Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.
Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно. В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис. Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.
Первый шаг HR-а по решению конфликта
1. Проанализировать эффективность работы подразделения.
2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.
3. Морально настроиться на получение бури эмоций.
4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.
Хорошо, когда эйчар принимает все эмоции на себя. Так как именно он обладает развитым эмоциональным интеллектом и сможет помочь человеку разобраться.Я советую на первой личной встрече освободить всех участников конфликта от эмоций. Если же вы работаете с людьми, которые сразу занимают взрослую позицию (Э.Берн «Трансакционный анализ»), то конструктива будет добиться проще.
Алина Листопад, Руководитель HR-отдела Зуна в Нижнем Новгороде
Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.
Второй шаг HR-а — групповые встречи
После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи. Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода. От его действий будет зависеть итог переговоров.
Варианты возникновения конфликта
Вариант №1
Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.
Поднять авторитет можно несколькими способами:
1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.
2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.
Об этом расскажем в нашем кейсе.
Вариант №2
Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений. После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим. Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?
При условии, что руководитель понимает свои ошибки и готов к изменениям, HR может составить план «завоевания» доверия сотрудников. Если он не готов признать свои ошибки, то стоит показать, где конкретно он был не прав, и что можно было сделать по-другому, к какому результату это могло привести
Екатерина Меркушина, Руководитель HR-отдела Зуна в Санкт-Петербурге
HR-руководители о наказаниях
Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно. Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.
Решение наказать или не наказать сотрудника полностью зависит от политики компании. Лично я против наказания, считаю, что сотрудник (линейный или топ) либо готов работать над собой, либо нет. Но карательные меры — это уже насилие
Екатерина Меркушина, Руководитель HR-отдела Зуна в Санкт-Петербурге
Всё зависит от направления деятельности отдела/команды. Если после встреч и переговоров нет положительной динамики и ожидаемых изменений в поведении, работе и результатах — лучше расстаться с сотрудником. Возможно, в другом месте он будет счастлив и успешен.
Екатерина Андрейкина, Руководитель HR-отдела Зуна в Москве
А я искренне верю, что в любой ситуации можно найти компромисс. Каждый может ошибиться и рубить с концами — непрофессионально ни со стороны HR, ни со стороны руководства. Сначала разобраться в ситуации, дать шанс исправиться. Но наказывать штрафами и сиюминутным увольнением весьма бессмысленно
Алина Листопад, Руководитель отдела персонала в Нижнем Новгороде
Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:
1. Занять нейтральную позицию
2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации
3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.
Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию. Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.
Раскрываем карты. Кейс из личной практики.
В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей. На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель. Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.
Действующий лица конфликта:
• Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.
• Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума. Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными. Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.
После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:
• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;
• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;
• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;
• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.
Работа HR с руководителем
Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.
Информацию преподносили ёмко и лаконично:
1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.
2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывшихновый коллег.
В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался. Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников. После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.
Далее реанимировали руководителя:
1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).
2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.
3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.
4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)
5. Обучили Германа.
Работа HR с подчиненным
С Анатолием поэтапно мы:
1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.
2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.
3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.
Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.
Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.
Все подчиненные ополчились против вас. Они саботируют работу, регулярно вас подводят и всячески выказывают свое недовольство. Вам как руководителю нужно разрешить конфликт и восстановить статус-кво в отделе. Эксперты дают четыре совета, какие действия нужно предпринять.
Ваша основная задача — перевести конфликт из открытой стадии в переговорный процесс, а после этого привлечь на свою сторону лидеров оппозиции и коллектива. Для этого необходимо выявить причину разногласий и устранить ее. Если все ваши неприятности исходят от одного конкретного сотрудника, от него нужно либо избавиться, либо сделать его своим союзником.
1. Определите лидера бунтовщиков
Прежде всего вам нужно провести индивидуальные беседы с каждым сотрудником отдела. Тщательно готовьтесь к каждому разговору. Изучите, что делал сотрудник за последние несколько месяцев, в чем добился успехов, а что провалил. В разговоре вы должны показать свою осведомленность относительно работы подчиненного. Похвалить за успехи, поинтересоваться его мнением насчет будущих проектов.
Можно также поинтересоваться, почему то или иное дело не получилось, что пошло не так, что стало причиной провала. Но не занимайте прокурорскую позицию, не читайте нотаций. Покажите, что можете быть адекватным и спокойным, что вас куда больше нотаций интересует сам работник, его умения, способности и возможности.
Это даст хороший психологический результат — покажет подчиненным, что вы прислушиваетесь к их мнению. Но ни в коем случае нельзя делать основным поводом для беседы сложившийся конфликт. Подведите итоги уходящего года, обсудите план работы отдела на ближайшее время. Истинная цель этих разговоров, о которой не нужно сообщать подчиненным, — выявление неформального лидера в коллективе. Именно с ним вы будете вести переговоры, именно он представляет наибольшую угрозу и вносит нестабильность в команду.
В ходе разговора не нужно давить на сотрудников, пытаясь выяснить, что же стало той искрой, из которой разгорелся конфликт. В лучшем случае вы услышите сумбурную гневную тираду в свой адрес. В худшем — о ваших попытках докопаться до истины и провести индивидуальную работу с каждым подчиненным узнает лидер оппозиции. Тогда он сможет использовать эту информацию против вас, например, запустив ложные слухи.
Проанализируйте полученную от подчиненных информацию. Вы должны понять, в чем реальные причины сложившегося недовольства. Дальше вам нужно определиться с собственными ресурсами, с тем, на что вы опираетесь в своей работе. Понять, из чего складывается ваш авторитет в коллективе или из чего он должен складываться.
2. Докажите делом, а не словом
Вам нужно завоевать авторитет. Привнесите что-то новое в работу отдела. Это может быть и простая установка принтера или копировального аппарата, которого не хватало, а может, и более серьезные вещи. Проведите перераспределение задач, если выяснили, что какие-то сотрудники справляются лучше не со своими обязанностями, а с работой коллег. Нужно выявить все слабые звенья в организации работы отдела и изменить все в лучшую сторону.
Таким образом, сотрудники увидят реальную работу руководителя в правильном направлении. Вся эта борьба не так важна, как авторитет, завоеванный собственными поступками.
3. Поговорите с неформальным лидером
Перед разговором с главой бунтарей стоит подобрать несколько веских аргументов, почему именно вы занимаете руководящий пост, а недовольный подчиненный пока еще до него не дорос. Причем не нужно указывать ему на его место: мол, я начальник, а ты пыль под моими сапогами. Наоборот, постройте беседу таким образом, чтобы вы выступали в роли советчика.
После первых минут диалога станет ясно, хочет ли собеседник расти по карьерной лестнице или его недовольство вами имеет другие причины.
Если основной мотив карьерный, то постарайтесь объяснить, что требуется от человека, занимающего вашу должность. Если понимаете, что сотрудник способен соответствовать этим требованиям, дайте ему несколько советов, растолкуйте, что он должен в себе изменить, чтобы стать руководителем. Можете дать ему понять, что вы готовы сделать на него ставку, что вы доверяете ему и искренне не понимаете, зачем было устраивать конфликт и раздрай в коллективе.
Ваша задача — возвести его в ранг партнеров. Дайте оппоненту новую, большую зону ответственности. Это способ мотивации и перетягивания его на свою сторону. Но при этом требуется расставить акценты, что общий контроль над работой всех подчиненных за вами, решение о наказаниях и поощрениях принимаете вы. Укажите на то, что вы можете уволить его и найти более лояльного сотрудника, но делать этого не хотите и не будете. Такой своеобразный метод кнута и пряника. С лидером можно или бороться, или договориться, второе предпочтительнее. То есть теперь этот человек — ваша правая рука.
Не забудьте напомнить, что у вас общая цель — развитие компании, отдела и работников, что вы все работаете на результат.
4. Организуйте общее собрание
Когда неприятный разговор позади, а глава вашего несуществующего профсоюза на вашей стороне, пора проводить общее собрание коллектива. Расскажите о планах развития, которые вы наметили вместе с вашими подчиненными. Нельзя указывать на прошлые ошибки. Говорите о светлом будущем, о том, как дальше все будет хорошо. Озвучивать предложенные удачные идеи нужно с указанием автора: «А Петров предложил вот что, мы так и поступим. Это отличная идея». Целью вашей пламенной речи станет приведение коллектива в рабочее состояние. Донесите до всех, что вы команда, что ваша цель — успешный результат работы компании. Ваша задача — сделать коллектив сильной командой, а не скопищем недовольных и обделенных.
Андрей Курцев, «Труд»
Конфликт между руководителем и подчиненными очень частое явление в российских компаниях. Чаще всего они возникают по двум причинам, либо коллектив саботирует методы управления руководителя, внедряющего инновации, либо начальник ведет себя не профессионально в отношении к подчиненным и ведут к очень деструктивным последствиям для компании. Но также конфликты, разрешаемые умелыми действиями HR, могут быть и продуктивными, благодаря которым компании успешно развиваются.
Разберем подробнее как HR-у разрешить конфликт в этих ситуациях.
Как правильно выявить причину конфликта?
Как действовать для разрешения конфликтной ситуации?
Наказывать ли участников конфликта?
Как предотвратить появление конфликтов руководителя и подчиненных?
Советы и рекомендации экспертов по разрешению конфликта.
Лайфхаки для молодых руководителей.
Кейсы экспертов.
Олег Иванов, руководитель Центра урегулирования социальных конфликтов:
— В основе отношений руководителя и подчиненного изначально заложен конфликт. В вертикали управления руководитель занимает верхнюю позицию по отношению к подчиненному и оказывает на него давление. Подчиненный же, со своей стороны, оказывает сопротивление.
Конфликты между начальником и подчиненным могут быть продуктивными, благодаря которым компании успешно развиваются. Однако это касается, как правило, тех конфликтов, которые не затрагивают финансы и межличностные отношения сторон.
Иногда конфликт приходит вместе с новым руководителем. Когда начальника отдела, например, берут со стороны, а бывшего руководителя любили и уважали в команде, приход «новенького» априори воспринимается агрессивно. «Новая метла по-новому метет», а значит новый руководитель, скорее всего, будет предлагать нововведения. Как правило, люди всегда негативно настроены на изменения, а позитивно воспринимается только повышение зарплаты. Изменения же могут коснуться, например, режима работы сотрудников, введение плавающего графика или наоборот, четкие рамки обеденного перерыва, переработки на выходных и т.д. Любой человек начнет протестовать против таких изменений, даже если в дальнейшем они окажутся продуктивными.
Поэтому новый начальник должен понимать, что конфликт будет в любом случае. Следовательно, необходимо минимизировать риски, а изменения вносить постепенно, без диктатуры.Кроме того, в коллективе всегда присутствует неформальный лидер, мнение которого важно для других сотрудников. Поэтому новому руководителю нужно постараться наладить взаимоотношения с неформальным лидером, что в дальнейшем поможет наладить диалог со всем коллективом.
Иногда конфликт приводит к тому, что люди отказываются работать с новым начальником. Здесь нужно подключить административный ресурс, обратиться к руководству компании, которому придется сделать выбор. Начальник может отступить, или все же новые правила устанавливаются, а недовольные уходят.
В роли посредника при урегулировании конфликта между начальником и подчиненным может выступать HR-менеджер. Здесь важно помнить, что урегулирование конфликта подразумевает равнозначное отношение ко всем его участникам, не должно быть правового и виноватого, победителя или побежденного. HR-менеджеру не должен занимать чью-либо сторону, а должен обеспечить условия для успешного разрешения конфликта.
В то же время, руководству организации нужно заниматься профилактикой конфликтных ситуаций. Различные тимбилдинги, неформальные мероприятия укрепляют корпоративный дух, помогают снизить напряженность внутри коллектива.
Конфликт случился, что делать менеджеру по персоналу?
Подготовка к конфронтации
Первое с чего стоит начать – это внутренний настрой эйчара. Эмоциональный штиль и позиция адвоката станут лучшими друзьями в разрешении конфликта. Задайте себе вопрос: почему эти рассудительные, разумные и порядочные люди поступают таким образом, что их заставляет? С такой установкой можно рассчитывать на объективный взгляд и переходить к сбору информации о сложившейся ситуации.
Сбор информации или как выяснить верную причину конфликта.
Чтобы определить истинную причину предстоит собрать обратную связь со всех сотрудников, задействованных в конфликте, начиная с руководителя. Проведите индивидуальные, в идеале неформальные встречи. Выясните у обеих сторон, что их не устраивает в поведении оппонента.
Просите факты – что конкретно сделано, когда это произошло и почему это «плохо». Старайтесь отсекать эмоции, предположения и не берите в учет слухи.Не забывайте уточнять, видел ли самостоятельно ваш собеседник все описанное, а если нет – спросите, кто формирует его мнение.
Иногда коллегам не чуждо коллективное мнение: когда недоволен один человек и этим состоянием заражает окружающих, ища поддержки. В таких случаях требуется найти лидера мнений, чтобы разрешить конфликт с ним. Как только его конфликт будет исчерпан, он с легкостью перенастроит на доброжелательный лад остальных.
Далее проясните у обладателя «плохого» поведения, что его мотивирует к данным поступкам. Разговаривая с коллегой, будьте внимательны, порой под заботой о деле скрываются личные интересы (желание сместить неугодного, обиды и т.п.). Докопаться до истины нелегко, поэтому заранее продумайте вероятные причины самостоятельно: конструктивные (объективно важны) и эмоциональные (связанны с личностным отношением), а дальше проверьте гипотезы во время разговора. Скрытых участников конфликта помогает обнаружить ответ на вопрос: «Кому выгоден данный конфликт?».
Чтобы потом было проще найти решение конфликта, проанализируйте ответы и определите, к какому типу причин они относятся.
| Тип причин | Что с этим делать, над чем подумать |
| Я – сам: получает удовольствие от происходящего, ищет эмоциональной разрядки. | Выяснить готов ли меняться сотрудник, хватит ли самоконтроля. |
| Другие люди: подталкивают, давят, мешают поступить правильно. | Выяснить, что мешает дать отпор и готовы ли другие люди к изменениям поведения. |
| Окружающий мир: так воспитали, заложили иные ценности, пришел из иной корпоративной культуры, связан обстоятельствами, задана схема мотивации. | Сможет ли изменить сложившиеся стереотипы и привычки. Перестройка сотрудника может занять много времени, готовыли к этому компания и коллектив. |
| Нет достаточных знаний, умений, навыков или времени. | Продумать программу обучения. Готова ли компания выделять средства (время, деньги или ресурсы) на это. |
Полученная информация поможет сформировать схему дальнейших действий. Практически любое поведение поддается коррекции. Вопрос в том, сколько на это понадобится сил, времени и денег. Оцените потенциальные расходы на искоренение конфликта и оповестите об этом руководство.
Пример из практики:
Этот пример иллюстрирует необходимость докапываться до истинной причины конфликта.
Ведущие специалисты сбытовой компании категорически отказывались брать для наставничества новичков. Руководители объясняли это «жадностью» знаний, ленью, нежеланием расти самим и развивать компанию. HR-у удалось выяснить иную причину. Потенциальные наставники считали, что сегмент рынка сбыта, исчерпал себя и, несмотря на усилия, результаты были нестабильны. Они говорили, что пора открыть новые сегменты для сбыта и выходить на другие города,а потом брать новичков. Иначе новобранцам будет не с чем работать. После решения проблемы с объемом рынка, негатив к наставничеству исчез.
Первая версия причин конфликта была удобна для руководителей, т.к. снимала с них ответственность за отсутствие растущих показателей продажи идей по стабилизации положения.
Вместе с этим она отдаляла компанию от разрешения конфликта и роста клиентской массы. Таким образом, описанный конфликт сигнализировал о проблеме в организации деятельности и, в конечном счете, пошел компании на пользу.
В конфликтной ситуации будет проще разбираться, если удастся оценить действия, которые предпринимались ранее для разрешения конфликта и реакцию на них.
В этом поможет правило «СТВН»:
С –сущность — есть дискомфорт, но виновнику никогда об этом не говорили.
Т – тенденция – виновнику говорили, но после разговора небыло динамики изменений.
В – взаимоотношение – виновнику сказали, что есть тенденция нежелательного поведения, но он не стал ничего менять.
Н – намерение – подозрение, что виновник делал это с определенной целью,есть предположение для чего.
Благодаря данному правилу будет проще оценить глубину проблемы и наметить примерный план действий.
Например, если ситуация относится к «С» — то ест вероятность, что человек сможет быстро исправиться после разговора. Если вариант «В», то велика вероятность, что увольнение или перевод – это наиболее оптимальный вариант, т.к. человек не готов меняться. Если вариант «Н», то предстоит разобраться в благожелательности намерения, возможно, они вполне конструктивныи руководителю будет выгодно их удовлетворить (это проиллюстрировал пример, приведенный выше).
Последним шагом перед активными действиями будет постановка цели на конфронтацию и анализ возможных последствий не разрешения конфликта ближайшее время.
Ответьте на вопросы:
1. чего я хочу в данной ситуации и почему это важно? (ваша личная цель);
2. чего я хочу для коллег, участвующих в конфликте? (настрой на позицию «выиграл-выиграл»);
3. чего я хочу от наших дальнейших взаимоотношений? (важность сохранение хорошего контакта с участниками,сохранения рабочих мест этим сотрудникам);
4. на что повлияет дальнейшее развитие конфликта? (последствия для компании, для отдела, для карьеры участников);
Ответы помогут правильно подбирать слова для беседы и обозначать необходимость разрешения конфликта в ближайшее время.
Итак, вы знаете зачинщиков, причину конфликта и предпосылки ее появления, осознаете глубину конфликта и последствия его дальнейшего развития, настроены на поиск конструктивного решения. Теперь пора действовать.
Встреча с участниками конфликта.
Вы решили, что конфронтацию необходимо провести, осталось понять, кто это будет делать. Так как сейчас мы говорим о действиях HR-а для разрешения вертикального конфликта, то разумно дать шанс руководителю самостоятельно повлиять на ситуацию.
Организуйте встречу с руководителем, опишите проблему и последствия ее замалчивания. Предложите 2 варианта:
• руководитель подготовится и решит это самостоятельно (HR должен помогать в подготовке к разговору)
• HR выступит в роли модератора конфронтации.
Помогите руководителю сделать правильный выбор. Если он не опытен и не имеет авторитета в команде, то, возможно, лучше выбрать совместное проведение конфронтации. Однако помощь HR-а может негативно сказаться на, и без того шатком, положении руководителя в команде, ведь это его «битва», сажаться в которой он должен сам. Взвесьте плюсы и минусы обоих вариантов, перед тем как принять решение. При выборе первого варианта обсудите план действий руководителя и, по возможности, проиграйте, как он будет его реализовывать, какие слова говорить и задавать вопросы.
Проведение конфронтации
Конфронтация проводится наедине с участниками конфликта.
Эффективно во время разговора действовать по следующей структуре:
1. Вступление в контакт.
Покажите, что вы на позиции адвоката: «Нам нужно обсудить момент, который беспокоит меня/руководство. Давайте поговорим, мне нужна ваша помощь».
2. Описание ситуации.
Изложите факты известные о конфликте фактурно и без «ты» — высказываний: без эмоций и предположений, исключите информацию, не подтверждению фактами.
3. Сбор информации.
Задайте вопрос: «Расскажите, что на самом деле произошло?»Слушайте ответ, не перебивайте, если хотите что-либо уточнить – запишите и выясните после рассказа. Старайтесь не допускать перепалки, возвращайте к цели беседы, не давайте участникам встречи перебивать друг друга. Важно, чтобы каждая сторона увидела как выглядит ситуация со стороны оппонента.
4. Мотивация к разрешению конфликтной ситуации.
Опишите последствия, ожидающие сейчас и возможные события на будущее, объясните урон взаимоотношениям (для участников конфликта, для других людей). Если подозреваете намерение одного из участников – скажите об этом с позиции «Мне кажется …», а в конце спросите – «я прав или заблуждаюсь?»
5. Выработка решения.
Предложите обсудить ситуацию и принять решение, устраивающее обоих. Предложите анализ через призму вопросов: что хочу для себя и что хочу для собеседника.
Выработка решения зависит от причины конфликта. Чаще всего инициаторы конфликтов обозначают причину, которую можно отнести к одному из 5 видов причин.
| Причина | Условие | Решение |
| Сотрудник преследует ближние цели | Если претензию возможно удовлетворить | Важно фактическое действие: принятие или отмена решений (когда есть возможность); извинения (когда руководитель понимает, что виноват) и т.д. |
| Если претензию невозможно удовлетворить | «У меня связаны руки» — объяснить, что невольны принять иного решения и буквально вынуждены отказать. | |
| Сотрудник преследует глобальные или отдаленные цели | Быстро выполнить невозможно, т.к. на это требуется время. Например, перестроить работу отдела, поменять условия работы и т.д. | Важно незамедлительно сделать первый шаг. Это продемонстрирует, что дело сдвинулось с места. Иначе бездействие руководителей, будет раздражать людей |
| Мнимые противоречия | Случаются из-за небрежно брошенного слова или других небольших инцидентов. | Откровенно объяснить сложившуюся ситуацию и проявить радушное отношение к сотруднику. |
| Руководитель хочет изменить отношение подчиненного | Происходит из-за сомнений в принимаемых решениях, нежелание выполнять задачи и т.д. | Объяснить коллеге, что задачи — это не прихоти руководителя, а потребности, обусловленные рабочей ситуацией. Сними важно мириться. |
| Негативная эмоциональная реакция на произошедшее | Инициатор психологически не в состоянии свыкнуться с ненавистным нововведением или решением, осложняя тем самымвзаимоотношения с коллегами. | Будьте лояльны к человеку, проявите сострадание. Эти конфликты исчерпываются лишь при эмоциональном сопереживании |
Успех выработки решения в большинстве своем зависит от готовности менеджера признать свою вину. Многие руководители предпочитают в первую очередь искать виновников среди других, оберегая свои поступки от критики.
Как правильно вести себя кадровику во время конфронтации
При общении с конфликтующими придерживайтесь ряда правил:
• Будьте сдержаны. Ведите разговор осторожно и тактично, не дайте вовлечь себя в разбираемый конфликт, старайтесь не усугубить его.
• Позволяйте говорящему полностью высказываться. Возможность выплеснуть эмоции и поплакаться не редко дает эффект терапии.
• Не делайте поспешных выводов. Лишь услышав обе стороны можно предпринимать шаги, предварительно проверив изложенные ими факты.
• Не будьте уверены в своей осведомленности. Полностью погрузитесь в разговор, даже если убеждены, что все поняли и видите решение.
6. Договоренности.
Подведите итог выработанному решению и предложите облегчить эту задачу, создав более комфортные условия для разрешения конфликта. Например, можно отправить в отпуск одного из участников, пока все не успокоится.
7. Коррекция после конфронтации.
Важно отслеживать соблюдение договоренностей, и если кто-то из участников их нарушает — давать коррекцию.
Наказывать ли виновников конфликта?
Каждая организация сама решает использовать ли наказание в работе. Но нельзя наказывать ни сотрудников, ни руководителя, если они заранее не предупреждены о правилах компании.
Вариантов наказания довольно много, соразмеряйте их с глубиной проступка и необходимостью удержания специалиста. Помните, что применение дисциплинарных взысканий регулируются законом.
Статьей 192 Трудовой кодекс РФ предусматривает право работодателя использовать дисциплинарное взыскание за совершение дисциплинарного проступка. Дисциплинарный проступок — это неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных трудовых обязанностей.
Неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин выражается в нарушении(п. 35 Постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 17.03.2004г N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»):
— требований законодательства;
— обязательств по трудовому договору;
— правил внутреннего трудового распорядка;
— должностных инструкций,
— положений, приказов работодателя, технических правил и т.п.
Принимая решения о применении наказаний, заранее позаботьтесь о детализации правил внутреннего распорядка и иных документов, нарушение которых позволяет применить дисциплинарное взыскание.
В соответствии со ст. 192 Трудового кодекса дисциплинарным взыскание мможет быть:
— замечание;
— выговор;
— увольнение.
Для отдельных категорий работников предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания (ст. 189, ст. 192 Трудового кодекса).
Перечень дисциплинарных взысканий, приведенный в ст. 192 Трудового кодекса, является исчерпывающим. Работодатель не может самостоятельно установить какой-либо иной вид дисциплинарного взыскания, в том числе лишение премии.
Вместе с этим всегда можно преподнести наказание как производственную необходимость. Например, перевод сотрудника в другой отдел. Он целесообразен в том случае, если вы понимаете для чего переводить человека и с какой целью удерживать. Если цель просто не допустить дальнейшего развития конфликта, то можно прибегнуть и к увольнению (если нарушения соответствуют причинам, перечисленным в ст. 192 Трудового кодекса).
Разумнее попрощаться с руководителем, который не вписывается в корпоративную культуру и не может справляться с управленческими задачами. Возможна даже смена целого отдела, если он не поддерживает задачи бизнеса.
Лайфхаки по предотвращению конфликтов.
Когда наездник удерживается на вздыбившейся лошади, его не принято хвалить. Каждый ученик школы верховой езды знает – при хорошем наезднике лошадь на дыбы не встанет. Аналогично и в руководстве персоналом. Похвальна работа того руководителя, который предупреждает появление конфликтов.
Баржак Ирина, преподаватель конфликтологии:
— Как преподаватель конфликтологии постараюсь ответить вам на этот вопрос. Однако, нужно понимать, с чьей точки зрения мы сейчас рассматриваем? С точки зрения Руководителя? — одна позиция, с точки зрения подчиненного — совсем другая.
Коллектив саботирует нового начальника и его попытки внедрить инновации, изменения.
Нужно исходить из предпосылки, что коллектив всегда инертен и сопротивляется изменениям. Неважно хорошим или плохим изменениям. Сначала все новое вызывает тревогу, а отсюда рождается агрессия. Чтобы это не вылилось в скрытый или открытый саботаж нужно заранее подготовить почву для этих изменений.
1. Можно заранее собрать фокус-группу из опытных сотрудников, предложить им облегчить вход в изменения, преложить внести корректировки в программу. С собственным мнением никто не спорит, и если они утвердят, то сами продумают, как повлиять на всех остальных, чтобы было меньше проблем.
2. Важно заручиться поддержкой лидера мнений.
Поддержка не обязательно должна быть открытой. Как один из вариантов » N регулярно говорил нам о том, что эту функцию нужно исправить, и вот новое решение». Против N открыто бунтовать вероятнее всего не станут, и он сам позаботится о том, чтобы разъяснить зачем нужно то или иное изменение.
3. Пообещать коллективу удобную функцию, и под ее предлогом продвинуть непопулярное решение. Здесь очень важно уcилить время ожидания, к примеру, все ждут какое-то изменение в CRM, которое позволит сократить время рутинной работы. И вы им его обещаете, но вместе с ним, например, подгружаете дополнительные отчеты. Коллектив восклицает: » Ну, наконец-то», а новые обязанности в этот момент окажутся всего лишь неприятным дополнением.
4. Китайская техника соглашения. Вводить изменения по чуть-чуть, поставив определенные сроки для себя. Варить, так сказать, «лягушку» незаметно для нее самой. Если будет добавляться одна функция в неделю, это лучше, чем если человеку показать весь объем работы сразу — там будут и требования о повышении заработной платы в связи с увеличением объема работ, и недовольство и просто опускание рук от величины объема, а так постепенно добавляя по одной функции в неделю, люди просто к привычном будут добавлять что-то мелкой, и через три месяца безропотно будут выполнять весь объем работ.
Для предотвращения конфликтных ситуаций можно предпринимать простые, но действенные методы:
1. Построить корпоративную культуру с прозрачными коммуникациями, исключать двойные стандарты и пресекать закулисные нашептывания, доносы и остальные пережитки прошлого. Реализовать принцип открытых дверей, когда сотрудник в любой момент может подойти к руководителю и изложить свою проблему.
2. Организовать введение в должность нового руководителя и проводить регулярное обучение руководителей лидерству, коммуникациям и основам конфликтологии.
Наталья Морозова, практический психолог:
— Коллектив саботирует нового молодого начальника. Что же я посоветовала бы как психолог молодому начальнику без опыта:
— обязательно переговорить лично и познакомиться с каждым членом коллектива в обстановке, где нет других сотрудников;
— выяснить лично у каждого сотрудника, что является для него (для сотрудника) самой важной ценностью, ради чего он работает на этом предприятии. в этой организации;
— найти плюсы и минусы в работе каждого работника и похвалить каждого заранее, за уже проделанную ранее работу, таким образом новый начальник настроит каждого подчиненного на свою сторону;
— показать перспективы и выгоды внедрения новшеств;
— затем собрать отдельно тех, кто его поддерживает, объединить их и зажечь новой идеей, выбрать среди них лидера и поручить ему управление новым проектом;
— тем, кто не поддерживает, собрать их отдельно и предложить еще раз пересмотреть свой подход к новшествам и показать все перспективы развития. поговорить об их страхах и постараться предотвратить развитие этих страхов;
— если люди боятся работы, внеурочной работы, сложной работы, то увольнять, такие работники будут все время ставить палки в колеса и разлагать коллектив;
— если люди боятся остаться без премии или развала организации, то успокоить их предоставив им гарантии.
3. Организовать рабочее пространство по методу openspace (открытая планировка), она помогает снимать физические и психологические барьеры. Руководители, сидя в одном большом помещении с подчиненными, могут тормозить зарождающие слухи, конфликты и недопонимание.
4. Поводить открытые общие встречи внутри отделов, на которых все сотрудники смогут свободно высказывать свое мнение относительно качества организации текущих бизнес-процессов, предлагать идеи по оптимизации. Для сохранения анонимности можно повесить в офисе ящик, в который сотрудники смогут отправлять претензии и предложения.
5. Организовывать индивидуальные сессии для предоставления взаимной обратной связи между руководителем и подчиненным. Важно, чтобы такие встречи носили регулярный характер и проводились не реже 1 раза в месяц.
Ирина Карпова, руководитель HR направления в финтех-группе TWINO:
— Наш международный опыт ведения бизнеса показывает, что конфликтная ситуация при ее своевременном обнаружении и грамотно организованном ведении может стать прекрасным толчком для дальнейшего развития компании, так как помогает вскрыть имеющиеся противоречия, недоработки и несовершенства бизнес-процессов.
Поэтому одна из основных задач грамотного HR-a в любой крупной компании и не только в крупной – вовремя распознать первые звоночки зарождающегося конфликта, обнаружить причины и не дать конфликту стихийно перейти из латентного состояния в открытое бесконтрольное противостояние.
Работа в мультинациональной компании позволила проанализировать особенности возникновения и протекания вертикальных конфликтов в разных странах и на этой основе опытным путем сформировать лучшие практики управления конфликтом, которые легли в основу формирования единой корпоративной культуры TWINO.
Мы пришли к выводу, что проще и эффективнее всего конфликты предупреждать. Для этого необходимо построить корпоративную культуру с абсолютно прозрачными коммуникациями, менеджерам не поддерживать, а уверенно пресекать случаи закулисных нашептываний, доносов и остальных пережитков прошлого, реализовать принцип открытых дверей, когда сотрудник в любой момент может подойти к руководителю и изложить свою проблему.
Мы практикуем open space как метод организации рабочего пространства — снимая все физические барьеры, предупреждаем развитие барьеров психологических.
В компании регулярно проводятся открытые общие встречи внутри отделов, на которых все сотрудники могут свободно высказывать свое мнение относительно качества организации текущих бизнес-процессов, предлагать идеи по оптимизации. В обязательном порядке на еженедельной основе проводятся индивидуальные сессии предоставления взаимной обратной связи между руководителем и подчиненным, и это правда работает!
Что касается профилактики противостояния между новым руководителем и подчиненным подразделением, здесь также важна функция HRa: грамотное введение в должность, представление коллегам и помощь в адаптации – ключевые факторы дальнейшего успешного взаимодействия нового менеджера с коллективом. Как показывает наша международный опыт, выстроив должным образом культуру коммуникаций внутри компании, можно избежать неприятных последствий конфликта между руководителем и подчиненными, минимизируя сам риск его возникновения.
Что же делать HRу, если вертикальный конфликт все же вышел из-под контроля?
Существует 2 наиболее распространенных типа вертикального конфликта: европейский вариант тихого саботирования распоряжений руководителя, в российских реалиях обычно сопровождаемый многочисленными поклепами, сплетнями и бесконечными обсуждениями в кулуарах некомпетентности начальника, его индивидуальных особенностей и личной жизни, и случай открытого противостояния как одного из вероятных вариантов развития неуправляемого конфликта.
В обоих случаях HRу необходимо взять ситуацию в свои руки и вывести конфликтную ситуацию в конструктивное русло. Мы рекомендуем собрать всех участников конфликта на открытое обсуждение, в ходе которого руководитель и подчиненные честно, не сдерживая эмоций, высказывают свое видение ситуации, придерживаясь 3 основных правил:
1. Принимаются только «вы/ты -высказывания» (обращение напрямую к оппоненту).
2. Не переходим на личности (HR должен следить, чтобы обсуждение не превратилось в межличностную перепалку).
3. Никакого физического насилия! Необходимо дать выговориться всем участникам — это обычно существенно снижает градус всеобщего напряжения, и далее ситуация становится управляемой.
Обеим сторонам в ходе обсуждения предлагается совместно выявить причины разногласий и договориться о варианте решения, который устроит всех присутствующих.
Роль HRа – роль медиатора, который организует процесс, устанавливает правила и фиксирует договоренности. После обсуждения мы рекомендуем устроить команде небольшой тимбилдинг для закрепления положительного эффекта.
Любой изперечисленных методов не принесет плоды, если не соблюдать элементарные правила деловой этики:
• Уважение
• Вежливость
• Интерес к подчиненным, их изучение и индивидуальный подход.
• Честность без утаивания информации.
Комментарии экспертов по разрешению конфликтов между руководителем и подчиненными:
Катарина Тимошенко, руководитель департамента управления персоналом транспортно-логистической компании «СоюзХимТранс-Авто»:
— Ситуации, когда мы видим конфликт начальника и коллектива, не редкость в рабочих буднях HR. Если это бунт против линейного руководителя, то проблема решаемая. А вот если коллектив стал бунтовать против самого главного руководителя, то это задача на порядок сложнее. Но у любой ситуации есть решение. И чем она сложнее, тем интереснее!
Как говорит википедия, бунт – активное, действенное сопротивление существующей власти с целью свержения, отмены ее влияния, волеизъявления и авторитета, установленных ею законов и порядков с целью последующего установления собственной власти, выражающей и воплощающей собственные интересы, устремления и волеизъявления.
Исходя из этого, понимаем, что бунт против руководителя может быть в виде «подковёрных интриг» — анонимок, сплетен, распространение негативной информации в курилке, столовой, предоставление недостоверных сведений по рабочим вопросам и т.п, а может быть и открытое противостояние – проявление агрессивного поведения, переход на личности, отказ выполнять работу, доведение рабочих дел до авральной ситуации с перекладыванием ответственности на руководителя. Плюс открытого противостояния – можно быстро определить зачинщика.
В любом случае, компания испытывает стресс от любых конфликтов внутри коллектива.
Компания также теряет финансово – очевидный спад продуктивности сотрудников, так как заняты они обсуждением сложившейся ситуации, продумыванию планов дальнейших действий по отношению к руководителю. Поэтому очень важно либо предвосхитить бунт, либо нивелировать его в зачатке.
Каков же алгоритм действий, если часть коллектива восстала или не согласна с руководителем и наоборот?
1. Нужно признать факт появления проблемы. Определите ситуацию и ее участников. Их роли.
Руководитель – какой он в этой ситуации?
— его подчиненные компетентнее, чем он сам
— дает противоречивые указания (сам не знает чего хочет)
— назначен на руководящую должность вопреки другим более достойным кандидатам
— внедряет изменения (от изменения бизнес-процесса до внедрения новых программных продуктов), которые выводят сотрудников из зоны комфорта (придется больше работать за ту же заработную плату)
— излишне эмоционален/принципиален/груб и не тактичен и тп
— действует согласно регламентам
и т.д.
Кто участники ситуации?
Как долго работают в компании?
Как себя ведут? (составить список по аналогии с руководителями)
2. Составьте план действий на основе полученной информации.
— провести переговоры с руководителем на предмет его видения ситуации.
— провести переговоры с «зачинщиком», если удалось его выявить.
3. Проанализируете полученную информацию.
Конфликты на пустом месте не возникают. Если причиной конфликта действительно является некомпетентность (как управленческая так профессиональная) руководителя, и это очевидно, то нужно принимать радикальные меры, иначе вы потеряете персонал отдела. Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя.
4. Подвести итоги.
Если причина конфликта имеет в своей основе недовольство сотрудников, относящееся к производственной деятельности, например – не оптимальный, на их взгляд , бизнес-процесс, нужно обязательно прислушаться, в большинстве случаев вы получите конструктивный взгляда на задачу. Если же конфликт имеет сугубо эмоциональные корни/ перешел на личности – здесь я склоняюсь к быстрому пресечению, а именно объяснению, что подобное поведение не допустимо в компании в рамках делового этикета.
Пути подавления бунта могут быть разные по методу и времени, в зависимости от ситуации:
– воздействовать путем переговоров с двумя сторонами, стараясь соблюсти их паритет. Развернуть их в сторону положительного разрешения ситуации. Возможно придется пойти на уступки, но нужно принять решение, удовлетворяющее обе стороны.
— действовать строго соблюдая порядок, регламенты и стандарты, принятые в компании, исключающие не нужные эмоциональные реакции. Четко и по делу.
— привлечь лидера компании, который волевым решением прекратит бунт (человека, которого все слушаются/уважают, возможно руководитель компании)
— кардинальные меры – убрать раздражитель, т.е. уволить сразу, как стало понятно, что именно он является источником проблемы.
Любую ситуацию можно решить, понимая, где ее исток.
Алексей Поляков, генеральный директор инвестиционного фонда «Поляков Финанс»:
— Бизнес – это сложная машина. В этой машине важен каждый винтик, каждая деталь. Весь механизм должен работать, как одно целое. Задача руководителя сделать так, чтобы все находилось на своем месте и приносило максимальную эффективность бизнесу. Любой механизм может давать сбой. В любом случае, причиной всего, на мой взгляд является отсутствие компетенций у руководителя. Хотелось бы обсудить некоторые варианты конфронтации начальников с коллективом, а самое важное, кто и как должен участвовать в урегулировании конфликтов (На примере коммерческого департамента в компании).
Пример №1.
Собственник бизнеса взял управлять департаментом человека с рынка. Сотрудники департамента не довольны, что на позицию руководителя НЕ назначили «Петрова Александра», который работает в компании уже 7 лет, день и ночь трудится во благо организации.
Надеюсь, этот абзац смогут прочитать не только руководители, но и сотрудники. Я отработал в разных компаниях. Были и наши, Российские, были международные. Безусловно, есть те организации, которые выращивают своих специалистов, прокачивают их навыки, далее повышают по карьерной лестнице.
Запомните, если на позицию руководителя взяли человека с рынка, а не повысили вас, значит ваших навыков недостаточно, чтобы возглавить департамент.
Здесь может быть два варианты развития событий:
Кто-то из линейных сотрудников может «принять» факт нового Руководителя, как данность. Сделает вывод по своей текущей деятельности, поймет, где у него «пробелы» в работе, как их можно закрыть, а далее начнет впитывать полезную информацию, которая поступает от нового руководителя (обычно собственники не берут кого попало на руководящие позиции). Далее, через какой-то промежуток времени, у вас снова появится возможность показать, что вы можете стать лидером департамента и занять позицию «босса» отдела.
Кто-то из сотрудников, и таких большинство, в основном, которые показывали высокие результаты так и не простят выбор собственника, который не остановился на их кандидатуре. Нет, открыто они не будут об этом говорить, но и работать, как это было раньше не станут. В лучшем случае, будут наблюдать за новым руководителем отдела, сравнивать его с собой. В худшем, начнут бойкотировать деятельность и не только свою, но и всего отдела.
Как действовать?
В первом случае все просто. Прийти, увидеть, дополнить/изменить, победить! В целом, показать эффективность управления отделом. Уважаемые Руководители. Если результаты не улучшатся, то все вопросы будут адресованы к вам!
Во втором случае (вы это сразу поймете) воспользуйтесь помощью HR. Не при каких обстоятельствах не просите и не давайте HR участвовать в урегулировании конфликта. Это ваша битва. Лучше узнайте у HR про каждого из сотрудников. Для вас, информация, должна стать ключиком к сердцу сотрудников. При этом, имейте ввиду, что HR также будет вас оценивать, как проф. пригодного к службе сотрудника. HR в компании – это глаза и уши собственника.
Пример №2.
Собственник взял руководителя с рынка. Его принял коллектив. Все сотрудники выполняют поставленные задачи. Да, такое бывает, когда руководитель не справляется с задачами департамента. Прямо пропорциональная зависимость. Эффективность работы департамента падает – сотрудники начинают терять в ежемесячном доходе. В таком случае, недовольство коллектива, в целом, будет возрастать.
Такие «тонкие места», должны отслеживать HR и собственник компании. Если собственник по каким-либо причинам, еще не обратил внимание на ситуацию, то, как я сказал ранее, HR должен быть ушами и глазами компании. Информация должна сразу же передаваться «наверх»
Пример №3. Собственник взял руководителя с рынка. Его принял коллектив. Новый «босс» меняет формат работы, причиняет дискомфорт коллективу, заставляет их выходить из «зоны комфорта» — привычного режима дня.
Коллектив не доволен, хочет прийти к Руководителю с факелом и вилами. При этом, парадокс заключается в том, что результаты департамента растут. Он начинает работать эффективно. Что произойдет дальше с сотрудниками: Кто-то отколется из компании.
Поверьте, для кого-то жесткий регламент работы – самое страшное наказание. Кто-то, более восприимчивый и обучаемый поймет, что в новом формате работы – личный доход увеличивается, а это здорово. Кто-то из сотрудников будет считать, что «так работать нужно было всегда. Все, что было до этого — ерунда». Такие ситуации должна контролировать HR.
Задача одна – сделать переход на новый формат работы для сотрудников легким (насколько это возможно) и с минимальными потерями среди персонала в департаменте. При этом, не забывая, параллельно искать новых сотрудников в коллектив, уже под новые условия требования от Руководителя.
Подводя итог, хочу вернуться к одному из своих комментариев. Бизнес – это сложная машина. В этой машине важен каждый винтик, каждая деталь. Весь механизм должен работать, как одно целое.
Александра Балод, HR-директор 404 Group:— Что делать HRу, если это перерастает в открытое противостояние начальника и большинства или меньшинства подчиненных.
HR должен выступать в роли медиатора — если в коллективе происходят какие-то противостояния, то в будущем они непременно отразятся на работе специалиста по кадрам. Потому что в какой-то момент ему придется подыскивать сотрудников или руководителя, которые могут уволиться из-за конфликта. В идеале HR должен прогнозировать вероятность возникновения конфликтов и заранее предотвращать их.
Коллектив саботирует нового начальника и его попытки внедрить инновации.
Если противостояние между начальником и подчиненными уже назрело, то нужно разобраться, когда оно началось. Если коллектив был хороший, никаких нареканий по результатам его работы не было, то, скорее всего причина, действительно, в новом руководителе. Возможно, ему не хватает авторитета или каких-то управленческих компетенций. Возможна и другая ситуация — когда внедрение инноваций необходимо бизнесу для развития. Руководитель, пытаясь изменить работу сотрудников, начинает ужесточать существующие правила и вводить новые требования. В таком случае HR может задуматься о создании дополнительного кадрового резерва, потому что есть высокая вероятность ухода людей, не лояльных к компании или сотрудников, неспособных решать поставленные перед ними задачи.
Как выяснить верную причину конфликта? Как действовать правильно?
Чтобы разобраться в конфликте, HR должен получить обратную связь от всех сотрудников и от самого руководителя. Участники конфликта должны озвучить все свои требования к другой стороне. Полученная информация поможет сформировать схему дальнейших действий. Хороший HR всегда ратует за бизнес, и он постарается удержать людей, если он видит в них, действительно, ценных сотрудников. Специалист отдела персонала сделает все, чтобы ситуация разрешилась «малой кровью».
Как наказывать разные стороны и при разных ситуациях?
Можно использовать все перечисленные методы — предупреждение, перевод или увольнение. Но не забывать о том, что нельзя наказывать ни сотрудников, ни руководителя, если они заранее не предупреждены об определенных правилах игры, принятых в компании. Перевод сотрудников возможен в том случае, если мы понимаем, кого и для чего мы переводим, с какой целью мы хотим удержать сотрудника. С целью не допустить дальнейшего развития конфликта можно прибегнуть и к увольнению. Например, попрощаться с руководителем, который не вписывается в корпоративную культуру и в целом не может справляться со своими управленческими задачами. Возможна даже смена целого отдела, если он не соответствует задачам бизнеса.
Как предотвратить конфликты?
Нужно изначально стараться подбирать команду грамотно и включать в нее тех людей, которые нацелены не на сплетни и интриги, а на квалифицированную работу. Обычно у высококлассных профессионалов просто не остается времени на какие-то скандалы на работе, они думают, прежде всего, об эффективности и результатах своей работы.
Материал подготовил: Marina Hidge
Нам ставят нового руководителя, но весь коллектив против и не хочет работать с этим человеком, что делать?
Нам ставят нового руководителя, но весь коллектив против и не хочет работать с этим человеком, что делать? Мы написали письмо в отдел образования, нам отказали и озвучили что без нас всё решат. Что можно сделать ещё в этом случае?
Вопрос от 13.10.2022, 14:47
Ответы на вопрос (3):
Увольняйтесь. Руководству виднее, кого назначать.
Спросить
После назначения руководителя, можно жаловаться на него в вышестоящую инстанцию (в Министерство образования, например), в прокуратуру, в пожарную инспекцию, в Санэпиднадзор, в иные органы, чтобы каждый день были проверки. Если проявить настойчивость, то можно привлечь его к ответственности. Руководитель будет привлекать сотрудников к дисциплинарной ответственности за всё подряд, надо обжаловать в суд, поддерживать коллег, которых привлекли своими свидетельскими показаниями.
Спросить
ПОдать всем заявление на увольнение.
Спросить
Похожие вопросы
Педагоги написали анонимное письмо в вышестоящие органы с жалобой о предвзятом отношении к ним руководителя?
Педагоги написали анонимное письмо в вышестоящие органы с жалобой о предвзятом отношении к ним руководителя, и о том что руководитель их выживает из коллектива. Руководитель написала заявление в милицию о клевете на двух педагогов на которых она думает, чтобы их привлекли к уголовной ответственности. Что нужно сделать этим двум педагогам, т.к. официально не подтверждено, что это они пожаловались, и они действительно чувствуют себя ущемленными и на протяжении года чувствуют себя морально подавленными. Руководитель почти всех остальных педагогов убеждает в том, чтобы они писали разные докладные на этих двух, без ознакомления составляет акты.
Читать ответы: 1
Вопрос от 10.12.2016
Если подтвердится что жалобу написали именно эти педагоги, что им будет и как им обезопасить себя?
Педагоги написали анонимное письмо в вышестоящие органы с жалобой о предвзятом отношении к ним руководителя, и о том что руководитель их выживает из коллектива. Руководитель написала заявление в милицию о клевете на двух педагогов на которых она думает, чтобы их привлекли к уголовной ответственности. Что нужно сделать этим двум педагогам, т.к. официально не подтверждено, что это они пожаловались, и они действительно чувствуют себя ущемленными и на протяжении года чувствуют себя морально подавленными. Руководитель почти всех остальных педагогов убеждает в том, чтобы они писали разные докладные на этих двух, без ознакомления составляет акты. Если подтвердится что жалобу написали именно эти педагоги, что им будет и как им обезопасить себя.
Читать ответы: 1
Вопрос от 10.12.2016
) Что делать, если план продаж не осуществим, и руководитель понимая это, просто ставит часть коллектива в невыполнимые условия?
Мы некоммерческая структура. Издательский дом. куда входят тв. газета, сайт. Основные доходы компании-осуществление госконтрактов. В этом году, контракты сократились, но расходы увеличились. В связи с этим, руководитель решил все расходы повесить на отдел продаж, заведомо поставив неосуществимый план. Если мы пплан не выполняем, то нас лишают премии, причем остальной коллектив независимо от этого получает (журналисты, редактор и тд. ) Что делать, если план продаж не осуществим, и руководитель понимая это, просто ставит часть коллектива в невыполнимые условия. Повторюсь, не коммерсанты ОАУ ИД. Спасибо.
Читать ответы: 1
Вопрос от 18.03.2015
Администратор печатает сообщение 
Работа занимает значительное количество времени в жизни многих людей. Рабочий процесс – это обязательная процедура для обеспечения себя и своей семьи необходимыми средствами. Но бывают ситуации, когда время, проведенное на рабочем месте, совершенно не радует, а даже заставляет переживать и входить в особые стрессовые состояния. Основной и самой неприятной причиной таких последствий может быть плохое отношение коллектива к конкретному сотруднику. Причем совсем не важно, какую должность занимает этот сотрудник: руководитель, стажер или рядовой работник. Необходимо разобраться в причинах возможной неприязни коллег и вариантах решения подобной ситуации.
Возможные причины негативного настроя коллег
Зачастую коллектив может быть настроен против конкретного сотрудника в тех случаях, когда этот человек только что был зачислен в штат работников. Новичков часто не воспринимают всерьез, это может дать свои плоды, которые не обрадуют нового работника. Окружающим кажется, что новый человек в коллективе совершенно не нужен, также коллегами может руководить беспощадное чувство конкуренции, ведь каждый новый работник – это очередная преграда к прибавке к зарплате или повышению.
Также причина может скрываться в низком уровне профессионализма самого руководителя, который принял на работу в коллектив нового сотрудника. Если внутри команды регулярно происходят какие-то споры, процветают сплетни и каждый думает только о себе, то это говорит о явных проблемах с дисциплиной и субординацией на работе. За эти параметры в первую очередь отвечает сам начальник конкретной команды.
Бывает, что при решении каких-либо рабочих вопросов мнение одного конкретного сотрудника не совпадает с мнением других работников, это может послужить поводом для разногласий и негативного отношения. Людям не нравится, когда кто-то с ними не согласен, когда человек хочет быть не таким, как все, он сталкивается с суровым и достаточно осуждающим взглядом окружающих, что легко может заставить его передумать.
Личностные отношения на работе запрещены, а все вопросы о каких-то проблемах между определенными лицами должны решаться в свободное от работы время. Также недопустимы случаи, когда внутри команды существует несколько «лагерей», на которые разбились все сотрудники. Когда работник приходит на новое рабочее место, его сразу же записывают в какой-то лагерь, настраивают против других сотрудников.
Бывают и случаи, когда кто-то распространил мнение о том, что какой-то работник совершенно не подходит на определенную должность, ему не место в коллективе и вместо него мог бы быть кто-нибудь получше. Такое предубежденное мнение может поддерживаться многими, что окажет дополнительное психологическое давление на человека. Причиной таких выводов также могут быть и личностные отношения.
Не стоит исключать и случаев, когда компания, где работает человек, — это семейный бизнес, где большое количество работников давно знают друг друга или являются членами одной семьи. Без сомнений сторонние люди будут считаться лишними в данном коллективе. В особых случаях дело может дойти до открытой неприязни коллег.
Как может проявляться негативное отношение коллектива?
Осознавая, что больше всего проблем с коллективом возникает у новых работников, следует перейти к основным проявлениям этих проблем, чтобы заблаговременно понять отношение коллег к какому-то сотруднику и сделать определенные выводы о коллективе, в котором приходится работать:
-
Игнорирование. Это самый очевидный факт неприязни коллег. Причем речь идет не только о разговорах на обеде, но и об отношениях прямо во время рабочего процесса. Без сомнений игнорирование внутри коллектива худшим образом влияет на эффективность выполнения основных трудовых функций.
- Представление начальству в отрицательном ключе. Речь идет о моментах, когда при отчете руководству или других взаимодействиях с начальником коллеги намеренно упоминают какие-то недочеты, ошибки и другие неправильные действия конкретного сотрудника во время выполнения работы.
- Клевета. Этот пункт тесно связан с вышеописанной ситуацией. Бывают особо неприятные личности, которые готовы рассказать руководству о действиях конкретного сотрудника, противоречащих правилам компании или негативно влияющих на результат работы, репутацию организации и т. д. Необходимо учитывать тот факт, что таких действий со стороны описываемого сотрудника в реальности не совершалось или они были очень сильно преувеличены.
- Постоянное унижение. Коллеги с легкостью могу задеть чувство собственного достоинства человека своим отношением к его просьбам, каждое его высказывание может принижаться, обесцениваться, а в присутствии большого количества людей такие работники могут даже оскорбить и унизить. При общении с такими коллегами слова от них поступают в очень снисходительном тоне.
- Игнорирование профессиональных просьб. Еще один вариант игнорирования сотрудника, но уже со стороны не коллег, а самого начальства. Если отношение начальника к какому-то работнику не из лучших, то все его просьбы и пожелания, связанные с рабочей деятельностью, будут просто игнорироваться. Также эти обстоятельства могут привлечь негатив и со стороны других сотрудников, понимающих отношение руководителя.
В конечном итоге можно сказать, что отрицательно настроенным коллективом зачастую руководят необъяснимые чувства неприязни к новому или уже состоявшемуся на определенной должности сотруднику. Такое отношение без каких-либо сомнений давит на человека со всех сторон, мешает концентрироваться на рабочем процессе и создает стрессовую ситуацию. В качестве возможных последствий также может выступать увеличение чувства страха, боязнь общества, а из-за стресса могут возникнуть проблемы со здоровьем, так как излишние переживания значительно влияют на человеческий организм.
Что делать, если коллектив настроен негативно?
- Важно понимать, что каждый человек имеет право на свое мнение. В том случае, если конкретное мнение не совпадает с мнением окружающих коллег, то это никого ни к чему не обязывает. Если решение принимает начальник, и он готов выслушать мнение каждого, то рекомендуется настаивать на своем мнении, не присоединяться к остальным, если существуют сомнения.
- Если отношения с коллегами не заладились с самого начала, а при попытках наладить контакт ничего толкового не выходило, то стоит оставить мысль бороться с общей массой негодующих. Рекомендуется свести контакт с коллегами на работе к самому минимуму и просто выполнять свои трудовые функции как того требует руководство.
- Если работник выполняет работу качественно и в срок, если он усердно старается показать лучший результат, то его не должно волновать мнение окружающих, ему нечего бояться. Адекватный начальник с достоинством оценит проделанный труд, а мнение коллег не имеет никакого значения. Если есть возможность работать одному, следует воспользоваться этой возможностью в полном объеме.
- Не стоит обижаться на неприятные высказывания со стороны коллег. Все это ради забавы и для того, чтобы задеть чувства человека. Но сильной личности такие нелестные высказывания в свой адрес не нанесут никакого урона. Не стоит обращать внимание, как правило, с точки зрения психологии, люди оскорбляют других людей для собственной защиты или из-за зависти.
- Не стоит ввязываться в конфликты и споры. Негативно настроенные коллеги только и ждут, чтобы человек сорвался, ведь в порыве гнева можно натворить глупостей, которые совершенно не пойдут на пользу. Важно уметь не обращать внимание и заканчивать спор еще до его начала.
- Самоконтроль – лучший путь к победе. Речь идет о победе над негативно настроенным коллективом. Когда человек перестает обращать внимание на негатив, а эффективность работы при этом никак не падает, то это явный показатель освоения самоконтроля в полном объеме.
Не стоит оскорбляться на фразы и уловки неприятных коллег, именно в этом случае получится продолжать работать и предоставлять работодателю достойный результат, который с легкостью может помочь выбиться из неприятного коллектива путем повышения.
Как руководителю разрешить конфликт сотрудников
Необходимо также рассмотреть вариант, когда руководитель организации, отдела или определенной группы работников наблюдает конфликт внутри своей команды. Стоит отметить, что ответственность за отношения внутри коллектива также несет сам руководитель. Существует несколько основных этапов, которые стоит выполнять для ликвидации любых конфликтов на рабочем месте:
-
Введение в курс дела. Чтобы решить ситуацию, руководителю сначала необходимо ее прояснить. Важно провести беседу с проблемными сотрудниками, а главное, на этой беседе необходимо дать им понять, что конфликт рекомендуется исчерпать быстро, так как это пойдет во благо всем участникам коллектива. .
- Узнать требование каждой из сторон. Здесь руководителю следует узнать о желаемом результате каждого из участников. На этом этапе важно общаться и не отклонятся от сути конфликта, чтобы не потерять нить.
- Свое мнение. Здесь необходимо быть объективным, важно высказать участникам свое мнение на счет возникшей ситуации, свою позицию рекомендуется подкрепить фактами. Говорить лучше спокойно, без лишних эмоций. Сначала надо кратко объяснить суть возникшей проблемы, рассказать о предполагаемых способах решения проблемы, учитывая ранее высказанное мнение участников.
- Поиск решения вопроса. Самый важный этап заключается в нахождении подходящего решения. Задача руководителя — помочь подчиненным найти общий выход из положения. В том случае, если начальник понимает, что сотрудники смогут договориться, то ему необходимо максимально предоставить эту возможность. В противном случае рекомендуется пояснить работникам, что отсутствие решения никому не идет на пользу, иногда люди должны уступать, проявляя свою мудрость и рассудительность.
- Утверждение мира. В конечном итоге необходимо зафиксировать примирение между работниками путем оглашения всех деталей. Решение, к которому сотрудники пришли в конечном итоге, требует дополнительного внимания. Важно дать понять работникам, что они были услышаны, их мнение имеет значение для общего дела и для самого руководителя. Этот факт улучшит отношения между начальством и подчиненными, а также поможет завершить начатый конфликт успешно.
Заключение
Таким образом, чтобы продолжить работать внутри коллектива, который питает чувство неприязни, рекомендуется тренировать контроль собственных эмоций и мыслей. Самоконтроль поможет мыслить здраво и обеспечит наилучший исход событий, когда до конфликта между участниками одной команды осталось буквально пара шагов. Конечно, не стоит забывать, что в том случае, когда ничего не помогает и работа совершенно не идет, лучшим способом будет поиск новой вакансии. Здесь надо быть крайне терпеливым и осторожным, чтобы не остаться без работы в конечном итоге. Но чем меньше внешних раздражителей, чем эффективнее и быстрее идет рабочий процесс.