Количественное руководство это

Общая характеристика новой (количественной) школы управления

В 1960-х начались разработки управленческих концепций, базирующиеся на применении математического аппарата. Стали применяться новые элементы планирования внутри компаний:

• имитационные модели для принятия решений,
• инструменты анализ в условиях неопределенности,
• математическое обеспечение для принятия управленческих решений.

Представители количественной школы внесли вклад в развитие менеджмента как науки:

• углубили понимание сложности проблем управления за счет использования разнообразных математических моделей,
• развили возможности использования количественных методов для оказания поддержки в принятии решений.

Разработки Рассела Акоффа в рамках количественной школы управления

Рассел Акофф – исследователь, внесший значительный вклад в становление новой школы управления. Ученый отстаивал следующие базовые положения:

• необходимость активно участвовать в управлении,
• роль креативного подхода,
• потребность в улучшении будущего,
• требование «планировать или быть планируемым».

В 1950-1960-х Р. Акофф занимался вопросами исследования операций. К этому периоду принадлежат такие его труды, как:

• «Введение в исследования операций» (1957 г.),
• «Руководство менеджера по исследованию операций» (1963 г.),
• «Основы исследования операций» (1968 г.).

Эта трилогия, содержащая описание принципов исследования операций, подчеркивает значение привлечения смешанной команды исследователей. В каждой организации имеет место внутреннее многообразие, и такая же степень многообразия должна проявляться в команде исследователей.

«Новая или количественная школа управления» 👇

Р. Акофф утверждал, что методы исследования операций лучше всего подходят для решения проблем при механистическом или машиноподобном поведении. Однако во времени наблюдается трансформация стоящих перед менеджментом задач. Если после Второй мировой войны исследование операций успешно применялось в условиях всплеска спроса на товары и услуги и соответствующей реакции производителей, то в 1960-х возник избыток производственных мощностей, и предприятия сконцентрировались на создании новых потребностей у покупателей. Исследование операций оказалось неспособно отвечать новым потребностям. Это обусловило переход ученого к изучению интерактивного планирования.

Одним из результатов многогранной деятельности Р. Акоффа стала разработка метода интерактивного планирования. Целью интерактивного планирования является помощь членам организации в разработке основ их собственного будущего и поиске путей его достижения. В этом методе ставится вопрос: что мы можем сделать, чтобы сейчас создать свое желаемое будущее, а не просто предугадать, каким оно будет. При этом основные препятствия, по мнению автора концепции, содержатся не в самой проблеме, а в создании членов организации – и применение интерактивного планирования позволяет их растворить.

Еще одна разработка Р. Акоффа – теория циркулярной организации. Это структурное понятие, отражающее разновидность демократической иерархии. Циркулярная организация поощряет активность со стороны сотрудников в вопросах определения возможности вовлечения их в организационную работу.

Работы Р. Акоффа имеют теоретическое и практическое значение. Кроме того, они написаны остроумным и смелым языком. Ярче всего это проявилось в книге «Мифы Акоффа» (1991 г.), содержащей короткие рассказы о личном опыте людей.

Разработки Стаффорда Бира в рамках количественной школы управления

В фокусе внимания Стаффорда Бира были кибернетические аспекты исследования операций и научные методы управления. Его важнейшие работы:

• «Кибернетика и управление» (1959 г.),
• «Принятие решений и контроль» (1966 г.),
• «Наука менеджмента» (1968 г.).

С. Бир утверждал, что для того, чтобы исследование операций и научные методы управления были эффективны на практике, требуется комплексно и научно описать ситуацию. В данном подходе подразумевается, что системой управляют не по частям, а в целом. В рамках такого целостного управления все потенциальные возможности развития компании учитываются совместно, что позволяет разработать план более высокого порядка. В такой разработке используют многопрофильные группы специалистов, поскольку заранее нельзя предугадать, знания из каких научных областей будут востребованы.

Работа специалистов по научному управлению должна начинаться с определения границы проблем. Иногда место нахождения проблемы не совпадает с местом проявления ее симптомов. При реализации командного подхода проблемная ситуация исследуется в целом. Чаще всего при этом проводятся консультации, выходящие за пределы подразделения. Исследование операций и научное управление не поощряют мышление в рамках узких ведомств. Сначала для проблемы формулируется пробное определение, производится сбор и сопоставление фактов и исследование подходящих видом действий. При проведении такого анализа используются оценки вероятности наступления разных событий, рисков и возможных выгод. Это позволяет более точно определить проблему. Затем проводится командное обсуждение, результатом которого становятся обоснованные, разумные и точные решения.

С. Бир разработал «модель жизнеспособной системы», которая отражает, как должна вести себя эффективная организация. Эта модель применима не только к социальным системам, но и к биологическим. В рамках модели устанавливаются принципы, следование которым делает систему достойной выживания. Такими принципами являются:

• обучаемость,
• управляемость,
• способность к развитию и адаптации.

Модель жизнеспособной системы соответствует организации, построенной на пяти основных управленческих функциях:

1. осуществлении операций,
2. координации,
3. контроле,
4. интеллектуальном развитии,
5. выработке политики.

С. Бир полагает, что для организаций ключевым является вопрос о законах взаимосвязи, реализуемых в виде контуров управления и передачи информации.

Обновлено: 19.05.2023

Ф.Тейлор считал, что необходим научный подход к организации труда. Это предполагает использование наблюдения за рабочим циклом, хронометраж рабочего времени, анализ полученной информации и выявление резервов роста производительности труда. В результате руководитель получает возможность устанавливать нормы выработки и отбирать лучших работников на основе научных критериев (профессионализма, силы, ловкости, сообразительности). Для повышения эффективности производства необходимо сотрудничество администрации и рабочих. Оплата труда должна быть сдельной, т. е. оценивать надо конкретно выполненную работу. Следует, считал Ф.Тейлор, вводить систему распределения труда и персональную ответственность за порученное дело. В результате реализации положений этой научной школы на одном из сталелитейных заводов за три с половиной года производительность труда выросла в 2 раза. Объем работ, который ранее выполняли 600 чел., стали делать 140 чел. Возросло качество продукции, снизились расходы на производство.

Школа административного управления

Основана на научном подходе, разработанном Анри Файолем (1920—1950), главная идея которого — рациональное, построение организации как иерархической структуры. Необходимо, считал автор, четкое определение следующих функций управления: техническая (технологаческая) деятельность; коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен); финансовая деятельность (поиски капитала и его эффективное использование); защитная деятельность (защита собственности и личности); бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); административная деятельность (воздействие на персонал), которая включает несколько общих функций управления (предвидение, планирование, организация, распоряжение, координирование и контроль).

А.Файоль, кроме того, разработал ряд универсальных принципов управления:

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предлагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большого масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Работники должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без необходимости, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего, и все на своем месте.

11. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

12. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации, это придает организации силу и энергию.

13. Корпоративный дух. Союз — это сила, которая является результатом гармонии персонала.

Таким образом, по мнению А.Файоля, управление является универсальным процессом, состоящим из нескольких взаимосвязанных функций. Реализация же основных принципов управления способствует повышению эффективности управления производством.

Внимание на рабочих; Хоторнские эксперименты.

Психоаналитическая школа в менеджменте.

Во вторую фазу изучения, было вовлечено шесть квалифицированных работниц, работа которых состояла в сборе телефонных реле. Эксперимент проводился в специально оборудованном помещении, в ходе его проведения отмечалось психологическое состояние работниц, измерялось их кровяное давление.

Чтобы более основательно изучить это влияние, был проведен еще один этап эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Он показал, что наиболее опытные и сноровистые работники не только не отрываются от группы, стремясь больше заработать, но наоборот — замедляют свои темп, приноравливаются к тем, кто работает медленнее, чтобы не быть нарушителями общего ритма и не создавать угрозу благополучию остальных. Одновременно те, кто работали относительно медленнее, старались подтянуться и максимально увеличить свою производительность.

Этот феномен был назван эффектом Хоторна; который заключается в том, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно большее влияние, чем физические, однако при условии, что сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна.

Определенный вклад в формирование концепции неформальных организаций внесла психоаналитическая школа в менеджменте, родоначальником которой является Зигмунд Фрейд.

Школа человеческих отношений и поведенческие науки

Как научное направление являются естественным продолжением упомянутой выше школы научного управления и логично дополняют ее пониманием важности психологической составляющей в трудовой деятельности человека. Авторами школы человеческих отношений считают Мери Фоллет и Элтона Мейо (1950 г. — по настоящее время).

В своих научных трудах М. Фоллет и Э. Мейо впервые обратили внимание на то, что далеко не всегда только высокая заработная плата приводит к росту производительности труда. Достигнуть увеличения выработки можно при большем внимании и заботе о подчиненных со стороны руководителя. Кроме того, рабочие действуют и принимают решения чаще как члены группы, а не как отдельные личности. Группа — это два или более лиц, взаимодействующих друг с другом. При этом каждое лицо оказывает влияние на других членов группы, одновременно находясь под их влиянием. Группа является инструментом коллективной реализации проблем. Человек, работающий в коллективе, воспринимает требующие решения вопросы гораздо лучше, нежели указания руководства, поскольку на него оказывают влияние его коллеги. Вариантом развития научного направления, уделявшего повышенное внимание характеру взаимоотношений между людьми в процессе производства продукции, явились поведенческие науки.

Авторов данного научного направления (К.Арджирис и др.) в первую очередь заинтересовала проблема разработки методов оптимизации межличностных отношений, преодоления несовместимости целей организации и отдельной личности. Эффективность труда работника, по мнению ученых, в значительной степени зависит от знания руководителем мотивов его поведения. В свою очередь, грамотное использование научных методов науки о поведении человека может способствовать повышению эффективности деятельности предприятия или организации.

Школа количественных методов

Возникла в результате бурного развития точных наук (1950 г. — по настоящее время), создавших благоприятную среду для использования в науке управления последних достижений в области компьютеризации, математики, физики и др . Суть количественного научного подхода заключается в следующем. Для решения задачи управления каким-либо объектом (например, машиностроительным предприятием) разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет собой схематическое отображение будущей реальной ситуации. Задавая различные количественные значения переменным величинам, можно рассчитать сколь угодно большое число вариантов решения задачи и выбрать из них наилучший. Таким образом, чем точнее выполнены расчеты, тем выше степень получения искомого результата в реальной ситуации управления каким-либо объектом. Особую важность использование количественных методов исследования приобретает в сложных ситуациях, требующих обработки большого массива информации в условиях дефицита времени.

Методы управления в менеджменте – Менеджмент методы управления а также система методов управления менеджмент

Процесс стратегического планирования. Функции управленческого обследования – Как правило, в процессе управленческого обследования выделяют три основных функции: маркетинга, финансы, производство, человеческие ресурсы, культура и образ организации.

Матрица Мак – Кинси – Матрица Мак – Кинси основана на матрице BCG только берет во внимания другие факторы, что позволяет установить положение организации в зависимости от её привлекательности и конкурентных преймуществ.

Процесс управления – Процесс управления определяеться, как совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.

Эффективность управления – Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности.

Наиболее бурное развитие школа количественных методов (количественная школа управления) получила с 1950-х годов одновременно с системным подходом. Он продолжал направление Ф. Тэйлора, но методы, разработанные авторами школы, позволили использовать в менеджменте последние достижения в области математики, информатики, статистике, инженерных наук и связанных с ними областей знаний и т.п., а также компьютерной техники. Они внесли существенный вклад в совершенствование теории управления.

Представителями этой школы являются: Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбер, Л.В. Канторович (Нобелевский лауреат), В.В. Новожилов, Д. Форестер, А. Раппопорт, Р. Калман, Л. Клейн и др.

Суть количественных методов заключается в том, что для решения задачи управления предприятием разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет собой схематическое, упрощенное отображение реальной ситуации. Одной из форм модели является математическая модель — описание систем и процессов взаимосвязанными математическими выражениями (формулами, уравнениями и т. п.). Задавая различные количественные значения переменным величинам, можно рассчитать сколь угодно большое число вариантов решения задачи и выбрать из них наилучший. И, чем точнее выполнены расчеты, тем выше степень получения искомого результата в реальной ситуации. Поэтому, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало появление компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее приближаются к реальности и, следовательно, являются наиболее точными. Таким образом, данная школа научного управления построена на сложном симбиозе систематизирующих и интегрирующих принципов –разработка и применение теории систем, экономико-математических методов и компьютеризации, а также развитие гуманистических идей в управлении. Можно с определенной долей условности выделить несколько подходов и направлений в формировании научной школы управления.

Системный подход

Системный подход — это подход, при котором любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход

Его сущность состоит в реализации требований общей теории систем, согласно которой каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как большая и сложная система и, одновременно, как элемент более общей системы.

Развернутое определение системного подхода включает также обязательность изучения и практического использования следующих восьми его аспектов:

— состоящего в выявлении элементов, составляющих данную систему. Во всех социальных системах можно обнаружить вещные компоненты (средства производства и предметы потребления), процессы (экономические, социальные, политические, духовные и т.д.) и идеи, научно-осознанные интересы людей и их общностей;

— заключающегося в выяснении внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы и позволяющего получить представление о внутренней организации (строении) исследуемого объекта;

— предполагающего выявление функций, для выполнения которых созданы и существуют соответствующие объекты;

— означающего необходимость научного определения целей исследования, их взаимной увязки между собой;

— заключающегося в тщательном выявлении ресурсов, требующихся для решения той или иной проблемы;

— состоящего в определении совокупности качественных свойств системы, обеспечивающих ее целостность и особенность;

— означающего необходимость выявления внешних связей данного объекта с другими, то есть, его связей с окружающей средой;

— позволяющего выяснить условия во времени возникновения исследуемого объекта, пройденные им этапы, современное состояние, а также возможные перспективы развития.

Ситуационный подход

Ситуационный подход гласит, что различные методы управления должны применяться в зависимости от конкретной ситуации, так как организация — это открытая система, постоянно взаимодействующая с окружающим миром (внешней средой), поэтому главные причины того, что происходит внутри организации (во внутренней среде), следует искать в ситуации, в которой эта организация вынуждена действовать.

Центральный момент подхода -ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на деятельность организации в текущий момент времени. Ситуационный подход связан с системным подходом и пытается увязать конкретные управленческие приемы и концепции с конкретными ситуациями.

Этот подход нацелен на непосредственное применение новых научных методов в конкретных ситуациях и условиях.

Ситуационный подход призван связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями, изучить ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций.

Теория ситуационного подхода опирается на четыре основных положения:

§ руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления. Для этого нужно понимать процесс управления, особенности индивидуального и группового поведения, владеть навыками системного анализа, знать методы планирования и контроля, количественные методы принятия решений;

§ руководитель должен предвидеть вероятные последствия от применения в данной ситуации каждого из управленческих методов, которые всегда имеют как сильные, так и слабые стороны, а также определенные сравнительные характеристики. Например, можно увеличить заработную плату всем работникам за дополнительную работу, что, несомненно, на какое-то время повысит их мотивацию, но надо сравнить рост затрат с полученными выгодами; возможно, такая мера окажется разорительной для организации;

§ руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, выявлять факторы, наиболее важные в сложившейся ситуации, определять возможный эффект от изменения тех или иных переменных показателей ситуации;

§ руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые дали минимальный негативный эффект, с конкретными ситуациями для обеспечения наибольшей эффективности в достижении целей организации.

Наиболее бурное развитие школа количественных методов (количественная школа управления) получила с 1950-х годов одновременно с системным подходом. Он продолжал направление Ф. Тэйлора, но методы, разработанные авторами школы, позволили использовать в менеджменте последние достижения в области математики, информатики, статистике, инженерных наук и связанных с ними областей знаний и т.п., а также компьютерной техники. Они внесли существенный вклад в совершенствование теории управления.

Представителями этой школы являются: Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбер, Л.В. Канторович (Нобелевский лауреат), В.В. Новожилов, Д. Форестер, А. Раппопорт, Р. Калман, Л. Клейн и др.

Суть количественных методов заключается в том, что для решения задачи управления предприятием разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет собой схематическое, упрощенное отображение реальной ситуации. Одной из форм модели является математическая модель — описание систем и процессов взаимосвязанными математическими выражениями (формулами, уравнениями и т. п.). Задавая различные количественные значения переменным величинам, можно рассчитать сколь угодно большое число вариантов решения задачи и выбрать из них наилучший. И, чем точнее выполнены расчеты, тем выше степень получения искомого результата в реальной ситуации. Поэтому, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало появление компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее приближаются к реальности и, следовательно, являются наиболее точными. Таким образом, данная школа научного управления построена на сложном симбиозе систематизирующих и интегрирующих принципов –разработка и применение теории систем, экономико-математических методов и компьютеризации, а также развитие гуманистических идей в управлении. Можно с определенной долей условности выделить несколько подходов и направлений в формировании научной школы управления.

Системный подход

Системный подход — это подход, при котором любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход

Его сущность состоит в реализации требований общей теории систем, согласно которой каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как большая и сложная система и, одновременно, как элемент более общей системы.

Развернутое определение системного подхода включает также обязательность изучения и практического использования следующих восьми его аспектов:

— состоящего в выявлении элементов, составляющих данную систему. Во всех социальных системах можно обнаружить вещные компоненты (средства производства и предметы потребления), процессы (экономические, социальные, политические, духовные и т.д.) и идеи, научно-осознанные интересы людей и их общностей;

— заключающегося в выяснении внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы и позволяющего получить представление о внутренней организации (строении) исследуемого объекта;

— предполагающего выявление функций, для выполнения которых созданы и существуют соответствующие объекты;

— означающего необходимость научного определения целей исследования, их взаимной увязки между собой;

— заключающегося в тщательном выявлении ресурсов, требующихся для решения той или иной проблемы;

— состоящего в определении совокупности качественных свойств системы, обеспечивающих ее целостность и особенность;

— означающего необходимость выявления внешних связей данного объекта с другими, то есть, его связей с окружающей средой;

— позволяющего выяснить условия во времени возникновения исследуемого объекта, пройденные им этапы, современное состояние, а также возможные перспективы развития.

Ситуационный подход

Ситуационный подход гласит, что различные методы управления должны применяться в зависимости от конкретной ситуации, так как организация — это открытая система, постоянно взаимодействующая с окружающим миром (внешней средой), поэтому главные причины того, что происходит внутри организации (во внутренней среде), следует искать в ситуации, в которой эта организация вынуждена действовать.

Центральный момент подхода -ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на деятельность организации в текущий момент времени. Ситуационный подход связан с системным подходом и пытается увязать конкретные управленческие приемы и концепции с конкретными ситуациями.

Этот подход нацелен на непосредственное применение новых научных методов в конкретных ситуациях и условиях.

Ситуационный подход призван связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями, изучить ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций.

Теория ситуационного подхода опирается на четыре основных положения:

§ руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления. Для этого нужно понимать процесс управления, особенности индивидуального и группового поведения, владеть навыками системного анализа, знать методы планирования и контроля, количественные методы принятия решений;

§ руководитель должен предвидеть вероятные последствия от применения в данной ситуации каждого из управленческих методов, которые всегда имеют как сильные, так и слабые стороны, а также определенные сравнительные характеристики. Например, можно увеличить заработную плату всем работникам за дополнительную работу, что, несомненно, на какое-то время повысит их мотивацию, но надо сравнить рост затрат с полученными выгодами; возможно, такая мера окажется разорительной для организации;

§ руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, выявлять факторы, наиболее важные в сложившейся ситуации, определять возможный эффект от изменения тех или иных переменных показателей ситуации;

§ руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые дали минимальный негативный эффект, с конкретными ситуациями для обеспечения наибольшей эффективности в достижении целей организации.

Количественные методы в менеджменте — это сложный симбиоз интегрирующих и систематизирующих принципов – создание и внедрение теории компьютеризации, систем и экономико-математических методов с развитием гуманистических направлений в менеджменте.

Свое активное развитие школа количественных методов ведет с 1950-х годов единовременно с системным подходом. Она продолжает направление Ф. Тэйлора, но способы, созданные авторами школы, позволяют использовать в управлении самые свежие наработки в области информатики, математики, статистике, инженерных науках и связанных с ними профилей знаний и т.п., а также компьютерной техники. Все это вносит огромный вклад в структурирование теории менеджмента.

Суть количественных способов выражается в том, что для решения проблем, возникающих у управленцев, создается модель процесса менеджмента. Она является упрощенным отображением действительной ситуации. И одной из форм этой модели является математическая модель — описание процессов и систем связанными математическими функциями. В случае изменения значений переменных, можно точно рассчитать огромное количество вариантов развития событий и выбрать из них оптимальный. С увеличением точности расчетов растет и степень нахождения искомого результата в действительной ситуации. Поэтому появление компьютеров дало основной толчок к использованию количественных методов в менеджменте. Компьютер позволяет управленцам создавать математические модели высокой сложности, которые точнее всего отображают действительность и, соответственно, наиболее точны.

Можно с некоторой долей условности выделить ряд направлений и подходов в становлении научной школы менеджмента.

Системный подход

Системный подход — это метод, при котором каждая система воспринимается как совокупность связанных друг с другом элементов, у которой есть цель, ресурсы, связь с внешней средой и обратная связь.

Готовые работы на аналогичную тему

Это наиболее сложный подход

Его смысл состоит в исполнении требований теории систем в целом, согласно которой любой объект во время его исследования обязан восприниматься как большая и сложная система и единовременно как часть общей системы.

Полное определение системного метода подразумевает также необходимость изучения и практического применения следующих его аспектов:

1. состоящего в нахождении компонентов, из которых состоит рассматриваемая система. В каждой социальной системе можно найти вещные элементы (средства производства и предметы потребления), процессы (политические, экономические, духовные, социальные, и т.д.) и идеи;
2. заключающегося в уточнении внутренних взаимосвязей элементов данной системы и позволяющего понять внутреннюю организацию рассматриваемого объекта;
3. предполагающего нахождение функций, которые должны выполнять созданные и существующие объекты;
4. означающего нужность научного формулирования целей исследования, их взаимосвязей;
5. заключающегося в доскональном нахождении ресурсов, нужных для решения какой-либо задачи;
6. состоящего в формировании общности качественных свойств системы, которые обеспечивают ее целостность и индивидуальность;
7. означающего важность нахождения внешних связей этого объекта с другими объектами, с окружающей средой;
8. позволяющего узнать условия по срокам появления исследуемого объекта, преодоленные им этапы, актуальное состояние, а также перспективы роста.

Ситуационный подход

Ситуационный подход говорит, что разные способы менеджмента могут использоваться в зависимости от определенной ситуации, так как компания — это открытая система, которая всегда взаимодействует с окружающим миром, а это значит основные причины происходящего внутри компании нужно искать в ситуации, в которой эта компания вынуждена функционировать.

Основной момент подхода — ситуация — определенный пакет условий, оказывающих влияние на работу компании в настоящий момент времени. Ситуационный подход связан с системным подходом и связывает определенные управленческие схемы и концепции с определенными ситуациями.

Этот метод рассчитан на непосредственное использование новых научных методик в определенных условиях и ситуациях.

Ситуационный подход должен объединить определенные приемы и методики менеджмента с конкретными ситуациями, проанализировать различия между компаниями и внутри самих предприятий.

Существует четыре основных подхода в управленческом процессе:

(1950 — по настоящее время)

Количественный подход к менеджменту — подход, заключающийся в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управляют цифрами, а не словами.

Суть количественного подхода заключается в использовании в процессе принятия управленческих решений метода математического и статистического анализа. Иначе количественный подход называется исследованием операций – это применение методов научного исследования к операционным процессам организации – применение экономико-математических методов к решению проблем управления.

Достоинства количественного подхода:

-Позволяет представить проблему формально.

-Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем управления.

-Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.

Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами, теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.

(1920 г. особенно 1950 – настоящее время)

Процессный подход — один из методов управления, суть которого заключается в построении системы процессов организации и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности работы.

Этот подход широко применяется и в настоящее время в управленческом процессе.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Функции управления в процессном подходе планирования, организации, мотивации и контроля.

Концепция процессного подхода по-прежнему остается нереализованной в полной мере. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления.

(1950 г. – по настоящее время)

Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.

Существуют два типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система

имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется постоянным взаимодействием с внешней средой. Общепризнанно, что все организации являются открытыми системами.

Системный подход представляет собой исключительно способ мышления по отношению к организации и управлению, но ни в коей мере не является набором каких бы то ни было руководств или принципов для управляющих. Он позволяет лишь умозрительно представить организацию в единстве составляющих ее элементов.

Крупные составляющие сложных, систем, таких, как организация, люди или машины, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами.

Если система управления не позволяет эффективно координировать

движение всех составных частей, организационной системы, то такая система управления является неэффективной, в ней кроется какой-то дефект.

Таким образом, можно прийти к заключению: от системы управления в

значительной степени зависит эффективность процесса управления.

(1960 – по настоящее время)

Логическое продолжение системного. Центральным моментом

ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор

обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени

определяется тем, насколько руководитель сумел правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одного или нескольких из них. Ситуационный подход представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему, разработанную к настоящему времени, для того, чтобы сделать управление эффективным.

II. 1.Количественный подход

— Достоинства количественного подхода…………………………………..7

— Внешние и внутренние процессы………………………………………. 11

— Функции менеджмента при рассмотрении процессного подхода………11

— Модель организации как открытой системы……………………………..16

— Три основных ограничения в ситуационном подходе………………….21

— Четыре шага для эффективного управления…………………………….22

Список использованной литературы…………………………………………. 27

Управление в той или иной форме существовало всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества: социальной, экономической, оборонительной.
Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления. В развитии теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.
Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении управления, вехой в накоплении людьми определенных знаний в этой области.
Вопрос о принципах справедливого и эффективного управления составлял предмет размышлений многих великих мыслителей античности. В частности, Платон рассматривал управление как науку об общем питании людей и доказывал, что деятельность по управлению является важным элементом системы жизнеобеспечения общества. В свою очередь Аристотель указывал на необходимость разработки “господской науки”, обучающей рабовладельцев навыкам обращения с рабами, искусству управления ими.
История научной мысли показывает, что теоретическое осмысление управленческих процессов протекало неравномерно. Причем успехи в теории управления всегда завысили от развития промышленности, успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология, антропология. При этом следует помнить замечание Ф. Тейлора о том, что искусство научного управления – это эволюция, а не изобретение;
К настоящему времени известны четыре важнейших подхода к выделению научных направлений, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:
1. Количественный подход.
2. Процессный подход.
3. Системный подход.
4. Ситуационный подход.
Приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Однако практика управления показала, что приемы, которые оказались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. Поэтому очень важно рассмотреть в работе каждый из подходов и определить, какой из них является самым рентабельным в настоящее время в управленческом процессе. Таким образом, тема курсовой работы является актуальной.
Цель курсовой работы – определить сущность и дать характеристику количественному, процессному, системному и ситуационному подходам в управленческом процессе.
Основная задача — изучить возможности применения процессного, системного и ситуационного подходов к управлению.
Предмет исследования – количественный, процессный, системный и ситуационный подходы в управлении.

(1950 — по настоящее время)

Количественный подход начал развиваться в 1950 г. Впервые о нём упомянул Тейлор.

Количественный подход к менеджменту — подход, заключающийся в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управляют цифрами, а не словами.

Суть количественного подхода заключается в использовании в процессе принятия управленческих решений метода математического и статистического анализа.

Количественный подход базируется на исследовании операций — применение методов научного исследования к проблемам организации. Моделирование. Модель — упрощённая абстрактная форма представления реальности, показывающая математическую зависимость между различными параметрами работы организации.

Иначе количественный подход называется исследованием операций – это применение методов научного исследования к операционным процессам организации – применение экономико-математических методов к решению проблем управления.

Похожие страницы:

Современные подходы в менеджменте,их характеристика.Характерные черты современного менеджмен

. подходы в менеджменте,их характеристика.Характерные черты современного менеджмента. 2.Управленческие решения:сущность . по сравнению с . подсистема.9. КоличественныйСущность количественного подхода заключается в . обеспечивается следующими основными факторами: .

Сущность и содержание финансового менеджмента (2)

. генезисе основных подходов к . своей сущности формирование . количественную оценку используемых ресурсов. Позволяет установить количественные характеристики . использованием методов сравнения, группировок . вполне очевиден подход менеджмента. Необоснованно .

Сущность и применение стратегического менеджмента

. дана характеристика сущности стратегического менеджмента, определены её основные элементы, . Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми . предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных . организации по сравнению с ее .

Основные определения финансового менеджмента

Основные черты инновационного менеджмента

. СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 6 1.1. Основные понятия инновационного менеджмента 6 1.2. Цель и задачи инновационного менеджмента 10 1.3. Основные функции инновационного менеджмента . , количественные характеристики объекта . т.д. Сравнение требует . подхода .

Читайте также:

  

• Музыкальная культура русского народа 3 класс кратко

  

• A famous monument in russia кратко

  

• Комплекс реабилитации для пациента с избыточным весом кратко

  

• Человек муравей и оса кратко

  

• Зрение и освещение кратко

Перевод Шамрай А.В.

Процессная область Управления Проектом уровня зрелости 4

Назначение

Назначением Количественного Управления Проектом (КУП) является управление проектом на основе количественных показателей для достижения целей качества и выполнения процесса проекта.

Вступительный комментарий

Процессная область Количественное Управление Проектом включает в себя следующие мероприятия:

• Создание и поддержка проектных целей качества и выполнения процесса
• Составление определенного процесса для проекта для достижения целей качества и выполнения процесса проекта
• Выбор подпроцессов и атрибутов, которые имеют решающее значение для понимания выполнения и которые помогают достичь цели качества и выполнения процесса проекта
• Выбор мер и аналитических методов для использования в количественном управлении
• Мониторинг выполнения выбранных подпроцессов с использованием статистических и других количественных методов
• Управление проектом с использованием статистических и других количественных методов для определения удовлетворены ли цели проекта для качества и выполнения процесса
• Выполнение анализа корневых причин выбранных результатов для устранения недостатков в достижении цели проекта для качества и выполнения процесса

Активы организационных процессов, используемые для достижения высокой степени зрелости, включая цели качества и выполнения процесса, выбранные процессы, меры, базовые показатели и модели, устанавливаются с помощью организационных показателей процессов и используются в процессах количественного управления проектом. Проект может использовать организационные показатели процессов для определения дополнительных целей, мер, базовых показателей и моделей, необходимых для эффективного анализа и управления показателями. Меры, измерения и другие данные, получаемые от процессов количественного управления проектом включаются в активы организационных процессов. Таким образом организация и ее проекты извлекают выгоду за счет использования улучшенных активов.

Определенный процесс проекта — это набор взаимосвязанных подпроцессов, которые образуют комплексный и последовательный процесс для проекта. Практики Комплексного Управления Проектом описывают установку определенного процесса проекта с использованием выбора и доводки процессов из набора стандартных процессов организации. (См. определение «определенный процесс» в глоссарии).

Практики Количественного Управления Проектом, в отличие от практик Комплексного Управления Проектом, помогут вам развить количественное понимание ожидаемого выполнения процессов и подпроцессов. Это понимание используется в качестве основы для установки определенного процесса проекта с использованием оценки альтернативных процессов или подпроцессов для проекта и выбора тех, которые наилучшим образом достигают цели качества и выполнения процесса.

Установка эффективных связей с поставщиками также имеет важное значение для успешной реализации этой процессной области. Установка эффективных связей может предусматривать создание целей качества и выполнения процесса для поставщиков, определение мер и аналитических методов используемых для понимания прогресса и выполнения процесса поставщиков, а также мониторинга прогресса в достижении этих целей.

Важным элементом количественного управления оказывает уверенность в прогнозах (то есть, возможность точно спрогнозировать насколько проект может достичь его цели качества и выполнения процесса). Подпроцессы управляются с помощью статистических и других количественных методов, которые выбираются на основании потребностей выполнения прогнозируемого процесса.

Еще одним важным элементом количественного управления – это понимание характера и масштабов вариации, происходящей в выполнении процесса, и определение, когда фактическое выполнение проекта не может быть достаточным для достижения проектных целей качества и выполнения процесса.

Таким образом количественное управление включает статистическое мышление и правильное использование различных статистических методов. (См. определение «количественное управление» в глоссарии).

Статистические и другие количественные методы используются для выработки понимания фактического выполнения или для прогнозирования выполнения процессов. Такие методы могут применяться на нескольких уровнях, от фокусирования на отдельных подпроцессах до анализа, охватывающего этапы жизненного цикла, проекты и вспомогательные функции. Нестатистические методы обеспечивают менее строгий, но полезный набор подходов, которые вместе со статистическими методами могут помочь проекту понять достигнуты ли цели качества и выполнения процесса и определить любые необходимые корректирующие действия.

Эта процессная область относится к управлению проектом. Применение этих концепций для управления другими группами и функциями может помочь связать различные аспекты выполнения в организации для обеспечения основы для балансировки и согласования конкурирующих приоритетов для решения более широкого спектра бизнес-задач.

Примеры других групп и функций, которые могут извлечь выгоду от использования этой процессной области, включают следующее:

• Функции проверки качества или контроля качества
  
• Определение и улучшение процесса
  
• Функции внутреннего исследования и разработки
  
• Функции идентификации и управления рисками
  
• Функции технологий исследования
  
• Исследования рынка
  
• Оценка удовлетворенности заказчиков
  
• Проблемы отслеживания и отчетности
  

Связанные процессные области

См. процессную область Анализ Причин и Принятие Решений для получения дополнительной информации о выявлении причин выбранных результатов и принятие мер для улучшения выполнения процесса.

См. процессную область Комплексное Управление Проектом для получения дополнительной информации о создании определенного процесса проекта.

См. процессную область Измерения и Анализ для получения дополнительной информации о мероприятиях обеспечения измерений и анализа и предоставления результатов измерений.

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании активов организационных процессов.

См. процессную область Управление Организационными Показателями для получения дополнительной информации об упреждающем управлении показателями организации для удовлетворения ее бизнес-целей.

См. процессную область Показатели Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании и поддержке понимания количественных аспектов выполнения выбранных процессов в организационном наборе стандартных процессов для поддержки достижения целей качества и выполнения процесса и предоставления данных о выполнении процесса, базовых показателях и моделях для количественного управления проектами организации.

См. процессную область Мониторинг и Контроль Проекта для получения дополнительной информации о предоставлении понимания прогресса проекта, таким образом, чтобы соответствующие меры для исправления положения могли быть предприняты, когда выполнение проекта значительно отклоняется от плана.

См. процессную область Управление Соглашениями с Поставщиками для получения дополнительной информации об управлении приобретением товаров и услуг от поставщиков.

Перечень специфических целей и практик

• СЦ 1 Подготовить Количественное Управление

  • СП 1.1 Устанавливайте Цели Проекта
  • СП 1.2 Составляйте Определенный Процесс
  • СП 1.3 Выбирайте Подпроцессы и Атрибуты
  • СП 1.4 Выбирайте Меры и Техники Аналитики

• СЦ 2 Количественно Управлять Проектом

  • СП 2.1 Отслеживайте Выполнение Выбранных Подпроцессов
  • СП 2.2 Управляйте Выполнением Проекта
  • СП 2.3 Выполняйте Анализ Корневых Причин

Специфические практики по целям

СЦ 1 Подготовить Количественное Управление

Проведена подготовка для количественного управления.

Мероприятия по подготовке включают в себя установку количественных целей для проекта, составление определенного процесса для проекта, который может помочь в достижении этих целей, выбор подпроцессов и атрибутов критических для понимания выполнения и достижения целей, а также выбор мер и аналитических методов, которые поддерживают количественное управление.

Эти мероприятия могут потребовать повторения, когда меняются потребности и приоритеты, когда есть более глубокое понимание выполнения процесса или как часть смягчения риска или корректирующих действий.

СП 1.1 Устанавливайте Цели Проекта

Создавайте и поддерживайте проектные цели качества и выполнения процесса.

При создании проектных целей качества и выполнения процесса, задумайтесь о процессах, которые будут включены в определенный процесс проекта, и о том, чтобы исторические данные отображались относительно их выполнения процесса. Эти соображения, а также другие, такие как технические возможности, будут способствовать установке реалистичных целей проекта.

Цели проекта для качества и выполнения процесса устанавливаются и согласовываются на соответствующем уровне детализации (например, для отдельных компонентов, подпроцессов, проектных групп) для обеспечения общей оценки целей и рисков на уровне проекта. В ходе проекта, проектные цели могут обновляться по мере фактического выполнения проекта и уточняющихся прогнозов, а также с учетом меняющихся потребностей и приоритетов соответствующих заинтересованных сторон.

Пример рабочих продуктов

1. Проектные цели качества и выполнения процесса

2. Оценка риска не достижения целей проекта

Подпрактики

1. Анализируйте организационные цели для качества и выполнения процесса.

Эта оценка гарантирует, что члены проекта понимают более широкой бизнес-контекст, в котором существует проект. Цели проекта для качества и выполнения процесса разрабатываются в контексте этих всеобъемлющих организационных целей.

См. процессную область Показатели Организационных Процессов для получения дополнительной информации об установке целей качества и выполнения процесса.

2. Определяйте потребности качества и выполнения процесса, а также приоритеты заказчиков, поставщиков, конечных пользователей и других соответствующих заинтересованных сторон.

Как правило выявление потребностей соответствующих заинтересованных сторон начинается заранее (например, во время разработки технического задания). Потребности в дальнейшем изучаются, анализируются, исследуются, приоритизируются и балансируются во время разработки требований.

Примеры атрибутов качества и выполнения процесса, для которых могут быть определены потребности и приоритеты, включают в себя следующее:

• Продолжительность
  
• Предсказуемость
  
• Надежность
  
• Ремонтопригодность
  
• Удобство использования
  
• Своевременность
  
• Функциональность
  
• Точность
  

3. Определяйте и документируйте измеряемые цели качества и выполнения процесса для проекта.

Определение и документирование целей проекта включают следующее:

• Включение соответствующих организационных целей качества и выполнения процесса
• Написание целей, которые отражают потребности качества и выполнения процесса и приоритеты заказчиков, конечных пользователей и других заинтересованных лиц
• Определение, каким образом каждая цель будет достигаться
• Оценка целей на предмет их достаточного определения, измеримости, достижимости, соответствия и ограничения во времени

Примеры поддающихся измерению атрибутов качества включают следующее:

• Среднее время между сбоями
  
• Количество и важность дефектов в выпущенном продукте
  
• Использование критических ресурсов
  
• Число и важность обращений заказчиков, относительно предоставляемых услуг
  

Примеры поддающихся измерению атрибутов выполнения процесса включают следующее:

• Время цикла
  
• Процент времени переработки
  
• Процент дефектов удаленных путем мероприятий верификации продукта (возможно по типу верификации, таких как коллегиальные оценки и тестирование)
  
• Уровень исправления дефектов
  
• Количество и важность дефектов (или инцидентов) найденных в первый год после поставки продукта (или запуска сервиса)
  

Примеры проектных целей качества и выполнения процесса включают в себя:

• Поддержка размера журнала запросов на изменение ниже планируемого значения.
  
• Улучшение производительности в гибкой среде относительно планируемого значения к планируемому сроку.
  
• Сокращение время простоя на x % к установленному сроку.
  
• Поддержка изменения расписания ниже указанного процента.
  
• Снижение стоимости всего жизненного цикла на указанный % к установленному сроку.
  
• Сокращения количества дефектов в продукте, поставляемого заказчику, на 10% без влияния на стоимость.
  

4. Определяйте промежуточные цели для мониторинга прогресса в достижении целей проекта.

Промежуточные цели могут создаваться для атрибутов выбранного этапа жизненного цикла, вех, рабочих продуктов и подпроцессов.

Поскольку модели выполнения процесса характеризуют отношения между атрибутами продукта и процессом, эти модели могут использоваться для получения промежуточных целей, которые ведут проект к достижению своих целей.

5. Определяйте риски, которые влияют на достижение проектных целей качества и выполнения процесса.

Риск зависит от поставленных целей, архитектуры продукта, определенного процесса проекта, наличие необходимых знаний и навыков и др. Базовые показатели выполнения процесса и модели могут использоваться для оценки вероятности достижения ряда целей и обеспечения руководства при согласовании целей и обязательств. Оценка риска может вовлекать различные заинтересованные стороны и может проводиться в рамках решения конфликтов, описанных в следующей подпрактике.

6. Разрешайте конфликты между проектными целями качества и выполнения процесса (например, если одна из целей не может быть достигнута без ущерба для другой).

Модели выполнения процесса могут помочь выявить конфликты и способствовать тому, что решение конфликтов не вводит новые конфликты или риски.

Разрешение конфликтов предполагает следующие виды мероприятий:

• Установка относительных приоритетов для целей
• Рассмотрение альтернативных целей с учетом долгосрочной бизнес-стратегии, а также краткосрочных потребностей
• Вовлечение заказчика, конечных пользователей, руководства, управления проектами и других соответствующих заинтересованных сторон в процесс принятия решений
• Пересмотр цели по необходимости для отражения результатов решения конфликтов

7. Устанавливайте трассировку проектных целей качества и выполнения процесса к их источникам.

Примеры источников цели включают следующее:

• Требования
  
• Цели качества и выполнения процесса организации
  
• Цели качество и выполнения процесса заказчика
  
• Бизнес-цели
  
• Обсуждение с заказчиками и потенциальными заказчиками
  
• Обследование рынка
  
• Архитектура продукта
  

Пример метода, позволяющего выявлять и отслеживать эти потребности и приоритеты, — развертывание функций качества (QFD).

8. Определяйте и согласовывайте цели качества и выполнения процесса для поставщиков.

9. Пересматривайте проектные цели качества и выполнения процесса по мере необходимости.

СП 1.2 Составляйте Определенный Процесс

С помощью статистических и других количественных методов составляйте определенный процесс, который позволит проекту достичь его цели качества и выполнения процесса.

См. процессную область Комплексное Управление Проектом для получения дополнительной информации о создании определенного процесса проекта.

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании активов организационных процессов.

См. процессную область Показатели Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании базовых показателей выполнения и модели.

Составление определенного процесса проекта выходит за рамки выбора и доводки процесса, которое описано в процессной области Комплексное Управление Проектом. Это включает в себя определение альтернатив для одного или нескольких процессов или подпроцессов, количественный анализ выполнения и выбор альтернатив, которые наилучшим образом способны помочь проекту в достижении его целей качества и выполнения процесса.

Пример рабочих продуктов

1. Критерии, используемые для оценки альтернатив для проекта

2. Альтернативные подпроцессы

3. Подпроцессы, которые должны быть включены в определенный процесс проекта

4. Оценка риска, влияющего на достижение целей проекта

Подпрактики

1. Устанавливайте критерии для использования при оценке альтернатив процесса для проекта.

Критерии могут быть основаны на следующем:

• Цели качества и выполнения процесса
  
• Доступность данных о выполнении процесса и важность данных для оценки альтернатив
  
• Знакомство с альтернативой или альтернативными вариантами, аналогичными составляемым
  
• Наличие моделей выполнения процессов, которые могут быть использованы в оценке альтернатив
  
• Стандарты линейки продукта
  
• Модели жизненного цикла проекта
  
• Требования заинтересованных сторон
  
• Законы и правила
  

2. Определяйте альтернативные процессы и подпроцессы для проекта.

Выявление альтернатив может включать одно или несколько из следующих действий:

• Анализ базовых показателей выполнения организационных процессов для определения кандидата в подпроцессы, которые помогли бы достичь проектные цели качества и выполнения процесса
• Выявление подпроцессов из набора стандартных процессов, а также с учетом процессов в библиотеке активов процессов, которые могут помочь в достижении целей организации в
• Выявление процессов из внешних источников (например, других организаций, профессиональных конференций, научных исследований)
• Регулировка уровня или глубины интенсивности, с которой применяется подпроцесс (описано более подробно в подпрактике ниже)

Регулировка уровня или глубины интенсивности, с которой применяются подпроцессы, может включать следующие варианты:

• Количество и тип коллегиальных оценок, которые состоятся и когда
• Количество усилий или календарного времени, затрачиваемого на конкретные задачи
• Число и выбор вовлекаемых людей
• Требования к уровню квалификации для выполнения конкретных задач
• Избирательное применение специализированных методов сборки или верификации
• Повторное использование решений и связанных с ними стратегий для смягчения последствий рисков
• Атрибуты продуктов и процессов для измерения
• Частота дискретизации для управления данными

См. процессную область Комплексное Управление Проектом для получения дополнительной информации об использовании активов организационных процессов для планирования проектной активности.

3. Анализируйте взаимодействие альтернативных подпроцессов, чтобы понять отношения между задачами, включая их атрибуты.

Анализ взаимодействия даст понимание относительных преимуществ и недостатков конкретных альтернатив. Этот анализ может поддерживаться калибровкой моделей выполнения процесса организации с данными выполнения процесса (например, как охарактеризовано в базовых показателях выполнения процесса).

Дополнительное моделирование может быть необходимо, если существующие модели выполнения процесса не могут адресовать существенные отношения между рассматриваемыми альтернативными подпроцессами и существует высокий риск не достижения целей.

4. Оценивайте альтернативные вспомогательные критерии.

Используйте исторические данные, базовые показатели выполнения процесса и модели выполнения процесса по мере необходимости в оценке альтернатив на основе критериев. Эти оценки могут включать использование анализа чувствительности, особенно в ситуациях высокого риска.

См. процессную область Анализ и Принятие Решений для получения дополнительной информации об оценке альтернатив.

5. Выбирайте альтернативные подпроцессы, которые лучше всего соответствуют критериям.

Может понадобится применение итеративного подхода для мероприятий, описанных в предыдущих подпрактиках, прежде чем будет достигнута уверенность, что были определены лучшие имеющиеся альтернативы.

6. Оценивайте риски не достижения целей качества и выполнения процесса для проекта.

Анализ рисков, связанных с выбранной альтернативой определенного процесса, может привести к выявлению новых альтернатив для оценки, а также области, требующей большего внимания управления.

См. процессную область Управление Рисками для получения дополнительной информации об идентификации и анализе рисков.

СП 1.3 Выбирайте Подпроцессы и Атрибуты

Выбирайте подпроцессы и атрибуты, которые имеют критическое значение для оценки выполнения и которые могут помочь достижению проектных целей качества и выполнения процесса.

Некоторые подпроцессы имеют решающее значение, потому что их выполнение значительно влияет или способствует достижению целей проекта. Эти подпроцессы могут быть хорошими кандидатами для мониторинга и управления с помощью статистических и других количественных методов, как описано в первой специфической практике второй специфической цели.

Кроме того, некоторые атрибуты этих подпроцессов могут служить в качестве ведущих показателей выполнения процесса к ожидаемым подпроцессам, которые лежат ниже, и могут использоваться для оценки риска не достижения целей проекта (например, с помощью модели выполнения процесса).

Подпроцессы и атрибуты, которые играют такую важную роль, могут быть уже определены в рамках анализа, описанного в предыдущей специфической практике.

Для небольших проектов и других обстоятельств, в которых данные подпроцессов не могут создаваться достаточно часто в проекте, чтобы поддерживать достаточную точность статистических выводов, все равно возможно будет понять выполнение, изучая выполнение процесса через аналогичные итераций, команды или проекты.

Пример рабочих продуктов

1. Критерии, используемые для выбора вспомогательных процессов, которые являются ключевыми участниками достижения целей проекта

2. Выбранные подпроцессы

3. Атрибуты выбранных подпроцессов, которые помогают прогнозировать будущее выполнение проекта

Подпрактики

1. Анализируйте как подпроцессы, их атрибуты, другие факторы и результаты выполнения проекта связанные друг с другом.

Анализ корневых причин, анализ чувствительности или модель выполнения процесса могут помочь идентифицировать подпроцессы и атрибуты, которые наиболее способствуют достижению результатов определенного выполнения (и различия в результатах выполнения) или которые являются полезными показателями для будущего достижения результатов выполнения.

См. процессную область Анализ Причин и Принятие Решений для получения дополнительной информации об определении причин выбранных результатов.

2. Определяйте критерии, используемые при выборе вспомогательных процессов, которые являются ключевыми для обеспечения проектных целей качества и выполнения процесса.

Примеры критериев, используемых для выбора подпроцессов:

• Существует сильная корреляция с результатами выполнения, которые рассматриваются в целях проекта.
  
• Стабильное выполнение подпроцесса имеет важное значение.
  
• Слабое выполнение подпроцессов ассоциируется с основными рисками проекта.
  
• Один или несколько атрибутов подпроцесса служат основными входными артефактами для моделей выполнения процесса, используемых в проекте.
  
• Подпроцесс будет выполняться достаточно часто для предоставления достаточных данных для анализа.
  

3. Выбирайте подпроцессы с помощью определенных критериев.

Исторические данные, модели выполнения процесса и базовые показатели выполнения процесса могут помочь в оценке кандидата подпроцесса на основе критериев отбора.

См. процессную область Анализ и Принятие Решений для получения дополнительной информации об оценке альтернатив.

4. Определяйте атрибуты продукта и процесса, которые должны контролироваться.

Эти атрибуты были определены в рамках выполнения предыдущих подпрактик.

Атрибуты, которые дают представление о текущем или будущем выполнении подпроцессов, являются кандидатами для мониторинга, находятся или нет связанные подпроцессы под контролем проекта. Кроме того, некоторые из этих же атрибутов могут служить для других ролей (например, помочь в мониторинге прогресса и выполнения проекта, как описано в Мониторинге и Контроле Проекта [МКП]).

Примеры атрибутов продукта и процесса включают в себя следующее:

• Усилия, применяемые для выполнения подпроцесса
  
• Скорость, на которой выполняется подпроцесс
  
• Время цикла для элементов процесса, которые составляют подпроцесс
  
• Ресурсы или материалы, использованных в качестве входных для подпроцесса
  
• Уровень квалификации сотрудника, выполняющего подпроцесс
  
• Качество рабочей среды, используемой для выполнения подпроцесса
  
• Объем артефактов подпроцесса на выходе (например, промежуточные рабочие продукты)
  
• Качество атрибутов подпроцесса на выходе (например, надежность, тестируемость)
  

СП 1.4 Выбирайте Меры и Техники Аналитики

Выбирайте меры и аналитические методы для использования в количественном управлении.

См. процессную область Измерения и Анализ для получения дополнительной информации о мероприятиях обеспечения измерений и анализа и предоставлении результатов измерений.

Пример рабочих продуктов

1. Определения мер и аналитических техник для использования в количественном управлении

2. Трассировка мер с проектными целями качества и выполнения процесса

3. Цели качества и выполнения процесса для выбранных подпроцессов и их атрибутов

4. Базовые показатели выполнения процесса и модели для использования в рамках проекта

Подпрактики

1. Определяйте общие меры из активов организационных процессов, которые поддерживают количественное управление.

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании активов организационных процессов.

См. процессную область Показатели Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании базовых показателей и моделей выполнения.

Общие меры могут классифицироваться линейкой продукта или другими критериями стратификации.

2. Определяйте дополнительные меры, которые могут быть необходимы для покрытия важнейших атрибутов продукта и процесса выбранных подпроцессов.

В некоторых случаях меры может быть получены на основе исследований. Такие меры должны быть четко определены.

3. Определяйте меры, которые будут использоваться в управлении подпроцессов.

При выборе мер, имейте в виду следующие соображения:

• Меры, которые агрегируют данные из нескольких источников (например, различных процессов, источников входных артефактов, сред) или со временем (например, на уровне фаз) могут маскировать основополагающие проблемы, что затрудняет выявление проблем и принятие решений.
• Для краткосрочных проектов может быть необходимо агрегировать данные для аналогичных экземпляров процесса для анализа его выполнения, продолжая при этом использовать неагрегированные данные для поддержки отдельных проектов.
• Выбор не должен быть ограничен только мерами прогресса или выполнения. «Анализ мер» (например, выполнение подготовки инспекции, уровень квалификации членов персонала, покрытие пути в тестировании) может обеспечить лучшее понимание выполнение процесса.

4. Указывайте операционные определения мер, их точки сбора в подпроцессах и каким образом будет определяться целостность мер.

5. Анализируйте взаимосвязь выявленных мер и проектных целей качества и выполнения процесса, и производные цели качества и выполнения процесса для подпроцессов, которые задают целевые значения (например, пороговые значения, диапазоны) для каждого измеряемого атрибута каждого выбранного подпроцесса.

Примеры производных целей качества и выполнения процесса для подпроцессов включают в себя следующее:

• Поддержка уровня рецензирования кода от 75 до 100 строк кода в час
  
• Выдерживать длительность сессий сбора требования до трех часов
  
• Выдерживать скорость тестирования на указанное количество тестовых случаев в день
  
• Поддержка уровень переделки ниже указанного процента
  
• Поддержка производительности в генерировании вариантов использования на один день
  
• Выдерживать сложность проектирования (уровень разветвления) ниже заданного порогового значения
  

6. Определяйте статистические и другие количественные методы для использования в количественном управлении.

В количественном управлении выполнение процесса выбранных подпроцессов анализируется с использованием статистических и других количественных методов, которые помогают охарактеризовать вариации подпроцессов, определить, когда происходит статистически неожиданное поведение, распознать, когда вариации являются чрезмерными и исследовать почему. Примеры статистических методов, которые могут использоваться в анализе выполнения процесса, включают статистические диаграммы контроля процесса, регрессионный анализ, дисперсионный анализ и анализ временных рядов.

Проект может извлечь выгоду из анализа выполнения подпроцессов, которые не были выбраны, для оценки их влияния на эффективность проекта. Для идентификации этих подпроцессов также могут быть определены статистические и другие количественные методы.

Статистические и другие количественные методы иногда связаны с использованием графических отображений, которые помогают визуализировать ассоциации между данными и результатами анализа. Такие графические отображения могут помочь визуализировать выполнение процесса и изменений с течением времени (то есть, тенденции), выявить проблемы или возможности и оценить влияние конкретных факторов.

Примеры графических отображений:

• Диаграммы рассеивания
  
• Гистограммы
  
• Ящик с усами
  
• Графики выполнения
  
• Диаграммы Исикавы
  

Примеры из других методов, используемых для анализа выполнения процесса, включают в себя следующее:

• Учетные листы
  
• Схемы классификации (например, Ортогональная Классификация Дефектов)
  

7. Определяйте, какие базовые показатели выполнения процесса и модели могут быть необходимы для поддержки определенных анализов.

В некоторых ситуациях набор базовых показателей и моделей, как описано в Показателях Организационных Процессов, может быть недостаточным для поддержки количественного управления проектами. Эта ситуация может произойти, когда цели, процессы, заинтересованные стороны, уровни квалификации или среда для проекта отличаются в других проектах, для которых были созданы базовые показатели и модели.

В ходе проекта данные из проекта могут служить как более репрезентативный набор данных для создания отсутствующих или специфических для проекта набора базовых показателей и моделей выполнения процесса.

Тестирование гипотез для сравнения данных проекта для предыдущих исторических данных может подтвердить необходимость создания дополнительных базовых показателей и моделей специфического проекта.

8. Инструментируйте для организационных сред или среды поддержки проекта для поддержки сбора, деривации и анализа мер.

Этот инструментарий основан на следующем:

• Описании набора стандартных процессов организации
• Описании определенного процесса проекта
• Возможностях организационной или среды поддержки проекта

9. Пересматривайте меры и методы статистического анализа по мере необходимости.

СЦ 2 Количественно Управлять Проектом

Проект управляется количественно.

Количественное управление проектом включает в себя использование статистических и других количественных методов для выполнения следующих задач:

• Мониторинг выбранных подпроцессов с использованием статистических и других количественных методов
• Определение удовлетворены ли проектные цели качества и выполнения процесса
• Выполнение анализа корневых причин выбранных проблем для устранения недостатков

СП 2.1 Отслеживайте Выполнение Выбранных Подпроцессов

Отслеживайте выполнение выбранных подпроцессов с использованием статистических и других количественных методов.

Назначением этой специфической практики заключается в использовании статистических и других количественных методов для анализа вариации выполнения подпроцессов и для определения мер, необходимых для достижения целей качества и выполнения процесса для каждого подпроцесса.

Пример рабочих продуктов

1. Естественные границы выполнение процесса для каждого выбранного атрибута подпроцессов

2. Действия, необходимые для устранения недостатков в стабильности процесса или возможностей каждого выбранного подпроцесса

Подпрактики

1. Собирайте данные, как это определено выбранными мерами, подпроцессов по мере их выполнения.

2. Контролируйте колебания и стабильность выбранных подпроцессов и устраняйте недостатки.

Этот анализ включает оценку измерений применительно к естественным рассчитываемым границам для каждой выбранной меры и определения скачков или других сигналов потенциально неслучайного поведения, определение их причин и предотвращение или смягчение последствий их повторения (т.е. адресация специальных причин вариаций).

В ходе такого анализа будьте внимательны к достаточности данных и к изменениям в выполнении процесса, который может повлиять на способность достичь или поддерживать стабильность процесса.

Аналитические методы для определения скачков или сигналов включают статистические диаграммы контроля процесса, прогнозирование интервалов и дисперсионный анализ. Некоторые из этих методов вовлекают графические отображения.

Другие недостатки в выполнении процесса для рассмотрения включают, когда вариация является слишком большой, чтобы иметь уверенность, что подпроцесс является стабильным, или слишком большой, чтобы оценить его возможности (следующая подпрактика) для достижения целей, установленных для каждого выбранного атрибута.

3. Отслеживайте возможности и выполнение выбранных подпроцессов и устраняйте недостатки.

Назначение этой подпрактики заключается в выявлении действий, которые следует предпринять, чтобы помочь подпроцессу достичь его цели качества и выполнения процесса. Будьте уверены, что выполнение подпроцессов является стабильным по отношению к выбранной мере (предыдущая подпрактика) перед сравнением его возможностей для целей качества и выполнения процесса.

Примеры действий, которые могут быть приняты, когда выполнение отдельных подпроцессов не удовлетворяет его целям, включают следующее:

• Совершенствование реализации существующих подпроцессов для сокращения его вариации или улучшения его выполнения (т.е. адресация общих причин вариаций)
  
• Определение и реализация альтернативных подпроцессов посредством выявления и принятия новых элементов процесса, вспомогательных процессов и технологий, которые могут помочь лучше соответствовать целям
  
• Выявление рисков и стратегии смягчения последствий риска для каждого дефицита в возможностях подпроцессов
  
• Пересмотр или повторное получение цели для каждого выбранного атрибута подпроцесса так, чтобы они могли удовлетворить подпроцесс
  

Некоторые действия могут включать использование анализа корневых причин, который описан далее в СП 2.3.

См. процессную область Мониторинг и Контроль Проекта для получения дополнительной информации об управлении действиями по исправлению положения до их закрытия.

СП 2.2 Управляйте Выполнением Проекта

Управляйте проектом с использованием статистических и других количественных методов для определения будут ли удовлетворены цели проекта для качества и выполнения процесса.

См. процессную область Измерение и Анализа для получения дополнительной информации о мероприятиях обеспечения измерений и анализа и предоставлении результатов измерений.

См. процессную область Управление Организационными Показателями для получения дополнительной информации об управлении показателями бизнеса.

Эта специфическая практика является проектно-ориентированной и использует несколько входных данных для прогнозирования будут ли удовлетворены проектные цели качества и выполнения процесса. Основываясь на этом прогнозе, риски, связанные с не достижением проектных целей качества и выполнения процесса, выявляются и управляются, а также действия для устранения недостатков определяются по необходимости.

Основной вход для этого анализа включает в себя данные стабильности и возможности отдельных подпроцессов, полученные из предыдущих специфических практик, а также данные выполнения из мониторинга других подпроцессов, рисков и прогресса поставщиков.

Пример рабочих продуктов

1. Результаты прогнозов достижения относительно целей качества и выполнения процесса проекта

2. Графическое отображение и табулирование данных для других подпроцессов, поддерживающих количественное управление

3. Оценка рисков не достижения целей качества и выполнения процесса проекта

4. Действия, необходимые для устранения недостатков в достижении целей проекта

Подпрактики

1. Периодически оценивайте выполнение подпроцессов.

Стабильность и потенциал данных из мониторинга выбранных подпроцессов, как описано в СП2.1, являются ключевыми входными данными для понимания общей способности проекта удовлетворить цели качество и выполнения процесса.

Кроме того, подпроцессы, которые не были выбраны по их влиянию на цели проекта, по-прежнему могут создавать проблемы или риски для проекта и, таким образом, определенный уровень контроля для этих подпроцессов может также потребоваться. Аналитические методы, связанные с применением графических отображений, могут также оказаться полезными для понимания выполнения подпроцессов.

2. Отслеживайте и анализируйте прогресс поставщиков в достижении их целей качества и выполнения процесса.

3. Периодически рассматривайте и анализируйте фактические результаты, достигнутые в отношении установленных временных целей.

4. Используйте модели выполнения процесса калиброванные с данными проекта для оценки прогресса в достижении проектных целей качества и выполнения процесса.

Модели выполнения процесса используются для оценки прогресса в достижении целей, которые не могут быть измерены до будущих фаза в жизненном цикле проекта. Цели могут быть как промежуточные так и общие.

Примером может быть использование моделей выполнения процесса для прогнозирования скрытых дефектов в рабочих продуктах на последующих этапах или в поставляемом продукте.

Калибровка моделей выполнения процесса основывается на результатах, полученных при выполнении мероприятий, описанных в предыдущих подпрактиках и специфической практике.

5. Определяйте и управляйте рисками не достижения проектных целей качества и выполнения процесса.

См. процессную область Управления Рисками для получения дополнительной информации о выявлении и анализе рисков, и снижении рисков.

Примеры источников рисков включают следующее:

• Подпроцессы, которые имеют неадекватное выполнение или возможности
  
• Поставщики, которые не обеспечивают их цели качества и выполнения
  
• Отсутствие прозрачности в возможностях поставщиков
  
• Неточности в модели выполнения процесса, используемой для прогнозирования выполнения
  
• Недостатки в выполнении прогнозируемого процесса (по оценкам прогресса)
  
• Другие выявленные риски, связанные с выявленными недостатками
  

6. Определяйте и реализуйте действия, необходимые для устранения недостатков в достижении проектных целей качества и выполнения процесса.

Назначение этой подпрактики — определить и реализовать правильный набор действий, ресурсов и график, чтобы вернуть проект на путь достижения его целей.

Примеры действий, которые могут быть предприняты для устранения недостатков в достижении целей проекта, включают следующее:

• Изменение целей качества и выполнения процесса так, чтобы они находились в ожидаемых пределах определенного процесса проекта
  
• Улучшение реализации определенного процесса проекта
  
• Принятие новых подпроцессов и технологий, которые имеют потенциал для удовлетворения целей и управления связанными рисками
  
• Выявление рисков и стратегии смягчения последствий риска для устранения недостатков
  
• Завершение проекта
  

Некоторые действия могут включать использование анализа корневых причин, который рассматривается в следующей специфической практике.

См. процессную область Мониторинг и Контроль Проекта для получения дополнительной информации об управлении действиями по исправлению положения для их закрытия.

Когда корректирующие действия приводят к изменениям атрибутов или мер, связанных с регулируемым фактором в модели выполнения процесса, модель может использоваться для прогнозирования последствий действий. Когда предпринимаются критические корректирующие действия в ситуациях высокого риска, модель выполнения процесса может создаваться для прогнозирования последствий изменений.

СП 2.3 Выполняйте Анализ Корневых Причин

Выполняйте анализ корневых причин выбранных проблем для устранения недостатков в достижении проектных целей качества и выполнения процесса.

Адресуемые проблемы включают в себя недостатки стабильности и возможностей подпроцессов и недостатки в выполнении проекта относительно его целей.

Анализ корневых причин выбранных проблем лучше всего проводить вскоре после того, как проблема впервые выявлена, т.к. события произошли недавно, они могут быть тщательно исследованы.

Формальность и усилия, необходимые для анализа корневых причин, могут сильно варьироваться и могут определяться такими факторами, как участвующие заинтересованные стороны; существующие риск или возможность; сложность ситуации; частота, с которой может повториться ситуация; наличие данных, базовых показателей и модели, которые могут использоваться в анализе; и сколько времени прошло с момента события, вызвавшего дефицит.

Случаи подпроцесса, который демонстрирует слишком много вариаций, возникает редко, и анализ вовлекает различные заинтересованные стороны и может занять несколько недель или месяцев для выявления корневых причин.

Кроме этого, предпринимаемые действия могут значительно варьироваться с точки зрения усилий и времени, необходимых для определения, планирования и их реализации.

Часто бывает трудно понять, сколько времени потребуется, если не провести первоначальный анализ недостатков.

См. процессную область Анализ Причин и Принятие Решений для получения дополнительной информации о выявлении причин выбранных результатов и принятие мер для улучшения выполнения процесса.

См. процессную область Измерения и Анализ для получения дополнительной информации о мероприятиях обеспечения измерения и анализа и предоставлении результатов измерений.

Пример рабочих продуктов

1. Измерения и анализ (включая статистический анализ) выполнения подпроцесса и проекта записанные в организационном репозитории мер

2. Графическое отображение данных, используемое для понимания результатов и тенденции выполнения подпроцесса и проекта

3. Выявленные корневые причины и потенциальные мероприятия

Подпрактики

1. Выполняйте по необходимости анализ корневых причин для диагностики недостатков выполнения процесса.

Базовые показатели выполнения процесса и модели используются в диагностике недостатков; выявлении возможных решений; прогнозировании будущего выполнения проекта и процесса; и оценке потенциальных действий при необходимости.

Использование моделей выполнения процесса в прогнозировании будущего выполнения проекта и процесса описана в подпрактике предыдущей специфической практике.

2. Выявляйте и анализируйте потенциальные мероприятия.

3. Реализуйте выбранные мероприятия.

4. Оценивайте воздействие принимаемых мер на выполнение подпроцессов.

Эта оценка воздействия может включать в себя оценку статистической значимости последствий, обусловленных мерами для улучшения выполнения процесса

В рамках количественного подхода управление рассматривается как логический процесс, поддающийся математической формализации. Важной редпосылкой развития количественного подхода был бурный научно-технический прогресс послевоенных лет и появление компьютеров, что позволило быстро обрабатывать большой объём информации и создавать сложные управленческие модели с большим количеством переменных.

Отличительной особенностью количественного подхода является замена описательного анализа явлений и процессов и словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями. Представители данной школы исследовали различные стороны, компоненты и элементы объекта управления с помощью количественных методов, разрабатывали соответствующие экономические, математические и логические модели.

Тем самым перед разработчиками количественного подхода ставилась задача – исследовать процессы принятия решений на основе математических методов анализа и с помощью ЭВМ. Управленческие проблемы стали исследоваться по нескольким направлениям: исследование операций, теория принятия решений, эконометрика и др. Первые разработки по этим направлениям появились в 40‑е гг. ХХ в.

_____________________________________________________________________________________________________________________

Выходные данные учебного пособия: 

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие»

Количественная школа менеджмента

Введение

менеджмент управление школа количественный

Принципы науки управления или количественного подхода сформированы на основе кибернетики, общей теории систем и исследования операций. Наиболее видные представители школы науки управления или «новой школы»: Р. Акофф, Л.фон Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Л. Клейн, Р. Люс, Д. Форрестер и другие.

Задача науки управления — внедрение методов и аппарата точных наук в исследование управленческой деятельности. Ее представители занимаются главным образом исследованием процессов принятия такого класса решений, который позволяет применить математические методы и технические средства. Цель, которую ставит перед собой эта школа, формулируется как повышение рациональности решений. Становление этой школы относится к 50-м гг. ХХ века, и связано оно с развитием и применением в управлении математических и инженерных наук, а также связанных с ними областей знания. Главный толчок данное направление получило благодаря широкому применения методов количественного анализа при решении военных задач во время Второй мировой войны. Когда же война закончилась, многие исследователи увидели огромный потенциал в применении математических и логических моделей в управлении организацией. Важной предпосылкой также был бурный научно-технический прогресс послевоенных лет и значительное усложнение структуры рынка. А усложнение среды потребовало разработки и применения новых способов принятия решений в ситуации возникшей неопределенности.

Ключевой характеристикой количественной школы управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.

Цель работы: изучение и характеристика количественной школы менеджмента.

Задачи:

. Рассмотреть кратко классификацию научных направлений и школ менеджмента.

. Раскрыть особенности количественной школы менеджмента.

. Классификация научных направлений и школ менеджмента

Менеджмент (от англ. management — управление, руководство, администрация, дирекция, умение владеть) означает разработку (моделирование), создание, максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.

Управленческие знания появились задолго до нашей эры и задолго до того, как управление оформилось в самостоятельную научную дисциплину и профессию. Самостоятельной областью деятельности управление было признано только в ХХ веке. Вместе с изменением практики менеджмента изменялись и учения об управлении.

Знания об управлении формировались в основном эволюционным путем (постепенно). Однако во все времена на развитие этой науки сильное влияние оказывали различные исторические изменения: в политике, экономике, в системе социально-экономических отношений. Поэтому можно условно выделить события и периоды, которые послужили наиболее заметными толчковыми моментами для развития управленческой мысли. Их часто называют «управленческими революциями» (см. табл. 1).

Таблица 1 — Управленческие революции

Наименование (по характеру)ХронологияСвязь с историческими лицами или событиямиКачественные измененияРелигиозно- коммерческая революцияV тыс. до н.э.Зарождение письменности в древнем Шумере, которое привело к возникновению особой прослойки общества — жрецов, занимающихся коммерческой деятельностьюВыделился новый религиозный слой, который занимался торговыми операциямиСветско-административная революция1792-1 750 гг. до н.э.Царь Хаммурапи создал свод законов управления государством для регулирования общественных отношений между различными социальными группамиПроизошло отделение функции управления государством от церковной властиПроизводственно-строительная революция605-562 гг. до н.э.Правление Навуходоносора. Он создал систему производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищахВыделилась группа людей, профессиональ-но занимающихся уп-равлением в области производства и строительстваЗарождение профессио-нального управленияXVII-XVIII вв.Период зарождения капитализма и индустриального прогресса европейской цивилизации. Внедряются прикладные разработки и эксперименты, помо-гающие определить нормы выработки и вознаграждения, оптимальные сроки работы оборудования, объемы выпуска продукции, совершенствуется организация производства и трудаПроизошло отделение управления от собственности, появились профессиональные наемные управляющиеБюрократи-ческая революцияКонец XIX — начало XX в.Концепция «рациональной бюро-кратии» М. Вебера. Формирование больших иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление должностных обязательств и ответственности менеджеровВыделились специализированные группы управленцев, за которыми были закреплены функции

Основной силой, поднявшей научный интерес к управлению, была промышленная революция. При этом, практики оказали не меньшее влияние на судьбу только еще рождающейся молодой науки, чем теоретики.

Непосредственным источником «научного менеджмента» и тейлоризма XX в. надо считать деятельность так называемых основоположников «научного менеджмента» XVIII-XIX вв. — периода интенсивного технического перевооружения производства, возможности для которого открылись благодаря промышленному перевороту.

На фазах промышленного развития формируются различные подходы к управлению (рисунок 1).

Рисунок 1 — Развитие школ управления и эволюция управляющих систем

Интенсивные систематические исследования в сфере управления, проводимые с применением научных методов, начались в США в 1885 г. под руководством американского инженера и ученого Фредерика Уинслоу Тейлора. Его основные теоретические положения изложены в работах «Управление фабрикой» (1903), «Принципы научного управления» (1911), «Показания перед специальной комиссией конгресса» (1912). Взрыв интереса к управлению вызвала его вторая работа, которая и считается началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследований. Начиная с этого периода и по настоящее время, ведутся разнообразные исследования в области менеджмента, появляются новые научные направления, теории и концепции, публикуются научные труды, учебники и руководства для практикующих менеджеров.

В наши дни существует несколько подходов к классификации исторически сформировавшихся научных школ (теорий) менеджмента:

. Классическое направление менеджмента: школа научного менеджмента; административная школа; бюрократическая школа.

. Гуманитарное направление менеджмента: школа человеческих отношений; школа наук о поведении.

. Современные направления менеджмента: школа количественных методов; системный подход к менеджменту; ситуационный подход к менеджменту; процессный подход к менеджменту.

В следующей главе представлены основные положения количественной школы менеджмента.

2. Количественная школа менеджмента

Наиболее бурное развитие школа количественных методов (количественная школа управления) получила с 1950-х годов одновременно с системным подходом. Он продолжал направление Ф. Тэйлора, но методы, разработанные авторами школы, позволили использовать в менеджменте последние достижения в области математики, информатики, статистике, инженерных наук и связанных с ними областей знаний и т.п., а также компьютерной техники. Они внесли существенный вклад в совершенствование теории управления.

Количественные методы с общим названием «исследование операций» применялись при решении военно-тактических задач еще во Вторую мировую войну. Англичане первые использовали математические расчеты, математическое моделирование, чтобы отыскать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе.

Первые шаги «новой школы» были связаны с применением метода исследования операций в управлении производством, что находило свое выражение в построении математических моделей наиболее часто встре-чающихся задач управления, процессов принятия решений, оптимизация их.

Данное направление разрабатывало модели принятия решений в наиболее сложных ситуациях, где нельзя ограничиваться прямой причинно-следственной зависимостью. В готовую модель подставлялись количественные значения исследуемых переменных и рассчитывался оптимальный вариант решения проблемы. Тезис «наука только тогда достигает совершенства, когда ей удается пользоваться математикой» является основанием для присвоения названия «школа науки управления» одной из самых новых, последних по времени возникновения управленческих школ.

Эта школа применила точные науки (экономико-математические методы (ЭММ), теорию исследования операций, статистику, кибернетику и др.) для решения задач управления, чем внесла существенный вклад в развитие науки управления.

Представителями этой школы являются: Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбер, Л.В. Канторович (Нобелевский лауреат), В.В. Новожилов, Д. Форестер, А. Раппопорт, Р. Калман, Л. Клейн и др. Авторы обращали внимание на важность: временного планирования, создания графиков движения ресурсов и хода технологических процессов, решения задач оптимизации. Особую важность использование количественных методов исследования приобретает в ситуациях, требующих обработки большого массива информации в условиях дефицита времени.

Суть количественных методов заключается в том, что для решения задачи управления предприятием разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет собой схематическое, упрощенное отображение реальной ситуации. Одной из форм модели является математическая модель — описание систем и процессов взаимосвязанными математическими выражениями (формулами, уравнениями и т.п.).

Задавая различные количественные значения переменным величинам, можно рассчитать сколь угодно большое число вариантов решения задачи и выбрать из них наилучший. И, чем точнее выполнены расчеты, тем выше степень получения искомого результата в реальной ситуации.

Поэтому, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало появление компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее приближаются к реальности и, следовательно, являются наиболее точными.

Таким образом, данная школа научного управления построена на сложном симбиозе систематизирующих и интегрирующих принципов — разработка и применение теории систем, экономико-математических методов и компьютеризации, а также развитие гуманистических идей в управлении. Можно с определенной долей условности выделить несколько подходов и направлений в формировании научной школы управления.

Ключевой характеристикой науки управления — исследования операций, является замена словесных рассуждений моделями, символами и количест-венными значениями. Исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности.

После создания модели переменным задаются количественные значения.

Развитие идей и методов количественного направления стали так называемые «синтетические» учения: системный, ситуационный и процессный подходы к менеджменту. Количественные методы опираются на такие научные теории, как теория принятия решений, теория исследования операций, теория игр, теория массового обслуживания, теория оптимальных систем, статистический анализ и др.

Дальнейшее развитие методов математического моделирования нашло свое отражение в возникновении теории принятия решений. Первоначально это теоретическое направление основывалось на использовании алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории статистических решений, теории игр. Позднее на разработке количественных прикладных и абстрактных моделей экономических явлений, таких, как модель затрат и выпуска продукции; модель прогнозирования научно-технического и экономического развития. В современных условиях использование количественных подходов широко поддерживается, особенно в связи с распространением компьютерных технологий.

Заключение

Таким образом, менеджмент как способ и наука управления возник в определенных исторических условиях и прошел определенный путь своего развития, путем возникновения научных школ и их взаимодействия. В современных условиях возникли подходы к пониманию сущности менеджмента, основанные на обобщении, интегрировании идей всех предшествующих школ.

Ключевой характеристикой количественной школы управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Эта школа явилась следствием развития количественных методов обоснования управленческих решений с использованием в управлении математики, кибернетики, теории вероятностей, статистики и компьютерных технологий. Наиболее видные ее представители — Р. Аккоф, С. Бир, Д. Экман, А. Энтховен, А. Гольдбергер, Л. Клейн, Р. Люс, Д. Форрестер, рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е годы XX в. началась разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата. Появились новые элементы внутрифирменного планирования: имитационное моделирование решений, методы анализа в неопределенных условиях, математическое обеспечение управленческих решений.

Задача науки управления — внедрение методов и аппарата точных наук в исследование управленческой деятельности. Ее представители занимаются главным образом исследованием процессов принятия такого класса решений, который позволяет применить математические методы и технические средства. Цель, которую ставит перед собой эта школа, формулируется как повышение рациональности решений.

Вклад в управление представителей школы количественных методов заключается в следующем: углублении понимания сложности управленческих проблем благодаря применению различных математических моделей; развитии и использовании количественных методов для оказания помощи менеджерам, принимающим решения в сложных и кризисных ситуациях.

Список используемых источников

.Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Грибов. — М.: КНОРУС, 2007. — 280 с.

2.Дорофеева Л.И. Менеджмент: конспект лекций / Л.И. Дорофеева. — М.: ЭКСМО, 2007. — 192 с.

.Кравченко А.И. История менеджмента: учеб. пособие / А.И. Кравченко. — М.: Академический Проект: Трикста, 2009. — 38 с.

.Михненко П.А. История управленческой мысли. Учебный курс / П.А. Михненко. — М.: Синергия, 2013. — 336 с.

.Пивнев Е.С. Теория управления / Е.С. Пивнев. — Томск: ТМЦДО, 2011 — 246 с.

.Теория менеджмента. Учебный курс / Е. Файншмидт. — М.: МБА, 2013. — 312 с.

Теги:
Количественная школа менеджмента 
Контрольная работа 
Менеджмент
Просмотров: 58015
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Количественная школа менеджмента