Классическое руководство это

5.1. Классические стили руководства

Во
взаимодействии руководителя и подчиненных
важнейшее значение имеет способ их
взаимоотношений. Его, безусловно, задает
руководитель. В теории менеджмента этот
способ определяется как стиль.

Данное
понятие произошло от греческого слова
stil.
Оно
означает заостренную палочку для письма
на навощенной дощечке.

Стиль
руководства
– это способ общения и взаимодействия
руководителя с подчиненными.

От
стиля руководства в определяющей степени
зависит психологический комфорт
сотрудников. Задает стиль именно
руководитель характером своего отношения
к подчиненным. А это, в свою очередь,
определяет самочувствие сотрудников
на работе.

Напомним,
что: «счастлив человек, который утром
с удовольствием идет на работу»… Эта
часть формулы зависит от начальника,
стиля его руководства, способов отношения
к подчиненным.

Теория
менеджмента на заре своего создания,
то есть почти сто лет назад, выдвинула
четыре стиля руководства, которые стали
классикой. Позднее к ним присоединился
еще один – пятый. Итак, в современной
теории менеджмента существует пять
классических стилей
руководства: демократический, либеральный,
авторитарный, тоталитарный и гибкий.

Все
классические стили руководства можно
графически расположить на векторе
свободы личности. Отрицательное
направление вектора будет означать
подавление личности. Предложенную схему
можно назвать шкалой способов общения
или стилей руководства.

Схема
№ 5.1. Шкала стилей руководства

0

Подавление
Свобода

личности
личности

Демократический
стиль руководства
основан на том, что подчиненные участвуют
в принятии решений и разделяют
ответственность.

Название
данного стиля руководства произошло
от латинского слова demos
– власть народа.

Демократический
стиль сегодня по праву считается лучшим.
Согласно специальным исследованиям,
он в полтора-два раза эффективнее всех
других стилей. Ничего более эффективного
в способах управления не придумано.

Еще
две с половиной тысячи лет назад в
Античном Риме был создан политический
строй, называемый Республикой. Способ
управления государством при нем был
назван демократией. Она включала:
выборность и ежегодную сменяемость
высших должностных лиц (консулов);
разделение исполнительной (консулы),
законодательной (Сенат) и судебной
властей; контроль народа (плебса) за
деятельностью государственных чиновников
(народные трибуны и их «право вето»).

Чтобы
у консулов не было желания узурпировать
власть и продлить свои полномочия, на
эту должность избирали сразу двух
человек, причем на короткий срок – один
год. Консулы исполняли свои функции
поочередно, сменяясь через сутки. По
истечении годичных полномочий они
удалялись из Рима на 1–2 года управлять
какой-либо из провинций, чтобы своим
политическим весом не «давить» на
демократические процессы.

Народных
трибунов избиралось сразу 10 человек.
Их «право вето» заключалось в том, что
они от имени народа римского могли
запретить любое распоряжение или решение
высших должностных лиц. Это давало
римскому плебсу контроль над принятием
непопулярных, антинародных мер.

Но
римляне не были первыми в создании
демократии. На четыреста лет раньше их,
в IX
веке до н.э. в Спарте (Греция) талантливый
государственный деятель Ликург создал
свои знаменитые законы, которые
просуществовали без изменений на
протяжении пять веков. Все это время
Спарта была сильной и непобедимой.
Законы Ликурга содержали модель
демократического устройства государства
и общества. В городе-государстве Спарте
избирались: Совет старейшин –
законодательный орган; Совет мужчин –
исполнительный орган в мирное время;
два царя – руководители войска в военное
время. Таким образом, высокий титул
«царь» давал лишь одно, но весьма
почитаемое греками право – первым идти
в битву с врагом.

Либеральный
стиль
заключается в том, что руководитель
предоставляет широкую свободу и автономию
подчиненным.

Слово
liberalis
в переводе с латыни означает «свободный».

Возникает
вопрос: если люди придумали такой
замечательный стиль как демократический,
зачем нужны другие, и либеральный в
частности?

Оказывается,
есть конкретные ситуации, в которых
либеральный стиль будет предпочтительнее
демократического. Таких ситуаций две
– это творческий и высококвалифицированный
коллективы.

Творческий
коллектив не нуждается в руководстве.
Он может принять лишь самые общие
организационные функции.

Например,
Союз писателей. Если бы в свое время
Л.Н. Толстому назначили менеджера, роман
«Война и мир» не стал бы от этого лучше.

Иными
словами, члены творческого коллектива
как раз и сильны своей индивидуальностью,
неповторимостью. Поэтому для качественной
профессиональной работы им нужна
максимальная свобода.

Нет
особой необходимости в руководящих
указаниях и в высококвалифицированном
коллективе. Здесь каждый хорошо знает
свою работу, и достойно ее выполняет.
Как правило, у квалифицированных
сотрудников есть чувство профессиональной
гордости. Оно не позволяет им делать
плохо свою работу. Но еще больше это
чувство не приемлет частых указаний,
мелочной опеки. Тем более, что свою
работу такие сотрудники обычно знают
лучше руководителя.

Авторитарный
стиль
состоит в том, что руководитель единолично
принимает решения и требует от подчиненных
их точного исполнения.

Слово
avtoritis
в переводе с латыни означает власть,
влияние.

Авторитарный
стиль связан с властью (авторитетом)
должности. Личностные черты руководителя
особого значения не имеют. Инициатива
и последнее слово всегда остаются за
руководителем.

Совершенно
очевидно, что у авторитарного стиля
много недостатков: сковывание инициативы
подчиненных, большой урон в случае
ошибки руководителя, сложный психологический
климат и много других. Тем не менее, есть
три ситуации, в которых авторитарный
стиль руководства эффективнее других.
Это: низкоквалифицированный, проблемный
либо военизированный коллективы.

Низкоквалифицированный
коллектив может относительно успешно
функционировать лишь под жестким
присмотром руководителя. Здесь начальник
раздает задания, подробно разъясняет
пути их выполнения, постоянно контролирует
исполнение и стимулирует его методом
«кнута и пряника». Ослабление руководства
в низкоквалифицированном коллективе
означает, как правило, ухудшение работы.
Сотрудники не умеют, а часто и не хотят,
качественно и добросовестно работать
самостоятельно.

Под
проблемным коллективом понимается
какая-либо кризисная ситуация в фирме –
банкротство, острый конфликт, забастовка.
В этих случаях предпочтительнее
руководитель жесткого типа. Кризисный
управляющий – это, как правило,
авторитарный руководитель.

К
военизированным коллективам относят
организации армии, милиции, пограничников,
таможенников, служб спасения и чрезвычайных
ситуаций. В характере их деятельности
необходимо беспрекословное подчинение
и неукоснительное исполнение приказов.
Командир здесь по уставу является
авторитарным руководителем.

Под
диктаторским
стилем руководства
понимается полное подчинение лидеру
не только в делах, но и в мыслях. Диктатура
– неограниченная власть.

Вернемся
к приведенному выше примеру
из
античной римской истории. Именно в этот
период была придумана диктатура.
Политическая система с 12-ю высшим
руководителями (2 консула и 10 народных
трибунов) была хороша для мирного
времени. В военное же время противоречия
между консулами, отсутствие единства
в руководстве могли дорого стоить и
армии, и стране. Поэтому, в случае военной
угрозы римский Сенат провозглашал
диктатора. Последний наделялся
неограниченной властью. Полномочия
всех иных должностных лиц приостанавливались.
Цель диктатуры всегда была одна –
ликвидировать военную опасность,
нависшую над Римом. Срок диктатуры был
ограничен: 1–6 месяцев. Если в отведенное
время диктатор не справлялся с
поставленной перед ним задачей, Сенат
назначал на эту должность другого
диктатора. Успешный диктатор удостаивался
триумфа – специальных почестей при
торжественном сложении диктаторских
полномочий. Ему присваивался пышный
титул, например «Спаситель Отечества»
или «Отец Отечества». Он становился
пожизненным сенатором. Однако бывший
диктатор впредь на всю жизнь лишался
права избираться либо назначаться на
любую государственную должность. Так
римляне стремились обезопасить свою
демократию.

Таким
образом, современная теория управления
допускает лишь одну ситуацию, в которой
оправдан диктаторский стиль руководства.
Это военная или равная ей ситуация
«жизни и смерти» организации.

Диктаторский
стиль отличается крайней жесткостью,
недопущением не только свободомыслия,
но и инакомыслия.

Гибкий
стиль
руководства означает варьирование в
зависимости от ситуации и индивидуальности.
Ситуативность стиля двойственна.
Во-первых, она связана с индивидуальным
подходом менеджера к подчиненным.
Во-вторых с учетом сложившихся
обстоятельств в связи с динамикой
коллектива.

Индивидуальность
в подходе к сотрудникам зависит от их
квалификации, ответственности, трудолюбия
и культуры труда. Вариации индивидуальности
работников могут колебаться от
«гармонителей» до «разрушителей». Это
мы подробно рассмотрим ниже, в главе 8.

На
динамику коллектива обратила внимание
еще М. Фоллетт (см. разде 2.3). Внутреннее
состояние коллектива может быть разным.
Менеджер должен учитывать это, и
использовать адекватный стиль руководства.

Классический
гибкий стиль является сочетанием трех
стилей в следующих пропорциях:
демократического 60%, либерального 20%
и авторитарного 20%.

Соседние файлы в папке Володько В. Ф. Основы менеджмента

• #
• #
• #
• #
• #

  26.03.2016725.7 Кб203Глава 4.doc

• #
• #

  26.03.2016653.64 Кб181Глава 6.doc

• #
• #
• #
• #

Издательство «Манн, Иванов и Фербер» представляет книгу Томаса Соуэлла «Принципы экономики. Классическое руководство» (перевод Евгения Поникарова).

Экономические события часто попадают в заголовки газет или становятся горячими новостями на телевидении. Однако не всегда ясно, что именно обусловило эти события, не говоря уже о том, каких последствий можно из-за них ожидать. Принципы, лежащие в основе большинства экономических явлений, обычно не сложны сами по себе, но политическая риторика и экономический жаргон способны затуманить суть событий. Известный экономист Томас Соуэлл просто и доступно объясняет основы экономики на реальных примерах из жизни. Вы найдете ответы на неожиданные и парадоксальные вопросы, которые касаются и вас. После прочтения этой книги вы научитесь видеть скрытые взаимосвязи между разными событиями окружающей действительности и станете принимать взвешенные с экономической точки зрения решения, чтобы повысить качество своей жизни.

Предлагаем прочитать фрагмент книги.

Мифы о рынке

Многие люди в качестве увлечения годами лелеяли какую-то смутную тень идеи, слишком бессмысленной, чтобы оказаться однозначно ложной.
Чарльз Пирс, американский философ, физик и математик

Возможно, самый большой миф о рынке заключен в его названии.

Мы привыкли думать о нем как о предмете, хотя на деле это люди, участвующие в экономических сделках на тех условиях, к которым приводят конкуренция и взаимные уступки. В этом смысле рынок можно противопоставлять централизованному планированию и государственному регулированию. Однако слишком часто, размышляя о рынке как о вещи, его считают безличным механизмом, хотя в реальности у него столь же личный характер, как и у его участников — людей. Неправильное восприятие позволяет какой-то третьей стороне стремиться отнять у людей свободу сделок на взаимно согласованных условиях, рисуя при этом ограничение их свободы в виде спасения от «диктата» безличного рынка, хотя на самом деле это подчинение людей диктату третьих сторон.

О рынках сложено так много мифов, что в книге можно представить лишь часть из них. Например, нередко мы слышим, что один и тот же продукт продается разными продавцами по разным ценам, что явно противоречит экономике спроса и предложения. Обычно такие рассуждения называют «одинаковыми» те вещи, которые на самом деле не таковы. Другие заблуждения относятся к роли брендов и некоммерческих организаций. Хотя это лишь небольшая часть мифов о ценах и рынках, их рассмотрение проиллюстрирует, насколько легко создать правдоподобное представление и заставить поверить в него многих людей, которые в остальном разумны, просто не утруждают себя тщательной проверкой логики или доказательств — или даже не вникают в определения употребляемых слов.

Одна из причин долгожительства экономических мифов кроется в том, что многие профессиональные экономисты считают такие представления поверхностными или даже слишком глупыми, чтобы заниматься их опровержением. Но ведь иногда поверхностные и глупые представления распространялись так широко, что даже ложились в основу законов и политик, приводящих к серьезным и катастрофическим последствиям. Не развенчивать мифы рискованно, поэтому тщательное их изучение — дело крайне серьезное и полезное.

Цены

Похоже, мифов о ценах почти столько же, сколько и самих цен. Во многих случаях игнорируется роль спроса и предложения, а иногда цены путают с себестоимостью.

Роль цен

Часто сами причины существования цен и их роль в экономике понимают неправильно. Один из самых старых и оказавших большое влияние на умы мифов — это представление о ценах, выраженное следующим образом:

Цены можно сравнить с пошлинами, которые взимаются ради получения частной прибыли, или с барьерами, которые — опять же с целью получения частной прибыли — сдерживают потенциальный поток товаров к нуждающимся в них массам.

После изучения многих видов экономической деятельности, регулируемых ценами, такое представление о ценах покажется крайне резким и незрелым, тем не менее эта идея вдохновляла политические движения по всему миру, которые в некоторых случаях меняли историю целых наций. Эти движения — социалистические, коммунистические и прочие — были полны решимости положить конец тому, что они считали произвольной излишней добавкой к цене товаров, ограничивающей уровень жизни людей.

В таком представлении предполагается следующее: получаемое предпринимателями и инвесторами в качестве дохода от производственного процесса превышает стоимость всего вклада, который они сделали в этот процесс. Правдоподобность такого представления и вера в его истинность вдохновляли людей из самых разных слоев общества посвятить свою жизнь (иногда рискуя и даже жертвуя ею) прекращению «эксплуатации». Но после того как они преуспели и их политика в реальности заменила экономику, координируемую ценами, экономикой, которая регулируется политическими решениями, проблема перешла из умозрительной сферы в практическую. В течение XX века факты весьма болезненно показывали, что устранение роли цен в координировании вовсе не повышает уровень жизни населения, а скорее, наоборот, понижает его по сравнению со странами, где цены остаются превалирующим методом распределения ресурсов.

На протяжении десятилетий и даже поколений многие страны придерживались принятого ими исходного предположения и основанной на нем политики, несмотря на экономические неудачи. Неудачи же часто приписывали кратковременным «болезням роста» новой экономической системы или ошибкам отдельных личностей, стоявших у власти, а вовсе не проблемам, которые являются неотъемлемой частью процесса коллективного принятия решений третьими сторонами. Однако к концу XX века даже социалистические и коммунистические страны стали отказываться от предприятий, принадлежащих государству, и практически все (за исключением самых несгибаемых) дали ценам определенную свободу. Вот так осознание одного элементарного факта очень дорого обошлось сотням миллионов людей.

Никто не скажет, что заработная плата — это произвольные начисления, добавляемые к ценам на продукты ради финансовой выгоды трудящихся, поскольку понятно, что без этих работников не будет производства и что они не станут вносить свой вклад в производственный процесс, если им за это не платить. Однако прошло очень много времени, прежде чем люди осознали, что то же самое справедливо в отношении лиц, управляющих экономическими предприятиями, или лиц, чьи инвестиции пошли на оплату сооружения и оборудования этих предприятий. На вопрос, а не слишком ли большие выплаты получают те, кто сделал вышеописанный вклад, ответить можно другим вопросом: можно ли было получить такой же вклад от других людей по более низкой цене? И в этом случае те, кто платит, имеют все причины сначала рассмотреть надежные факты, а затем уже платить из собственного кармана.

Различные цены за «одну и ту же» вещь

Физически идентичные вещи часто продают по разным ценам. Обычно это происходит из-за различных сопутствующих условий. Товары, которые продаются в красиво оформленных магазинах с вежливым, приятным квалифицированным персоналом и легкой системой возврата, вероятно, будут стоить дороже, чем точно такие же товары, представленные на каком-нибудь не страдающем излишествами складе-магазине и не подлежащие возврату. Одинаковые рождественские открытки 24 декабря обычно стоят намного дороже, чем 26-го, — из-за спроса перед Рождеством.

Один журнал в Северной Калифорнии сравнил общую стоимость идентичных наборов продуктов питания от одних и тех же брендов в различных продовольственных магазинах своего региона. Оказалось, что стоимость колеблется от 80 долларов в самом дешевом магазине до 125 долларов в самом дорогом. Даже в трех разных супермаркетах одной сети Safeway цена варьировалась от 98 до 103 долларов.

Частично разница в цене объясняется стоимостью недвижимости в разных районах: магазин с самыми низкими ценами расположен в более дешевом Фримонте, а магазин с максимальными ценами находится в Сан-Франциско — городе с дорогой недвижимостью. Поскольку стоимость земельных участков, на которых стоят магазины, отличается, то и цены, взимаемые с покупателей, тоже, поскольку они призваны компенсировать разницу.

Еще одна причина разницы в цене — стоимость поддержания складских запасов. Самый дешевый магазин имел на складе только 49 % товаров из списка покупок, тогда как во всех трех магазинах Safeway на складах имелось более ѕ товаров из этого списка. Ценовая разница отражает разницу в стоимости поддержания бульших складских запасов, хотя физически эти товары одинаковы.

Меняются также затраты пользователей, выраженные временем, проведенным за покупками. Сюда включается количество часов и минут, которое клиент тратит на передвижение между магазинами в поисках нужной ему вещи и которое он проводит в очередях к кассе. Один дорогой супермаркет получил оценку «отлично» за скорость обслуживания от 90 % клиентов, тогда как одному из дешевых магазинов-складов такую оценку дали только 12 % покупателей. Клиенты магазина платят и деньгами, и временем, поэтому потребители, ценящие время больше денег, часто предпочитают заплатитьбольше, чтобы сэкономить драгоценный ресурс и избежать раздражения от ожидания в длинных очередях или необходимости ходить из одного магазина в другой, чтобы купить все продукты, включенные в их список покупок. Иначе говоря, люди, совершающие покупки в разных магазинах, платят разную цену за разные товары, хотя на первый взгляд они кажутся одинаковыми, если оценивать исключительно их физические характеристики.

Разумные, или приемлемые, цены

Давний предмет политической риторики — попытка удержать цены на жилье, медицинскую помощь и другие продукты и услуги на разумном или приемлемом уровне. Однако сказать, что цены должны быть доступными или приемлемыми, — значит сказать, что экономическим реалиям нужно приспосабливаться к нашему бюджету или к тому, сколько мы готовы платить, так как мы не готовы приспосабливаться к этим реалиям. Однако количество ресурсов, требуемых для производства и доставки тех вещей, которые мы хотим купить, абсолютно не зависит от того, сколько мы готовы заплатить. Ожидать разумных цен совершенно неразумно. Естественно, государство может ввести регулирование цен, однако в главе 3 мы уже видели, каковы последствия такой меры. Для снижения цен используются дотации, но такая мера ни в малейшей степени не меняет издержек на создание продуктов и услуг. Просто в таком случае часть их оплачивается в виде налогов.

С понятием разумных или приемлемых цен часто связывают идею снижения издержек с помощью государственных программ. Однако цены — это не затраты. Цены — это то, сколько платят за затраты. Если же они не компенсируются ценами, которые разрешено взимать по закону, то, как правило, уменьшается предложение этих продуктов и услуг (по количеству или качеству) о каких бы товарах ни шла речь — о квартирах, лекарствах или других вещах.

Расходы на медицинское обслуживание ни в малейшей степени не сократятся, если государство снизит тарифы на оплату труда врачей или больничные процедуры. Ведь количество ресурсов, идущих на строительство и оборудование больницы или обучение нового врача, от этого не меняется. Страны, где устанавливают сниженные цены на медицинское обслуживание, в итоге получают более длинные очереди на прием и менее современное оборудование в больницах.

Отказ оплачивать расходы полностью — это не то же самое, что их снижение. Обычно он ведет к понижению количества или качества продуктов и услуг — или и к тому и другому.

Бренды (торговые марки)

Часто считается, что бренд — это просто способ установить более высокую цену на один и тот же продукт, убедив людей с помощью рекламы, что существует разница в качестве, которой на самом деле нет. Иными словами, некоторые люди думают, что бренды бесполезны для пользователей. Первый премьер-министр Индии Джавахарлал Неру однажды спросил: «Зачем нам девятнадцать брендов зубной пасты?»

На самом деле ради пользы потребителя торговые марки служат нескольким целям. Бренды помогают экономить при недостатке осведомленности и заставляют производителей конкурировать как в качестве, так и в цене.

Когда, въезжая в незнакомый городок, вы хотите заправить автомобиль или съесть гамбургер, вы никак не можете узнать, что находится в бензине, который незнакомец заливает вам в бак на заправке, или что положили в гамбургер, который другой незнакомец приготовит для вас в придорожном ресторанчике, в который вы никогда раньше не заходили. Но если на вывеске автозаправки написано Chevron, а на вывеске ресторанчика — McDonald’s, вам не о чем беспокоиться. В худшем случае, если и произойдет какая-то неприятность, вы сможете подать в суд на многомиллиардную корпорацию. Это знаете вы, это знает корпорация, это знает ее местный представитель. Вот что снижает вероятность того, что с вами случится неприятность.

А теперь представьте, что вы подъезжаете к безымянной заправке в захудалом городке и незнакомец заливает в бак автомобиля то, что выводит двигатель из строя, или, хуже того, съедаете гамбургер и попадаете в больницу с пищевым отравлением. Ваши шансы на успешный исход судебного процесса против местного предпринимателя могут быть значительно ниже (если присяжные окажутся его соседями и друзьями). Но даже в случае победы вы получите от него меньшую компенсацию за все неприятности, чем от крупной корпорации.

Хотя экономика становится все более глобальной, американцы могли с большой неохотой покупать, скажем, телекоммуникационное оборудование, произведенное на другом краю планеты — в Южной Корее. Но как только бренд Samsung приобрел репутацию, берлинцы или чикагцы столь же охотно покупали продукцию этой компании, как и товары, выпущенные в собственном городе. Азиатские компании в целом лишь относительно недавно начали вкладывать деньги и время в продвижение своих брендов и до сих пор тратят на это меньше, чем другие транснациональные фирмы. Однако такие бренды, как Toyota, Honda или Nikon, признаны во всем мире, и авиакомпания Cathay Pacific или сеть отелей Shangri-La тоже постепенно приобретают известность за границей.

Торговые марки, конечно, не стопроцентная гарантия безопасности, но они уменьшают неопределенность. Под вывеской гостиницы Ritz-Carlton вам вряд ли придется беспокоиться о том, поменяли ли в номере белье после предыдущего постояльца. Даже в незнакомом городке вы смело выпьете купленную в обшарпанном захудалом магазинчике банку или бутылку газировки, если на ней написано Coca-Cola или Seven Up. Однако представьте, что владелец этого непривлекательного заведения сам изготавливает газировку с помощью сифона. Станете ли вы пить ее так же спокойно?

Как и у всего в экономике, у брендов есть и выгоды, и издержки. Отель с вывеской Ritz-Carlton на фасаде возьмет с вас больше денег, чем вы заплатите за номер в аналогичном местном отеле такого же размера и качества с тем же набором услуг — если бы вы знали, где такой искать! Человек, который регулярно бывает в командировках в этом городе, вполне мог бы найти более выгодный вариант. Однако при первом приезде искать известный бренд так же разумно, как постоянному путешественнику возвращаться туда, где он получит такой же комплекс услуг за меньшие деньги.

Поскольку торговые марки заменяют осведомленность о продукте или услуге, их ценность зависит от того, что вам уже о нем известно. Тот, кто хорошо разбирается в фотографии, возможно, смело купит камеру или объектив производителя без бренда или даже подержанную фототехнику. Но если тот же самый человек плохо знаком со стереоаппаратурой, то лучше ему приобретать только известные бренды.

Многие критики брендов утверждают, что все основные бренды похожи. Но даже в этом случае торговые марки выполняют ценную функцию. Дело не в том, лучше ли суп Campbell’s, чем продукт другой марки, а в том, что они оба лучше, чем были бы в том случае, если бы продавались анонимно под общим названием «суп». Если бы на этикетке супов Campbell’s значилось просто «Томатный суп», «Клэм-чаудер» или «Минестроне»* без указания бренда, то снизилось бы давление на всех производителей консервированных супов, заставляющее их поддерживать высокое качество и гарантировать безопасность.

Бренды существовали не всегда. Они возникли и распространились по определенным причинам. Например, в Англии XVIII века с торговой маркой производителя связывалось всего несколько предметов роскоши — например, мебель «чиппендейл». Когда Джозайя Веджвуд поместил свое имя на фаянсе, произведенном на его фабрике, это было новшеством; в итоге керамика Веджвуда прославилась на весь мир качеством и внешним видом. В США торговые марки начали преуспевать примерно во времена Гражданской войны. В Америке XIX века большинство производителей пищевых продуктов не ставили на продаваемый товар никаких клейм, поэтому процветала фальсификация.

Занявшись этим бизнесом, Генри Хайнц стал продавать качественные продукты и указывать на них свое имя; в результате предприниматель пожинал плоды хорошей репутации и компания быстро расширялась, а новые товары с его именем общественность легко принимала с самого их появления.

В общем, развитие брендов способствовало повышению качества, что позволяло потребителям различать товары и выбирать среди них, а также вынуждало производителей брать на себя ответственность за свой продукт. От хороших предприниматели получали выгоду, из-за плохих — теряли клиентов. В 1950-х и 1960-х компания McDonald’s революционизировала стандарты качества для гамбургеров, молочных коктейлей и картофеля фри; ее методы и оборудование впоследствии скопировали конкуренты. Но повысились стандарты во всей отрасли, поскольку компания потратила миллионы долларов на исследования в области выращивания, хранения и обработки картофеля. Кроме того, компания McDonald’s ввела политику проверки качества без предупреждения для своих поставщиков картофеля, мяса для гамбургеров, а также заставила молочные предприятия поставлять смеси более высокого качества для молочных коктейлей.

Естественно, конкуренты McDonald’s были вынуждены сделать то же самое, чтобы остаться на плаву в бизнесе. Пусть некоторые и говорят, что в последующие годы ведущие сети по продаже гамбургеров стали «похожими», тем не менее все они улучшились, поскольку McDonald’s сумела пожать плоды того, что ее имя ассоциировалось с продуктами более высокого качества, чем использовавшиеся ранее для приготовления гамбургеров в киосках.

Даже в том случае, когда различные бренды по закону используют одну и ту же формулу (например, аспирин), указанное на каждой пачке название производителя имеет значение для контроля качества, поскольку при анонимности ему уделяется меньше внимания. Более того, самые известные бренды как раз больше всего и потеряют, если в аспирин попадет какая-нибудь примесь, что станет причиной болезни или смерти. Это особенно важно для продуктов питания и лекарств.

Как обычно, лучше понять значение торговых марок можно, посмотрев, что происходит при их отсутствии. В странах, где брендов нет или есть только один производитель, созданный или разрешенный государством, качество продуктов и услуг, как правило, ниже. Во времена Советского Союза единственная в стране авиакомпания «Аэрофлот» прославилась плохим обслуживанием и грубым обращением с пассажирами. После распада СССР новая компания с частным финансированием добилась успеха, в том числе потому, что пассажиры оценили, что с ними в кои-то веки стали обращаться по-человечески. Руководство новой компании заявило, что не нанимает никого, кто когда-либо работал в «Аэрофлоте».

Что касается потребительских товаров, то советские клиенты пытались восполнить отсутствие торговых марок, изобретая собственные способы выяснить, где был произведен тот или иной продукт. Журнал The Economist сообщал:

В Советском Союзе, где все продукты должны были быть одинаковыми, потребители (в качестве замены брендам) научились читать штрихкоды, чтобы идентифицировать товары, поступающие с надежных фабрик.

По сути, советские потребители для своего удобства фактически создали бренды там, где их не было, и это указывает на то, что бренды имеют ценность не только для производителей, но и для потребителей.

В активы бизнеса входят, в частности, денежные средства, недвижимость, оборудование и прочее материальное имущество компании. Однако торговая марка, будучи нематериальной, может оказаться крупнейшим из них. По оценкам, рыночная стоимость компании Coca-Cola превышает стоимость ее материальных активов более чем на 100 миллиардов долларов, и 70 миллиардов из них приходятся на стоимость бренда. Именно поэтому у компании есть большой стимул поддерживать качество и безопасность своей продукции ради сохранения финансовой ценности такого актива.

* Клэм-чаудер — традиционный американский крем-суп из моллюсков. Минестроне — овощной итальянский суп. — Прим. пер.

Если по управлению по целям выпущена масса литературы и проводится множество тренингов, то реальное, а не на словах управление по задачам выпадает из фокуса внимания как руководителей, так и тех, кто их обучает. Почему так?

Во-первых, при управлении по задачам нужно гораздо большие умственные усилия. Хотя бы для того, чтобы, пусть предварительно, вникнуть в содержание ставящихся сотруднику задач.

Во-вторых, управление по задачам требует применения руководителем аналитических и коммуникативных навыков более высокого уровня, чем при управлении по целям.

Вспомним, что такое цель? Это однозначно описанный желаемый конечный результат, например, выполнение планов продаж, соблюдение бюджетов и норм корпоративной культуры. Да, в идеале хотелось бы лишь ставить цели перед сотрудниками, объяснить им, что они получат в случае их достижения/недостижения, контролировать выполнение намеченного и по результатам поощрять или наказывать. Ну, еще можно произносить вдохновляющие речи о важности работы в организации и для организации. А вот до уровня задач иногда опускаться просто не хочется.

То же происходит и при проведении интервью при приеме сотрудников на работу или приглашении в проект. Руководители интересуются лояльностью кандидата, анкетными характеристиками, а также стажем работы в нужной сфере в подобных компаниях. Но опускают вопросы о том, какие именно конкретные задачи и как выполнял сотрудник, что конкретно делал на своем рабочем месте.

В итоге — неправомерные ожидания (как завышенные, так и заниженные) от сотрудника, разлад отношений между руководителем и сотрудниками, неожиданные разочарования в сотруднике, его последующее увольнение при том, что вполне еще мог бы работать на благо компании.

Есть, конечно, три случая, когда можно не особо вникать в выполняемые сотрудниками задачи.

1. Вы собственник компании, не занимающийся непосредственно управлением. Ваша позиция: «Я плачу деньги. Мне нужны результаты. Я работаю с профессионалами. Меня не интересует, как желаемые результаты будут достигнуты». Да, это позиция владельца. В таком случае позаботьтесь, чтобы под вами было достаточно опытных в руководстве управленцев.

2. Технология бизнес-процессов допускает большую текучесть среди ваших подчиненных и на рынке труда достаточно свободной рабочей силы, готовой их заменить (как, например, среди агентов по продаже рекламных площадей).

3. Ваш бизнес сидит на трубе: вы монопольно владеете уникальным ресурсом (например, административным), позволяющим не особенно заботиться о профессиональном уровне ваших сотрудников. Все, что от них требуется, — лояльность и вменяемость.

В большинстве же других случаев вам все же придется заниматься и руководством. Иначе у вас может быть полное взаимопонимание с сотрудником на уровне целей, ценностей и эмоциональных состояний, но конкретные задачи он выполнять не будет, по крайней мере, вовремя.

Как вы помните, руководство как один из элементов управленческого цикла — это и есть воздействие на поведение других для самостоятельного выполнения ими определенной задачи. Здесь важно каждое слово. Если воздействие не на поведение, то это или чистое мотивирование, или психотерапия. Если не для самостоятельного выполнения, то это не руководство, а совместная работа или обучение. Если нет определенности с задачей, то это или своеобразное экспериментирование, или управление на каком-то другом уровне, но не по задачам.

Ведь одних и тех же целей можно достичь разными способами, то
есть решением различных задач, которые как раз и представляют
собой полное или частичное описание последовательности шагов,
а также привлекаемых для достижения целей ресурсов.

СИТУАЦИЯ «ЕЖЕМЕСЯЧНОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ПРОДАЖ»

На послетренинговой консультации по Классическому Ситуационному руководству один из руководителей убежденно отстаивал точку зрения, что его сотрудник сможет и в новом году самостоятельно справиться с ежемесячным, в среднем 5%-ным, увеличением объемов продаж на своей территории. Ведь в прошлом году ему достаточно легко удалось достигнуть этих целей, а маркетинговый анализ показывал, что рынок еще далеко не исчерпан и уровень конкуренции остался прежним.

Действительно, с точки зрения целей все выглядело так же. Но с точки зрения задач, которые придется решать сотруднику в новом году, нет. Все, что ему доводилось делать раньше, — посещать новых потенциальных клиентов, выяснять их потребности, предлагать свой продукт, доказывать свои
преимущества перед конкурентами. Это он умел и любил.

Но за прошедший год он обошел всех потенциальных клиентов, и в новом году ему пришлось бы возвращаться к тем, с кем не удалось договориться с первой попытки. А вот этого он не умел делать и испытывал сильный дискомфорт, когда задумывался о необходимости встречаться с теми, кто не полюбил его с первой же встречи. Поэтому, чтобы планируемый в новом году рост продаж все же состоялся, руководителю пришлось приложить собственные усилия по руководству этим подчиненным и привлечь для него ментором более устойчивого к отказам сотрудника.

В этой ситуации цель месячного, в среднем 5%-ного, увеличения
объемов продаж выглядит одной и той же независимо от года. С точки же зрения задач то, что придется делать сотруднику, в следующем году существенно другое. А значит, и руководство им должно быть другим.

Но как обеспечить выполнение сотрудниками задач и не уйти в микроменеджмент или не заиграться в начальника? Этот вопрос беспокоит как любого адекватного руководителя по отношению как к его штатным сотрудникам, так и работающим в его проекте — особенно в начале его карьеры, когда совсем еще недавно он был с ними на равных.

И как руководить, чтобы сама постановка задачи делала сотрудника еще более вовлеченным, ответственным, инициативным? Или что делать, если сотрудник по отношению к задаче в не совсем адекватном эмоциональном состоянии. Например, горит желанием броситься ее выполнить, когда вам очевидно, что не сможет, или, наоборот, почему-то затягивает выполнение, хотя, казалось бы, никаких препятствий к этому нет.

Только инструкции в этих случаях явно бесполезны. Кажется, что нужно как-то затрагивать и личностную составляющую вашего взаимодействия с ним.

В то же время управленческое мышление подсказывает, что сотрудник, получивший недостаточное ему количество указаний и инструкций, с задачей не справится, а перегруженный ими, подсказывает аффективное мышление, может потерять к ней интерес. Это каждый руководитель знает и из своего личного опыта как сотрудника.

При этом слишком сухое взаимодействие, особенно с соратниками по команде или бывшими коллегами, вызовет отторжение, более личностное взаимодействие может размыть рабочие границы и повредить иерархической связке руководитель-сотрудник.

Чтобы справиться с этими противоречиями, первое, о чем может подумать руководитель, это о применении какой-то психологической типологии. Но оно разве что поможет усилить в отношение сотрудника власть личных отношений, но на его именно рабочем энтузиазме (или его адекватности) никак не скажется.

Некоторые продвинутые руководители пробуют использовать подстройку по состояниям по Классическому DISC — вроде бы и достаточно личностно, и рабочие границы не размывает. Но вскоре обнаруживают, что DISC хорошо срабатывает для установления личностного контакта, чтобы сотрудник лучше услышал то, что вы хотите до него донести в целом, но на коммуникации с сотрудником по каким-то конкретным задачам никак не сказывается.

А выход прост: не нужно при руководстве сотрудником глобализировать или излишне психологизировать свое с ним взаимодействие. Здесь не нужна личностная коммуникация в целом или по целям и ценностям. Требуется коммуникация с учетом аффективного состояния сотрудника, но по отношению к конкретной задаче, которую вы хотели бы чтобы он выполнил, то есть именно руководство. Классическое Ситуационное руководство.

Два критерия оптимального руководства

Рассмотрим сначала подробнее руководство как этап управленческого цикла. Что мы хотим получить в результате руководства сотрудником? Обычно чтобы: 1) задача была выполнена на приемлемом уровне (успешность руководства); 2) рабочие отношения были сохранены (эффективность руководства).

И выполненность задачи, и сохранение рабочих отношений можно измерить. Сохраненность рабочих отношений подразумевает, например, что, увидев вас в коридоре, сотрудник не попытается спрятаться, а спокойно (если не радостно) (1) пойдет вам навстречу и также без чрезмерного проявления негативных эмоций обсудит с вами текущие и будущие дела.

При этом оба критерия: выполнение задачи и сохраненность рабочих отношений в управлении не являются абсолютными ценностями. Например, в кризисной ситуации первое гораздо более важно: чтобы задачи были выполнены. А вот рабочими отношениями можно (по крайней мере, на время) и пренебречь. Если и испортятся, то потом, после того как кризис закончится, можно будет их и подправить. А сейчас надо дело делать!

И наоборот, иногда бывает гораздо важнее сохранить отношения
даже в ущерб выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «А ЧТО КОМУ НА САМОМ ДЕЛЕ НАДО?»

В некоторых организациях (в вашей практике наверняка не так :-)) случается следующее. Сотруднику спускается задача, которую он не совсем понимает. А срок выполнения две недели. При этом он осознает, что к своему начальнику идти за разъяснениями не стоит, так как тому самому эту задачу сверху спустили. Пойдешь разбираться — все равно что намекнешь, что тот не очень умный человек, сам не понимает, что требует. Только гнев на себя навлечешь.

Кроме того, сотрудник из опыта знает, что сейчас об этой задаче много говорят как об очень важной, а через недельку о ней забудут — другие важные появятся. И никто за нее не спросит.

То есть в данной ситуации выполнение задачи, по сути, никого не интересует, а вот рабочие отношения сохранить надо: если зайдет разговор, обсуждать задачу (но не глубоко), демонстрировать продвижение в ее выполнении (но не слишком
рьяно), упоминать преодолеваемые трудности. И все будет хорошо.

То есть рабочие отношения могут быть не существенны в кризисе, а выполнение задачи иногда игнорируется по политическим соображениям.
Но в повседневной деятельности, в обычном ритме важно и то и другое.

Годность, настрой и зоны готовности сотрудника

Что нужно, чтобы быть успешным и эффективным руководителем?

«Наверное, таким надо просто родиться», — скажут одни и будут, в общем-то, правы. Вы наверняка встречали прирожденных руководителей, руководителей от бога. Но, если вы не родились Наполеоном, если ваши сотрудники не наполеоны… Что тогда?

Некоторые психологи предполагают, что для каждой организации можно описать психологический тип успешного руководителя. Они изучают рабочий коллектив, эффективность различных сотрудников и составляют личностный профиль руководителя. В нем указывается, например, что руководитель у вас должен быть в меру общительным, волевым, целеустремленным и т. п. Если же ваш сотрудник не в меру общительный или не целеустремленный, то при таком подходе предполагается, что его можно послать на специальный тренинг, где ему помогут развить эти качества.

Но дело в том, что когда мы пытаемся разобраться в чертах личности человека, то натыкаемся на массу сложностей. Ну какое мне дело, что мой сотрудник по жизни хорошо общается с другими людьми? Я-то вижу совсем другое: то, что именно сейчас, в этой кризисной ситуации, когда надо мобилизовать своих подчиненных на увеличение объема продаж, он ушел в себя, ничего толком не делает и, как я подозреваю, умудряется во время обеда пропустить рюмочку. При этом на перекурах он очень хорошо общается с коллегами. Но какой от этого толк?! Меня же интересует, что он делает, а не то, какой он человек.

В Университете Огайо (США) был проведен эксперимент c целью выяснить, а что же в конкретных ситуациях делает руководитель, когда он непосредственно руководит подчиненным. Фиксировались все действия большого количества руководителей, менеджеров и управленцев, успешно и эффективно работающих в самых различных организациях. Велись записи на бумагу и на пленку, опрашивались их коллеги и подчиненные…

И оказалось, что, если спросить подчиненных успешных и эффективных руководителей, например: «Кем является ваш руководитель: автократом или демократом?» — то мнения, скорее всего, разойдутся, а некоторые из подчиненных дать однозначного ответа вообще не смогут. Они, например, скажут: «С одной стороны, он жуткий автократ. Когда разрабатывали в прошлом месяце новую линейку продукции, он нас всех уморил: сходи туда, сделай то, проконсультируйся с этими, зайди к финансистам. Ни минуты покоя! Я его спрашиваю, а может, лучше по-другому сделать? На что в ответ получаю: «Иди, делай, а не рассуждай!»

Но зато, когда в регионах компанию продвигали, он нас всех собрал, каждого молча выслушал, покивал головой, поулыбался и резюмировал, что мы без него сами все знаем и у нас все получится».

Оказалось, что про успешного и эффективного руководителя нельзя сказать, какой он. Его невозможно описать в каких-либо терминах, относящихся к его личностным характеристикам, например: автократ или демократ, прислушивающийся к мнению сотрудников или бескомпромиссный… Он по-разному ведет себя в разных ситуациях. Меняет свой стиль руководства в зависимости от обстоятельств.

От чего на практике зависит стиль руководства? От многих факторов.

* От предыдущего опыта руководителя (бывший военный, учитель, научный работник, молодой менеджер, прошедший школу в международной компании, бывший предприниматель).

* От его психологических особенностей (кто-то любит поговорить с сотрудниками по задаче, а кто-то, наоборот, неловко чувствует себя в общении и, лишь обозначив цель, прерывает общение — сотрудникам остается лишь догадываться, что именно он имел в виду).

* От истории отношений с сотрудником (подводил ли сотрудник своего руководителя ранее или же у них есть многолетний опыт успешного прохождения огня, воды и медных труб).

* От требований и привычек вышестоящего руководителя (сам он может склоняться к демократическим формам руководства, а вышестоящий требовать от него не разводить лирики).

* От организационной культуры и окружения (в компании, работающей на рынке продавца, стиль руководства может быть более благостным, а в небольшой фирме, осмелившейся агрессивно выйти на рынок, в почете будут более жесткие руководители).

* От временных сроков (когда времени нет, когда ситуация кризисная, может не хватить терпения выслушивать сотрудников, и руководитель предпочтет диктаторские формы руководства).

И от многого другого.

Но вот чем отличаются эффективные и успешные руководители: при выборе стиля руководства они в первую очередь учитывают поведение сотрудника относительно конкретной задачи. На что же они при этом обращают внимание? Вот на что.

* На проявленную сотрудником годность приступить к самостоятельному выполнению задачи.

* На проявленный настрой приступить к самостоятельному выполнению задачи.

Что значит проявленная годность? Это означает, что речь идет не о способностях, которые измеряются тестами и опросниками и подразумеваются в потенциале. Проявленная годность заключается в обладании опытом, навыками и знаниями, достаточными для самостоятельного выполнения конкретной задачи. Это весьма объективный показатель. Сотрудник либо самостоятельно справлялся и справляется с подобными задачами, либо нет. Понять это можно, либо увидев, как он это делает, либо поговорив с теми, кто работал с ним рядом, либо подробно и тщательно расспросив его самого.

Ключевое же в определении годности сотрудника — понимание и ясная формулировка самим руководителем задачи, которую он ставит сотруднику, того, что именно сотруднику придется делать. Разумеется, с учетом его текущей нагрузки. Иногда руководители наваливают на сотрудника одну задачу за другой, забывая о выданных ранее. И наступает момент, когда, несмотря на то что с каждой отдельной задачей сотрудник может легко справиться, распределить всю их массу по приоритетам уже не в состоянии,
так как опытом работы в быстро меняющейся среде не обладает.

СИТУАЦИЯ «НЕГОДНЫЕ ЗОЛОТЫЕ СОТРУДНИКИ»

На тренинге по Классическому Ситуационному руководству разбираем ситуации участников.

Один из собственников компании, которая занимается изготовлением выставочного оборудования, спрашивает: «Михаил! Что мне делать? Как мне быть? У меня на производстве есть мастера, они хорошие сотрудники, когда им даешь задание, они в принципе справляются! Но они совершенно никакие, когда им приходится сталкиваться с нестандартными ситуациями. Никуда, как вы говорите, не годные!

У некоторых клиентов бывают специальные запросы. Например, хочется кому-то какого-то особенного цвета некоторых элементов оборудования. Он иногда даже ни сказать, ни показать, какого именно, точно не может. Мямлит что-то типа морской волны с небесным оттенком и так немного в пупырышек! Мастера иногда по три раза цвет пытаются подобрать, но не угадывают. А мы очень клиентоориентированная компания. Не можем себе позволить клиента так долго мучить!»

Спрашиваю:

— А как у вас происходит взаимодействие с клиентом?

— Менеджер по работе с клиентом выслушивает, что хочет клиент, и доносит это до мастера. По выполнению заказа выслушивает обратную связь клиента и тоже доносит до мастера.

— А вы не пробовали делать так, чтобы мастер с клиентом напрямую работал?

— Как можно?! Мы же очень клиентоориентированная компания! А мастера — производственники. Еще скажут какую-то грубость. Или клиент посчитает это грубостью.

— А как часто при таком бизнес-процессе в таких нестандартных ситуациях мастера все же понимают, что именно хочет клиент и делают это?

— Где-то в 90 % ситуаций.

— Да они же золотые у вас! — не сдержавшись, восклицаю я.

— Да знаю я, что они золотые. Но мы же очень клиентоориентированная компания. Хотим, чтобы клиент с первого раза получал то, что хочет.

— Что вам сказать? Или оставляйте это свое требование стопроцентного удовлетворения клиентов, и тогда ваши мастера будут не годны к выполнению поставленной задачи. Или снизьте его до 90 %. И у вас будут годные мастера. А лучше
обеспечьте контакт мастеров с клиентом напрямую, хотя бы в присутствии менеджера по работе с клиентом.

Проявленный настрой — это желание, уверенность, интерес, мотивированность… адекватно проявленные в поведении. Если сотрудник говорит: «Да, я пойду и сейчас же сделаю», а сам горбит спину и прячет глаза, об адекватности разговора нет и речи. Человек может кивать и кричать, что он готов делать, например, холодные звонки, но каждый раз, как только вы с ним заканчиваете разговор, через две минуты обнаруживаете его в курилке. В этой ситуации проявленного настроя нет. Сотрудник с проявленным настроем не только говорит: «Да, я хочу это делать», но и вовремя начинает действовать.

В то же время никто не ожидает и того, что сотрудник, например, завидев клиента, побежит к нему навстречу, на ходу выкрикивая ценности и миссию компании (если, конечно, этого не предполагает ваша корпоративная культура). Обычно лишь требуется, чтобы работник не игнорировал клиента, а вступил с ним в контакт, демонстрируя намерение предвосхитить его потребности.

И мы обращаем внимание именно на то, что проявлено: в действиях, словах… Внутренний негативный или позитивный диалог, не сказывающийся на его поведении относительно конкретной задачи, при определении проявленного настроя не учитывается.

Что такое приступить? Если задача требует немедленного начала выполнения, а вы знаете, что сотрудник перед каждым заданием сначала затевает разговоры с коллегами, пытаясь получить полезную, как кажется ему (а на ваш взгляд, совершенно излишнюю), для решения задачи информацию, то он не годен приступить к выполнению. Хотя, может быть, когда приступит, то успешно справится с ней. Если он при этом пытается оправдать свое поведение, рассказывая, что лучше медленно запрягать, да быстро ехать, то
он еще и не настроен приступить к выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «К ЧЕМУ ГОТОВА ПРИСТУПИТЬ ДЕВУШКА ЮЛЯ»
Почти двадцать лет назад я создавал учебный центр для персонала автозаправочных комплексов (АЗК) в крупнейшей российской нефтяной компании. На АЗК работали заправщики (обычно юноши) и операторы-продавцы в мини-маркете (как
правило, девушки).

Приезжаю как-то в один из волжских городов, где бывал уже не раз, обкатывая программу подготовки персонала. Смотрю, к учебному центру идет стайка девушек. А где же заправщики? Оказывается, через районный центр, рядом с которым будет находиться АЗК, проходит известная наркотрасса, поэтому почти все парни в городе — наркоманы. И, несмотря на пары бензина и пронизывающие зимние ветра, заправщиками приходится работать девушкам.

Провожу трехдневный тренинг. Разыгрываем и обсуждаем возможные ситуации в общении с клиентами. На всякий случай напоминаю функционал операторов и заправщиков. И вдруг на фразу о том, что «заправщик должен регулировать движение автотранспорта на площадке», слышу легкий стон-вскрик из глубины аудитории. Его издала симпатичная девушка Юля — выпускница техникума. «Наверное, посчитала, что обязанностей и так много, а тут еще движение регулируй», — подумал я.

На следующий день обучающиеся по два-три человека приходили на практику на действующий АЗК. Пришла и Юля. Ее подруга уже надела фирменный комбинезон и бойко постигала премудрости работы заправщика. Юля стояла в сторонке. «Может быть, вы тоже попробуете?» — спросил я. «Нет, я лучше посмотрю», — ответила Юля.

Ну, в конце концов, каждый обучается по-своему. Кому-то надо броситься в омут конкретных дел, кто-то должен сначала услышать, как правильно делать что-либо, и разложить полученную информацию в своей голове по полочкам, кто-то предпочтет просто побыть рядом с теми, кто в данный момент выполняет подобную работу, пообщаться с ними. А кому-то достаточно просто понаблюдать со стороны. Кто из них впоследствии окажется лучшим работником, еще вопрос.

«Может быть, вы поближе подойдете, — предложил я. — Будет лучше видно».

«Нет, спасибо. Я здесь постою… Я машин боюсь», — прошептала девушка.

Конечно, ее страх машин был не клиническим. Ведь она не ночью, когда машин почти нет, короткими перебежками, а днем добиралась до АЗК и впоследствии вполне справлялась с обязанностями заправщика.

Но этот пример демонстрирует различие между настроем приступить к выполнению задачи и настроем на выполнение задачи вообще. Юля была настроена работать заправщиком в той нефтяной компании — ее устраивала и зарплата, и условия труда. Она также осознавала свою боязнь автомобилей и надеялась ее преодолеть. Но настроя приступить к выполнению конкретной задачи — работать заправщиком — у нее не было. Она чувствовала неуверенность и страх.

С подобными ситуациями руководитель сталкивается, и, например, когда вводит новую систему отчетности. Он рассказывает сотрудникам, как важно сделать это, чтобы они шли в ногу со временем, чтобы организация лучше и эффективнее работала. Казалось бы, сотрудники замотивировались, глаза у них потеплели, с благожелательной улыбкой они кивали почти на каждое слово руководителя. Но встреча заканчивается, и еще долгое время ничего не происходит.

Руководитель в недоумении: как так, ведь его сотрудники уже имеют успешный опыт освоения новых систем? И на собрании ему удалось убедить их не только в полезности, но и в неизбежности этого мероприятия. В чем же дело?

Если мы послушаем, что говорят сотрудники между собой: «Снова мозги промыли! И зачем я должен этим заниматься?! Если это так важно и здорово, выделили бы одного человека, который бы и возился со всеми этими описаниями и другими бумажками — а то только время от настоящей работы отнимают!» — то станет ясно, что сотрудники если и были замотивированы и настроены, то на достижение цели, а не на самостоятельное решение задачи введения на практике новых стандартов.

Они были бы не против, если бы кто-то проделал за них всю черновую работу, а они получили бы уже готовый новый механизм. И даже помогли бы этому кому-то в его нелегком труде. Но вот самостоятельно заняться тем же самым и так быстро, как требуется, у них настроя нет. Причин много: «Нет времени! Не надо делать то, что все равно никто не будет толком использовать! Есть более важные дела, а это может и потерпеть!»

СИТУАЦИЯ «СРОБЛЮ!»

Еще незабвенный руководитель Л. И. Брежнев (кстати, блестящий жизненный пример руководителя высочайшего уровня с преобладающим состоянием Содействующего по Классическому DISC) в книге «Целина», вышедшей под его авторством, описывал двух председателей колхоза: одного, который, поучая задание, обязательно жаловался на нехватку ресурсов и убеждал в невозможности его выполнения, а второй всегда
с радостью отвечал: «Сроблю!».

Только первый задания всегда выполнял (он был не настроен, но годен), а второй — проваливал (настроен, но не годен).

Важным в определении готовности (годности плюс настроя) сотрудника является и слово самостоятельно.

СИТУАЦИЯ «РАЗГОВОР ПО ТЕЛЕФОНУ»

Вы обучаете новую сотрудницу тому, как надо разговаривать с клиентами по телефону: рассказываете об элементарных правилах телефонного этикета, принятых в компании, о том, что, прежде чем снять трубку, надо начать улыбаться и сохранять улыбку до тех пор, пока не вернешь трубку на рычаг, о том, какую информацию необходимо предоставлять для отчета по каждому разговору и куда ее заносить, и т. д.

Под вашим наблюдением и при вашем умеренном вмешательстве сотрудница общается по телефону с клиентами все более уверенно. Она улыбается — ей явно нравится то, что у нее все получается. И вы понимаете, что вот уже почти 20 минут стоите рядом и ни во что не вмешиваетесь — могли бы и не стоять.

«Молодец, — говорите вы сотруднице, — у тебя все здорово выходит. Продолжай в том же духе. Я пошел».

Но когда через час вы возвращаетесь в офис и заглядываете к ней на рабочее место, то видите ее растерянное лицо, замедленные движения, слышите ее неуверенный голос.

В чем же дело?

Вы не учли, что у сотрудницы не было опыта самостоятельного общения с клиентами по телефону. Все, что она делала, она делала в вашем присутствии и с вашей помощью. Когда же вы ее покинули, не предупредив ее о вашей готовности помочь в случае необходимости, не спросив, как она относится к тому, что теперь ей придется работать самостоятельно, первые же мелкие непредвиденные ситуации (например, торопящийся и поэтому неприветливый клиент и т. п.) вывели ее из рабочего настроя. И вам придется начинать все сначала.

Рассмотрим все комбинации годности и настроя на простом и понятном всем примере с офисной уборщицей.

СИТУАЦИЯ «ПРОСТО УБОРЩИЦА»

Первое и критически важное. В Классическом Ситуационном руководстве вы должны четко понимать, какую задачу нужно решать сотруднику. Причем именно задачу. Не цель конечную — чтобы было чисто, а именно задачу — последовательность действий хотя бы в общих чертах. Предположим, перед уборщицей поставлена задача: если она видит валяющуюся в коридоре офиса бумажку, то в течение 20 секунд должна ее убрать.

И если оказывается, что каждый раз, когда в поле зрения уборщицы появляется мусор, то через 20 секунд он обнаруживается в урне, значит, она годна выполнять эту задачу. Если она не укладывается в 20 секунд, значит, не годна.

Теперь о настрое. Если мы видим, что уборщица бежит к бумажке достаточно резво, поднимает ее, она настроена. А когда она один раз мимо прошла, второй, то нет.
Заметим, что настрой и годность — независимые параметры.

Уборщица мимо бумажки может и пройти несколько раз (не настроена), но все же в 20 секунд уложиться (годна). И наоборот, она может нестись к этой бумажке, проявлять свой настрой, но, когда будет ее поднимать, у нее вывалится другой мусор, потом она пойдет к урне, зацепится за что-нибудь, не попадет бумажкой в урну и так далее… В положенные 20 секунд она не уложится — не годна.

И настрой, и годность со временем могут меняться. Например, сегодня наша уборщица настроена, но у нее что-то может случиться, настроение испортится. А неопытная уборщица сначала не годна, но со временем начинает укладываться в 20 секунд.
Но может быть и наоборот: опытная уборщица, которая каждый раз укладывалась в 20 секунд, вдруг перестала успевать. Если такое случилось один раз, это может быть временный срыв. Но если видим, что целую неделю лежит гора мусора, значит, она уже долгое время проявляет негодность. Причем совершенно не важно, по какой причине: настроя у нее нет или навыки исчезли, так как болит нога. Есть объективный факт — задача не выполняется.

Таким образом, возможны четыре зоны готовности сотрудника по отношению к конкретной задаче (рис. 3.17).

Управляющие действуют по правилам, лидер действует правильно.

Уоррен Беннис, гуру лидерства

В зависимости от целей организации, сферы ее деятельности, от складывающейся ситуации внутри и вне организации деятельность на сходных управленческих позициях будет существенно различаться в ряде ключевых моментов: различными будут требования к знаниям, навыкам и личностным качествам руководителя, требования к способам осуществления управленческой деятельности и решаемым задачам. Многое зависит от таких ситуационных факторов, как уровень развития группы, ожидания ее членов, особенности поставленной задачи. Вместе с тем возрастает универсальное значение таких лидерских качеств руководителя, как самостоятельность, инициативность, адаптивность и мотивация достижения.

Общий настрой коллектива и уровень его развития во многом зависит от того, как складывается в нем деловые отношения руководства и подчиненных («по вертикали»). Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». В словаре психолога — практика сказано: “Стиль – это способ осуществления, выполнения чего-либо, характерный совокупностью своеобразных приемов. Из этого следует, что совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных, получила название управленческого стиля или стиля руководства.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец поведения.

В стиле руководства как индивидуальном почерке управления проявляется деловитость, активность и целеустремленность руководителя в достижении задач, поставленных коллективом, раскрываются его способности, умения и навыки. Стиль является существенным фактором воспитания членов коллектива, развития у них инициативы и самостоятельности, но в то же время он служит критерием оценки деятельности самого руководителя. Необходимо отметить, что, следуя какому-то определенному стилю, руководитель в реальной деятельности в зависимости от конкретной ситуации может применять различные стили в определенных сочетаниях.

В таблице 1 представлены отличительные черты трех классических стилей руководства (Р.К. Вите, Р.Липпет).

Таблица 1

Характерные черты классических стилей руководства

(Р.К. Вите, Р.Липпет).

Критерий	Авторитарный	Демократический	Попустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремиться использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7.Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	—
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

Одним из основоположников поведенческого подхода – К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно – оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Существенное значение в социальной психологии и жизни групп имеют феномены лидерства и руководства, от которых зависит, кто берет на себя функции сплочения, развития и организации группы, каковы психологические особенности такой деятельности.

Лидеры создают видение будущего, устанавливают цели, задают новые направления развития, бросая вызов существующему положению вещей и являясь проводниками изменений. Руководители заинтересованы в стабильности, в сохранении существующего положения вещей. Они организуют подчиненных и направляют их на достижение поставленных задач в соответствии со стандартами, управляют коллективом в условиях заданных ограничений. Руководство фокусируется на производственном процессе. Эта деятельность, как правило, сопряжена с ресурсами: человеческими, временными, денежными, техническими и другими, необходимыми для выполнения производственных задач. Природа лидерства может быть лучше раскрыта, если его сравнивать с руководством. Руководитель и лидер в организации — это разные понятия. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».

Природа лидерства может быть лучше раскрыта, если его сравнивать с руководством (таблица 2). Руководитель и лидер в организации — это разные понятия. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».

Таблица 2

Отличительные черты руководителя и лидера

(Парыгин Б.Д., 2003)

Лидер	Руководитель
Осуществляет межличностные отношения	Осуществляет регуляцию официальных отношений как некоторой социальной организации
Является элементом микросреды	Является элементом макросреды, т.е. связан со всей системой общественных связей
Возникает стихийно	Либо назначается, либо избирается
Положение менее стабильно	Положение более стабильно
Выдвижение в большой е зависит от настроения группы, менее определенная система санкций по отношению к членам группы	Обладает гораздо более определенной системой различных санкций
Принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности	Процесс принятия решений более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, обязательно коренящихся в данной группе
Сфера его деятельности – в основном малая группа, где он является лидером	Сфера деятельности -шире, т.к. «представляет» малую группу в более широкой социальной среде

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора компетенций, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Кричесвский Р.Л. (1998г) отмечает, что руководство является социальным феноменом, а лидерство- психологическим. Лидерство дополняет руководство, повышая эффективность взаимодействия руководителя и подчиненных.

Современные исследования позволяют определить, что одной из особенностей социализации руководителя с развитыми лидерскими качествами, является наличие в жизненном опыте трудных ситуаций, которые продуктивно «пережиты» и остаются источником личного опыта. Руководителя с лидерскими качествами отличает представление о ситуациях, которые принято считать «форс-мажорными» или кризисными.

Наиболее эффективными условиями для развития лидерских качеств руководителя в ситуации неопределенности, являются условия, возникающие при организации совместной деятельности по совместно-творческому типу. На развитие лидерских качеств руководителя влияют следующие условия:

• минимизация указаний по поводу заданий, которые должны быть выполнены и инициирование в группе обсуждения возможного результата;

• ориентация на содержание совместной деятельности при взаимодействии с подчиненными;

• учет индивидуальных предпочтений и возможность ролевого обмена между участниками в зависимости от ситуации.

• возможность видоизменять правила групповой работы, что обеспечивается разработкой процедуры выбора способов принятия решения и тем, что группа выступает коллективным субъектом ответственности за принятые решения.

• ресурсный подход к конфликтам.

• гибкость структуры коммуникации и легкость внутригрупповой атмосферы.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя, способствующее наиболее эффективной работе организаций. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы. Организуя работу фирмы, он формирует определенное представление о себе среди подчиненных и партнеров.

Список литературы:

1. Базарова, К. Т. Социально-психологические факторы развития лидерских качеств руководителя: автореферат дис. на соискание ученой степени кандидата психологических наук[Текст]: Спец.: 190005 — Социальная психология (психологические науки)/ К.Т. Базарова; Московский государственный университет имени М В Ломоносова; науч. руков. О.Т. Мельникова – Москва, 2008.

2. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» [Текст]/Г.Х. Бакирова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 592 с. – (серия «Magister») ISBN 978-5-238-01437-1

3. Киселева, Л. Е. Развитие лидерских качеств руководителей горрайорганов внутренних дел в процессе профессионально-психологической подготовки: автореферат дис. на соискание ученой степени кандидата психологических наук [Текст]: Спец.: 190006 — Юридическая психология (психологические науки)/ Л. Е. Киселева; Академия управления МВД РФ; науч. руков. И. О. Котенев -Москва, 2011.