Команда как система руководства

Определение командной работы

Способы управления командой

Управление командой — это способность отдельного человека или организации управлять и координировать группу людей для выполнения задачи. Управление командой включает в себя командную работу, общение, постановку целей и служебную аттестацию. Более того, командное управление — это способность выявлять проблемы и разрешать конфликты внутри команды. Менеджер команды может использовать различные методы и стили лидерства для повышения производительности труда и создания эффективной команды. На рабочем месте команды могут быть разных форм и размеров, все они работают вместе и зависят друг от друга. Они общаются и все стремятся достичь определенной цели. Управленческие команды — это тип команды, которая выполняет такие обязанности, как управление и консультирование других сотрудников и команд, которые работают с ними. В то время как рабочие, параллельные и проектные группы несут ответственность за непосредственное достижение цели, команды менеджеров несут ответственность за общее руководство и помощь этим командам.

Содержание

• 1 Элементы здоровой и успешной команды
  • 1.1 Сплоченное лидерство
  • 1.2 Эффективное общение
  • 1.3 Общая цель
  • 1.4 Определенные командные роли и обязанности
• 2 Методы управления командой
  • 2.1 «Командование и контроль»
  • 2.2 «Взаимодействие и создание»
  • 2.3 «Экон 101»
• 3 Проблемы в управлении командой
  • 3.1 Отсутствие доверия
  • 3.2 Страх конфликта
  • 3.3 Отсутствие приверженности
  • 3.4 Избегание ответственности
  • 3.5 Невнимание к результаты
• 4 Решение проблем посредством управления командой
  • 4.1 Укрепление доверия
  • 4.2 Оценка
  • 4.3 Действия по построению команды
    • 4.3.1 Рисование спиной к спине
    • 4.3.2 Человеческий узел
    • 4.3.3 Что делает команды эффективными
• 5 Стили лидерства в управлении командой
  • 5.1 Автократический
  • 5.2 Демократический
  • 5.3 Laissez-Faire
  • 5.4 Транзакционный
• 6 См. Также
• 7 Ссылки

Элементы здоровой и успешной команды

Сплоченное лидерство

В любой функциональной команде сплоченность между руководителями групп и лицами, принимающими решения жизненно важно. Сплоченное лидерство означает, что руководители групп действуют вместе как единое целое и принимают решения как команда лидеров, а не каждый разветвляется на свою собственную работу и действует индивидуально. Это гарантирует, что команда будет двигаться в одном направлении, а не в нескольких из-за того, что руководители групп не будут краткими и не соответствуют своим инструкциям. Сплоченное лидерство потребует от руководителей команд сильных коммуникативных навыков.

Эффективное общение

Должно быть эффективное взаимодействие сверху вниз в цепочке управления и наоборот. Эффективный канал связи позволит точно и без задержек передавать сообщения предполагаемому получателю, это ускорит процессы принятия решений и работу команды. Кроме того, эффективная коммуникация повысит гибкость организации и сделает ее менее восприимчивой к изменениям во внешней среде; поскольку более быстрый процесс принятия решений позволит организациям дольше адаптироваться к изменениям и выполнять планы действий в чрезвычайных ситуациях.

Общая цель

Когда члены команды впервые соберутся вместе, у всех будут разные идеи, однако ключом к успеху команды является согласование целей внутри команды. Очень важно, чтобы руководитель группы ставил общую цель, которую желает преследовать вся команда. Таким образом, все члены команды приложат усилия для достижения цели. Если нет общей цели, члены команды, которые не согласны с поставленной целью, будут неохотно использовать все свои усилия, что приведет к неудаче в достижении цели. В других случаях члены команды могут отвлекаться на другие задачи из-за отсутствия веры или интереса к цели.

Определенные командные роли и обязанности

Плохо определенные роли часто являются самым большим препятствием для успешная команда. Если членам команды неясно, какова их роль, их вклад в команду будет минимальным, поэтому обязанность руководителя группы состоит в том, чтобы очертить роли и обязанности каждого человека в команде и гарантировать, что команда работает вместе как единое целое. Блок.

В успешной команде руководитель группы сначала оценивает миссию команды, чтобы понять, что необходимо для выполнения задачи. Затем они будут определять сильные и слабые стороны членов своей команды и соответственно распределять роли. Наконец, они должны убедиться, что все члены команды знают, в чем заключаются обязанности друг друга, чтобы избежать путаницы и создать эффективный канал связи.

Люди в команде могут выполнять разные роли, у которых есть свои уникальные обязанности. Роль, ориентированная на задачу, возникает, когда человек предлагает новые идеи, координирует действия или пытается найти новую информацию, которой можно поделиться с командой. Социально-ориентированная роль возникает, когда человек побуждает членов команды объединяться. Они также поощряют участие и общение. Индивидуальная роль возникает, когда человек блокирует командную деятельность. Они склонны привлекать к себе внимание и избегать взаимодействия с другими. Другой случай — конфликт ролей, когда человек сталкивается с разными ожиданиями ролей. Это означает, что их тянут в разных направлениях и одновременно они выполняют разные роли.

Методы командного управления

«Command and Control»

Метод «Command and Control» как подход к командному менеджменту основан на концепции военного управления. «Командование и управление» было широко используемой системой в частном секторе в 21 веке. В этом методе руководитель группы инструктирует членов своей команды выполнить задание, и если они отказываются, они будут кричать или наказывать их, пока они не перестанут отказываться и не будут выполнять инструкции. Руководитель группы обладает абсолютной властью и использует автократический стиль руководства. У этого метода управления командой есть существенные недостатки. Во-первых, упадет боевой дух команды из-за того, что ее постоянно умаляет руководитель при малейшей ошибке; Наказания также приведут к недоверию к членам команды, что приведет к плохой работе. Во-вторых, в современных организациях роли часто являются специализированными, поэтому менеджерам потребуется опыт сотрудника, что повысит ценность сотрудника. Внедрение метода управления командой «Command and Control» приведет к высокой текучести кадров. Кроме того, в крупных организациях у менеджеров нет времени давать инструкции всем сотрудникам и постоянно контролировать их, это будет препятствовать работе организации, поскольку менеджеры не тратят время на выполнение своих основных обязанностей.

«Вовлекайте и Создать «

Из-за ограничений и неэффективности« Командования и управления »менеджеры разработали альтернативную стратегию управления, известную как« Взаимодействуй и создавай ». В этом методе членам команды предлагается участвовать в обсуждениях и вносить свой вклад. Кроме того, им рекомендуется взаимодействовать с другими членами команды, чтобы укрепить чувство командной работы и единства. Это приведет к повышению производительности и ответственности каждого члена команды, что приведет к успеху команды.

«Econ 101»

В методе управления командой «Econ 101» руководитель группы делает базовое предположение, что все члены команды мотивированы вознаграждением в виде денег, и что лучший способ управлять командой — обеспечивать финансовое вознаграждение за результаты и наказывать за неудачи. Этот метод управления командой использует материальную выгоду вместо внутренней мотивации для стимулирования членов команды. Это похоже на теорию научного управления Тейлора, в которой он утверждает, что основной формой мотивации сотрудников являются деньги. Главный недостаток этого метода заключается в том, что он не принимает во внимание другие формы мотивации, кроме денег, такие как личное удовлетворение и амбиции. Более того, использование вознаграждения и наказания в качестве метода управления командой может вызвать демотивацию, поскольку каждый мотивируется разными факторами, и нет единого способа удовлетворить всех членов команды, негативный эффект еще больше усугубляется наказанием, ведущим к деморализации и потере уверенность.

Проблемы в управлении командой

Отсутствие доверия

В книге Патрика Ленсиони Пять дисфункций команды, отсутствие уязвимостей доверие — когда члены команды чувствуют себя уязвимыми друг к другу, доверяют друг другу, чтобы помочь, когда просят совета, и готовы признать свои ошибки — внутри команды вредно для команды. Руководители групп должны помогать друг другу, когда они уязвимы, а также позволять членам команды видеть свою уязвимую сторону, что противоречит ортодоксальному убеждению. Если команде не хватает доверия, основанного на уязвимости, члены команды не захотят делиться идеями или признавать свои ошибки из-за боязни быть разоблаченными как некомпетентные, что приведет к отсутствию общения и созданию препятствий для команды.

Боязнь конфликта

Вопреки распространенному мнению, конфликт — положительный элемент в команде, поскольку он стимулирует обсуждение. Страх конфликта — это боязнь членов команды спорить друг с другом и боязнь не согласиться с руководителем группы. Если члены команды сдерживаются и боятся столкнуться с лидером или своими товарищами по команде, тогда концепция команды не существует, потому что есть только один человек, который вносит свой вклад, и в ходе обсуждений не возникает никаких новых идей.

боязнь конфликта в команде проистекает из отсутствия доверия, а точнее доверия, основанного на уязвимости. Если члены команды боятся оказаться уязвимыми перед друг другом, споры могут быть манипулятивными и могут быть средством свергнуть и опозорить другого члена команды. Однако, если члены команды доверяют друг другу и чувствуют себя уязвимыми перед друг другом, тогда дебаты могут быть поиском лучшего и более эффективного метода решения задачи.

Отсутствие приверженности

Когда члены команды не вносят свой вклад в решение, это показывает, что они не согласны или не одобряют решение, что приводит к остановке деятельности и прогресса команды. Более того, когда члены команды не выражают свое мнение, взгляды и потенциальные идеи теряются, что наносит ущерб проекту и компании.

Избегание ответственности

Избегание ответственности в команде — это неспособность членов команды нести ответственность за последствия своих действий. Когда члены команды не принимают решения, они не желают брать на себя ответственность за результаты решения.

Кроме того, если в команде существует недостаток доверия, то будет отсутствие коллег к взаимной ответственности; Члены команды не будут чувствовать ответственности перед членами своей команды и, следовательно, не будут прилагать усилий для выполнения своих задач. Команда должна доверять и считать друг друга ответственными, чтобы намерение всегда было на пользу команды и для ее успеха.

Руководители команд, которые боятся конфронтации, могут избегать привлечения членов команды к ответственности, когда они на самом деле они ошиблись. Руководители групп должны развить уверенность в том, что заставят членов команды подотчетны, чтобы они чувствовали ответственность и права перед командой и учились на своих ошибках. В противном случае ошибки не будут исправлены и могут привести к более серьезным проблемам, что приведет к появлению неполноценной команды.

Невнимание к результатам

Если руководители и члены групп не привлекают друг друга к ответственности, то они не будут беспокоиться о результатах команды и о том, достигли ли они своей цели, поскольку у них нет стремления к достижению высоких результатов. Невнимательность к результатам приводит к потере цели и ставит под сомнение существование команды.

Решение проблем посредством управления командой

Создание доверия

Подход к решению фундаментальных проблем доверия внутри команды — это укрепление доверия между членами команды. Руководитель группы может завоевать доверие, убедив членов команды задавать вопросы и искать совета у других членов команды, чтобы они были более знакомы и чувствовали себя уязвимыми по отношению друг к другу, такие вопросы, как «Можете ли вы научить меня, как это сделать» или «Ты лучше меня в этом». Однако для того, чтобы достичь доверия, основанного на уязвимости внутри команды, руководитель группы должен быть уязвимым в первую очередь, если руководитель группы не желает быть уязвимым, никто другой в команде не захочет следовать.

Оценки

Аттестация может быть способом для членов команды предоставить обратную связь друг другу или для членов группы дать совет руководителю. Это позволит отдельным членам команды задуматься о своей работе и стремиться добиться большего, исправляя свои ошибки; кроме того, аттестация создает среду, в которой отсутствует цепочка подчинения, и члены команды могут быть честными по отношению друг к другу. Это эффективно в том смысле, что команда может обеспечивать прогрессивную обратную связь с другими членами и может посоветовать лидеру, как он или она могут улучшить свое лидерство. После того, как каждый участник прочитает свои оценки, они поймут, как они могут стремиться к совершенствованию, принося пользу команде в достижении ее целей. Обычно используемые формы аттестации — это служебная аттестация и 360-градусная обратная связь.

Действия по построению команды

Действия по построению команды — это серия простых упражнений, включающих командную работу и общение. Основные цели командообразования — повысить доверие между членами команды и позволить членам команды лучше понимать друг друга. При выборе или разработке мероприятий по построению команды лучше всего определить, нужно ли вашей команде мероприятие или опыт. Как правило, непрофессионалы проводят весело, быстро и легко. Опыт построения команды обеспечивает более богатые и значимые результаты. Профессионал должен ежегодно помогать опытным сотрудникам, которые растут или меняются.

Рисование спиной к спине

Рисование спиной к спине — это тимбилдинг, когда два члена команды сидят спиной к спине. Одному члену дается изображение, а другому — чистый лист бумаги. Член с изображением должен описать другому члену, что включает в себя изображение, а другой член должен сделать набросок того, что описано. В конце игры оба участника сравнивают картинку и рисунок, чтобы увидеть, насколько они похожи. Эта игра направлена ​​на улучшение устного общения между членами команды.

Человеческий узел

Человеческий узел — это тимбилдинг, когда члены команды встают в круг и хватаются за руки других участников, которые не находятся рядом с ними. Цель состоит в том, чтобы распутать круг запутанных рук. Эта игра, благодаря физическому контакту между членами команды, позволит им чувствовать себя более комфортно друг с другом. Кроме того, эта игра может улучшить словесное и физическое общение между членами команды и позволить команде определить, какой процесс коммуникации наиболее эффективен внутри команды.

Что делает команды эффективными

Эффективность команды происходит когда у команды есть соответствующие цели для выполнения и уверенность в достижении этих целей. Коммуникация также является большой частью эффективности в команде, потому что для выполнения задач участники должны обсуждать идеи и информацию. Еще один аспект эффективности — надежность и доверие. При преодолении «штурмовой» фазы влиятельной теории Такмана устанавливается доверие, и это приводит к более высокому уровню командной сплоченности и эффективности. Если есть конфликт, эффективность позволяет сплоченности и способности преодолевать конфликт. В частности, в управленческих командах на их плечи ложится больше веса, потому что им приходится руководить другими командами. Эффективность — главный приоритет для команды или команд. В отличие от неуправленческих команд, в которых основное внимание уделяется набору командных задач, управленческие команды эффективны только постольку, поскольку они достигают высокого уровня производительности значительного бизнес-подразделения или всей фирмы. Поддержка руководителей высшего звена может дать командам представление о том, как действовать и принимать решения, что также повышает их эффективность.

Стили лидерства в управлении командой

Автократический

Автократические лидеры принимают собственные решения, не консультируясь с сотрудниками или другими членами команды. Они обладают абсолютной властью над командой, и ожидается, что члены команды будут подчиняться решениям, принятым лидером, и подчиняться им. Автократические лидеры используют одностороннюю коммуникацию, которая заключается в том, что они будут инструктировать членов команды, не ожидая обратной связи. Преимущество этого стиля лидерства заключается в том, что решения можно принимать быстро, особенно если команда находится в кризисной ситуации, учитывая, что мнения всех членов команды будут трудоемкими и непрактичными. Однако это может привести к чрезмерной зависимости от руководителя группы, поскольку все решения принимаются им или ею, а также может привести к снижению морального духа команды, поскольку вклад членов команды не ценится.

Демократичный

Демократические лидеры проконсультируются с сотрудниками, прежде чем приступить к принятию решения. Демократические лидеры будут использовать двухсторонний подход к общению, когда члены команды могут вносить свой вклад и высказывать свое мнение, помимо того, что руководитель группы дает инструкции. Руководителям команд, которые придерживаются этого стиля лидерства, потребуются отличные коммуникативные навыки, чтобы выразить членам команды то, что от них ожидается, а также ответить на их проблемы и понять их. Преимущество этого стиля лидерства заключается в том, что члены команды будут чувствовать себя более ценными, что приведет к общему повышению производительности в команде. Однако недостатком является то, что, поскольку сотрудники более активно участвуют в принятии решений, это может замедлить процесс принятия решений.

Laissez-Faire

Laissez-faire — это стиль руководства, при котором руководитель группы будет позволить членам команды выполнять свои обязанности самостоятельно и в удобном для них темпе. Руководитель группы практически не осуществляет управления и полномочий. Этот стиль лидерства применим к командам по дизайну продукта или рекламе, где гибкость и свобода обеспечивают более подходящую среду для стимулирования творчества и, как ожидается, принесут положительные результаты. Преимущество этого стиля руководства заключается в том, что члены команды, которые не любят, когда их контролируют и внимательно следят, могут процветать и реализовывать свой потенциал, поскольку это среда, в которой они лучше всего работают. Ограничение laissez faire состоит в том, что члены команды могут делать неверные суждения из-за отсутствия надзора, и они могут не работать так усердно из-за отсутствия начальника.

Транзакционный

Этот тип лидерство — самый распространенный среди стилей. Отношения между лидером и членом команды — это отношения подчинения, члены команды делают то, о чем просит менеджер. Транзакционный лидер использует поощрения и наказания, чтобы добиться согласия со стороны членов команды, и, таким образом, этот стиль лидерства дает устойчивые, но средние результаты.

См. Также

• Соционика
• экономика

Ссылки

Тимбилдинг Событие или опыт? Гросс, К. http://canvascreekteambuilding.com/team-building-event-team-building-experience-decide/

Руководителю любого проекта необходимо развивать навыки управления командой. Только благодаря грамотному управлению можно мотивировать сотрудников и создавать условия, где, каждый специалист в отдельности развивается, проявляет свои сильные стороны, и все сообща достигают намеченных целей.

В этой статье обсуждаем, как грамотно организовать процесс управления командой, какие управленческие стили и стратегии использовать для успешного менеджмента.

Что означает управлять командой

Для управления командой руководителю важно уметь координировать действия группы людей, работающих над одним проектом для решения определенных задач.

Основные управленческие процессы:

• корпоративная коммуникация;
• постановка целей и задач;
• оценка способностей и ресурса каждого сотрудника;
• контроль и регулирование назначений и нагрузки;
• выявление проблем и разрешение конфликтов внутри группы.

Главный менеджер может выбрать модель взаимодействия с участниками группы. У каждой модели есть свою плюсы и минусы, важно правильно адаптировать свой стиль под текущую ситуацию и специфику организации.

Стили управления командами:

• Командование. Суть этого способа — простое распределение заданий. Цель — донести до каждого члена группы, какую задачу и как нужно выполнить. Такой стиль помогает добиться конкретных результатов, подходит для работы с подрядчиками.
• Менторство. Суть — активная коммуникация с членами группы, помощь в разных начинаниях. Этот стиль подходит для построения нового бренда, помогает вдохновлять и мотивировать сотрудников. Используя такой подход, управляющий объясняет команде, почему принимается определенное решение, как каждый может посодействовать общим интересам. Менторство подходит для команд со штатными сотрудниками.
• Поддержка. Суть способа — минимум инструкций, максимум постоянно поддержки для каждого члена команды. Работая по такой модели, важно выслушивать идеи и предложения, стремясь, чтобы каждый член группы чувствовал себя свободно и не боялся осуждения. Этот стиль хорошо подойдет для компаний с большим количество проектных команд.
• Делегирование. Суть — минимум заданий, минимум поддержки. Этот подход сработает только для команд, где каждый сотрудник получил полный кредит доверия, также, где есть топ-менеджер, заместители и руководители отделов. Результаты при полном делегировании могут быть непредсказуемы.

Независимо от выбранного стиля работы каждый глава компании должен предпринять определенные шаги, чтобы сплотить команду вокруг себя. Какие шаги — обсуждаем дальше.

Шаги, которые помогут управлять командой

Независимо от выбранной модели работы, главному по проекту важно определить четкие шаги, которые помогут прийти к желаемым результатам. Рассмотрим самые важные.

• Установите четкие цели. Важно, чтобы все сотрудники понимали и преследовали одинаковые цели. Для этого участники группы должны согласиться с ними, понимать их важность и активно работать над их достижением.
• Разработайте четкий план. Здесь нужно действовать сообща с сотрудниками — спланировать шаги, которые приведут к намеченной цели, убедиться, что все шаги ясны каждому сотруднику, что термины и определения понимаются всеми одинаково. Нельзя допускать неразберихи, поэтому важно постоянно поддерживать коммуникацию со всеми в группе.
• Побуждайте вносить предложения. Сотрудники должны видеть в руководителе лидера, который открыт к активному диалогу. Принимая важные решения, обсуждайте их со всеми участниками процесса.
• Отслеживайте закономерности. В каждой команде есть групповая динамика. Если отследить ее закономерности, то можно принимать решения быстрее и эффективнее.
• Еще на ранней стадии работы выделите ключевых членов. Для этого стоит присмотреться к естественному взаимодействию в группе. Оцените сильные стороны каждого и распределяйте обязанности соответствующим образом.
• К каждому из сотрудников относитесь как к личности. Старайтесь найти время, чтобы пообщаться с каждым, показать, что вы цените его/ее экспертность и вклад в общее дело. Поощряйте творческое мышление и нестандартный подход «вне рамок».
• Разделяйте рабочую нагрузку. Речь о том, чтобы научиться делегировать обязанности в работе над конкретной задачей, определяя потенциальных лидеров.
• Окончательное решение — ответственность лидера. Привлекая команду к процессу принятия решения, важно понимать, что ответственность на себя берет лидер.
• Мотивируйте и благодарите сотрудников. Для продуктивной работы группы важны знаки внимания, искренняя похвала, бонусы и материальные поощрения каждому сотруднику.
• Обучайте и развивайте команду. Задача лидера в том, чтобы направлять и мотивировать, помогать каждому специалисту справляться со своей частью работы, используя новые методики и технологии.

Не ошибается тот, кто ничего не делает, но всегда лучше учиться на чужих ошибках. Дальше рассмотрим самые распространенные ошибки в управленческих вопросах, которые может допустить любая компания, — как делать не стоит и почему.

Какие ошибки встречаются в командном управлении

Неопытные управленцы допускают ряд типичных ошибок. Рассмотрим самые частые из них и решения, лежащие на поверхности:

1. Ровнять людей по себе.

В результате команда формируется, исходя из личных предпочтений, а не из экспертности сотрудников. Решение — набирать в команду не тех, кто нравится, а тех, кто оптимально подходит для решения конкретной задачи.

2. Недооценивать способности членов команды.

В результате собственник бизнеса не спешит делегировать обязанности, и «тащит» все на себе. Решение — принять за аксиому, что каждый член группы способен на большее. Главное — определить его сильные стороны, доверять и ненавязчиво проверять, как идут дела.

3. Переоценивать способности членов группы.

Другая крайность, когда сотрудникам ставятся задачи, которые из-за отсутствия профессиональных навыков или просто из-за психологических особенностей человек не в состоянии выполнить. Важно наблюдать за людьми в команде, анализировать их деятельность и делать выводы о реальных способностях каждого.

4. Переоценивать свои силы и способности.

Главному по проекту важно развивать объективную самокритичность — понимать свои сильные и слабые стороны, а также рабочей группы в целом. Лучше не браться за работу, которая может впустую забрать время и ментальную энергию команды, при этом не даст желаемого результата.

Плавно подошли к основному вопросу — какие стратегии существуют и как их использовать на благо команды.

Попробуйте КСК.Service&Teamwork прямо сейчас!

Бесплатный доступ ко всем возможностям сервиса на 14 дней

• Управление проектами, поручениями, задачами
• Управление ИТ-и бизнес-услугами
• Портал системы – новости, рассылки, единое дисковое хранилище, чат
• Аналитика и контроль
• Доступ с любых устройств

Стратегии управления

Чтобы понять, как успешно управлять небольшой группой или целой компанией, рассмотрим несколько эффективных и результативных стратегий:

1. Внутренний баланс.

Собственники компаний стремятся к оптимизации процесса найма и выбирают лучших из лучших, нацеливаясь на успех. Здесь важно следить за балансом, чтобы технические навыки и soft skills членов команды соответствовали проектным требованиям.

2. Эффективная коммуникация.

Если работа команды отлажена, никто из сотрудников не остается с задачами один на один. Общий успех зависит от усилий каждого, поэтому важно поддерживать вовлеченность специалистов. Многие исследования подтверждают, что коммуникация — главный ключ к успеху. Если с общением в команде проблемы, это отразится на рабочих процессах.

Преимуществ качественного общения много, например: понимание роли и интересов каждого, возможность контролировать и предупреждать риски, действовать на упреждение.

3. Прозрачность процессов.

Необходимо обеспечить открытость процессов и прозрачность внутренних данных для каждого участника группы. Это поможет по максимуму использовать навыки каждого, контролировать прогресс и достигать больших успехов.

4. Культура сотрудничества.

Суть этой стратегии в том, чтобы постоянно развивать команду как единый организм. Важно добиться взаимодействия, когда каждый из членов группы может в любой момент обратиться с проблемой и получить качественный feedback.

5. Ценность обсуждения.

Лучшие идеи рождаются не в споре, а приходят в процессе коллективного обсуждения. Каждый сотрудник должен быть уверен, что его голос ценен и к нему прислушиваются. Такое взаимоуважение мотивирует, помогает быть изобретательным и предлагать неожиданные решения, которые «выстреливают». Случается, что просто гениальная идея приходит, откуда не ждали — от специалиста, который занимает должность, не связанную с конкретной задачей. Настоящий лидер группы должен организовать команду так, чтобы идеи всех заинтересованных сторон воспринимались всерьез и даже, если сразу они кажутся непонятными, обсуждались. Это поощряет быть активным, включаться в процесс.

6. Важно уделить внимание тайм-менеджменту. 

Во всех задачах есть сроки и каждый член в команде должен понимать, в чем конкретно состоит его роль. Глобальные цели лучше разделить на небольшие, например, еженедельные. Определить дедлайны для высокой производительности и активности.

7. Оценка успеха и поощрения.

Сотрудники должны видеть перспективы для роста, поэтому поощряется здоровая конкуренция. Значит, важно вводить системы вознаграждений, иначе интерес будет вялым, а рост — не таким активным, как хотелось бы.

8. Делегирование.

Настоящий лидер умеет рассмотреть в других членах команды лидерские качества и поддержать их начинания. Здесь требуется доверие и свобода действий в рамках отведенной роли. Если грамотно делегировать задачи, со временем можно «вырастить» хорошего лидера, который сможет повести за собой команду.

9. Управляйте внутренними конфликтами.

Рабочая команда — это специалисты и профессионалы, но прежде всего они люди — личности. Значит, в любой команде есть место конфликтам и хороший управленец должен уметь вовремя урегулировать ситуацию, проявив объективность.

Если конфликт носит личностный характер, важно побудить коллег уладить недопонимание, разобравшись в проблеме один на один, возможно, стоит привлечь психолога. Если конфликт связан с профессиональными обязанностями, важно напомнить об общих целях, поставленных задачах и скоординировать их работу.

10. Обратная связь.

Вспомним, как для развития компании важна обратная связь от клиентов — это всегда помогает улучшить сервис или продукт. Точно так дела обстоят в проектной группе среди коллег. Руководителю важно открыто общаться с сотрудниками, чтобы понимать слабые места в команде и оттачивать свои лидерские качества.

11. Корпоративная активность.

От простой внутренней коммуникации в формате email-рассылки до масштабных корпоративов — чтобы сплотить команду, важно прилагать усилия. Даже неформальные тимбилдинги и отдых на природе помогает сотрудникам лучше узнать друг друга, укрепить связи и ощутить себя единым целым.

Вести за собой команду непросто — будь-то небольшая проектная группа или большая компания. Здесь важны лидерские качества, правильно выбранная стратегия и стиль управления. Упростить задачу помогают современные технологии, в том числе, готовые решения от КСК.ИК.

Зачем управлять командой

Прежде чем познакомиться с инструментами, которые предлагают использовать эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ», рассмотрим несколько причин, по которым стоит прилагать особые усилия для управления проектными командами.

Зачем нужно управлять:

• Чтобы решить поставленные задачи, привлекая разных специалистов
  В небольшой или крупной компании на каждом из уровней есть текущие задачи, которые нужно решать каждый день. Чтобы все работало без сбоев, важно обеспечить хорошую коммуникацию и сотрудничество между отдельными специалистами в команде.

• Чтобы помогать сотрудникам расти
  Несмотря на современные технологии, цифровые инструменты и прочие достижения современного общества, в любой компании главный ресурс — это люди. Если собственник бизнеса хочет развивать компанию, важно привлекать перспективных специалистов и помогать действующим членам команды раскрыть свои таланты.

• Чтобы эффективно делегировать
  Нередко собственник бизнеса совмещает несколько позиций, поэтому нужно учиться делегировать, равномерно распределяя задачи между всеми членами команды. Так получится повысить продуктивность и достигать намеченных целей быстрее.

• Чтобы масштабировать бизнес
  В хорошо организованной эффективной команде можно постоянно ставить новые цели и развиваться. Собственник бизнеса сможет опереться на такую команду, планировать долгосрочное развитие.

Как работать с командой — еще несколько советов

1. Планируйте на старте. Собирая команду, важно четко определить цели проекта. Скорее всего, потребуются новые технологии, а значит, и соответствующие компетенции специалистов. Лучше начать с аналитики и составить план, где будут расписаны функции, компетенции, задачи и зона ответственности каждого сотрудника.
2. Объясняйте «на пальцах». Все люди разные и с этим остается только смириться. Иногда самую простую задачу несколько специалистов видят по-своему, а значит, и результат у всех будет разный. Поэтому важно на старте четко формулировать задачи, цели и доходчиво объяснять алгоритм действий. Не менее важно убедиться, что мотивация руководителя и членов команды совпадает и все движутся в одном направлении. Доносите до каждого цели работы.
3. Вовлекайте в процесс. Многие сотрудники привыкли работать по одной и той же схеме, решать типовые задачи и не особо понимают, зачем их вытащили на очередное совещание. Убедитесь, что всем ясен смысл конечного продукта, иначе на выходе получаем разрозненную группу лиц, которые что-то делают, но точно не знают, зачем. Результат может быть непредсказуемым. Вовлекайте в обсуждение. Например, у одного отдела есть проблема — попробуйте привлечь других специалистов, чтобы те высказались и подали идеи, как можно найти выход из ситуации. Если люди будут видеть, что к их мнению прислушиваются, постепенно большинство начнет высказываться — так можно почерпнуть много полезных идей и сплотить коллектив.
4. Сплоченность и коммуникация. Это один из самых сложных шагов — сделать из группы людей настоящую команду. Руководителю стоит пообщаться с каждым из сотрудников, узнать о его опыте, навыках, спросить, какие идеи есть по текущим задачам. Эффективный метод — во время беседы отмечать слабые и сильные стороны каждого из коллег. В будущем это пригодится, чтобы задействовать в работе людей, которые хорошо дополняют друг друга.
5. Выбросьте из лексикона слово «ошибка». Это угнетает. Покажите, что любая ошибка может стать трамплином к развитию и стартом для поиска нового решения. Ошибаются все — это нормальный рабочий процесс. Если и критикуете, то по делу. Не стоит усугублять и говорить, что работа выполнена плохо, если там допущено всего несколько ошибок. Найдите аргументы и объясните все, избегая негатива. Поблагодарите за работу и покажите, почему такое решение не подходит и предложите совместно поискать альтернативы.
6. Просите коллег резюмировать. Бывает, что задача обсуждается целый час, а по факту не все понимают, в чем суть и что нужно делать. Для этого внедрите полезную практику — просите коллег рассказать о решении задачи, о том, как он понял ситуацию и какие шаги нужно сделать. На обсуждение уйдет время, но лучше сразу выявить недопонимание, чем потом исправлять ошибки.
7. Научите коллег действовать на упреждение. Люди, с которыми вы работаете, не должны бояться подойти и рассказать о своей проблеме, неудаче или какой-то сложности в ходе решения задачи. Объясняйте, что уложиться в сроки — это хорошо, но еще важнее — сделать все правильно, пусть даже уйдет чуть больше времени.
8. Привлекайте к работе всех сотрудников. Избегайте кулуарных интриг. Есть задача и ее нужно обсудить со всеми коллегами, а не наедине с кем-то из исполнителей. Так можно получить много интересных альтернативных идей.
9. Будьте открыты. Выше мы говорили, что обсуждать задачи нужно со всеми коллегами, задействованными в проекте. Но, если у кого-то из сотрудников возникли проблемы и что-то пошло не по плану, человеку важно понимать, что его всегда выслушают, поддержат и помогут. Иногда причины низкой продуктивности банальны — от разваливающегося стула, который раздражает и отнимает силы, до некорректно поставленных задач, где все приходится додумывать самому, а затем переделывать по несколько раз.

Готовое решение от «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Чтобы повысить эффективность работы в команде, предлагаем использовать современный онлайн-инструмент — КСК.Service&Teamwork. Это новая разработка компании «КСК ТЕХНОЛОГИИ», которая поможет сделать работу над отдельными задачами и целыми проектами более продуктивной, а также улучшить коммуникацию внутри компании. Встроенные инструменты помогают упростить совместную работу сотрудников над задачами, быстро отслеживать качество и скорость выполнения заданий, собирать аналитику и отчетность.

Преимущества использования КСК.Service&Teamwork:

• экономия времени при проведении совещаний и переписке;
• доступность с любого устройства;
• одно хранилище для всех задач, файлов и обсуждений по проектам;
• удобство отслеживания задач и их выполнения.

Выбирайте свой тариф КСК.Service&Teamwork и получайте инструменты для эффективного управления командой.

Как создавать успешные команды и управлять ими

Снова всех приветствую! Как и обещал, я продолжаю писать о менеджменте в IT. В прошлой статье я рассказал о поиске и найме новых игроков в команду. Но какими бы классными и талантливыми людьми они ни были, они пока не команда. Можно провести параллель с футболом: вы можете купить суперигроков и выпустить их на поле, но они не будут командой и матч скорее всего проиграют, так как у них нет тактики и стратегии.

Как решать задачи бизнеса, когда вы наняли команду толковых специалистов?

Цели, задачи и тактики

Ещё перед тем, как нанимать новых сотрудников, вы должны чётко определить цели. Создание нового сервиса требует определённых технологий, а они в свою очередь требуют компетенций специалистов. То есть способности нанятых инженеров должны соответствовать задачам. Нет смысла держать штат специалистов, потенциал которого сильно перекрывает задачи, кто-то просто может остаться без дела, а это очень нерационально и в корне противоречит принципам бизнеса.

Поэтому начните с аналитики и составьте план работы, в котором будут расписаны все функции, компетенции и зоны ответственности. Не пожалейте на это времени, переспите с идеями и действуйте. Поверьте, это время с лихвой окупится в будущем.

Команды и почему они не эффективны

Что такое команда? Можно сформулировать такое определение: группа лиц, объединённая мотивами и интересами для достижения общей цели. Звучит здорово, но на практике есть проблемы.

• Умение понимать друг друга и разговаривать на одном языке. Все мы разные и воспринимаем всё по-разному, с этим остаётся только смириться, так уж устроен человек. У каждого своё мировосприятие. Просишь запилить какую-то фичу, например, выгрузку в Excel из таблицы, а на выходе получаешь совсем не то. И вроде бы задача простая, но какая-то ерунда на выходе. Опыт и образы мышления у всех разные, и далеко не факт, что другой человек подразумевает то же самое, что и ты. Есть занимательный тест на эту тему, попробуйте дать его коллегам.
• Умение говорить. Обычная ситуация: попадается сложная задача, надо найти оптимальное решение. Ты собираешь коллег и предлагаешь обсудить решение. Хорошо, если кто-то высказывается, а бывает, что людям нечего предложить. Они просто ждут конкретной задачи, как им скажут, так и напишут. Они просто не понимают или не видят, чем могут помочь.
• Мотивация и интересы. Уверены, что они совпадают у TL и команды? У вас мотивация сделать так, чтобы фичи работали и были сделаны в срок. А члены команды хотят внедрить новый язык или попробовать сделать крутое архитектурное решение на все случаи жизни, когда фича нужна здесь и сейчас.
• Слышать и слушать. Зачастую инженеры на совещаниях совершенно не понимают, зачем их вытащили, и даже не слушают.
• Вовлечённость в процесс. Бывает, что программисты просто решают те или иные задачи, но они не понимают их конечного смысла для проекта в целом. Например, надо добавить кнопку, но они не понимают зачем, просто «вслепую» пишут код, чтобы закрыть тикет.

В итоге получается, что это группа лиц, которые не понимают, что и зачем они делают. Вроде куда-то движемся, и так сойдёт. У всех свои мотивации и цели. Хоть это и называется командой, но по сути ей не является.

При создании команды и налаживании процессов внутри неё надо в первую очередь бороться с перечисленными выше проблемами. Конечно, вас будут ждать и другие трудности, но эти надо победить в первую очередь.

Как сплотить людей

Основная задача руководителя, от тим лида до CTO — минимизировать влияние всех негативных и отвлекающих факторов и добиться максимальной продуктивности команды.

Я считаю, что ключевой процесс в хорошей команде — это коммуникация. Ниже я перечислю основные принципы и советы по налаживанию коммуникации.

• Сядьте и пообщайтесь с каждым сотрудником, спросите об умениях и опыте. Постарайтесь найти сильные и слабые стороны коллег. Вам надо в дальнейшем сделать так, чтобы люди дополняли друг друга, задействуя в работе свои сильные стороны. Только так можно достичь максимальной эффективности в итоге.
• Доносите до команды цели работы. Если реализовывается какой-то функционал, то каждый должен понимать его изначальный смысл. Например, интеграция с партнерами нужна для расширения ассортимента и повышения продаж, а значит и прибыли компании. Расскажите команде о конечной сути фич, так люди будут понимать реальную цель и выполнять задачи с большей охотой.
• Объясняйте всё простыми словами, чтобы каждый понимал, и у него не оставалось сомнений. Как сказал Эйнштейн: «Если вы не можете объяснить это просто — значит, вы сами не понимаете этого до конца».
• Вовлекайте людей в обсуждение. Например, если у отдела продаж есть какая-то проблема, то вы можете спросить у команды, что они думают по этому поводу. Сначала может никто и не будет высказываться, но никто не мешает сделать первый шаг и завязать беседу. Постепенно вовлекайте команду в обсуждения. И важно, чтобы каждый инженер понимал, что к его мнению прислушиваются. Как-то мы сделали интеграцию нашей внутренней системы с другими логистическими сервисами. И считали, что они удобны. Но когда сели оформлять логистику для клиентов, поняли, что неудобно пользоваться, делать отправку данных, просматривать статусы и прочее. Так мы выявили проблемы, ребята очень увлеклись и стали решать задачу, как будто это была их боль.
• Забудьте слово «ошибка». Покажите, что ошибка или неудача — это поиск нового решения. Все члены команды должны понимать, что это нормальный рабочий процесс. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Все учились кататься на велосипеде, я не думаю, что у кого-то получилось поехать, ни разу не упав.
• Учитесь критиковать только по делу. Нельзя говорить, что всё плохо, и ваше решение никуда не годится. Аргументированно и без негатива объясняйте, почему конкретное решение не подойдет, и предлагайте альтернативы.
• Говорите на одном языке. Обсуждайте задачи и просите резюмировать. Одна из полезных практик, попросить инженера рассказать о решении задачи и как он всё понял. Для вас может быть много открытий: иногда то, что поняли они, сильно отличается от того, что говорили вы. Лучше потратить время на обсуждение, чем потом с удивлением обнаружить результат выполненной задачи, который совершенно не соответствует задуманному.
• Умейте упреждать и научите этому коллег. Это относится к ошибкам. Надо, чтобы люди сами подходили и говорили о затруднениях или неудачах в процессе, а не в конце спринта. Доносите, что важно найти оптимальное решение, а не просто закрыть конкретную задачу. В будущем это возможно повлияет на что-то, будет важно с точки зрения архитектуры. Поэтому лучше сразу делать правильно, пусть это и может отнять больше времени. У каждого члена команды должна быть привычка думать вперёд на несколько шагов, а не втыкать костыль, потому что горят сроки.
• Обсуждайте задачи с командой, а не с коллегами-исполнителями наедине. Во-первых, это будет их вовлекать в процесс, во-вторых, они могут предложить действительно хорошие решения, до которых вы сами не догадались. И помните, хороший программист — это не транслятор логики в код, а тот, кто целиком решает проблему. Программирование — это отчасти творчество, так дайте команде свободу для этого. Такой подход снова и снова будет давать вам действительно изящные и грамотные решения.
• Создайте выручай-комнату. У вас должно быть место, где вы можете поговорить с любым сотрудником и выяснить, какие у него есть проблемы в работе, что получается, а что нет. Важно, чтобы вы слушали человека, а он это понимал. Таким образом можно выявлять причины недостаточной эффективности его работы. Например, у него могут быть некорректно поставлены задачи, или просто стул разваливается. Систематически общайтесь с коллегами, держите руку на пульсе жизни команды. Так вы сможете предотвращать конфликтные ситуации и сглаживать рабочий процесс. Если все молча кодят и ни с кем не общаются, то в команде проблемы — отсутствует коммуникация.
• Говорите «спасибо». Если люди что-то делают хорошо, обязательно благодарите их. Эта мелочь очень важна, всем приятно, когда тебя ценят. Но не злоупотребляйте, а то благодарность быстро обесценится.
• Рассказывайте о достижениях компании. Команда или конкретные люди должны знать о своём вкладе в общее дело. Совсем здорово, когда отзывы об успехах программисты получают из других отделов. Например, маркетолог может рассказать о повышении продаж после доработки сайта или менеджер об оптимизации сервиса, которая ускорила его работу. Это поднимает боевой дух команды. Хорошая практика, когда время от времени CTO или даже CEO собирает рядовых сотрудников и отчитывается о достижениях.

Как видите, большинство советов так или иначе связано с коммуникацией. Если её грамотно не выстроить в команде с самого начала, то будут проблемы. Именно она во многом определяет эффективность инженеров. Поверьте моему опыту, лучше сразу не пожалеть времени и сил на это, чем потом расхлёбывать проблемы.

Тонкости управления

Как-то я прочитал занимательные теории об оптимальном размере команды. Джордж Миллер занимался исследованиями памяти и в результате экспериментов смог заключить, что в кратковременной памяти человека обычно умещаются от 5 до 9 бессвязных элементов. То есть человеку их не надо группировать их по каким-то принципам и характеристикам, чтобы легче запомнить. Джефф Сазурленд, отец Scrum, который повторил успех компании Toyota, считает, что в команде должно быть не более 7 человек, из чего вытекло правило «7 человек на один проект». По его мнению, только такие команды достигают эффекта гиперпродуктивности, они могут быть эффективнее в 8 раз!

Я удивился, но эти теории сработали. У меня была одна команда из 12-13 человек, я её поделил на две и, о чудо, продуктивность заметно выросла. С ростом штата программистов я создал третью команду из 6 человек.

Ниже я приведу советы по управлению командой, в них ничего нового, но они в своё время мне очень помогли, и я сам убедился в их пользе на практике.

• Комбинируйте команды, чтобы им было куда расти. Одной из моих ранних ошибок было распределить коллег на две команды по уровню: в одной я собрал сильных программистов, а в другой менее опытных. После перетасовки продуктивность повысилась. И все начали более интенсивно развиваться: новички набирались технического опыта, а сильные инженеры пробовали себя в качестве наставников.
• Учитесь грамотно распределять задачи. Программист — это дорогой для компании сотрудник. Перед ним всегда должен быть вызов. Давайте задачи чуть сложнее, чем он может решить сходу. Это поможет ему расти. Опытный senior не должен сидеть над лёгкими задачами, даже если он делает их быстрее начинающего специалиста. Не забивайте гвозди микроскопом! Конечно, задачи нужного уровня сложности трудно подбирать, поэтому соблюдайте баланс и комбинируйте с рутинными.
• Правильно мотивируйте сотрудников. Здесь необходим индивидуальный подход: для одного это деньги, для другого — карьерный рост, третий хочет стать суперпрофессионалом, чтобы к нему все приходили за советом. То есть дайте им то, что действительно нужно. Это будет работать дольше и эффективнее, чем какая-то разнарядка, спущенная сверху от начальства. Кроме того, так проще соблюдать баланс между тем, что нужно компании и сотруднику.
• Комфортный график работы. Я долго боролся с начальством за гибкий график, но в итоге в цифрах доказал его преимущество. Мы договорились с командой о часах присутствия, при этом все могли приходить в удобное для себя время, отлучаться по делам, когда это было необходимо.
• Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Люди должны осознавать свою ответственность. Человек, который это понимает, гораздо эффективнее и самостоятельнее.
• Не экономьте на обучении. Отправляйте коллег на конференции, мастер-классы и прочие мероприятия. Дорого? Устраивайте их сами в неформальной обстановке за чашкой чая и пиццей. Пусть люди делятся опытом, рассказывают о новых подходах или вместе решают какие-нибудь хитрые задачи.
• Управлять не управляя. На мой взгляд — это высший пилотаж. Легко раздавать прямые указания, но надолго ли хватит тим лида, который контролирует каждый шаг команды? В хорошей команде руководитель — это такой же сотрудник отдела, как и остальные. Только он думает не о конкретных задачах, а о развитии компании. Время от времени он сообщает о проблемах или о новых направлениях работы, а остальные накидываются на них и решают. На мой взгляд, это самый эффективный подход к управлению, только для этого уже должна быть построена хорошая команда и отлажены все процессы в ней.

Удивительно, но факт

В какой-то момент телега, которую вы толкаете, должна поехать сама. В хорошей команде при появлении проблем или проектировании новых фич люди должны сами садиться и обсуждать возможные пути решения, предлагать свои варианты. В идеале они вообще могут справиться без вас.

В настоящей команде сотрудники становятся ответственнее, они хорошо понимают цели и задачи и общее направление развития. Это как гребцы в лодке, они делают синхронные движения, толкая лодку к победе. А потом они сами начнут приходить к вам со своими идеями, как что-то улучшить или оптимизировать. Они начнут сами видеть проблемы, и более того, у них появится желание самим решать их. В такой атмосфере изменится отношение к рутинным задачам, которые раньше никто не хотел брать, они будут решаться с энтузиазмом и качественно.

Как-то я уехал в отпуск и оттуда писал коллегам и спрашивал о работе, а они отмахивались и советовали мне отдыхать и не думать о работе. Самое большое открытие меня ждало после приезда: работа кипела, как и прежде, задачи сдавались в срок, все проблемы, которые возникали, решались коллегами без моего участия. Именно тогда я понял, что это уже настоящая команда.

Выводы

Высокоэффективная команда — это команда, которая учится на ошибках, растёт, и умеет быстро эти ошибки исправлять или предугадывать. В ней все друг друга слышат и слушают и всегда приходят на помощь. Команда — это как живой организм, который развивается. Есть хорошие решения, есть не очень, но если всей командой к ним двигаться и постоянно что-то улучшать, каждый в отдельности тоже будет к этому стремиться.

Люди, понимающие цель фич, которые они пишут, больше мотивированы и могут предлагать решения проблемы, которые другие не увидят.

Обязательно надо заниматься выстраиванием процессов разработки в команде и уделять максимум внимания коммуникации. Я считаю, что тим лиду достаточно кодить 10–20% времени, всё остальное — это процессы и люди.

Люди — это ваш самый важный ресурс, относитесь к ним так, как вы хотите, чтобы они относились к делу. Создавайте им условия, при которых они могут развиваться и расти.

Я ушел из компании, которую строил с нуля, уже больше полугода там всё движется и развивается, а прибыль растёт. Уходил с чистой совестью, на тот момент я уже понимал, что в компании всё сделано и построено правильно. То есть кучка инженеров смогла вырасти в полноценную и самостоятельную команду, каждый вырос как специалист. Работа кипит, бизнес развивается, это ли не лучшее доказательство эффективности подхода? И может возникнуть вопрос: «А зачем тогда вообще менеджер нужен?» Именно для того, чтобы построить такую эффективную команду.

Спасибо за внимание! В следующей статье я расскажу о нюансах ввода нового сотрудника в команду.

Мои другие статьи о менеджменте в IT:
Что такое быть Team Leader
Dream team из ничего: найм специалистов в IT
Новый сотрудник — dead or alive
Расти, Team Leader, большой и маленький

Руководство командой

Руководство командой

Поведение участников высокоэффективных команд взаимозависимо, причем их личные цели подчинены общим. Имеет место ответственность перед командой и желание пребывать в ее составе. Команда может иметь и чисто формальный статус, если ее члены будут доверять только самим себе, стремиться к достижению только личных целей и сохранять независимость от других участников. В подобных ситуациях основная задача должна состоять в нахождении путей, позволяющих добиться основных характеристик эффективно работающей команды – взаимозависимости, разумности деятельности, притягательности, коллективной ответственности, взаимной поддержки и доверия.

Одним из главных атрибутов эффективно работающей команды является эффективный лидер.

Эффективные лидеры пользуются уважением и доверием членов команды, иными словами, они умеют их завоевывать. Руководитель обязательно должен добиться доверия и, соответственно, возможности влияния на подчиненных.

1. Демонстрируйте цельность своей натуры. Данная поведенческая модель является основным средством завоевания доверия. Цельный человек не бросает слов на ветер и сохраняет верность своим убеждениям, он естественен в своем стремлении к тому, во что верит. Это свойство еще формулируют следующим образом: «что говорит, то и делает», или «что делает, то и говорит». Уровень доверия лидеру зависит от убежденности членов команды в том, что он честен, корректен и справедлив, что у него нет тайных программ и скрытых мотивов.

2. Будьте последовательны и открыты. Выражение уверенности в том, чего вы хотите и куда идете, не переходящей, однако, в догматизм или упрямство, способствует росту доверия, чего нельзя сказать о сомнениях и непоследовательности. Электорат большинства стран мира не верит политикам, позиция которых меняется в зависимости от аудитории. Заслуживающие же доверия люди отличаются постоянством и предсказуемостью.

3. Излучайте позитивную энергию. Оставайтесь оптимистичным и любезным. Эффективность работы большинства команд снижается в атмосфере критики, цинизма или негативизма. Критика членов команды, ее бывших лидеров, сторонних лиц или даже условий работы практически никогда не способствует повышению ее эффективности. Люди и команды действуют лучше в позитивной атмосфере, выражающейся в оптимизме, комплиментах и праздновании побед. Разумеется, речь не идет о самообольщении и отрыве от реальности.

4. Старайтесь находить общие позиции и используйте принцип взаимности. Если ваши взгляды будут совпадать с убеждениями большинства участников команды, то они скорее согласятся с вашими предложениями. Если вы хотите осуществить в масштабах команды некие изменения или реализовать рискованный или сложный проект, вам следует начать его представление с изложения принципов, с которыми участники команды не смогут не согласиться. Завоеванию доверия способствует соответствие ваших исходных позиций взглядам и ценностям членов команды. Это же правило играет основополагающую роль и при ведении переговоров.

5. Управляйте согласием и несогласием. Если участники команды изначально с вами согласны, то надо использовать одностороннюю аргументацию, то есть представлять и подтверждать только одну точку зрения. Если же люди не согласны с вами, следует прибегнуть к двусторонней аргументации. Вы представляете обе точки зрения, после чего демонстрируете преимущество своей позиции. Помните, что при согласии членов команды с вашим мнением первые ваши утверждения имеют для них максимальный вес и запоминаются лучше всего. В случае их несогласия наибольшим весом обладают не первые, а последние ваши утверждения.

6. Подбадривайте и наставляйте. Ободрение людей относится к числу наиболее действенных средств повышения эффективности работы. Это означает помощь другим в обретении ими смелости, чтобы справиться с сомнениями, выйти на более высокие результаты и изменить порядок вещей. Ободрение участников команды не должно сводиться к комплиментам и поддерживающим высказываниям, оно предполагает наставничество и оказание им конкретной помощи. Наставничество означает помощь в определении путей, предоставление информации или совета и содействие в выполнении задания.

7. Делитесь информацией. Хорошие лидеры обладают достаточной информацией о предпочтениях и талантах людей, а также о выполняемой командой задаче. Завоевание доверия, помимо прочего предполагает осознание возможных перспектив членов команды, а также их способностей и возможностей. Руководитель должен знать своих подчиненных. Доверию способствует также знание решаемых командой задач и внешней среды, в которой работает команда. Получению знания такого рода помогает исполнение роли «посланника» или «разведчика» команды, представляющего ее сторонним лицам и собирающего информацию от внешних источников.

В разделе, посвященном практической деятельности менеджера по развитию персонала организации, будут рассмотрены и такие его обязанности, как формулирование видения будущего команды и обеспечение обратной связи с подчиненными.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.