Ключевые показатели эффективности руководства

Характеристики работы, которые измеряют KPI

Сегодня термин KPI прочно вошел в лексикон руководителей различных уровней. В переводе с английского Key Performance Indicators означает «ключевые показатели эффективности» (КПЭ) какой-либо работы или деятельности. Хотя это определение не слишком верно с точки зрения лингвистики и содержания, не станем нарушать традиции и остановимся на данном варианте перевода.

Для управленцев KPI руководителя является своеобразным измерителем того, как функционирует их предприятие, отдельные подразделения или персонал. Иначе говоря, это некая функция зависимости конечного результата деятельности от условий и методик выполнения работ, числа и качества процессов (применяемых ресурсов).

Значение КПЭ показывает степень достижения успеха, то есть позволяет оценить, насколько близко мы подошли к реализации определенной цели. В целом данный коэффициент используют для изучения нескольких параметров проведенной работы или производственных процессов, таких как:

Виды показателей KPI для руководителя

Структура показателей одной организации, ее отделов и работников должна быть соразмерной. Чем отличаются разные виды таких характеристик, представлено в таблице.

Правый столбец приведенной таблицы содержит те показатели kpi руководителя, баланс которых неустойчив и частенько нарушается для стабилизации их «оппонентов» слева. Скажем так, управленцы, как правило, недооценивают эти характеристики либо просто игнорируют. Даже сейчас есть предприятия, где финансовые показатели господствуют над остальными, количественные величины подавляют качественные, персональные параметры превосходят коллективные, оперативные данные считаются важнее стратегических и т. п.

Конечно, структура показателей подчиняется специфике работы предприятия, его политике и главным целям. Как бы то ни было, необходимо соблюдать баланс различных видов КПЭ и сохранять его на должном уровне.

Исходя из вышесказанного, поговорим подробнее о дифференциации всех показателей успеха на качественные, количественные, командные и персональные. Используя последние, можно оценивать личные достижения своих сотрудников (включая и руководителей), которые зависят от способностей каждого работника (потенциала подразделений или проектных групп).

Таким образом, какой-то показатель деятельности сотрудника является индивидуальным в том случае, если его величину определяют только действия этого работника и больше никого. Или воздействие других людей является ничтожно малым и его можно исключить.

Так, для торгового представителя компании или менеджера по сбыту, которые работают с отдельной группой потребителей, характеристику «объем продаж» иногда считают индивидуальным показателем, но по большому счету это не совсем правильно и допустимо не всегда.

Бесспорно, если человек самостоятельно привел нового покупателя, уговорил его на заключение сделки, совершил продажу, продолжает эффективно действовать, чтобы удержать лояльного клиента и это приносит позитивные плоды, конечно, это личная заслуга продавца.

Но вполне возможно, что подобного клиента кто-то ознакомил с фирмой и ее продукцией (сарафанное радио, реклама и др.), то есть он был теплым изначально. А сотрудник только ускорил его созревание своим холодным звонком. Либо человек сам позвонил в компанию с подачи рекламных объявлений. А мог попасть на сайт через контекстную рекламу или перейти по ссылке из поисковых систем.

Если это так, то будут ли подобные продажи персональным достижением специалиста по реализации товара? Скорее всего, нет. Таким образом, объемы сбыта также не относят к типу личных КПЭ. Ведь данный показатель достигается усилиями других сотрудников и подразделений фирмы (рекламщиков, айтишников и др.).

Причисление каких-то явных параметров к разряду индивидуальных KPI чаще всего делают для упрощения реальной ситуации. Это допустимо для работников, которые почти не связаны с компанией. Потому что деятельность любой организации определяется как совместная работа коллектива по выполнению общих задач. Поэтому многие показатели являются командными и достигаются трудом разных специалистов и отделов предприятия.

Командные характеристики успеха используют тогда, когда личный результат работника или показатели отдельного подразделения довольно спорны. Их сложно просчитать и вычленить из общих КПЭ организации. В целом коллективные итоги оживляют приватные межличностные отношения на каждом уровне организации, поскольку персонал осознает, что он в ответе за совместный результат работы.

Это порождает синергию (так называемый эффект командной деятельности), когда внутренняя конкурентная борьба за индивидуальные показатели сменяется корпоративным взаимодействием. Такой порядок пробуждает в коллективе мощный объединяющий потенциал.

Это основной аргумент в пользу применения командных коэффициентов. Однако данный метод тоже имеет недостатки. Поэтому все преимущества и риски мы собрали в общую сравнительную таблицу.

Фактически при введении KPI руководителя компании и коллектива необходимо сбалансировать командные и индивидуальные параметры. К примеру, для гендиректора (или СЕО – Chief Executive Officer) индивидуальные коэффициенты будут представлять КПЭ организации. Остальные топ-менеджеры предприятия должны объединиться в команду управленцев (невзирая на свою специализацию) и котироваться по общим показателям организации, которые для них будут командными.

Начальники отделов (служб) получают оценку как по коллективным KPI компании, так и по личным индексам своих подразделений. Для простых работников командные характеристики работы – это КПЭ отдела, иногда – самой организации. Все остальные коэффициенты отражают индивидуальные достижения.

На каждом предприятии утверждена своя взаимосвязь коллективных и персональных показателей для каждой штатной единицы. Это зависит от специфичности и обособленности выполняемых работ или, наоборот, от тесной связи с общими итогами активности других отделов и сотрудников.

Принципы внедрения KPI для руководителей

При разработке оценочной системы ключевых показателей эффективности необходимо четко пояснить, что означает каждый коэффициент. Организация должна иметь Положение о КПЭ, утвержденное высшим руководством.

Следует провести несколько собраний, чтобы разъяснить сотрудникам смысл этого документа и то, как он работает. Предложите всем топ-менеджерам посчитать свою премию (допустим, по итогам прошлого года) и установите срок выполнения данной задачи. Затем опять соберите персонал и проанализируйте допущенные ошибки. Бывает, что после разбора положения нуждаются в корректировке.

• Максимальный набор показателей

Формируя систему оценки, установите предельное число характеристик, применяемых по каждому руководителю. В среднем человек способен контролировать одновременно 5–7 показателей.

• Реальная выполнимость

Не стоит действовать по правилу «захочешь поймать солнце – подхватишь светлячка, погонишься за светлячком – останешься ни с чем» и завышать KPI руководителя. Получая неосуществимое или сложно выполнимое задание, топ-менеджер даже не станет прилагать усилий для его реализации.

Теперь рассмотрим, как рассчитать переменную часть заработной платы. После анализа успехов руководства по итогам прошлых лет выбирают определенные критерии и включают их в текущий план работы, плюсуя к ним 20 % (плановое развитие за год, утвержденное одним из директоров).

Если управленец – новичок и еще не проработал много времени, исследуются показатели тех, кто занимал эту должность раньше. Потом усредненные значения тоже повышают на 20 %. Премиальные проценты будут зависеть от выполнения намеченного плана.

Приведем пример распределения премии:

• 30 % – за достижение планового показателя;
• 50 % – за более высокий результат;
• 10 % – за невыполнение плана;
• 0 % – за недопустимо низкий результат.

• Показатель, который можно рассчитать

KPI руководителя должен иметь конкретное цифровое значение. Так, для директора по личному составу невозможно установить коэффициент обеспечения квалифицированными кадрами. Здесь несколько ошибок: нет срока, численности и состава штата. Помимо этого, указана оценочная категория «квалифицированные». В данном случае главный кадровик и гендиректор могут разойтись во мнениях об уровне квалификации подобранных специалистов.

Хорошо, если каждый вид КПЭ имеет степень достижения: минимальную (ниже которой вознаграждение не выплачивается); плановую (с начислением установленного бонуса); максимальную (за которую полагается повышенная премия).

• Право влиять на KPI

Существует несколько общих коэффициентов, влияние на которые бывает опосредствованным, однако в индивидуальных параметрах должна прослеживаться прямая зависимость действия и результата. Так, для финансового руководителя неприменим КПЭ «наличие кассовых разрывов», потому что в основном сроки оплаты, выдачу товарных кредитов и очередность перевода денег контрагентам назначает лично гендиректор.

• Поощрение должно быть ощутимым

Когда заслуженный бонус не слишком заметен в общем заработке топ-менеджера, он не станет тратить силы на выполнение великих стратегических задач. Вместо этого руководитель будет выполнять оперативную текущую работу. Сотрудник такого уровня должен получать вознаграждение от 100 % фиксированной зарплаты и более.

• Заслуженная сумма бонуса

Ваш персонал посчитает справедливыми такие KPI руководителя, которые будут отличаться от отраслевых коэффициентов максимум на 30 %. А для этого придется ознакомиться с опытом коллег.

Еще один важный нюанс – объективный порядок расчета ключевых показателей эффективности. Допустим, роль КПЭ для топ-менеджеров играет некий размер прибыли. По завершении отчетного периода стало ясно, что достигнута лишь половина этой суммы (50 %). Согласно вышеупомянутому Положению за этот результат премия не выдается.

Казалось бы, все справедливо, но на самом деле – нет. Оказывается, текущий год стал кризисным и больше половины предприятий отрасли вылетели в трубу. А те, кто удержался, еле вышли в ноль либо получили минимум чистого дохода. Поэтому руководство данной фирмы, выйдя на 50 % KPI, свершило невозможное и, конечно же, заслуживает поощрения. Чтобы не было таких проблем, необходимо связать все показатели со средними по отрасли.

KPI финансового директора

Главное, чем занимается финансовый директор, – осуществление стратегического менеджмента. Эффективно действующая система KPI руководителя позволяет собирать необходимые для этого сведения и контролировать то, как организация следует намеченным курсом.

Для достижения целей по утвержденным показателям он должен правильно распределить задачи по подразделениям и пользоваться результатами оценки при последующем планировании работы предприятия.

Важным условием выбора эффективных КПЭ является корреляция полномочий и должностных рамок специалиста. Финансовый директор отвечает за согласованное развитие бизнеса на этапе прогнозирования, распределения и контроля. Но в подразделениях, которые влияют на итог работы предприятия (производство, сбыт), его компетенция ограниченна.

Достижение плановых KPI руководителя указывает на организаторские способности финансового директора и умение мыслить стратегически.

После утверждения индивидуальных показателей эффективности главного финансиста компании он должен довести их до подчиненных и установить каждому свою целевую планку, которую следует достичь к определенному сроку.

То, как успешно выполняются эти задачи, будет влиять на размер премии каждого сотрудника в конце отчетного периода. Чтобы стимулировать работу подразделений, руководитель должен применять оценочную КПЭ-систему.

Кроме того, намечаются другие цели формирования и соблюдения концептуальных основ, а именно:

• спустить стратегические задачи на уровень конкретных направлений деятельности и отдельно взятых штатных единиц;
• обеспечить справедливую оценку результатов действий персонала;
• проследить взаимосвязь итогов деятельности отделов;
• собрать актуальные сведения для оценки личной эффективности отдельных менеджеров фирмы.

3 варианта KPI для коммерческого директора

I вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора (далее КД).

Прежде всего, он должен управлять продажами. По всей видимости этот КД-1 раньше был директором по сбыту и поднялся до уровня коммерческого за счет увеличения продаж и их объема. И, соответственно, благодаря расширению круга ответственности на смежные участки.

В рассредоточенных по территории страны компаниях некоторых мобильных отраслей (таких как ретейл) такие директора ведут кусты продаж – огромные отделы сбыта, объединяющие несколько мелких структурных единиц, которые занимаются реализацией на отдельных территориях.

Каждый куст обслуживает целый регион и возглавляется своим директором по сбыту. Но в головной компании за эффективность всех этих отделов отвечает коммерческий директор, курирующий все подчиненные ему подразделения и их руководителей.

При этом основная цель КД-1 – увеличение продаж, рост оборота и расширение масштабов территориального охвата, вплоть до открытия торговых точек во всех населенных пунктах РФ. Вполне очевидно, что подобная структура не способна выйти на всемирный рынок даже с самым продаваемым товаром по причине ограниченности управления, зато может распространиться на все важные экономические регионы страны.

Пожалуй, для варианта КД-1 будут выбраны следующие KPI руководителя:

• план продаж, оборот, чистая прибыль;
• увеличение числа торговых точек за фиксированный период или выполнение плановых показателей (если утвержден план);
• процент новых клиентов и территориальных точек в обороте предприятия;
• доля просрочки по дебиторской задолженности.

II вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

Руководитель такого уровня имеет больше полномочий. Он контролирует всю коммерцию, не ограничиваясь реализацией, отвечает за производство и продвижение товаров. То есть создатели продукта, маркетологи, рекламщики и PR-группы тоже будут управляться КД-2. Такой масштабный функционал не позволит ему ослабить хватку и не думать о продажах, поскольку их развитие по-прежнему будет входить в обязанности коммерческого директора. Между тем расширение зоны ответственности в виде дополнительных участков работы повлечет за собой добавление новых KPI руководителя в формулу успеха.

Какие показатели подходят для оценки деятельности КД-2:

• план продаж, оборот, чистая прибыль;
• число эксклюзивных договоров с поставщиками;
• численность новых клиентов или регионов за отчетный период;
• объем новых товаров за выбранный отрезок времени;
• процент новой продукции в структуре общего ассортимента предприятия (желательно не в натуральном, а в денежном эквиваленте, как доходы от продажи новых товаров);
• часть потенциальных клиентов, знакомых со спецификой компании, и т. п.

Советуем добавить в эту схему показатели, отражающие поступление средств в организацию.

III вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

Данный тип руководителя обладает максимальной компетенцией и управляет всей цепью продвижения товаров – от закупки до реализации. При этом производственный директор все также подчиняется первому лицу компании, а его взаимоотношения с КД-3 строятся по типу «заказчик – подрядчик». Иногда финансовый директор в этой схеме координируется коммерческим коллегой. Последний контролирует отдел маркетинга, PR-группу, новую продукцию. Как видим, значимость КД растет и приближается к статусу гендиректора. На самом деле часто так и происходит: коммерческий руководитель становится генеральным.

Мы полагаем, что финансовые задачи не совсем подходят для КД-3, и тем не менее их часто поручают именно ему. Выясняя причины столь широких полномочий, мы столкнулись с интересным объяснением. Оказывается, такой расширенный функционал коммерческий директор получает там, где предусмотрены структуры в составе крупных международных фирм.

В сущности, представленный функционал равнозначен обязанностям СОО – главного операционного директора, который занимается текущими вопросами, пока СЕО (первое лицо компании) поглощен стратегией.

Функционал и показатели КД-3, по сути, покрывают почти весь бизнес (кроме некоторых вспомогательных процессов вроде управления персоналом и безопасностью, IT, АХО и др.), именно поэтому карьера КД-3 обычно развивается в сторону генерального менеджмента.

Кто может в перспективе стать генеральным директором компании и каким:

• финансовый директор (уверен в том, что все деньги любят счет, искусно управляет расходами, но не считает нужным развивать свой бизнес);
• производственный директор (в совершенстве знает продукт, целенаправленно развивает производство и повышает эффективность сбыта);
• маркетинговый директор (всегда хватается за новые идеи, но не доводит дело до логического завершения).

Бывшие маркетологи в роли гендиректоров приносят пользу на стартапах, однако нерезультативны для выполнения однообразных будничных задач. А их намного больше, чем привлекательных новаций. Не лучшая идея назначить на должность ГД директора по безопасности, иначе вас всегда будут «преследовать» враги, угрозы, заговорщики. Что касается КД-3, это отличная кандидатура первого руководителя, довольно продуктивная на динамичных рынках конкурентных отраслей.

KPI для генерального директора

Как известно, к категории топ-менеджеров относится и гендиректор. Обычно его полномочия определяет совет акционеров, поскольку этот человек будет в дальнейшем представлять их интересы. Это своего рода посредник между владельцами компании и ее и управленцами.

Если сам ГД является акционером или единоличным собственником, он проявляет максимальный интерес к качеству своей работы и ответственен в решении проблем. Но в основном специфика этой деятельности перекликается с задачами наемных управляющих.

Иногда акционеры устанавливают особые правила для главных топ-менеджеров, таких как финансовый и коммерческий директор. Чаще всего эти полномочия направлены на результат, ожидаемый от работы предприятия. К нему же привязаны KPI руководителя для каждого из управленцев.

В большинстве случаев эти требования облекаются в уклончивую фразу «все топ-менеджеры разделяют и прибыль, и риски своей компании». На языке КПЭ это означает оценку по меньшей мере двух параметров – валовой прибыли и окупаемости подразделений.

В отличие от управленцев, контролирующих одно направление деятельности, ГД отвечает за все рабочие процессы. Его задача – эффективность вверенного предприятия. Все стратегические цели и важные бизнес-процессы входят в сферу его ответственности, также, как и работа топов.

Схема КПЭ генерального директора чаще всего основана на традиционном методе BSC. Он предусматривает составление стратегической карты работы ГД, где указаны все его цели, распределенные по четырем направлениям (развитие, финансы, клиенты и процессы) в иерархическом порядке. Тут же показана связь между отдельными задачами.

Далее в качестве примера приведена простая стратегическая карта гендиректора.

Черная цифра над каждой целью означает ее значимость. Для самой важной цели, максимально связанной с другими задачами, установлен вес 1. Следующие значения важности присвоены в соответствии со вкладом в целедостижение. Из картинки видно, что первостепенная задача (вес № 1) – это увеличение капитализации. Она и будет основным направлением работы гендиректора. Чтобы ее достичь, придется выполнить два условия: процессное («обеспечивать … ресурсы для развития») и клиентское («иметь 70 % долевого рынка в регионах»). Эти две цели равнозначны и весят по 0,5.

Зеленые стрелки показывают, что для реализации клиентской цели нужно выполнить три задачи, вес которых определяется с учетом индекса 0,5 и составляет 0,17 (упрощенно). Но в то же время замысел «иметь эффективную систему управления» становится мотивом для реализации трех остальных. Поэтому ее важность отнимает вес у других целей, что прослеживается по исходящим из квадрата стрелкам. В результате общий вес составляет 0,5.

Значимость каждой задачи относительно главной цели обозначена цифрой красного цвета. Причем суммарный коэффициент должен равняться 1.

Допустим, KPI руководителя проекта в итоговой системе весят столько же, сколько основная цель оценки. При нескольких параметрах их вес равен отношению важности цели к их количеству. Так, если индекс задачи – 0,35, а оценочных коэффициентов три, их суммарный вес будет не более 0,35.

Это серьезное допущение. Фактически вес КПЭ может не совпадать с важностью цели. Иначе говоря, вес цели и она сама стабильны, а показатель эффективности в разное время может колебаться по значимости, так как компания стремится к быстрому результату.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Еще на этот процесс влияет сезонность. Рациональнее установить веса для KPI каждой цели, а затем отформатировать их так, чтобы вывести их сумму на 100 %. Потом взвесить их согласно индексу их базовой цели. Но данный метод очень сложен и используется нечасто. Первоначально специалисты определяют важность целей и отправные КРЭ. После этого объективность мнения экспертов подтверждают перевешиваением в зависимости от задач.

В завершающем расчете учитывают только KPI руководителя с коэффициентом свыше 0,1. Результатом становится таблица показателей, позволяющая связать систему мотивации ГД с конкретным КПЭ. Примеры приведены в таблице:

Общая сумма KPI равна 1. Для расчета бонуса и мотивации гендиректора используется формула:

Бонус = (БФKPI1 × A + БФKPI2 × В + …) × D,

здесь БФKPI1 – бонусный фонд для КПЭ. Процент каждого показателя в ресурсе фонда исчисляют с учетом веса. Буквы A, B… – это индексы выполнения; символ D блокирует начисление бонуса, если коэффициенты не достигнуты. Для работы предприятия можно назначать нижнюю границу плана, например 75 %. Аналогично по каждому из показателей. Величина D колеблется в пределах 0-1.

Как видим, данный метод эффективен, так как позволяет рассчитать приоритетность целей и KPI руководителя. Но практически его не применяют из-за сложности. Он подойдет тем предприятиям, где нет понимания важности задач, их связи и приоритета. Для этого нужно составить стратегическую карту и отобразить ее в готовой схеме КПЭ.

Отсюда следует, что обдуманный выбор KPI должен базироваться на понимании различия данных показателей и принципов их применения в определенных управленческих условиях. Таким образом можно создавать отлично сбалансированные системы оценки, которые позволят сократить ваш путь к осуществлению стратегических задач своей компании.

Без оценки эффективность работы сотрудников и руководителей достичь успеха в бизнесе не получится. Это важно для собственника и самого руководителя, чтобы понимать, насколько он успешен, а где следует улучшить результат.

Для объективной оценки директора внедряют KPI. KPI (Key Performance Indicators) или «ключевые показатели эффективности».

Разберем, какими они должны быть для руководителей фирмы.

KPI генерального директора

KPI директора должны устанавливаться исходя из стратегии развития фирмы и её основных целей. Это метод MBO (Management by objectives). В России его называют «управление по целям».

Рассмотрим на примере генерального директора компании, производящей спортивную одежду. Фирма расширяет рынки сбыта, старается замещать продукцию зарубежных конкурентов и развивать производство в условиях, когда стало невозможно получать сырьё и оборудование от прежних поставщиков.

В компании работает много сотрудников. Одни занимаются производством, другие продажами, маркетингом и т.д. Стратегическими вопросами фирмы занимается генеральный директор. Именно он несёт ответственность за результат перед учредителями. 

Хотите от него высоких результатов? Сделайте так, чтобы не менее 50% его зарплаты зависело от выполнения KPI.  Лучше даже сделать так, чтобы оклад составлял 40%, а премия на основе KPI — 60%.

Например, оклад сделать 200 000 ₽ (40%), а максимальный размер премии 300 000 ₽ (60%).

Для удобства распишем в таблице, как генеральному директору можно установить KPI на основе целей компании:

Цель	KPI
Увеличение прибыли	Сумма прибыли (доходы — расходы)
Рост продаж	Количество проданной продукции
Расширение ассортимента	Количество позиций в прайсе
Выход на новые рынки	Число регионов, где реализуется продукция
Рост числа постоянных клиентов	Количество постоянных клиентов

При этом KPI показатели директора должны быть:

• Выполнимы, а не завышены;
• Рассчитаны с учётом результатов прошлых периодов. К прошлым результатам прибавляют 15-20%;
• Адекватны в плане их количества. Считается, что нельзя устанавливать более 5-7 KPI. Иначе любому человеку будет сложно их держать в голове;
• Зависимы от работы управленца. Он реально должен иметь возможность влиять на эти показатели;
• Измеримы. Прописываются конкретные числа, а не общие формулировки.

Как рассчитать зарплату гендиректора на основе KPI

Премиальную часть зарплаты генерального директора на основе KPI берут за 100%. Каждому показателю KPI в этих 100% отводят свою долю в зависимости от важности.

Например, в нашем примере за выполнение KPI по прибыли можно дать 50%. Оставшиеся 50% распределяются между оставшимися KPI.

Например, гендиректор фирмы, производящей спортивную одежду выполнил KPI на 92%. Выполнил план по прибыли, но не добрал по количеству позиций в прайсе и постоянным клиентам.

Рассчитываем его доход по формуле:

Зарплата = оклад + премия (база * коэффициент KPI)

База — сумма премии при выполнении 100% KPI. 

Коэффициент KPI — процент выполнения KPI, разделённый на 100%.

Расчёт по формуле получается таким:

200 000 + (300 000*92/100) = 476 000 ₽

KPI исполнительного директора

Исполнительный директор занимается оперативным руководством по решению конкретных задач. Его компетенция — тактические вопросы реализации стратегии, разработанной гендиректором или учредителями.

Например, исполнительный директор в нашем примере с фирмой — производителем спортивной одежды может получить такие KPI: 

• поднять рентабельность на 10%;
• сократить расходы на логистику на 15%;
• снизить число жалоб на качество одежды от клиентов на 10%;
• увеличить производственные мощности на 11%;
• увеличить инвестиции в компанию на 7%.

Рассчитать зарплату исполнительного директора и других руководителей можно по той же самой формуле, которая разобрана в примере с генеральным директором: 

Зарплата = оклад + премия (база * коэффициент KPI) 

Условно поставим исполнительному директору оклад 160 000 ₽ (40%), а максимальную премию 240 000 ₽ (60%).

Если он KPI выполнил на 86%, его зарплата получится такой:

160 000  + (240 000 * 86/100) = 366 400 ₽.

KPI финансового директора

Логично, что KPI для финансового директора устанавливаются на основе финансовых показателей компании. 

Вот такие показатели работы финансового директора следует взять для утверждения KPI:

• нормы экономической, валовой и операционной прибыли;
• инвестиционная рентабельность;
• соотношение кредиторской и дебиторской задолженности;
• окупаемость расходов;
• отдача собственного капитала.

Финансовый директор на основе своих личных KPI должен поставить KPI для его подчинённых, отвечающих за выполнение финансовых показателей. 

KPI коммерческого директора

Полномочия коммерческих директоров в разных компаниях различаются. Иногда роль коммерческого директора настолько высока, что он становится фактически вторым лицом после гендиректора. 

Исходя из полномочий формируются и KPI. В нашем примере коммерческий директор отвечает непосредственно за продажи спортивной одежды и его функции ограничены этой сферой. Поэтому и KPI для него соответствующие:

• план по выручке от продаж (у гендиректора KPI по прибыли: доходы — расходы, а у коммерческого директора KPI на основе только выручки от продаж);
• план по выручке от новых клиентов;
• число торговых точек, где реализуется продукция компании;
• процент просрочки по дебиторской задолженности.

KPI заместителя директора

Обычно заместитель директора берёт на себя рутинные вопросы из разных сфер работы компании, чтобы освободить от них генерального директора.

Его KPI можно выстроить не только на основе выполнения задач в процентах, но и по факту выполнения/не выполнения заданий в установленный срок.

В нашем примере KPI заместителя директора будут такими:

• найти поставщиков сырья взамен тех, которые перестали отгружать продукцию в Россию;
• внедрить новую CRM;
• снизить время доставки продукции с производства до клиента на 10%;
• разработать и внедрить новую систему KPI для сотрудников отдела продаж;
• приобрести новое оборудование для производства.

KPI директора по персоналу

При оценке работы директора по персоналу нужно оценить качество рекрутинга новых сотрудников и работу текущего персонала. 

При этом следует выбрать наиболее важные показатели. Количество KPI не должно превышать 5-7 позиций.

Для директора по персоналу в нашем примере остановимся на таких KPI:

• средний срок поиска работников на вакантные должности;
• соотношение сотрудников, принятых на работу после испытательного срока к тем, кого не приняли;
• время, уходящее на оформление всех документов по приёму/увольнению сотрудника;
• производительность труда нанятых сотрудников;
• процент сотрудников, успешно сдавших тесты по итогам обучения.

По каждому пункту устанавливают конкретный показатель, которого нужно достичь. 

Например, чтобы число сотрудников, принятых на работу после испытательного срока, было не менее 85%. При таком показателе, можно сделать вывод, что отбор проходит довольно эффективно.

Вместо послесловия

Топ-менеджерам, как и всем людям нужна мотивация, чтобы они брали новые высоты. А зависимость дохода от выполнения KPI серьёзно стимулирует к эффективной работе. 

Но это происходит только в том случае, если управленцы реально могут влиять на их выполнение. Иначе KPI превращается в формальность и демотивирует руководителей.

Например, от HR-директора требуют успешного прохождения сотрудниками обучения. Но не выделяют достаточного времени, чтобы это обучение провести. 

Или от коммерческого директора требуют роста продаж, но не успевают производить столько продукции, сколько нужно клиентам.

Следить за всеми показателями компании, отделов и сотрудников можно в едином окне инструмента Метрики Platrum. Вы сможете не только отслеживать, но и оперативно управлять данными.

При правильном выборе KPI руководители будут мотивированы и добьются большего, чем без понятной оценки их работы. В итоге и фирма повысит свои доходы, и учредители будут видеть, за что они платят топ-менеджерам.

Также читайте: Чем перфоманс ревью лучше KPI

При построении системы KPI для руководителей нужно учитывать несколько принципов (см. также табл. 1).

Привязка KPI к стратегии

Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, что Вы хотите достичь за определенный период. Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса. Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.

Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании.

Понятность KPI

Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании. Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс.

Нужно четко прописать, что Вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям бухгалтерского учета. Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель. К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение.

Предельное количество показателей

При утверждении KPI определите максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. Я считаю, что человек может одновременно контролировать не более пяти – семи показателей.

Реальная достижимость

Большую ошибку допускают те, кто устанавливает завышенные KPI, руководствуясь принципом «погонишься за солнцем – поймаешь светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». Топ-менеджер, получая задачу, которую заведомо невозможно или чрезвычайно сложно выполнить, просто перестает прилагать усилия к ее выполнению.

KPI рассчитываются раз в год – это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топ-менеджера. Как поступить, если топ-менеджер устроился на работу в течение года? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу в пример группу компаний Insol (Москва). Переменная часть зарплаты рассчитывается там следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляют 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана. Например:

• 50% премии, если получен показатель выше планового;
• 30%, если получен плановый показатель;
• 10%, если получен показатель ниже планового;
• переменная часть не выплачивается, если получен недопустимо низкий показатель.

Сочетание личных и общих показателей

В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит Ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате. Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% или даже вовсе отсутствовать. Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника.

Результат, который можно посчитать

KPI обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров. Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные». Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры.

Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель. Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени для расчета. Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого показателя.

Для каждого KPI лучше установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус не начисляется), целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус) и максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

Возможность руководителя влиять на показатель

Есть некоторые общие показатели, на которые влияние может быть опосредованное, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом. Например, для финансового директора нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор.

Вознаграждение должно быть существенным

Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение «неотложных» текущих проблем. Бонус топ-менеджера должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала – не менее 20%).

Размер вознаграждения должен быть справедливым

Ваши сотрудники будут воспринимать как справедливые те показатели, которые не более чем на 30% отличаются от показателей в данной отрасли. Поэтому при разработке KPI изучите опыт коллег.

Следующий важный вопрос – справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что для топ-менеджеров в качестве KPI установили определенный размер прибыли, а в конце отчетного периода выяснилось, что удалось достичь только 50% показателя, что в соответствии с положением о KPI не премируется. На первый взгляд все справедливо. Однако если учесть, что этот год был кризисным и более 50% компаний отрасли обанкротились, а оставшиеся с трудом вышли в ноль или получили минимальную прибыль, то оказывается, что руководство данной компании, получив 50% ключевого показателя, совершило подвиг и, безусловно, заслуживает премию. Чтобы избежать подобной проблемы, следовало привязать показатели к общеотраслевым.

Таблица 1

Пример KPIдля топ-менеджера – Генерального Директора

Пример из практики 1. KPI для директора магазина

Приведу в пример торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов установлены следующие KPI.

KPI 1. Выполнение плана продаж. Выражается отношением фактической выручки магазина за отчетный период к плановой выручке. План продаж на отчетный период утверждается Генеральным Директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценку этого ключевого показателя проводит аналитик компании (см. табл. 2).

Таблица 2

KPI 1 директора магазина «Выполнение плана продаж»

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Выражается в своевременной подготовке отчетов, передаче к оплате счетов за коммунальные услуги, сдаче документов в архив, обмене данными, выполнении распоряжений Генерального Директора, выполнении нормы по инвентаризации, следовании корпоративным стандартам, соблюдении отчетной и исполнительской дисциплины. Оценку показателя проводит коммерческий директор компании. Одно нарушение – один балл. (см табл. 3).

Таблица 3

KPI 2 директора магазина «Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины»

KPI 3. Работа подчиненного персонала. Оценку персонала проводит куратор по утвержденным параметрам с перерасчетом нарушений в баллы. Например, парковка и вход в магазиндолжны соответствовать инженерно-техническим и санитарным требованиям. Несоответствие – 2 балла (см табл. 4).

Таблица 4

KPI 3 директора магазина «Работа подчиненного персонала»

Пример из практики 2. KPI для директора российского подразделения крупной холдинговой компании

Первоначально в компании KPI был привязан к EBITDA. Затем бизнес перешел в следующую стадию развития. При этом доходы росли, но не было корпоративной дисциплины.

Перед директором подразделения поставлены четыре задачи:

• минимизация расходов компании;
• сохранение достижений предыдущих периодов;
• соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
• минимизация убытков.

Для того чтобы стимулировать директора добиваться этих целей, ему установлены четыре KPI. При достижении плановых показателей выплачивается вознаграждение в размере 150% годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, действующих более года, в убытке более трех месяцев. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30% бонуса).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

Меня зовут Алексей Галицкий, я собственник компании UP business. Мы занимаемся подбором персонала продаж, формированием отделов продаж и подбором топ-менеджеров. В среднем за год подбираем 30-50 директоров — операционных, генеральных, коммерческих, исполнительных.

Практически в каждом из кейсов мы участвуем в формировании системы мотивации, по ней очень часто бывают вопросы даже у миллиардных компаний, не говоря уже о небольших.

Я расскажу, как мы делаем систему мотивации, как ее упаковываем и продаем соискателям.

Прописываем цели и задачи

Начинаем с того, что прописываем цели на долгосрочный период, а из них — краткосрочные задачи на 3-х месячный или полугодовой период. Если вы берете директора по ТК РФ (что чаще с директорами происходит), то в рамках испытательного периода можете сократить его без дополнительных юридических затрат, используя обычный не срочный трудовой договор. Поэтому на эти полгода мы расписываем набор целей и задач, которыми измеряем эффективность сотрудника и на основании которых разрабатываем систему мотивации. Цели и задачи служат для нас твердым основанием в качестве требований к будущему директору — чего он должен достигнуть. Из них же мы формируем кейсы для проверки потенциальных директоров.

Пример 1.

Формулируем задачу — что нужно сделать. При этом обязательно прописываем, что будет результатом этой задачи (абстрактно выполнить задачу без конкретной методологии оценки не имеет никакой ценности), а при наличии цифровых показателей — консервативный, нормальный и желательный прогноз. Если мы детально прописываем задачу, так как в дальнейшем планируется внедрить систему проектного менеджмента или систему трекинга (Jira, Asana, Pyrus или Битрикс), то добавляем срок, постановщика задачи и ответственного за выполнение. Делаем так, чтобы потом эти задачи было легче внедрить в систему проектного менеджмента, иначе получается двойная работа, и срок реализации проекта затягивается.

Оцениваем важность задач

Когда цели и задачи прописали, мы, чтобы выделить самые важные, ранжируем их при помощи числового ряда Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13 и так далее, каждое следующее число равняется сумме двух предыдущих. Использование этих чисел удобно, чтобы по методологии Scrum отличать важные цели от неважных. Например, по 10-балльной шкале приоритетность задач с важностью 6, 7 и 8 почти не отличается. А вот разница задач, оцененных на 8 и 13, очевидна. В примере выше есть две масштабные задачи на год с индексом 13, но обычно этой цифрой мы не злоупотребляем. 13 — это прямо очень важно, это единственное, на что мы будем опираться в системе мотивации. Иногда мы ставим мотивацию от верхнеуровневых целей, иногда от низкоуровневых.

Следующий пример — цифровой.

Если в первом случае был гендиректор на производство, то во втором — это директор в крупную компанию, занимающуюся товаркой.

Выбираем самые важные

После прописания целей мы переходим и выбираем 2-5 ключевых для вас. Это могут быть:

Принципы выбора показателей

При выборе показателей для системы мотивации мы оцениваем 2 принципа.

Принцип влияния на эти показатели

Наивно рассматривать показатель, на который сотрудник не может влиять.

Принцип сквозной мотивации

Когда есть определенная мотивация у фаундера, такую же необходимо предусмотреть для генерального директора, чтобы не возник конфликт интересов. Например, если мотивация гендиректора завязана на маржинальность, а фаундера — на трекшн, то гендиректор выкручивает максимальную работу, чтобы получить больший бонус, а фаундеру больше нужен трекшн. Принцип сквозной мотивации используется у устоявшихся бизнесов вроде FMCG. Например, в бизнесах, занимающихся оптовой торговлей, часто сквозная мотивация на всех уровнях, начиная с гендиректора и заканчивая мерчендайзерами. У всех одинаковая, чтобы не было конфликта интересов. Не уверен, что можно так сделать в каждом бизнесе, но выглядит здраво. По крайней мере, мы при разработке системы мотивации это используем.

Формируем модель

Выбрав эти показатели, мы начинаем упаковывать их в модель. Зачем нужна модель? Чтобы рассчитать абсолютные показатели бонусов, процентов, понять, какую цифру мы будем платить сотруднику. Тогда мы сможем предметно разговаривать с соискателем о его зарплате.

Также модель позволяет сделать таблицу дохода сотрудника — обычную двумерную таблицу, которая показывает, сколько он будет получать от выполнения этих показателей.

Шаблон системы мотивации директора

Мы сделали его на основе опыта регулярной разработки системы мотивации. В 2019 году у нас было 231 собеседование, за год примерно 120+ клиентов-юрлиц. Для большей части из них почти по каждой вакансии мы помогали разрабатывать систему мотивации, и каждая третья компания продолжает ее использовать от 2 до 5 лет. Да, с определенными доработками — система мотивации не выбита на граните, реальная практика вносит коррективы.

Таблица в Google Spreadsheets

Мы сделали таблицу в Google Spreadsheets. Она максимально автоматизирована, потому что зависимость бонуса от двух показателей сложна в плане правильности написания функций и формул. Мы меняем только параметры, которые меняются отдельно справа, они зашиваются в табличке намертво. Дальше заказчик может осознанно изменить эти показатели. У сотрудника к ним доступа нет.

Количество блоков там конечное: либо это абсолютная величина, когда платим в размере оклада, либо относительная величина. Мы платим не в окладах, а в процентах от какой-то цифры. Самый сложный способ — когда есть 2 переменных, в зависимости от выполнения которых меняется абсолютная или относительная величина бонуса.

Была мысль сделать из этой таблицы IT-продукт, но я понял, что емкость рынка достаточно низка. Поэтому мы просто оставили фичу для наших клиентов, которые заказывают подбор ТОПов, и перестали делать систему мотивации каждому — только по запросу. Клиенты у нас разные, есть очень крупный бизнес, есть средний, есть средний плюс, порой система мотивации уже прописана. Мы используем то, что у нас есть.

Пример системы мотивации по двум показателям

В примере ниже — реальная система мотивации генерального директора (абсолютные цифры изменены, чтобы не выдавать данные клиента). В вашем случае, на вашем рынке, в вашем городе эти цифры могут быть меньше, больше или вообще другие. Разберем этот пример.

Оклад окладом: есть оклад на испытательный период, после испытательного периода — фиксированная цифра. Мы совместили два показателя – рост выручки (оборота) и снижение себестоимости, потому что эти показатели для конкретного бизнеса считаются легче всего и оба являются целевыми. Они были целями выше, чем мы прописывали. Но надо понимать, что эти показатели должны меняться одновременно, отдельно ставить план на один и отдельно на другой — неэффективно. Например, если при такой системе нарастить оборот, увеличив себестоимость — человек получит свой законный бонус за оборот (возможно, весомый), при этом рост себестоимости может стать критичным. Это достаточно глупо, поэтому мы решили эти показатели между собой завязать.

Оценивать эффективность здесь возможно на долгом промежутке времени — с учетом цикла сделки по договорам или других факторов, чтобы человек успел изменить хоть что-то. Например, изменить цикл производства (совместно с технологами) за месяц точно не получится, за квартал крайне тяжело. Поэтому мы перешли на годовой бонус (кроме бизнеса, где нужно показывать ежемесячный трекшн — там нужно считать отдельно для каждого клиента).

Выглядит немного громоздко, но достаточно два раза посчитать, и понимаешь, как получить показатель. Эту табличку отдаем сотруднику, все поля фиксируем паролем, кроме желтых — это те переменные, на которые он влияет. Для удобства легенда цветов выделена внизу.

В данном случае мы использовали всего 2 показателя, завязанных между собой, вы можете использовать до 5, в разумных пределах. Не представляю себе вменяемой мотивации, где больше 5 показателей — они будут сильно размыты по объему. Если мотивировать деньгами, пусть это будут весомые суммы: когда здесь 5000р, здесь 7000р, а там 100000р — люди пойдут по пути наименьшего сопротивления и будут уделять основное внимание «дорогому» показателю.

Дополнительный блок на картинке — компенсация за ГСМ, связь, питание, телефоны. Минимальный гарантированный доход на испытательном сроке в данном случае не используется, но в ряде вакансий он есть. Если у человека оклад 150000 р, а минимальный гарантированный доход — 200000 р, мы зашиваем ему такие КРI, которые он сразу может выполнять, и говорим, что меньше он не получит. Такую систему используем в 2-х из 3-х случаев.

Рассчитываем показатели

Наша фишка в формировании системы мотивации — методика расчета показателей. Почему нужно выполнить показатель маржинальности 17%, а не 14% или 24%? Почему платим 6%, а не 4,5%? Откуда взять эти цифры?

Мы используем таблицу данных, которая формируется в две стороны — как минимум две таблицы.

Для работодателя:

Для соискателя:

Таблица данных позволяет учесть визуально то, как будет меняться доход сотрудника от 2-х переменных. Для 3-х переменных нужна трехмерная система, я пока не придумал, как ее эффективно визуализировать и использовать в расчетах. Двумерная система легко считается и дает удобную визуальную возможность управлять доходом.

Накидываем примерные показатели

Мы накидываем примерные показатели, к которым хотим привязать сотрудника. В данном случае это процент от дельты маржи, то есть учитываем снижение себестоимости и годовой оборот. Берем два показателя и делаем вариации, какой возможен разбег показателей. В нашем примере можно сделать снижение себестоимости от 4% до 7%, выставив шаг, который вам нужен. Диапазон годового оборота здесь — от 1,75 млрд до 2,25 млрд.

Мы рассчитываем показатели для годового бонуса, считаем среднемесячный показатель дохода сотрудника. Мне ближе месячные цифры, все же в России принято считать доход ежемесячно — это понятная цифра, в отличие от годового дохода. Если вам комфортно считать годовой доход, умножайте на 12.

Здесь видна точка отсечения: 1,800 млрд похожи на ту цифру, которая будет выполнена без особых усилий, даже если не брать гендиректора. То, что дальше — это человек применил свой опыт, мощность, навыки и помог компании заработать. Далее по системе светофора видно, что его доход растет скачками. Видно, что на каждые 100 млн оборота идет достаточно яркий большой шаг в среднемесячном доходе.

Подстраиваем цифры

Когда мы меняем цифры в системе мотивации, таблицы меняются. На 2-й таблице у нас похожая история, но в сторону сотрудника — ему мы показывали годовой доход и отдельно выделили целевой доход, который он, скорее всего, реально получит. Такие показатели собственника устраивают. Да, это требует большой напряженной работы, но это нормальный показатель для сильного адекватного гендиректора.

В работе над таблицей мы много раз меняем не только проценты, но и шаг для расчета финальной цифры годового бонуса. Потому что он растет не линейно, а в зависимости от процента выполнения плана по обороту. Эти цифры влияют на то, насколько сильно и резко будет меняться доход сотрудника.

Чем хороша эта система?

Не переплачиваете сотруднику

Таблицы мы адаптируем под должность, на что обращать внимание соискателям.

Это управленческий эффект на формирование того, сколько процентов за что платить, позволяющий не переплачивать сотруднику. Неправильно построенная система мотивации — серьезная проблема при подборе топ-менеджмента. Поднять оплату можно в любое время. Не видел ситуации, чтобы сотрудник расстроился от новости, что теперь он будет получать 4,5% вместо 3%. Но если снижать этот процент, даже если человек что-то не получал или получил что-то на ровном месте — высока вероятность проблем вплоть до увольнения. Поэтому имеет смысл просчитать эти цифры заранее.

Визуальное удобство

Для презентации этой системы сотрудникам мы используем визуальные эффекты для того, что надо выделить. Например:

Я рекомендую вам использовать это. Мы делаем так и для своих сотрудников, и для наших клиентов, причем давно. Система показала себя как крайне надежная и проверенная временем.