Высший орган управления в обществе с ограниченной ответственностью – это общее собрание участников. Текущая деятельность юридического лица осуществляется единоличным исполнительным органом — генеральным директором. С некоторых пор директоров в ООО может быть несколько. Кроме того, в некоторых организациях действует коллегиальный орган управления.
Содержание
- Что такое коллегиальный орган управления
- Кто может входить в коллегиальный орган управления
- Как избирается коллегиальный орган управления
- Полномочия коллегиального органа управления
Что такое коллегиальный орган управления
Коллегиальный орган управления для юридического лица необязателен. Обычно он формируется в крупных компаниях, где возникает много управленческих вопросов. В качестве примера коллегиального органа юридического лица статья 41 закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» приводит правление или дирекцию.
При этом сами по себе несколько директоров не формируют коллегиальный исполнительный орган ООО. Каждый из них является единоличным исполнительным органом, которые действуют совместно или независимо друг от друга.
В обществе с ограниченной ответственностью может быть организован ещё и совет директоров, однако это не коллегиальный орган управления. Совет директоров выполняет не управленческие, а наблюдательные функции.
Таким образом, коллегиальный исполнительный орган ООО осуществляет текущее управление деятельностью общества, наряду с единоличным исполнительным органом. Оба исполнительных органа подконтрольны общему собранию участников и совету директоров, если он создан в компании.
Кто может входить в коллегиальный орган управления
В коллегиальный орган управления могут входить только физические лица. Количество членов правления или дирекции законом не установлено, но их должно быть не менее двух.
Важно: функции председателя коллегиального исполнительного органа возлагаются на руководителя юридического лица либо на управляющего.
Требования к членам коллегиального органа могут быть установлены уставом. Например, это может быть запрет на аффилированность с компанией-конкурентом. А вот быть участником ООО члену правления или дирекции необязательно.
Как избирается коллегиальный орган управления
Коллегиальный орган юридического лица избирается общим собранием участников или советом директоров. При этом члены правления или дирекции могут входить в состав директоров, но не должны превышать долю в 25%.
Состав правления избирается простым большинством, если другое значение не определено уставом. Обычно на собрание приглашают и самих кандидатов в правление или дирекцию. Решение об избрании членов коллегиального исполнительного органа оформляется протоколом.
Полномочия коллегиального органа управления
Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» не устанавливает полномочия коллегиального исполнительного органа. По сути, он может выполнять те же функции, что и генеральный директор, за исключением представления общества без доверенности.
Читайте также:
- Трудовой договор с руководителем.
- Может ли руководитель работать по совместительству?
- Приказ о вступлении в должность руководителя.
Распределение управленческих полномочий между КИО и ЕИО определяется уставом и внутренними документами компании. В частности, должно быть разработано положение о созыве правления, проведении заседаний, принятии решений, оформлении протоколов и др.
Срок полномочий членов правления или дирекции законом не определён, но часто он совпадает со сроком полномочий генерального директора, то есть председателя коллегиального органа управления.
Члены КИО, так же, как и единоличные руководители компании, несут ответственность за принятые управленческие решения. При необходимости их можно привлечь к возмещению причинённого ущерба.
Бесплатное бухгалтерское обслуживание от 1С
Мы в соцсетях: Телеграм, ВКонтакте, Дзен — анонсы статей, новости по регистрации и ведению бизнеса
Коллегиальное решение
Предмет
Теория управления
Разместил
🤓 andrey_tikhomirov_1968
👍 Проверено Автор24
управленческое решение, разработанное совместно группой специалистов и принятое группой соответствующих руководителей на общем собрании всеми участниками независимо от занимаемого служебного положения, ранга и характера работы.
Научные статьи на тему «Коллегиальное решение»
Коллегиальный орган управления
Коллегиальность как принцип принятия решения органом управления
Определение 1
Коллегиальный орган…
Коллегиальность как форма принятия управленческого решения требует участия в управленческой деятельности…
Единоначальная и коллегиальная формы принятия управленческих решений дополняют друг друга и строятся…
принятия решений….
В судебной системе коллегиальное принятие решений используется как инструмент системы обжалования в апелляционной
Статья от экспертов
Корпоративное партнерство и коллегиальное решение проблем развития школьников
Автор поднимает проблему корпоративного взаимодействия в школьном образовании. Анализируются новые подходы к пониманию управления образовательной средой для повышения качества образования. Раскрывается деятельность школьной службы здоровья как внутреннего института коллегиального решения педагогических задач. Описываются возможности консилиума для мобильного и эффективного решения проблем развития школьников.
Принципы коллегиальности
Коллегиальное принятие решений обеспечивает возможность для применения различных научных методов управления…
Коллегиальность обеспечивает совместную работу специалистов разных направлений над решением одной проблемы…
Значение коллегиальности возрастает на этапе обсуждения проблемы с целью поиска возможных вариантов решений…
Принцип единоначалия обеспечивает оперативность исполнения решений, в то время как коллегиальность отличается…
В связи с этим коллегиальность уместнее при принятии стратегических решений, а единоначалие — при реализации
Статья от экспертов
Особое мнение судьи vs. коллегиальное решение Суда или индивидуализм vs. институционализм
Анализируется жанр особого мнения судьи (на примере особых мнений судей Конституционного суда Российской Федерации и Верховного суда США). Делаются выводы о его самостоятельности в жанровом пространстве су-дебного дискурса. Ставится вопрос, является ли Субъект особого мнения семиотически центральной порождаю-щей категорией или выступает как воспроизводитель дискурсивных практик судейского сообщества. Анализиру-ются средства вербализации Субъекта в текстах особых мнений.
Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!
- Напиши термин
- Выбери определение из предложенных или загрузи свое
-
Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
карточек
Реальность времени для бизнеса диктует свои особые условия. Российское сообщество претерпевает множество изменений, которые касаются истоков управления, регулирования климата компании, а также внедрения современных бизнес-процессов в ежедневное использование. Все это, несомненно, накладывает свой отпечаток на форму правления компанией.
Обсудим преимущества коллегиального управления с председателем управляющего совета Фонда Директоров Ассоциации Независимых Директоров – Николаем Рассудовым. Член совета директоров считает, один в поле — не воин, поэтому сегодня готов раскрыть возможности регулирования бизнес — климата с помощью коллегиального управления.
Николай, вспомним историю, где авторитарное управление государством было нормой. А что сейчас? Какие формы правления чаще всего выбирают компании?
Как в управлении государством, так и при управлении бизнесом всегда более эффективными оказываются модели управления, вовлекающие в принятие решений группу людей. Опыта одного человека, даже самого талантливого и способного, просто не хватает в определённый момент для принятия сложных решений.
Максимально эффективное управление может обеспечивать только коллегиальный совет в котором работают взаимно дополняющие друг друга члены команды и где решение принимается по определенным заранее определенным правилам, позволяющим учесть мнение и вклад каждого участника команды.
Считается, что самой прогрессивной формой организации коллегиального управления компанией является совет директоров. Именно его в конечном счете и выбирают большинство компаний, поскольку организационная структура и методы работы советов директоров оттачивались многолетней практикой миллионов компаний по всему миру в течение десятилетий. Российское корпоративное законодательство очень хорошо отражает как лучшие мировые практики управления, так и текущие реалии бизнеса в России.
Тем не менее, многие владельцы в силу разных причин не готовы полностью расстаться с контролем над их компаниями. В таких компаниях внедряется несколько упрощенный вариант коллегиального управления – консультационный совет. Как следует из названия, такой совет не имеет формальной власти принимать решения и его заключения носят рекомендательный характер.
Какие преимущества появляются у собственников, которые выбрали коллегиальное управление. Возможно, у вас есть примеры, поделитесь.
Первое и самое важное преимущество коллегиального управления состоит в том, что компания начинает управляться более профессионально, а это всегда позитивно отражается как на операционных результатах бизнеса, так и на долговременной его устойчивости. Что, конечно, в свою очередь повышает инвестиционную привлекательность и стоимость компании, делая акционеров богаче.
Не случайно в России по данным компании МакКинси компании, внедрившие функционирующие советы директоров рынок оценивает в среднем на 38% выше.
Второй важный аспект коллегиального управления состоит в том, что, передавая управление профессионалам, владельцы могут отойти от непосредственного операционного управления бизнесом. Это освобождает время акционеров для других проектов и жизненных приоритетов. А при необходимости решает проблему продажи своей доли или её передачи по наследству.
Изначально коллегиальная модель управления бизнесом – это европейский опыт. Скажите, в России возможно успешное коллегиальное управление?
Различий между Россией и другими странами с точки зрения возможности и эффективности коллегиального управления не так уж много. Их методы и способы доказали свою эффективность во всем мире, не зависимо от страны и культуры. Те отличия, который, все же есть, в основном касаются зрелости наших компаний и готовности управленческих структур.
Например, в Великобритании как правило, каждая новая компания открывает счет в банке, регистрируется в налоговой и создает совет директоров одновременно. И делают они это потому что это – нормальная практика, и у участников рынка есть правильное понимание преимуществ коллегиального управления.
И это правило применимо даже для самых рискованных бизнесов на самых ранних этапах их развития. Большинство стартапов в кремниевой долине США одним из своих первых решений приглашает экспертов для участия в коллегиальном органе. И это сильно помогает им как более эффективно развивать бизнес, так и привлекать необходимые инвестиции.
С этой точки зрения Россия сильно отстает от мировой практики. Исторически владение бизнеса у нас сочеталось с управлением. Поэтому для многих компаний внедрение коллегиального управления является новым подходом, меняющим привычное распределении ролей и культурные коды.
Тем не менее, особенно в последние годы, все больше компаний занимаются вопросами повышения эффективности управления и неизбежно приходят к необходимости внедрения коллегиальных методов.
Назовите причины, которые приводят компании к коллегиальному управлению. Почему в определенный момент лидеры одиночного бизнеса принимают решение о создании коллегиального управления?
Как я уже рассказывал выше, причины могут быть самыми разными. Но в основном их можно разделить на две группы: связанные с бизнесом и связанные с личными приоритетами акционера.
Говоря о первой группе причин следует назвать повышение качества управления, контроль менеджмента, развитие в компании необходимых компетенций, необходимость привлечения инвестиций. Отдельной важной мотивацией создания совета часто может стать необходимость приведения в порядок механизма принятия решений при наличии нескольких акционеров.
Что касается причин, связанных с личными приоритетами основателей, основных есть две: возможность отхода собственника от операционной деятельности и возможность наследования или продажи своей доли в компании. Только совет директоров может сделать фирму способной устойчиво эффективно прибыльно работать вне зависимости от конкретных людей, вовлеченных в управление, включая, конечно же, основателей.
Подводя итоги сегодняшней беседы, скажите, что предпринять компаниям, чтобы добиться наиболее эффективного управления. Николай, что должно быть определяющим в выборе модели управления?
Отталкиваться от своих интересов и следовать своему собственному пути развития — наверное, таков мой совет.
Но при этом надо помнить, что, скорее всего, в Ваших интересах и в русле Вашего пути сделать бизнес более эффективным и конкурентоспособным.
Поэтому, когда меня спрашивают, а нужен ли компании коллегиальный орган управления, мой ответ всегда «Обязательно нужен!». Преимущества коллегиального управления слишком очевидны. И вопрос, на мой взгляд, стоит только в том, какую форму коллегиального управления избрать и как практически организовать его внедрение.
Помощь компаниям в решении этих вопросов является основной миссией Фонда Директоров АНД.
09 октября 2020, 00:53 / Менеджмент
Эксклюзивно по подписке
Как правильно принимать коллективные решения
Выработать правильную коллективную позицию помогут семь стратегий
В ситуациях, когда вам предстоит сложная бизнес-задача, вы, скорее всего, попытаетесь искать решение совместными усилиями. В конце концов, одна голова – хорошо, а две – лучше – ведь так? Не всегда. Больший объем знаний совершенно не гарантирует лучшего результата. Из-за излишней привязки к иерархии и подсознательного стремления участников уклониться от разногласий, чтобы не нарушать гармонию, во многих группах проявляется эффект группового мышления. Ошибочные экспертные мнения могут быстро увести команду в сторону. Индивидуальные предубеждения кого-то из участников легко подхватывают остальные, и результат оставляет желать лучшего.
Это не означает, что не стоит ничего решать коллективно, но важно правильно выстроить процесс. Мы выделили семь простых и эффективных стратегий для совместной выработки позиции в группе.
Группа, которой предстоит выработать важное решение, должна быть небольшой. В больших командах намного чаще принимаются необъективные однобокие решения. Например, как показывают исследования, в группах из семи и более человек сильнее проявляется предвзятость подтверждения. Чем больше участников, тем больше склонность при анализе и оценке информации сводить все к изначально имеющимся данным и убеждениям. Работая командой от трех до пяти человек, вы можете ослабить эти негативные эффекты, при этом у вас будет возможность услышать разные точки зрения.
Выбирайте группу, неоднородную по составу. Многочисленные исследования показывают, что группы участников с близкими позициями и общими взглядами чаще принимают решения предвзято. Команды, в которых потенциально могут быть сторонники противоположных точек зрения, более эффективно справляются с предубеждениями. При этом, однако, важно учитывать контекст. При решении задач, в которых важны разноплановые навыки и многообразие мнений, например при проведении исследований и проектных изысканий, неоднородные группы в сравнении с группами близких по взглядам участников могут добиваться значительно лучших результатов. В то же время именно однородные группы часто более продуктивны для повторяющихся задач, требующих единообразия и четкой структуры (например, соблюдение процедур безопасности в полете или в здравоохранении).
Назначьте несогласного (или даже двух). Один из способов справиться с нежелательными эффектами группового мышления – назначить «адвоката дьявола». Его задача – выступать в противовес коллективному единодушию. По данным исследования, наличие хотя бы одного голоса, ставящего под сомнение ход рассуждений команды, может существенно улучшить качество решений и итоговые результаты. В группах большей численности – от семи человек и более – назначайте не менее двух «адвокатов дьявола», чтобы группа не оттеснила единственного несогласного как бесполезного возмутителя спокойствия.
Собирайте мнения в частном порядке. Чтобы извлечь максимум из многообразия мнений и опыта, которые может предложить вам ваша команда, рекомендуем для начала опросить каждого участника индивидуально и только потом проводить обсуждение в широком составе. Можно предложить всем внести свои соображения самостоятельно и анонимно в общий документ. После этого попросите группу оценить предложенные идеи, опять же каждого участника по отдельности и анонимно, без увязки конкретных комментариев и их авторов. Такой поэтапный подход помогает команде нейтрализовать предубеждения и не попасть в ловушку группового мышления. При этом на выработку дальнейших действий команды не повлияют эффекты старшинства по должности, заявляемая экспертная позиция и скрытые повестки.
Обеспечьте безопасное пространство высказывания. Если вам важно, чтобы люди высказывали свое мнение и предлагали конструктивную критику, они должны понимать, что им можно не бояться негативных последствий. Активно поощряйте команду в уважительной манере анализировать и обсуждать альтернативные точки зрения, опасения и опыт. Создать такое безопасное пространство высказывания и наиболее эффективно использовать многообразие точек зрения в группе поможет соблюдение трех основных принципов. Первое: обратная связь должна быть направлена на обсуждаемое решение или стратегию, а не на человека. Второе: комментарии должны звучать как предложения, а не указания к действию. Третье: давая обратную связь, выбирайте формулировки так, чтобы продемонстрировать эмпатию и признательность к тем, кто с вами работает на общую цель.
Не полагайтесь слишком сильно на экспертов. Эксперты могут помочь группам прийти к более обоснованным решениям. И все же слепое доверие к экспертным оценкам может сбить с толку и повредить конечному результату. Исследования свидетельствуют: когда эксперт выступает как участник процесса выработки решения, команда может менять свои мнения в соответствии с его взглядами и переоценивать степень уверенности в своих суждениях. Таким образом, запросите у эксперта заключение по четко обозначенному вопросу и позиционируйте его как внешнее звено по отношению к группе.
Подчеркните общую ответственность. Наконец, на результаты принятия решения могут влиять даже такие простые составляющие, как выбор координатора группы. Мы часто видим примеры, когда за отбор участников, составление повестки и донесение результатов отвечает один и тот же человек. Когда это так, индивидуальные установки легко могут повлиять на решение целой команды. Исследования показывают, что такие негативные тенденции можно эффективно устранить, если определить разные задачи разным исполнителям с учетом их компетенций. Более того, важно, чтобы каждый в команде чувствовал себя ответственным за принятие решения и последующие результаты. Для этого можно, например, подписывать перед началом работы заявление о совместной ответственности – это будет способствовать более сбалансированному распределению влияния и более открытому обмену идеями.
Об авторах: Торбен Эммерлинг – основатель и управляющий партнер Affective Advisory, автор поведенческой модели стратегии D.R.I.V.E.; Дункан Рудерс – стратегический советник Affective Advisory
Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь
принцип управления, при котором руководство осуществляется группой лиц, обладающих равными обязанностями и правами в решении вопросов, отнесенных к компетенции данного органа. При совещательной форме К. предполагается коллективное обсуждение вопросов и коллективная выработка рекомендации по тому или иному вопросу, решение же принимается единолично руководителем коллегии.
К. — высший принцип руководства КПСС. Принцип коллективности партийного руководства обоснован в трудах К. Маркса, Ф. Энгельса, В. И. Ленина; основами его являются Демократический централизм, организационное строение партии, закрепленные в Уставе Коммунистической партии Советского Союза (См. Устав Коммунистической партии Советского Союза). К. — одна из ленинских норм партийной жизни. Она выражается в широком обмене мнениями на партийных съездах, конференциях, собраниях, заседаниях партийных комитетов, что позволяет перед принятием решения всесторонне анализировать ту или иную проблему и в максимальной степени гарантирует от ошибок. Ленин в строгом соблюдении принципа К. видел гарантию от случайности в принимаемых решениях. К. аккумулирует знания, опыт, единство воли и действий коммунистов, служит средством контроля и своевременного вскрытия недостатков и ошибок в работе. Принцип К. исключает своеволие и самоуправство, игнорирование мнения коллектива, подмену научного руководства волюнтаристскими решениями. К. означает реализацию воли большинства коммунистов, которая выражена в партийных решениях. Свобода обсуждения, критики, отстаивания своего мнения до принятия решения и единство действий после принятия решения, становящегося законом для коммунистов, — в этом суть К. партийного руководства. Опыт КПСС учит, что последовательное соблюдение принципа К. наряду с укреплением сознательной дисциплины, единства действий коммунистов, повышением на этой основе творческой активности партийных масс — непременное и важнейшее условие успешного осуществления партией своей роли коллективного вождя и организатора. Принцип К. действует и в других коммунистических партиях.
В социалистических странах К. — важнейший принцип деятельности государственных органов, а также органов различных общественных организаций трудящихся. В. И. Ленин писал: «Коллегиальное обсуждение и решение всех вопросов управления в советских учреждениях должно сопровождаться установлением самой точной ответственности каждого из стоящих на любой советской должности лиц за выполнение определенных, ясно и недвусмысленно очерченных, заданий и практических работ» (Полное собрание сочинений, 5 изд., т. 37, с. 365). В. И. Ленин связывал принцип К. с принципом единоличной ответственности. Сочетание К. с единоличной ответственностью обеспечивает использование знаний и опыта многих, предотвращает субъективизм и обезличку в процессе принятия решений и их реализации (см. также Единоначалие).
В государственном управлении социалистических стран используются обе формы К. — совещательная и решающая. Коллегиально обсуждают и решают вопросы верховные органы власти (Верховные Советы в СССР, Сейм в Польше, Народное собрание в Болгарии и др.), правительства (Советы Министров, Государственные советы и др.), президиумы Верховных Советов, народных (национальных) собраний; исполкомы местных органов власти. В СССР решающая К. применяется в деятельности некоторых органов отраслевого управления, например государственных комитетов Совета Министров СССР и Советов Министров союзных республик. Так, в положении о Государственном комитете Совета Министров СССР по науке и технике указано, что комитет коллегиально решает вопросы, связанные с определением основных направлений развития науки и техники в СССР, с разработкой межотраслевых научно-технических проблем, повышением эффективности научных исследований и обеспечением быстрого внедрения достижений науки и техники в народное хозяйство и др.
В ряде социалистических государств (в том числе и в СССР) существуют коллегии министерств, решения которых приобретают силу в том случае, если с ними согласен министр. Будучи председателем коллегии, министр вправе провести в жизнь свое единоличное решение, не совпадающее с решением коллегии (аналогично правовое положение коллегий комитетов при Совете Министров СССР). К. — ведущий принцип деятельности судов социалистических стран. В СССР рекомендательные решения принимают многие коллегиальные органы, действующие на общественных началах: постоянно действующие производственные совещания на предприятиях, научно-технические советы при министерствах, комиссии содействия при районных отделах социального обеспечения и др.
Совершенствование работы государственного аппарата, в том числе аппарата управления хозяйством, в социалистических государствах проводится в плане усиления и совершенствования К. Программа КПСС 1961 придаёт важное значение последовательному осуществлению К. в работе всех звеньев государственного и хозяйственного аппаратов.
А. Е. Лунёв.
Большая советская энциклопедия. — М.: Советская энциклопедия.
1969—1978.