в
мае—июне и сентябре) сотрудники
корпорации участвуют в акции «Сад этому
дому», благоустраивая и озеленяя
терри­торию вокруг построенных
корпорацией домов. Заботясь о досуге и
отдыхе сотрудников, корпорация
предоставляет возможность каждому
отделу раз в год организовать мероприятие
выходного дня из преми­ального фонда
отдела. Финансирование мероприятия
производится из расчета не более 2500
рублей на каждого сотрудника, работающего
в отделе на момент проведения мероприятия
(за исключением испол­нителей по
гражданско-правовому договору).

В корпорации
существует лимитированный кредитный
фонд. Кредит выдается сотруднику только
в экстренном случае: в связи с тяжелой
бо­лезнью его самого или его близкого
родственника (мужа, жены, отца, ма­тери,
детей, родных брата, сестры), для
восполнения утраченных матери­альных
ценностей в связи с кражей, ограблением,
пожаром, ДТП и т.д

Социальные выплаты.
Всем сотрудникам, прошедшим испытатель­ный
срок и успешно работающим в корпорации,
предоставляется бо­нус ко дню рождения
в размере 3 тыс. рублей. Также всем
сотрудникам оказывается материальная
помощь.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #

  24.09.2019206.34 Кб1КД.doc

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #