Командное руководство это

From Wikipedia, the free encyclopedia

Team management is the ability of an individual or an organization to administer and coordinate a group of individuals to perform a task. Team management involves teamwork, communication, objective setting and performance appraisals. Moreover, team management is the capability to identify problems and resolve conflicts within a team. There are various methods and leadership styles a team manager can take to increase personnel productivity and build an effective team.[1] In the workplace teams can come in many shapes and sizes who all work together and depend on one another. They communicate and all strive to accomplish a specific goal. Management teams are a type of team that performs duties such as managing and advising other employees and teams that work with them. Whereas work, parallel, and project teams hold the responsibility of direct accomplishment of a goal, management teams are responsible for providing general direction and assistance to those teams.[2]

Elements of a healthy and successful team[edit]

Cohesive leadership[edit]

In any functional team, cohesion amongst team leaders and decision makers is vital. Cohesive leadership means that team leaders act together as a unit and make decisions as a team instead of each branching off into their own work and operating individually. It ensures that the team will be steered in one direction instead of multiple directions due to team leaders not being concise and consistent with their instructions. Cohesive leadership will require team leaders to have strong communication skills.[3]

Effective communication[edit]

There must be an effective channel of communication(or Organizational communication) from the top to the bottom of the chain of command and vice versa. An effective channel of communication will allow messages to be transferred accurately without delay to the intended recipient, which will speed up decision making processes and the operations of the team. Furthermore, effective communication will increase the flexibility of an organization and cause it to be less susceptible to changes in the external environment, as a faster decision making process will allow organizations a longer time period to adapt to the changes and execute contingency plans.[3] The use of social media at work positively influences three team processes, specifically the effective communication, knowledge sharing and coordination.[4]

Common goal[edit]

When team members first come together they will each bring different ideas; however, the key to a successful team is the alignment of its objectives. It is essential that the team leader sets a common goal the entire team is willing to pursue. This way, all of the team members will put in effort in order to attain the goal. If there is not a common goal, team members who disagree with the objective in hand will feel reluctant to utilise their full effort, leading to failure to achieve the goal. In other cases, team members might divert themselves to other tasks due to a lack of belief or interest in the goal.[5]

Defined team roles and responsibilities[edit]

Poorly defined roles are often the biggest obstacle to a successful team.[6] If team members are unclear what their role is, their contributions will be minimal, therefore it is the team leader’s duty to outline the roles and responsibilities of each individual within the team and ensure that they work together as an integral unit.

In a successful team, a leader will first evaluate the team’s mission to understand what is needed to accomplish the task. Then, they will identify the strengths and weaknesses of the team members and assign roles accordingly. Lastly, they must ensure that all team members know what each other’s responsibilities are to avoid confusion and to create an effective channel of communication.[7]

Individuals in a team can take on different roles that have their own unique responsibilities. A task-oriented role occurs when the individual offers new ideas, coordinates activities, or tries to find new information to share with the team. A social-oriented role occurs when an individual encourages the members of the team to be united. They also encourage participation and communication. An individual role occurs when an individual blocks the team’s activities. They tend to call attention to themselves and avoid interaction with others. Another occurrence is role conflict, which is a situation where an individual faces divergent role expectation. This means they are being pulled in various directions and hold different roles simultaneously.

Methods of team management[edit]

Command and Control[edit]

The «command and control” method as an approach to team management is based on the concept of military management. It was a commonly used system in the private sector during the 21st century.[8] In this method, the team leader instructs their team members to complete a task and if they refuse, they will punish employees until they comply. The team leader has absolute authority and utilises an autocratic leadership style. There are considerable drawbacks to this team management method. First, morale is lowered due to team members being belittled for the slightest mistakes; punishments lead to a lack of confidence resulting in poor performance. Second, in modern organisations roles are often specialised, therefore managers will require the expertise of the employee, elevating the value of the employee. Implementing this team management method leads to a high rate of employee turnover. In addition, in large organisations managers don’t have the time to provide instructions to all employees and continuously monitor them; this will impede an organisation’s performance as managers are not spending time on their core responsibilities.[9]

Engage and Create[edit]

Due to the limiting nature of the «command and control” method, managers developed an alternative management strategy known as “engage and create”. In this method team members are encouraged to participate in discussions and contribution.This yield better results.

Econ 101[edit]

In the “econ 101” method of team management, the team leader makes the baseline assumption that all team members are motivated by reward in the form of money, and that the best way to manage the team is to provide financial rewards for performance and issue punishments for failure. This method of team management uses material gains in the place of intrinsic motivation to drive team members. This is similar to Frederick Taylor’s theory of scientific management which claims the main form of motivation for employees is money.[10][11] The main drawback of this method is that it does not take into account other forms of motivation besides money such as personal satisfaction and ambition. Moreover, using reward and punishment as a method of team management can cause demotivation as everyone is motivated by different factors and there is no one way to satisfy all team members; the negative effect is further compounded by punishment leading to demoralisation and loss of confidence.[9]

Problems in team management[edit]

Absence of trust[edit]

In Patrick Lencioni’s book The Five Dysfunctions of a Team, the absence of vulnerability-based trust – where team members are comfortable being vulnerable with each other, trust each other to help when asking for guidance, and are willing to admit their mistakes – within a team is detrimental to a team. Team leaders have to assist each other when they are vulnerable and also allow team members to see their vulnerable side, which is contradictory to the orthodox belief. If a team lacks vulnerability-based trust, team members will not be willing to share ideas or acknowledge their faults due to the fear of being exposed as incompetent, leading to a lack of communication and the hindering of the team.[12][13][14]

Fear of conflict[edit]

Contrary to general belief, conflict is a positive element in a team as it drives discussion. The fear of conflict is the fear of team members to argue with one another or disagree with the team leader. If team members hold back and are afraid of confronting their leader or teammates, then the concept of a team is non-existent because there is only one person who contributes and no new ideas are generated from discussions.[12]

The fear of conflict in a team stems from an absence of trust, more specifically vulnerability-based trust. If team members are afraid to be vulnerable in front of one another, disputes can be manipulative and a means to overthrow and shame the other team member. However, if team members trust each other and are comfortable being vulnerable in front of one another, then debates can be a pursuit of a better and more effective method to achieve a task.[12][13][14]

Lack of commitment[edit]

When team members don’t provide input on a decision, it shows that they do not agree or approve of the decision, leading to a halt in team activity and progress. Furthermore, when team members don’t express their opinions, views and potential ideas are lost, hurting the project and the company.[12][14]

Avoidance of accountability[edit]

The avoidance of accountability in a team is the failure of team members to be accountable for the consequences of their actions. When team members do not commit to a decision, they will be unwilling to take responsibility for the outcomes of the decision.[12]

In addition, if a lack of trust exists within the team then there will be an absence of peer to peer accountability; team members will not feel accountable towards their team members and hence will not put effort into their tasks. The team must trust and hold each other responsible so that the intention will always be for the benefit of the team and for the team to succeed.[12]

Team leaders who are afraid of confrontation might avoid holding team members accountable when in fact they have made a mistake. Team leaders must develop the confidence to hold team members accountable so that they will feel the sense of responsibility and entitlement to the team, and learn from their mistakes. If not, then errors will not be corrected and might lead to worse problems, causing a defective team.[12][14][15]

Inattention to results[edit]

If team leaders and team members do not hold each other accountable then they will not be concerned about the outcome of the team and whether they have achieved their goal, as they do not have a drive to obtain great results. Inattention to results causes a loss of purpose and brings into question the existence of the team.[12]

Resolving problems through team management[edit]

Building trust[edit]

An approach to resolving fundamental trust problems within teams is to build trust amongst team members. A team leader can build trust by persuading team members to ask questions and seek guidance from other team members so that they are more familiar and comfortable in being vulnerable with one another. This may include questions such as “Could you teach me how to do this?” or statements like “You are better than me at this”. However, in order to achieve vulnerability-based trust within the team, the team leader must be vulnerable first. If the team leader is unwilling to be vulnerable, the rest of the team will be unwilling to follow.[12]

Appraisals[edit]

Appraisals can be a way for team members to provide feedback to one another or for team members to provide advice to the leader. This allows individual members of the team to reflect on their performance and aim to do better by amending their mistakes; furthermore appraisals create an environment where the chain of command is non-existent and team members can be honest towards one another. This is effective in a way that the team can provide progressive feedback towards other members and can advise the leader on how he or she can improve their leadership. After each member reads their appraisals, they will understand how they can strive to improve, benefitting the team in reaching its objectives. The commonly used forms of appraisals are performance appraisals, peer appraisals and 360 degree feedback.[16]

Team building activities[edit]

Team-building activities are a series of simple exercises involving teamwork and communication. The main objectives of team building activities are to increase trust amongst team members and allow team members to better understand one another. When choosing or designing team-building activities it is best to determine if your team needs an event or an experience. Generally an event is fun, quick and easily done by non-professionals. Team building experiences provide richer, more meaningful results.[citation needed] Experiences should be facilitated by a professional on an annual basis for teams that are growing, or changing.

What makes teams effective[edit]

Team effectiveness occurs when the team has appropriate goals to complete and the confidence to accomplish those goals. Communication is also a large part of effectiveness in a team because in order to accomplish tasks, the members must negotiate ideas and information. Another aspect of effectiveness is reliability and trust. When overcoming the “storming” phase of Bruce Tuckman’s stages of group development, trust is established, and it leads to higher levels of team cohesion and effectiveness.[17] If there is a conflict, effectiveness allows cohesion and the ability to overcome conflict. Specifically in management teams, more weight falls on their shoulders because they have to direct and lead other teams. Being effective is a main priority for the team or teams involved. Unlike non-managerial teams, in which the focus is on a set of team tasks, management teams are effective only insofar as they are accomplishing a high level of performance by a significant business unit or an entire firm.[18] Having support from higher-up position leaders can give teams insight on how to act and make decisions, which improves their effectiveness as well.

See also[edit]

  • Economics
  • Leadership
  • Leadership style
  • Management
  • Socionics
  • Teamwork

References[edit]

  1. ^ Business Dictionary. Team Management. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.businessdictionary.com/definition/team-management.html
  2. ^ Aamodt, Michael (January 2015). Industrial/Organizational Psychology an Applied Approach (8 ed.). Cengage learning. p. 483. ISBN 9781305118423.
  3. ^ a b IESE Business School. 2011. Patrick Lencioni: The Four Traits of Healthy Teams. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=1KxJop0A0vA
  4. ^ «Examining the Impact of Social Media Use on Project Management Performance: Evidence from Construction Projects in China». Journal of Construction Engineering and Management. 147 (3).
  5. ^ Abudi, G. 2011. 5 Elements of Successful Project Teams. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: http://quickbase.intuit.com/blog/2011/08/05/5-elements-of-successful-project-teams/
  6. ^ Traxia Partners, Inc. Discovering Your Team Leadership Style. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.triaxiapartners.com/corp/team/learning-solutions/discovering-your-team-leadership-style
  7. ^ Human Resource Development Quarterly. 2008. Defining Team Roles and Responsibilities. [Instructor Guide]. Pennsylvania: Human Resource Development Quarterly.
  8. ^ Plotczyk, P.; Murphy, S. Command and Control is OUT! Create and Engage is IN! [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.wsa-intl.com/278-this-month-s-articles/command—control-is-out-engage-create-is-in/
  9. ^ a b Spolsky, J. 2006. Three Management Methods (Introduction).[Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: http://www.joelonsoftware.com/items/2006/08/07.html
  10. ^ Riley, J. 2012. Motivation Theory — Taylor.[Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.tutor2u.net/business/people/motivation_theory_taylor.asp
  11. ^ Hoang, P. 2011. International Baccalaureate Business and Management. Edition 2.IBID Press.
  12. ^ a b c d e f g h i Lencioni, P. 2002. The Five Dysfunctions of a Team. John Wiley & Sons.
  13. ^ a b Slideshare. 2012. The Five Dysfunctions of a Team by Patrick Lencioni.[Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.slideshare.net/peterdschwartz/the-five-dysfunctions-of-a-team-by-patrick-lencioni-slides
  14. ^ a b c d SamitiAlbania. 2011. Patrick Lencioni: Five Dysfunctions Of a Team.wmv. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:https://www.youtube.com/watch?v=6sqvWEI1CVg
  15. ^ Haudan, J. Peer Accountability — A Powerful Performance Driver.[Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: http://watercoolernewsletter.com/peer-accountability-a-powerful-performance-driver/#.VEAv0OfzQfF
  16. ^ Gray, C. Team vs Individual Performance Appraisals.[Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: http://smallbusiness.chron.com/team-vs-individual-performance-appraisals-20040.html
  17. ^ Tekleab, Amanuel (2009). «A Longitudinal Study of Team Conflict, Conflict Management, Cohesion and Team Effectiveness». Group & Organization Management. Sage Journals. 34 (2): 170–205. doi:10.1177/1059601108331218.
  18. ^ Srivastava, Abhishek (2006). «Empowering Leadership in Management Teams: Effects on Knowledge Sharing, Efficacy, and Performance». Academy of Management Journal. Academy of Management. 49 (6): 1239–1251. doi:10.5465/AMJ.2006.23478718.
Источник
  • Определение командной работы
    • Положительные стороны
    • Отрицательные черты
  • Правила работы в команде
  • Способы управления командой
    • Стили
    • Методы
  • Синергия командной работы 
  • Мнения экспертов

командная работа

Разобраться в проекте с коллегой —  это еще не командная работа. Источник: piqsels.com

Определение командной работы

Елена и Николай создают ООО «Теплота». Компания будет производить радиаторы отопления и сопутствующие детали. Учредители нашли несколько сотрудников и объяснили, чем те будут заниматься.

Некоторые из них заявили, что разделяют цели молодого предприятия.

Можно ли считать этот персонал командой?

В широком смысле слова, да. Ведь команда — это группа людей, реализующая общие цели. Однако о коллективной работе говорить рано: производства пока нет. Коллеги должны привыкнуть друг к другу, действительно осознать цели своей деятельности, а руководство — эффективно управлять.

Слаженный коллектив — ресурс повышения продаж. Такие инструменты есть не только у вас, они есть и у партнеров. Вместе с Совкомбанком вы ощутите все преимущества на собственном бизнесе.

Не знаете, как увеличить продажи? Станьте партнером Халвы и получите лояльных клиентов, целевой трафик и дополнительный товарооборот. Оставьте заявку на сайте Совкомбанка и продавайте еще больше.

Команду от рядового объединения отличают:

  • единые цели, из-за которых люди и становятся коллективом;
  • продолжительные проекты, а не разовые задачи;
  • свои роли у всех членов группы (каждый вносит определенный вклад, без которого общий успех невозможен);
  • открытое общение, исключающее подковерные интриги;
  • автономность, предполагающая, что коллектив способен действовать самостоятельно даже в условиях форс-мажоров;
  • итог групповой деятельности значительно выше того, что могло бы получиться, если бы каждый член коллектива работал самостоятельно.

Однако, как бы здорово со стороны не выглядела командная работа, у нее есть и позитивные, и негативные стороны.

Положительные стороны

Стоит ли говорить, как важно работать сообща? Навык пригодится в труде, быту и спорте.

Например, нападающий футбольного клуба «Реал Мадрид» Карим Бензема стал одним из незаменимых игроков, когда к его чутью голеадора прибавились многочисленные завершающие передачи. А лидер футбольной сборной Аргентины Лионель Месси на последнем чемпионате мира не только бил очередные рекорды по голам, но и вдохновлял игроков в раздевалке. 

Преимуществ у командной работы достаточно:

  • положительное воздействие на самооценку: когда коллеги развивают общий проект, то чувствуют свою значимость;
  • повышение коммуникативных навыков;
  • повышение эмпатии;
  • высокая эффективность работы.

организация командной работы

Работать в команде приятнее, чем трудиться в одиночестве. Источник: unsplash.com

Отрицательные черты

Ложку дегтя можно найти даже в бочке с медом. Этот «топпинг» омрачает ощущения от «блюда», но о нем обязательно нужно сказать.

Не каждая деятельность предполагает совместный труд. Например, работа ювелира требует точности и сосредоточенности. Наличие пяти помощников только внесет лишний сумбур.

При этом любое творческое начинание легче выполнить в команде. Ведь растет мотивация и снижается страх совершения ошибок. Когда сотрудники чувствуют себя спокойно и уверенно, им проще достигать поставленных задач.

Правила работы в команде

Ваши подчиненные быстрее станут командой, если вы будете руководить ими более демократично. Авторитарный стиль тоже сплотит рабочих. Но они потеряют навык креативного мышления.

Правила по созданию команды:

  • Благодарите сотрудников

Правило кажется банальным. Однако так подчиненные скорее поймут, что руководитель видит и ценит их вклад в реализацию общей задачи. К тому же похвала повышает мотивацию к труду, и озвучить ее просто.  

  • Сотрудник — не ваш должник

Подчиненные получают за труд вознаграждение. Но жизнь ограничена не только стенами предприятия. Сотрудник просто выполняет работу, которую ему дают. Лично вам он ничего не должен. Поэтому не пытайтесь навязать дело, явно выходящее за границы рабочих отношений.

Например, допустимо просить у подчиненного до вечера отчитаться о промежуточных итогах кампании по продвижению товара в соцсетях. Но если вы поручаете найти ассенизатор для удаления отходов из выгребной ямы с дачи, это перебор. Оправдание, что вы платите ему деньги, тут не сработает. Для таких задач нанимайте личного помощника.

  • Избегайте выгорания

Выгорание — это не оправдание невыполненной работы. Этот фактор ВОЗ включила в классификацию болезней. Его не считают заболеванием, а относят к причинам, влияющим на ухудшение здоровья.

Чтобы работники не выпадали из рабочего ритма, часто не уходили на больничные, следите, чтобы они отдыхали.

Поможет с этим не только график отпусков. Есть несколько рабочих советов, способствующих улучшению настроения и повышению рабочей атмосферы:

  • введите «разгрузочные дни» — дни, когда сотрудники освобождаются от совещаний и могут посвятить себя текущим задачам;
  • введите короткие перерывы (не более 15 минут) несколько раз в день. В это время работники вполне успеют сыграть партию в пинг-понг, выйти из офиса на свежий воздух или полистать соцсети.

Разрешайте конфликты

Не создавайте спор и не становитесь стороной конфликта. Как руководитель вы должны знать о зарождении таких ситуаций. Если они возникнут, придется их разрешать.

Лидер разбирается с профессиональными и личными спорами. Конфликты отражаются на рабочей атмосфере, а начальнику важно, чтобы «град» не угрожал «посевам».

  • Удаляйте «гангрену»

Это правило, возможно, одно из самых неприятных. Ведь «гангрена» — не всегда неумеха, который то и дело «косячит». Токсичное поведение демонстрируют и высококлассные специалисты. Они могут специально заводить конфликты. 

Вина за них может лежать и на вас: например, вы обещали премию, а потом отказались ее выплачивать.

Как избежать токсичных отношений в коллективе

Если человек, мешает общему делу, и серьезная беседа не исправила положение, то тянуть дальше не имеет смысла. Безусловно, расставание с сотрудником — дело непростое. Постарайтесь сделать все быстро, не растягивайте беседу на полчаса.

Увольняя сотрудника, оставайтесь человеком и дайте обратную связь и рекомендацию на будущее. Кто знает, вдруг вам придется работать с ним над другим проектом.

  • Не бойтесь профессионалов

Не переживайте, если коллектив профессиональнее вас. Задача руководителя сводится не к «операционке», а к координации рабочих процессов. Поэтому ориентируйтесь на профессионалов.

Конечно, «дримтим» не получится сразу после найма сотрудников. Но в ваших силах сделать из них «команду всех звезд».

  • Найдите баланс между гиперответственностью и разгильдяйством

Командная работа не будет эффективной, если вы наберете только «оболтусов» или паинек.

С разгильдяями гарантированы сбои в реализации проектов. В гиперответственных коллективах будет напряженная атмосфера. Идеи тех, кто не отличаются высокой дисциплиной, «выстреливают» чаще. А ответственные сотрудники проследят за собой и за проектами коллег.

Подчиненные должны видеть вашу заботу. Благодарность и дружеское рукопожатие — еще не все. Выберете Совкомбанк для начисления зарплаты. Так работники почувствуют не только ваше тепло, но и реальные бонусы от банка.

С зарплатной картой «Халва» ваши сотрудники смогут позволить себе больше! Подключите зарплатный проект, а ваши работники сами решат, как им расплачиваться за товары и услуги: своими средствами или деньгами банка в рассрочку. В их распоряжении будет большой выбор банковских и страховых продуктов на специальных условиях.

Способы управления командой

лидерство и командная работа

Если желаете развивать предприятие, то постоянными криками на подчиненных этого не достичь

Способ руководства зависит от целей организации, директора и самого коллектива. Его формируют выбранные принципы и методы менеджмента.

Стили

Как выстроить трудовую деятельность, каждый начальник выбирает сам. У любого варианта есть сильные и слабые стороны.

  • Командный

При такой модели начальник дает поручение, а подчиненный его беспрекословно выполняет. Подход позволяет настроить дисциплину, ведь разработана система санкций.

Методику допустимо использовать, когда фирме грозят убытки из-за ошибки. Грамотный начальник не будет применять подход постоянно, так как он убивает инициативность работников.

  • Авторитарный

Такие руководители разделяют подход сержанта Хартмана из фильма «Цельнометаллическая оболочка»: «Я строг, но справедлив». Для работников они — уверенные в себе люди, с которых берут пример.

Но без доверия высоких достижений не будет. Еще один минус в том, что у сотрудников не прибавляются компетенции, ведь они привыкают к инструкциям. Которые, в свою очередь, нейтрализуют самостоятельность.

  • Партнерский

Он предполагает дружескую атмосферу в коллективе, лишенную конфликтов. Его лучше сочетать с другими, ведь «сольная партия» этого подхода не улучшит производительность.

Используйте его, когда в коллективе появляются споры и недовольства, когда коллегам требуется совет.

  • Демократический

Этот стиль включает подчиненных в работу и формирует взаимопонимание.

Он отлично подходит, когда:

  • коллеги работают сообща;
  • подчиненные обладают необходимыми компетенциями для реализации поставленной цели.

Причем руководитель может делегировать задачу любому члену команды и не переживать о ее выполнении.

Минусы здесь тоже имеются: сотрудников нужно периодически наставлять и проводить рабочие совещания.

  • «Задающий ритм»

Идеальный помощник для управления небольшими коллективами. В подобных организациях руководитель трудится наравне с остальными. Это фактор, побуждающий к труду.

Подход применяют, если работники умеют сорганизоваться. Ведь им придется самосовершенствоваться.

  • «Тренер»

Директор помогает сотрудникам развиваться в профессии, подталкивает к достижению новых результатов. Но он бесполезен, когда подчиненные не хотят совершенствовать навыки.

Какие бывают стили управления

навыки командной работы

Для каждой компании существуют свои методы управления. Источник: piqsels.com

Методы

Стили можно использовать только с «правильными» методами. Приемы, позволяющие влиять на работников, делят на стандартные и инновационные.

Метод

Описание

Стандартные

Административные

Укрепляют подчиненных в мысли, что дисциплина — неотъемлемая часть рабочего процесса, повышает чувство служебного долга и наставляет на развитие организации

Экономические

Сводятся к повышению мотивации путем денежного поощрения

Социально-психологические

Формируют комфортную рабочую атмосферу

Инновационные

Квартальные отчеты

Сотрудник получает определенную свободу, сам определяет показатели и действует по собственному графику. Из-за этого повышается его вовлеченность в процесс, увеличивается креативность.

Этот прием не только повышает самодисциплину, но и пробуждает в подчиненном стремление показать себя перед начальством и получить премию

Структурированное планирование

Подходит компаниям с множеством отделов. Каждое подразделение получает конкретную задачу, которую можно измерить. Чтобы дело в разных отделах спорилось, коллег с похожим видением решения задач объединяют в группы

Ситуационное управление

Применяют как реакцию на наступление негативных событий. Руководитель одного подразделения следит за собственными показателями, а его коллеги — за своими. Они должны реализовывать собственный функционал

Сравнение

Применяют организации, которые равняются на более крупные и опытные предприятия. На имеющемся примере создают или совершенствуют существующую стратегию

Творческие совещания

Топ-менеджеры и ведущие сотрудники собираются в переговорной комнате, где обсуждают, в какой ситуации находится компания, озвучивают предложения по развитию

Экспертно-аналитический

В организацию приглашают экспертов по управлению персоналом. Они анализируют, что происходит, определяют, есть ли недочеты. Затем формируют справку, в которой объясняют, как нужно руководить сотрудниками именно этой компании

Синергия командной работы

развитие командной работы

Когда сотрудники чувствуют себя комфортно, тогда проекты реализуют с большей эффективностью

Один сотрудник ограничен навыками и временем. Поэтому выполнить нестандартную задачу проще сообща. Синергия коллег способна породить то, что изначально вообще не требовалось.

Обратите внимание, что симбиоз идей, целеустремленности, работоспособности и мотивированности появляется только в коллективе. Следовательно, командная работа имеет больший эффект, чем независимый от коллег труд.

Сотрудники, обсуждая идеи, оставляют самые интересные и жизнеспособные. На этом этапе рассматривают и ее детали. Кроме того, командная работа предполагает устранение недочетов, ведь коллективу труднее упустить их из виду, чем непосредственно исполнителю.

К тому же группа раскрывает потенциал каждого члена. Значит, грамотный руководитель должен обладать такими компетенциями.

Совместная деятельность повышает эффективность членов команды. Этим можно заниматься не только на работе. Например, директор может организовать совместный досуг или тренинг.

«Заряд» от подобных мероприятий недолговечен. Поэтому их лучше проводить раз в один или два месяца. Такие взаимодействия повышают открытость сотрудников, развивают инициативность и ответственность.

Командная работа — это инструмент для реализации целей и задач. А еще это набор приемов по увеличению эффективности подчиненных.

Мнения экспертов

Мы спросили у экспертов, как понять, что коллектив успешный, и как мотивировать сотрудников.

Исполнительный директор агентства Finempro Максим Старовойтов подчеркнул, что эффективная команда всегда приносит деньги. В ее работе наблюдается положительная финансовая тенденция. Так удается закрыть постоянно растущие потребности компании.

Труд подчиненных оценивают по растущим показателям:

  • чистая прибыль;
  • возврат инвестиций;
  • положительный денежный поток.

Аналогичное мнение и у предпринимателя, создателя школы для селлеров «Матрица маркетплейсов» Виталия Тейна. Он отметил, что фирма с грамотными сотрудниками развивается: если вчера вы торговали в небольшом магазине на окраине города, то сегодня можете масштабировать бизнес в десятке городов.

«Возможность масштабирования появляется тогда, когда не только владелец или руководитель к этому стремится, а все сотрудники нацелены на высокий результат», — убежден Тейн.

Вопрос строительства эффективной группы соратников лежит не в финансовой плоскости. Например, Agile-коуч UIS&CoMagic Юлия Тегель обращает внимание на цель. Ее ставит руководство, но этого недостаточно. Коллектив сам должен понимать, зачем звонить клиентам или спрашивать у покупателей, нужна ли им помощь. 

Помимо этого, коллеги должны осознавать правила взаимодействия и свои роли. Причем коммуникация должна быть построена на двух уровнях: роль-роль и человек-человек. «В критических ситуациях команда «выезжает» на личном взаимодействии, когда есть неформальная поддержка, принятие друг друга», — сказала Тегель.

Еще следует сформировать доверительную атмосферу. Так вы узнаете о барьерах еще в зародыше.

 «Денежная мотивация в России работает только с неквалифицированной рабочей силой. В системе мотиваций квалифицированных сотрудников зарплата стоит точно не на первом месте. Я это видел на примере других компаний, вижу в своей.

Самая мощная мотивация, на мой взгляд, — возможность развиваться и раскрывать свой потенциал. Когда сотрудник видит, что в этой компании он может не только применять свои навыки, но экспериментировать и прогрессировать, это его вдохновляет. Замотивированный человек — эффективный человек. А у эффективного человека и доходы будут расти», — поделился мнением Виталий Тейн.

Операционный директор ГК «Эксцельсиор» Игорь Оржаев подчеркивает, что для многих его сотрудников финансовая награда значит меньше, чем похвала в общей группе. Руководитель добавил, что он вручает подчиненным грамоты и дипломы за квартальные победы.

«Мы вообще дружим, у нас много проходит небольших мероприятий не на уровне корпорации, а более семейно, неформально.

Даже была такая история. Я пообещал лично приехать и сварить плов за запуск проекта и вывод 250 человек на работу в короткие сроки. Приехал и сварил — ребята справились с задачей», — рассказал Оржаев.

Спикеры убеждены, что благодарность хорошо мотивирует и создает благоприятную атмосферу. «Главное, благодарность должна быть искренняя и за что-то конкретное. На мой взгляд, не принципиально, была ли это огромная важная задача или маленькая помощь коллеге. Позитивное подкрепление всегда мотивирует», — подчеркивает Юлия Тегель.

Но благодарность и мотивация не будут работать, если зарплата находится на уровне ниже среднего по рынку.

Мы также поинтересовались, что важнее для эффективного управления: высококлассные специалисты или благоприятная атмосфера. Эксперты отметили, что приятная рабочая атмосфера сказывается на этом лучше. На такой почве можно взрастить профессионализм.

Если же все сотрудники будут самыми «крутыми» специалистами, но между ними не будет контакта, то и результат будет соответствующим.

Однако если это приводит к конкуренции (в отдельных сферах), это приведет к дополнительной борьбе внутри отдела и повышенным экономическим результатам.

Максим Старовойтов обратил внимание на влияние режима труда и отдыха на производительность. В его коллективе проводили замеры эффективности удаленной и офлайн-работы. Оказалось, что сотрудники «на дистанционке» трудятся с большей отдачей.

По мнению Юлии Тегель, соотношение труд/отдых скажется на сотрудниках в долгосрочной перспективе: «Если не давать команде хороший полноценный отдых, качество принимаемых решений однозначно будет падать».

Еще специально для Совкомбанка Виталий Тейн и Максим Старовойтов поделились советами по построению успешных команд.

 «Частая ошибка начинающих управленцев — формирование команды «послушников» — людей, для которых руководитель — непререкаемый авторитет. Поначалу это тешит самолюбие, но потом директор понимает, что тянет компанию полностью сам. «Послушники» не способны принимать решения.

Таким образом, главный лайфхак построения успешной команды — набирать или «выращивать» внутри компании людей, способных самостоятельно ставить цели и автономно решать задачи» — поделился предприниматель Виталий Тейн.

Самый главный лайфхак — нужно выделить заказчика процесса. В будущем он определит мотивацию за необходимые задачи. Это не клиент на стороне, а человек изнутри.

Например, в отдел маркетинга необходимо нанять еще одного работника. Руководитель подразделения выделяет финансирование на задачу и заказывает ее через отдел кадров. Когда вознаграждение сотрудников зависит от удовлетворенности потребителя (даже если он внутри компании), работники будут биться над решением этой задачи.

Здесь могут быть проблемы с подбором людей. Но отыскав подходящих, вы точно увидите повышенную эффективность», — подчеркнул Максим Старовойтов.

Инструментов и механизмов, которые позволят повысить эффективность команды, достаточно. Но одной волшебной пилюли не существует. Вам придется попробовать несколько и понять, что работает в вашем случае. Но после определения идеального соотношения, ваши сотрудники не будут прежними, они превратятся в «машин по зарабатыванию денег» для вас и себя.

Источник

Чтобы работа персонала была эффективной, руководителю важно выбрать правильный стиль управления. Как слишком жесткие, так и слишком лояльные методы могут демотивировать сотрудников. Это провоцирует текучку и безответственную, безучастную работу персонала и снижает эффективность всей компании. В статье разберем, какие есть стили управления и как выбрать оптимальный вариант.

Управление — многогранный процесс, который можно осуществить разными способами. Для этого руководителю нужно выбрать стиль. 

Стиль управления — это модель поведения руководителя для управления подчиненными. Стратегию выбирают в зависимости от специфики деятельности организации, характера руководителя и коллектива.

Стили управления классифицировали социальные психологи на протяжении десятилетий. Признанными стали принципы Дугласа МакГрегора, Лайкерта, Блэйка-Моутона и Курта Левина. Это позволяет выбрать классификацию наиболее близкую вашему бизнесу.

Дуглас МакГрегор представил теорию «X» и «Y» в рамках бихевиористского подхода.

Теория «X» основана на утверждениях:

  • Среднестатистический человек обладает отвращением к труду и всеми силами старается его избежать.
  • Многих приходится принуждать трудиться и управлять этим процессом, прибегая даже к угрозе наказания для получения нужного результата.
  • Работник стремится быть защищенным и избегает ответственности. Ему необходимо руководство.

Основные положения теории «Y»:

  • Труд и отдых — естественные явления. У человека нет врожденной антипатии к нему.
  • Отождествление себя с целями порождает самодисциплину, самоконтроль, поэтому наказание излишне.
  • Обязанность в отношении постановки целей заключается в вознаграждении.
  • При определенных условиях человек стремиться брать на себя ответственность.
  • Трудящиеся находчивы и способны к творчеству.
  • Духовный потенциал едва активизируется в индустриальной жизни.

Теория показывает два противоположных типа человека и определяет стиль. Первая — пример авторитарного руководства, а вторая — демократического.

В 1961 году Лайкерт предложил свои варианты управления. Он выделил две крайние противоположные позиции: первая сосредоточена на человеке, а вторая на работе. Между ними находятся остальные.

На основании теории выделяют четыре стиля руководства:

  • Эксплуататорско-авторитарный. Руководитель — автократ, не доверяет подчиненным, все решает сам. Держит подчиненных в страхе наказания за неисполнение обязанностей или ошибок. Вознаграждения редки. Неформальные образования внутри компании находятся в явном противостоянии руководящему звену.
  • Патерналистски-авторитарный. Руководитель позволяет работникам участвовать в принятии решений. Остается угроза наказания. Основной стимул — вознаграждение. При таком стиле неформальной организации наблюдается частичная конфронтация.
  • Консультативный. Стратегия и принятие решений остается за руководителем. А тактика — дело подчиненных. Хороший уровень среди управляющего и подчиненного звена.
  • Демократический. Основан на доверии, когда работники активно участвуют в процессе управления, в том числе, принятии решений. Коммуникации осуществляются и по вертикали, и по горизонтали. Этот подход Лайкерт считает самым эффективным и конструктивным.

Классификация была предложена в 1930-е годы и выделяет три стиля управления:

  • Авторитарный.

Авторитарные лидеры не советуются в принятии решений с остальными членами команды. Когда нужно принимать решение в короткие сроки, это лучший вариант. Приказы и распоряжения руководителя не подлежат сомнениям. При таком подходе высокий уровень текучести кадров.

  • Либеральный.

Подчиненные самостоятельно решают, когда выполнять поставленные задачи, сами определяют временные рамки. Лидер дает распоряжения и при необходимости может оказать поддержку. Высокая удовлетворенность работников и отличная мотивация обеспечивают эффективность. Стоит следить за тем, чтобы позиция лидера не была воспринята как непрофессионализм и попустительство.

  • Демократический.

Руководитель принимает решения вместе с членами команды. Поощряется творческий подход и креативность. Работники ценят такое руководство, имеют высокую мотивацию, эффективно трудятся. Не подходит для срочного принятия решения.

Концепцию разработали в 1964 году, но популяризировали ее именно Роберт Блэйко и Джэйн Моутон. В ней представлены пять стилей управления:

  • Примитивное руководство.

Руководитель не заботится о сотрудниках и производстве. У него нет заинтересованности в своей работе, мотивации работников. В такой компании высокий уровень неорганизованности, постоянно страдают сроки выполнения задач.

  • Авторитарное руководство.

Руководитель заботится только о производстве. Он ответственный и дисциплинированный, у него высокий iq и прекрасные способности организатора. С сотрудниками держит дистанцию. Принимает решения единолично без вовлечения сотрудников. Слишком большая отдаленность руководящего звена может вызвать недовольство сотрудников.

  • Производственно-социальное руководство.

Это компромисс между заботой о производстве и работниках. Руководитель мыслит широко, придерживается современных взглядов. Получается усредненный результат, поскольку лидер не сильно настойчив в достижении поставленных целей.

  • Социальное руководство.

Руководитель заботится о работниках, а не о производстве, в целях повышения мотивации сотрудников. Это улучшает атмосферу внутри коллектива. Но обратная сторона — снижение производительности.

  • Командное руководство.

По мнению создателей данной теории, командное руководство — самый оптимальный стиль управления. Руководитель принимает во внимание и потребности работников, и производственные нужды. Это повышает эффективность производства и создает прекрасную командную атмосферу.

Американский психолог и писатель Д. Гоулман предложил новый подход в классификации. В своей книге «Эмоциональный интеллект» он описал шесть эмоциональных стилей управления.

Подходит для постановки общих целей и для поиска новых направлений в развитии. Руководитель обозначает цели и задачи, а сотрудники сами выбирают методы их реализации.

Стиль управления нацелен на развитие сотрудников и повышение производительности. Способ может быть не всегда действенен, потому что наставничество эффективно при наличии инициативы, иначе работники воспримут его как строгий контроль.

Подход направлен на сближение членов команды и эффективен, когда нужно улучшить коммуникацию и восстановить доверие внутри коллектива. Важно, чтобы в погоне за сплоченностью коллектива руководитель не забывал о производительности.

Отличительная особенность стиля — принятие решений коллективом. Эффективен, когда непонятно, в каком направлении двигаться компании: вовлечение всех сотрудников и сбор мнений поможет найти верный курс. Во время кризисов этот стиль управления не подходит, так как нужны быстрые решения.

Специфический стиль, при котором руководитель считает, что все можно делать и эффективнее, и лучше, и быстрее. Он постоянно задает завышенные производственные стандарты и мотивирует сотрудников на их достижение. Гоулман считает, что применение направляющего стиля требует от руководителя мудрости и умеренности, ведь неправильное применение негативно повлияет на коллектив.

Классический военный подход и самый неэффективный из представленных. При таком управлении руководитель много критикует и не приветствует поощрения, у сотрудников возникает низкая удовлетворенность работой. Гоулман поясняет, что такой подход эффективен в моменты кризисов для быстрого улучшения ситуации.

По классической классификации есть несколько стилей управления в менеджменте. Рассмотрим их преимущества и недостатки.

Характеризуется сосредоточением власти в руках одного руководителя. Преимущества этого стиля в том, что он не требует высоких материальных затрат и позволяет за короткий срок наладить работу между отделами и сотрудниками. Но у авторитарного стиля много недостатков: он подавляет инициативу и самостоятельность, провоцирует чрезмерный контроль и высокую степень бюрократизма, что снижает эффективность деятельности организации в целом.

При этом стиле управления руководитель делегирует полномочия сотрудникам, решения принимаются коллегиально. Его преимущества:

  • стимулирует творческую деятельность;
  • сотрудники мотивированы и удовлетворены работой;
  • благоприятный психологический климат в организации.

Недостаток демократичного подхода — сотрудники могут перекладывать ответственность за выполнение работы.

В центре этого стиля — работник со своими потребностями и ожиданиями. Преимущества личностно-ориентированного стиля в высокой заинтересованности работников. А недостатки проявляются в том, что безответственные сотрудники могут злоупотреблять подходом и недобросовестно выполнять обязанности, из-за чего эффективность производства снижается. Кроме того, стиль не подходит для решения проблем во время кризисов.

Стиль подразумевает сотрудничество руководителя и подчиненного. Он хорош для компаний, которые занимаются творческой деятельностью. Менеджер и подчиненные — партнеры, обладают примерно одним уровнем образования. Контролируют результат работ, а не самих сотрудников.

Преимущества стиля в том, что легче принять целесообразные решения, у сотрудников высокая мотивация, а у менеджера меньше нагрузки. Но есть вероятность, что процесс принятия решений станет медленнее.

Современный метод управления, когда компетенции и ответственность за совершенные действия возлагаются на сотрудника. В таком делегировании много плюсов: оно снимает нагрузку с руководства, позволяет быстро принимать решения и развивает личную инициативу у работников. Оно применимо в любой сфере. Недостатки могут обернуться, если руководитель делегирует только неинтересные рутинные задачи, а жесткая иерархия и ориентированность исключительно на выполнение задач может угнетать сотрудников.

Современный коучинг — структурированная система приемов, принципов, направленных на развитие возможностей индивида, группы. Помогает раскрыть потенциал на 100%. Это не обучение, а помощь и поддержка. Коучинг развивает амбициозность, обучаемость, ориентацию на результат и ответственность.

Коучинг как стиль управления включает в себя:

  • постановку целей;
  • нахождение ресурсов для их достижения;
  • создание нужных отношений внутри команды;
  • анализ полученных результатов.

Главная цель коучинга — построение отношений партнерства среди сотрудников, работа на принципах ответственности и осознанности. Применение коучинга дает лучшие результаты и повышает уровень развития каждого сотрудника в профессиональном и личном планах.

При выборе стиля управления руководитель может ориентироваться на следующие факторы:

  • Уровень стресса. Когда-то эффективнее делегировать полномочия, а когда-то принимать решения самостоятельно и оперативно. Даже либеральный руководитель время от времени должен становиться авторитарным, если того требуют обстоятельства.
  • Сложность поставленной задачи. Простую задачу легко делегировать исполнителю. Важные вопросы стоит решать коллегиально.
  • Команда. Коллектив состоит из индивидов, где каждый со своим характером. Кому-то требуется авторитарный стиль управления, а для кого-то он может стать настоящим угнетением, которое убивает мотивацию.
  • Характер работы. Творческим работникам не подойдут жесткие меры, но если необходимо оперативное решение проблемы, этот стиль вполне конструктивен.

Чтобы выбрать оптимальный стиль управления, нужно рассмотреть, какие внешние и внутренние факторы влияют на компанию. К внешним факторам относят:

  • активную политику конкурентов;
  • изменения в политической и экономической сферах;
  • неблагоприятные погодные условия;
  • ухудшение или улучшение благосостояния общества;
  • миграционные процессы;
  • внесение корректировок в законодательство.

Внутренние факторы выражаются в аспектах:

  • психологическом климате в коллективе;
  • изменениях в деятельности организации;
  • увеличении или сокращении штата;
  • конфликтах на производстве;
  • мотивации коллектива;
  • планировании деятельности предприятия.

Ошибочный стиль управления персоналом может привести к серьезным последствиям:

  • Угнетающей психологической атмосфере в коллективе. У демократичного руководства, как правило, с этим проблем нет. А вот те, кто работает под страхом наказания, часто имеют заниженную самооценку и теряют мотивацию, интерес к работе.
  • Текучести кадров. Когда стиль управления не устраивает сотрудников, они увольняются или терпят, но работают плохо.
  • Саботажу задач. Проблема возможна при разных стилях, только ее проявление разное. При авторитарном стиле подчиненные могут работать противоположно указаниям, а при демократичном стиле сотрудники могут откладывать задачи и срывать сроки.
  • Упадку в развитии. Новые идеи важны для развития компании. Когда их генерирует всего один человек, это может привести к тому, что организация откатится на прошлые позиции.

Стиль управления — важная составляющая эффективного менеджмента. Он влияет на атмосферу в коллективе, на производственные процессы, на результат и на многое другое. Учитывая внутренние и внешние факторы, руководитель может менять свой стиль, адаптировать его к новым реалиям. 

Источник
Командное руководство

Способность обеспечить руководство и управление группой людей, а также содействовать сотрудничеству между членами команды, чтобы достичь цели.

определяет задачу, стоящую перед командой

показывает, какие результаты ожидаются от команды

демонстрирует свою собственную позицию и подход

четко определяет роль каждого члена команды

демонстрирует планирование, процедуры и подходы

различает и использует различные качества членов команды

создаёт уверенность, что все члены команды активно участвуют в процессе

определяет направления, когда возникает напряженность или есть опасность не достичь цели

настаивает на важности вклада различных членов команды

призывает членов команды смотреть шире своего подразделения

учитывает противоположные интересы и пытается примирить конфликтующие стороны, приводя их к общему знаменателю в команде

придаёт особое значение ответственности членов команды для достижения высоких результатов

развивает навыки команды в решении задач, поощряя членов команды придумывать свои собственные решения возникающих проблем

обсуждает стратегические цели, миссию и видение с членами команды и ту стратегическую роль, которую они играют, воодушевляя людей на более низких уровнях управления

выделяет и распределяет комплексные интересы и внутренние напряжения и предлагает варианты для их решения

харизматически вдохновляет членов команды и демонстрирует веру в будущее и в их компетентность

использует различные таланты, знания и навыки, которые существуют в команде

призывает членов команды использовать свои таланты и навыки для достижения целей организации

использует (неофициально) влияние членов группы, которое может иметь место в рамках организации

Компетенцию ‘Командное руководство’ можно легко развить, если балл кандидата по движущим силам ‘Энергия и действие’, ‘Ответственность и лидерство’, ‘Социальность и контактность’ выше среднего (7,8,9).

Не могли бы Вы указать, как Вы взаимодействуете с наиболее успешным сотрудником?

Не могли бы Вы указать, как Вы взаимодействуете с наименее успешным сотрудником?

Что Вы делаете для того, чтобы мотивировать своих сотрудников?

Не могли бы Вы привести пример недавней ситуации, в которой Вы сделали замечание относительно разочаровывающих результатов сотрудника?

Вы когда-нибудь сталкивались с недостаточно мотивированным сотрудником? Что Вы сделали для того, чтобы мотивировать этого человека?

Уделяйте структурированное внимание личному развитию Ваших сотрудников.

При общении с сотрудниками максимально возможно взывайте к их талантам.

Вместе с Вашей командой определите общую цель.

Спросите Ваших сотрудников, какие задачи они воспринимают как сложные и интересные, таким образом они могут приложить максимальные усилия и работать над их личным развитием.

Попросите коллегу из Вашей организации об обратной связи, насколько Вы хороши в качестве лидера группы.

Изучите, как руководитель стимулирует сотрудничество в команде. Обеспечьте обратную связь.

Посоветуйте руководителю заранее спросить участников о том, каким, они надеются, будет исход встречи. Он может спросить, например: «Что Вы ожидаете от этой встречи?»

Изучите, насколько руководитель рассчитывает на свою команду, задавайте вопросы, сомневайтесь. Регистрация вербальных и невербальных сигналов является важным качеством для руководителей.

Обсудите миссию организации с руководителем, и спросите о вкладе его подразделения или команды. Рассмотрите отношения с другими подразделениями. Обсудите запросы и потребности руководителя в отношении других подразделений и наоборот.

Обсудите, какие решения будут приняты в ближайшее время и выясните, могут ли сотрудники более активно участвовать в принятии решений.

FAQs

Способность обеспечить руководство и управление группой людей, а также содействовать сотрудничеству между членами команды, чтобы достичь цели.

  • Не могли бы Вы указать, как Вы взаимодействуете с наиболее успешным сотрудником?
  • Не могли бы Вы указать, как Вы взаимодействуете с наименее успешным сотрудником?
  • Что Вы делаете для того, чтобы мотивировать своих сотрудников?
  • Не могли бы Вы привести пример недавней ситуации, в которой Вы сделали замечание относительно разочаровывающих результатов сотрудника?
  • Вы когда-нибудь сталкивались с недостаточно мотивированным сотрудником? Что Вы сделали для того, чтобы мотивировать этого человека?
  • определяет задачу, стоящую перед командой
  • показывает, какие результаты ожидаются от команды
  • демонстрирует свою собственную позицию и подход
  • четко определяет роль каждого члена команды

Источник

Кто такой руководитель команды?

Лидер (руководитель) команды — это человек, который обеспечивает руководство, инструктаж, управление и лидерство группы людей (команды) с целью достижения ключевого результата или группы согласованных результатов. Руководитель группы контролирует количественные и качественные достижения группы и сообщает о результатах руководителю.

Что делают руководители команды и чем занимаются?

Обязанности на примере одной из вакансий:

  • Формирование группы по продаже недвижимости
  • Планирование и анализ работы группы;
  • Обеспечение показателей по валовой выручке группы, участием в процессе продаж;
  • Повышение эффективности продаж;
  • Развитие и обучение специалистов по продаже недвижимости (наставничество, обратная связь);
  • Работа над командообразованием, развитием корпоративной культуры.

Что должен знать и уметь руководитель команды? 

Требования к руководителям команды:

  • Оценка эффективности бизнес-процессов
  • Распределение ресурсов и сокращение издержек
  • Формирование и развитие эффективной команды
  • Визуализация информации
  • Планирование и внедрение улучшений
  • Улучшение качества продуктов и услуг
  • Управление удалённой командой
  • Создание презентаций в PowerPoint и Keynote
  • Проверка гипотез с помощью A/B-тестов
  • Управление рисками
  • Контроль рабочих процессов
  • Выступление перед аудиторией и работа с возражениями

Востребованность и зарплаты руководителей команды

На сайте поиска работы в данный момент открыто 105 748 вакансий, с каждым месяцем спрос на руководителей команды растет.

Количество вакансий с указанной зарплатой руководителя команды по всей России:

  • от 70 000 руб. – 34 611
  • от 135 000 руб. – 10 583
  • от 195 000 руб. – 5 758
  • от 260 000 руб. – 2 510
  • от 325 000 руб. – 1 308

Вакансий с указанным уровнем дохода по Москве:

  • от 85 000 руб. – 8 033
  • от 165 000 руб. – 2 898
  • от 240 000 руб. – 1 471
  • от 315 000 руб. – 610
  • от 395 000 руб. – 292

Вакансий с указанным уровнем дохода по Санкт-Петербургу:

  • от 60 000 руб. – 4 112
  • от 110 000 руб. – 1 638
  • от 160 000 руб. – 753
  • от 210 000 руб. – 327
  • от 260 000 руб. – 221

Как стать руководителем команды и где учиться?

Варианты обучения для руководителя команды с нуля:

  • Самостоятельное обучение – всевозможные видео на YouTube, книги, форумы, самоучители и т.д. Плюсы – дешево или очень недорого. Минусы – нет системности, самостоятельное обучение может оказаться неэффективным, полученные навыки могут оказаться невостребованными у работодателя;
  • Классическое оффлайн-образование в ВУЗах, колледжах и университетах. Диплом является преимуществом при устройстве на работу, при этом обучение обычно длится не менее четырех лет, часто дают устаревшие неактуальные знания;
  • Онлайн-обучение. Пройти курс можно на одной из образовательных платформ. Такие курсы рассчитаны на людей без особой подготовки, поэтому подойдут большинству людей. Обычно упор в онлайн-обучении делается на практику – это позволяет быстро пополнить портфолио и устроиться на работу сразу после обучения.

Ниже сделали обзор 15+ лучших онлайн-курсов.

15+ лучших курсов для обучения руководителя команды: подробный обзор

Стоимость: Рассрочка на 12 месяцев — 5 409 ₽ / мес

  • Длительность 3,5 месяца
  • Онлайн в удобное время
  • Обучение на практике
  • Доступ к курсу навсегда

Кому подойдёт этот курс

  • Менеджерам
    Научитесь создавать эффективные команды и контролировать результаты. Освоите разные типы управления. Расширите компетенции и сможете претендовать на повышение.
  • Тем, у кого нет управленческого опыта
    Узнаете, какими качествами должен обладать руководитель, научитесь собирать и мотивировать команду. Научитесь ставить цели и следить за качеством их выполнения. Отработаете знания на практике, чтобы уверенно развиваться в новой сфере.
  • Начинающим руководителям
    Научитесь управлять конфликтами внутри команды, развивать и обучать сотрудников. Сможете предлагать свои управленческие решения руководству. Продолжите расти по карьерной лестнице.
  • Опытным управленцам
    Узнаете, какие процессы в коллективе можно улучшить, как добиваться больших результатов и работать с командами дистанционно. Научитесь быстрее и эффективнее достигать цели компании. Сможете увеличить прибыль компании и свою зарплату.

Чему вы научитесь:

  1. Создавать команды с нуля
    Научитесь налаживать коммуникацию в коллективе, выстраивать структуру команды и стиль управления в соответствии с задачами.
  2. Управлять конфликтами и форс-мажором
    Поймёте, что создаёт конфликтную среду в команде и как снизить риск разжигания споров.
  3. Ставить цели и распределять задачи
    Научитесь не просто раздавать задачи, а доносить стратегию продукта до каждого сотрудника, чтобы он понимал свой вклад в проект и разделял общие цели.
  4. Мотивировать и развивать сотрудников
    Узнаете, как оценить вовлечённость работника и повысить его мотивацию. Поймёте, как можно развивать специалистов и когда это нужно делать.
  5. Контролировать работу коллектива
    Научитесь поддерживать эффективную работу команды. Узнаете, как правильно давать обратную связь сотруднику, когда нужно жёстко контролировать и мониторить задачи.
  6. Управлять удалённой командой
    Поймёте, на что обращать внимание при удалённом подборе сотрудников. Научитесь поддерживать командный дух, ставить задачи и следить за их выполнением дистанционно.

Программа:
Вас ждут онлайн-лекции и практические задания на основе реальных кейсов.
12 тематических модулей, 63 онлайн-урока

  1. Вы стали руководителем
    Узнаете, что нужно делать сразу после вступления в должность, освоите разные стили руководства и приёмы создания эффективной команды.
  2. Определение ролей в команде
    Научитесь определять типы поведения членов команды и их роли внутри коллектива, чтобы успешно взаимодействовать с ними.
  3. Роль руководителя
    Разберёте характеристики лидера и руководителя, шаблоны их поведения. Изучите стили управления и их применение в зависимости от типа задач и команды.
  4. Эффективная команда
    Узнаете критерии эффективности сотрудников и факторы, которые плохо влияют на показатели команды. Научитесь управлять конфликтами и стимулировать качественную работу.
  5. Система целей и показателей, отношения с руководством
    Узнаете, как доносить цели и стратегию каждому сотруднику, соблюдать баланс в распределении задач. Поймёте, чем отличается хорошая система мотивации и как её внедрить в работу. Научитесь строить взаимовыгодные отношения с руководством.
  6. Вовлечённость и мотивация команды
    Разберёте разные виды мотивации сотрудников, их потребности и факторы, влияющие на вовлечённость в работу. Научитесь привлекать людей в проект и повышать их мотивацию.
  7. Развитие команды
    Узнаете, как оценить компетенции сотрудников и определить талантливых специалистов. Научитесь управлять развитием профессиональных навыков и знаний членов команды.
  8. Контроль
    Научитесь мониторить работу сотрудников, давать вовремя фидбек. Поймёте, когда неэффективного специалиста можно уволить, а когда достаточно снизить нагрузку.
  9. Как реализовать необходимые изменения
    Получите алгоритм для управления изменениями в команде. Узнаете, как коллектив реагирует на перемены, к чему нужно готовиться и как минимизировать риски в такой ситуации.
  10. Управление удалённой командой
    Узнаете, как собрать распределённую команду и какие инструменты использовать для дистанционного управления. Поймёте специфику межкультурных коллективов, особенности дистанционной постановки и мониторинга задач.
  11. Дипломный проект. Оценка команды и стратегия развития
    Вы проанализируете сильные и слабые стороны команды, оцените перспективы, выделите точки роста и создадите стратегию развития. Можно работать со своей командой или использовать смоделированную рабочую группу.

Диплом Skillbox

Подтвердит, что вы прошли курс, и станет дополнительным аргументом при устройстве на работу.

Стоимость: нет информации

  • Длительность 12 часов, 62 видеоурока
  • Онлайн в удобное время
  • Для корпоративных и индивидуальных клиентов
  • У нас учатся сотрудники «Газпром нефти», «Полюса» и РЖД

Кому подойдёт этот курс

  • Начинающим руководителям
    Познакомятся с основными стилями управления. Научатся ставить цели команде и принимать управленческие решения.
  • Действующим руководителям
    Научатся разрабатывать систему KPI. Смогут организовать работу удаленной команды и станут настоящим лидером для своих коллег.
  • Руководителям проектов и продуктов
    Получат навыки лидерства и узнают, как сформировать авторитет. Научатся мотивировать коллег и распределять роли в команде.
  • Специалистам из кадрового резерва
    Поймут, какие навыки необходимы руководителю, и узнают, как их получить. Смогут претендовать на повышение.

Чему вы научитесь:

  1. Управлять распределёнными командами
    Поймут, как использовать инструменты для удалённой работы и проводить совещания онлайн.
  2. Выстраивать взаимодействие в команде
    Узнают, как распределять функции и роли в команде с учетом личных качеств сотрудников.
  3. Ставить цели и показатели
    Смогут декомпозировать задачи, определять критерии успеха и ставить KPI.
  4. Эффективно руководить сотрудниками
    Научатся управлять конфликтами и выбирать стиль руководства под задачу или команду.
  5. Контролировать действия команды
    Смогут правильно давать обратную связь и контролировать команду, не демотивируя её.
  6. Внедрять изменения в работу
    Разберутся в управлении изменениями. Помогут сотрудникам внедрять новшества в работу.

Программа
Вас ждут онлайн-лекции и практические задания на основе реальных кейсов.
11 тематических модулей, 62 онлайн-уроков

  1. Основы работы руководителем
    Узнают, как вступать в должность руководителя и изучат разные стили руководства. Поймут, как сформировать команду и познакомятся с опасностями на пути руководителя.
  2. Определение лидерства
    Научатся отличать лидерство от обычного управления людьми, изучат ситуационные теории лидерства. Поймут, как выстраивать отношения с разными сотрудниками в команде.
  3. Выбор модели управления
    Узнают, что такое стиль руководства и как его сформировать. Поймут, из чего складывается авторитет руководителя и научатся его создавать.
  4. Управление своим временем
    Научатся ставить и приоритезировать цели. Познакомятся с вариантами планирования и поймут, как бороться с прокрастинацией.
  5. Определение ролей в команде
    Научатся распределять командные роли в зависимости от личных качеств сотрудников. Смогут решать конфликты и настраивать сотрудничество в команде.
  6. Эффективная команда. Как создать, развить, направить
    Узнают, как собирать команду под конкретные задачи. Научатся управлять спорами и конфликтами, изучат их причины. Разберутся, как лидерство влияет на эффективность команды.
  7. Система целей и показателей
    Поймут, что можно считать успехом команды. Научатся формировать стратегии и декомпозировать задачи. Познакомятся с особенностями KPI для государственных учреждений и некоммерческих организаций. Научатся проводить с сотрудниками совещания по результатам работы.
  8. Мотивация персонала на достижение результата
    Узнают, что такое вовлечённость сотрудника и как на неё влиять. Научатся признавать заслуги подчинённых, познакомятся с командообразующими мероприятиями и поймут, зачем они нужны. Разберутся в выстраивании процесса обучения сотрудников.
  9. Контроль
    Изучат разные виды контроля, научатся избегать опасностей микроменеджмента и автоматизировать контроль работы команды. Поймут, когда сотрудника пора увольнять, и научатся давать мотивирующую критику.
  10. Как управлять удалённой командой
    Научатся планировать удалённую работу и проводить совещания онлайн. Узнают, как подбирать сотрудников на удалёнку и смогут составлять тестовые задания. Поймут как распределять нагрузку и мотивировать удалённых членов команды.
  11. Как реализовывать необходимые изменения
    Узнают, что такое управление изменениями и зачем оно нужно. Научатся убеждать подчинённых в необходимости изменений и помогать им менять привычное в работе. Узнают, как определить заинтересованность сторон в изменениях. Поймут, как налаживать коммуникации во время изменений.

Дипломный проект:

  • Оценка команды и стратегия развития
    Участники проанализируют сильные и слабые стороны команды, оценят перспективы, выделят точки роста и создадут стратегию её развития.
    Можно работать со своей командой или использовать смоделированную рабочую группу.

Стоимость: Рассрочка на 36 месяцев — от 4 828 ₽ / мес

  • Формат обучения — видеозаписи лекций и онлайн-встречи с экспертами
  • Zoom-встречи с экспертами каждые 2 недели
  • Преимущество курса — разборы ваших персональных кейсов

Помогаем начать карьеру

  • Консультируем
    Поможем проанализировать ваши компетенции и пути карьерного развития. Все студенты, которые обращаются в наш центр карьеры, выходят на работу по специальности.
  • Помогаем с резюме
    Чтобы вы выгодно выделялись на фоне конкурентов, наши HR-специалисты помогут составить резюме.
  • Составим подборку вакансий
    Менеджер по трудоустройству отправляет подборки вакансий, а вы откликаетесь на самые интересные.
  • Организуем собеседование в AGIMA
    AGIMA помогает создавать сайты и приложения для «Пятёрочки», «Леруа Мерлен», «Ингосстраха». Чтобы попасть на собеседование, нужно выполнить 80% домашних заданий, а трое выпускников получат приглашение на работу.

Программа курса:

  1. Управление людьми
    Вы научитесь системно находить ценных кандидатов и удерживать их в команде. Если придётся решить вопрос с увольнением или неожиданным отпуском, вы сможете принять решение с опорой на Трудовой кодекс.
  • Поиск и подбор кандидата, собеседование
  • Трудовой кодекс, увольнение сотрудников
  • Онбординг, испытательный срок
  • Система мотивации сотрудников. Делегирование
  • Развитие сотрудников. Обратная связь, One-to-One
  • Проведём 2 встречи в Zoom и обсудим ваш кейс.
  1. Управление командой
    Вы научитесь организовывать командную работу: распределять обязанности, справляться с конфликтами и поддерживать здоровую рабочую атмосферу.
  • Жизненный цикл команды. Модель Такмана. Паттерны поведения на каждой стадии
  • Стили лидерства
  • Организация коммуникаций. Матрица ответственности (RACI)
  • Способы управления: трекшн, фасилитация и коучинг обучение
  • Управление конфликтами
  • Управление компетенциями
  • Особенности управления распределенной командой
  • Проведём 2 встречи в Zoom и обсудим ваш кейс.
  1. Понимание продукта
    Вы научитесь управлять продуктом: понимать запросы менеджмента и клиентов, оценивать долю продукта на рынке и анализировать конкурентов. Это поможет вам ставить цели перед командой и приоритизировать задачи в бэклоге.
  • Определение рынка и конкурентный анализ
  • Выявление потребностей потенциальных клиентов (CustDev). Понятие продуктовых инженеров
  • Управление продуктовым бэклогом
  • Определение целей для продукта и команды
  • Проведём 2 встречи в Zoom и обсудим ваш кейс.
  1. Tech Lead: обеспечение качества продукта
    Научитесь организовывать разработку продукта: выявлять и корректировать текущие проблемы в тестировании, мониторить инциденты и отслеживать эффективность команды.
  • Фундаментальная теория тестирования: мифы, цели, принципы
  • Организация тестирования и контроль качества
  • Оптимизация процессов контроля качества и тестирования
  • Проведём встречу в Zoom и обсудим ваш кейс с точки зрения качества продукта.
  1. Tech Lead: обеспечение технического качества
    Поможем прокачаться в роли техлида: вы научитесь работать с архитектурой проекта и техническим долгом, вести документацию и масштабировать процессы.
  • Чистый код: практики Code Review. Линтеры
  • Управление техническим долгом на проекте. Организация рефакторинга
  • Архитектура проекта: принципы проектирования архитектуры, паттерны и инструменты
  • Масштабирование системы. Вопросы максимальной изолированности компонентов. Роль архитектора в компании, архитектурные ревью.
  • Важность архитектуры в ПО, когда начинать думать о серьезной архитектуре, риски попустительства.
  • Управление знаниями: их виды, организация базы знаний, структурирование информации
  • Управление знаниями: техническая документация
  • Проведём 3 встречи в Zoom и обсудим ваш кейс.
  1. Tech Lead: автоматизация цикла разработки
    Расскажем, как автоматизировать циклы разработки. Вы научитесь настраивать пайплайны в CI/CD, организовывать работу с репозиториями в команде, работать с системами оркестрации.
  • Какие подходы и практики существуют. Понятия CI/CD.
  • Разбор Jenkins, Bamboo, GitLab CI
  • Разбор Docker и Docker Swarm
  • Разбор Ansible и Kubernetes
  • Проведём 2 встречи в Zoom и обсудим ваш кейс.
  1. Администратор проекта
    Расскажем, как администрировать проект. Вы научитесь строить функциональную модель проекта, регулярно проверять гипотезы и улучшать производственный процесс.
  • Жизненный цикл проекта и функциональная модель
  • Схемы ведения проекта. Гибкие методологии
  • Процесс непрерывных улучшений в операционной деятельности
  • Метрики производства
  • Проведём 2 встречи в Zoom и обсудим ваш кейс.
  1. Soft skills тимлида
    Расскажем, как планировать саморазвитие и управлять приоритетами в кросс-функциональной команде.
  • Постановка личных целей
  • Управление временем и приоритетами, анализ текущих проблем
  • Отношения с людьми: эмпатия и эмоциональный интеллект
  • Саморазвитие: умение учиться, рефлексия
  • Стратегическое видение развития
  • Проведём 2 встречи в Zoom и обсудим ваш кейс.

Удостоверение о повышении квалификации

Вы получаете электронный сертификат и удостоверение о повышении квалификации установленного образца, их можно приложить к портфолио и показать работодателю.

Программа курса

  1. АУДИТ КОМАНДЫ НА ВХОДЕ

Что делать тимлиду или менеджеру, когда его назначили руководить командой? В каком состоянии находится группа людей и являются ли они командой?
Что нужно знать и понимать в групповой динамике и основах прикладной социологии, чтобы обеспечить вход на позицию руководителя группы и не создать изначально неправильных отношений с группой?

 – Такман: командная динамика

– Мамонт: командная цель

 – Берн: границы команды и сопротивления

– Литвак: типы руководителей и типы команд

 – Батарейка: уровень ресурсов команды

 – DISC: прикладная типология поведения

  1. КОММУНИКАЦИИ ВНУТРИ КОМАНДЫ (КОНСТРУКТИВНЫЕ КОНФРОНТАЦИИ)
    Управление командой — это управление задачами и работа с людьми. Основной инструмент для работы с людьми, конечно, коммуникации.
    Что такое устойчивые договоренности, как они достигаются и как можно менять модель поведения другого человека, не прибегая к манипуляциям? Один из основных модулей в Школе менеджеров «Стратоплан»: как договариваться с другими людьми.
    – Принципы конструктива

 – Алгоритм конструктивной конфронтации

– Осознанный отказ от манипулятивной модели коммуникаций

 – Алгоритм (дерево) принятия решений руководителем

– DISC: аргументы, к которым прислушиваются + к кому идти первому

– Батарейка: человек в режиме энергосбережения

  1. СОБЕСЕДОВАНИЕ, НАЙМ И УВОЛЬНЕНИЕ
    Отбор и найм людей в рабочую группу может быть как самостоятельной задачей, в которую вовлекается тимлид или менеджер, так и задачей, которая следует после ввода руководителя в команду. Если с техническим собеседованием специалисты, которые начинают руководить командами, справляются, то с выявлением личностных характеристик и софт-скиллс навыков, обычно, бывают сложности.

 – Профиль идеального кандидата

– Личностное интервью

– DISC: соответствие профиля и роли

– Батарейка: как не нанять выгоревшего или токсичного сотрудника

– Проективные вопросы: как «попасть в голову кандидата»

– Решение о повышении, пересмотре ЗП или позиции

– Ошибка и проступок

– Когда надо расставаться с сотрудником

  1. ПОСТАНОВКА И КОНТРОЛЬ ЗАДАЧ, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
    People don’t do what you expect but what you inspect (Louis Gerstner) — Люди делают не то, что ты ожидаешь, а то, что ты контролируешь – (Л. Герстнер, генеральный директор и председатель совета директоров корпорации IBM — «человек, который спас IBM»).
    Чем отличается постановка задач от делегирования? В какой момент происходит согласование типов контроля? От чего зависит тип контроля для каждой конкретной задачи?

– 5 типов контроля

– 7 уровней делегирования

– Несправедливость в оценке: демотивация и не только

– Батарейка: связь уровня ресурса и типа контроля

– DISC: связь типологии поведения и типа задач

 – Рабочий инструмент: таблица типов контроля

  1. КОНТРОЛЬ СОСТОЯНИЯ КОМАНДЫ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
    Когда команда работает, задачи ставятся и выполняются, коммуникации не сбоят, а ежедневные групповые и личные ритуалы и операции налажены, остается еще одна важная активность — контролировать текущее состояние коллектива и доносить своевременную корректирующую и развивающую обратную связь.
    В работе технических руководителей или менеджеров с техническим бэкграундом, часто не уделяется достаточно времени и внимания именно этой части работы. Основные инструменты и практики, которые позволяют решать этот важный объем задач: регулярные встречи 1:1 с применением поддерживающих инструментов и протоколов.

– Техника: Встречи 1:1 (one-on-one, one-to-one)

– Расширение техники: Skip level 1:1

– Инструмент «Батарейка»: как применять на встречах 1:1 и при подготовке планов развития

 – Инструмент/матрица «Интерес компетентность»

– Инструмент «Опросник 10.000$» (29 мотивационных факторов)

 – Изменение поведения: практика конструктивной конфронтации в практическом применении для встречи 1:1

 – Опросник Геллапа: оценка руководителя

– Мотивация, демотивация

  1. ДВУХМЕСЯЧНЫЙ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ ПО ПЕРЕГОВОРАМ «ОТСТАИВАНИЕ КОМАНДЫ, ПРОЕКТА И ПРОЦЕССОВ»
    Этот модуль для вас, если:
    Вы понимаете, что в переговорах упускаете карьерные возможности или теряете свой авторитет.
    2. Хотите научиться готовиться к разговору, вести диалоги аргументированно и последовательно.
    3. Хотите стать тем, с кем договариваются и совместно принимают решения.
    4. Хотите научиться говорить, убеждать, аргументировать, отстаивать интересы проекта и команды — это ваши ежедневные задачи, и вы хотите делать их лучше.
    Формат:

– Переговорный практикум: 8 недель

– Лекция в живом формате

– Более 15 переговорных ситуаций (ролевые кейсы)

– 8 практических занятий (1 раз в неделю по 1 часу)

– 6-7 человек в группе + выделенный фасилитатор

– Каждый участник курса побывает в самых разных ролях (менеджер, подчиненный, директор, заказчик, клиент)

– Миксер-чат для отработок и возможности попрактиковаться в удобное время, собрав единомышленников

– Отдельный сертификат после прохождения бонусного модуля по переговорам.

За 4 месяца обучения по 5–7 часов в неделю вы освоите навыки управления и научитесь:

  • Расставлять приоритеты
    Вы будете ставить цели и следить за прогрессом команды. Научитесь работать с ожиданиями ваших коллег и узнаете, как доносить до сотрудников сложные решения.
  • Оптимизировать процессы подразделения
    Научитесь оценивать эффективность своего подразделения для компании в целом. Поймёте, как искать точки оптимизации и вовлекать команду, коллег и вышестоящее руководство в изменения.
  • Системно развивать команду
    На встречах с наставником разберёте свои вопросы об управлении и развитии. Научитесь давать обратную связь и проводить персональные встречи с сотрудниками.

Программа обучения:

  1. Введение в программу — 2 часа
    Вы получите доступ к этой части программы за 4 дня до старта. Вы освоитесь в нашем интерактивном тренажёре и узнаете ключевые отличия результата у руководителя и исполнителя, поймёте как формулировать ясные и достижимые задачи, познакомитесь с алгоритмом постановки задачи. Так же мы подготовим вас к встрече с командой сопровождения, расскажем как будет строиться работа с ними на курсе.
  2. Оперативное управление — 28 часов
    Вы научитесь расставлять приоритеты, делегировать, проводить локальные изменения в подразделении. Некоторые инструменты и модели:

— Модели принятия решений в ситуации неопределённости
— Матрица Эйзенхауэра
— 6 шагов делегирования
— Кризисная коммуникация
— Регулярный менеджмент

Теоретическая база:

— Система 1 и Система 2 мышления человека
— Принятие решений в ситуации неопределённости по Дитриху Дёрнеру

Практика:

— Знакомство с наставником и сокурсниками
— Изменение структуры ваших ежедневных действий на основе анализа ожиданий от руководителя, команды и коллег
— Практика и оценка навыков постановки задач, делегирования и контроля

  1. Настройка процессов — 28 часов
    Вы начнёте оптимизировать работу своего подразделения: перестанете вмешиваться в работу сотрудников, но будете в курсе их дел. Научитесь оценивать возможности для повышения качества и эффективности работы конкретных сотрудников, предоставлять им корректирующую обратную связь. Некоторые практические инструменты и модели:

 — Модель зрелости процессов в организациях
— Реконструкция бизнес-процессов Майкла Хаммера и Джеймса Чампи
 — Модель осознанной компетентности Льюиса Робинсона
— Модель обратной связи «Радикальная прямота» Ким Скотт

Теоретическая база:

 — Организационная конфигурация Генри Минцберга
— Управленческие страты и горизонты планирования Эллиота Жака
 — ТРИЗ, системно-ресурсный подход

Практика:

 — Две индивидуальные сессии с наставником
 — Открытый микрофон с сокурсниками об ошибках и сложностях
 — Создание карты процессов своего подразделения и профилей сотрудников
 — Практика навыков ситуационного руководства
— Практика и оценка навыков коммуникации о результатах, предоставления корректирующей обратной связи

  1. Развитие команды — 36 часов
    Вы научитесь развивать сотрудников, предоставляя им регулярную обратную связь на встречах один на один, планировать их карьеру. Познакомитесь с тем, как развиваются команды, и со способами влияния на этот процесс. Узнаете формальные и неформальные практики для изменения культуры группы. Некоторые практические инструменты и модели:

— Модели вовлечённости и мотивации
— Модель компетентности Юргена Аппело
— Встречи один на один как инструмент развития
— OSKAR — ориентированный на решение коучинг
— Модель развития команд Брюса Такмена

Теоретическая база:

— LMX (leader-member exchange theory)
— Теория социальной идентичности

Практика:

— Две индивидуальные сессии с наставником
— Исследовательский проект с сокурсниками о групповой динамике
— Практика питчинга
— Практика и оценка навыков коммуникации по развитию и карьерному планированию, развивающей обратной связи.

  1. Управление изменениями — 28 часов
    Вы научитесь защищать и продвигать интересы своего подразделения внутри компании и предлагать изменения в процессах. Вы познакомитесь с тем, как последовательно повышать уровень полномочий сотрудников и воплощать в жизнь их идеи. Некоторые практические инструменты и модели:

— Трансформационное лидерство
— Модель делового совершенства EFQM
— Мозговой штурм
— «Жёлтая коробка» Марка Рейсона
— «Железный квадрат» ограничений продукта Юргена Аппело

Теоретическая база:

— Спиральная динамика Дона Бека и Криса Коуона
— Ситуационный подход к организационному дизайну

Практика:

— Две индивидуальные сессии с наставником
— Разработка плана изменений в работе с коллегами из других подразделений и вышестоящим руководителем
— Практика продвижения своих идей
— Практика и оценка навыков коммуникации с коллегами из других подразделений и руководителем, обсуждение инициатив сотрудников

  1. Рефлексия и подведение итогов — 4 часа
    Это финальная часть обучения, на которой мы поможем оглянуться назад и вместе с наставником оценить прогресс и составить план дальнейшего развития.
  2. Завершающая групповая сессия подведения итогов.

Курс поможет прокачать hard skills: вы узнаете об инструментах проектного управления, на примерах разберете создание устава проекта и рассчитаете его структуру и график. Также разовьете soft skills: познакомитесь с инструментами и разберетесь в элементах системного мышления.

Программа:

  1. Системное мышление и генерация идей
  • Система и системное мышление. Области применения.
  • Виды систем, законы и принципы в системе.
  • Элементы и взаимосвязи в системе. Свойства системы и её частей.
  • Информация в системах. Обратная связь.
  • Усиливающая и уравновешивающая обратная связь в системах.
  • Причина и следствие: заблуждение и истина.
  • Построение системных моделей.
  • Инструменты системного мышления.
  • Творческое и Логическое мышление.
  • 5 этапов творческого процесса. Разминка. Генерация идей (Инструмент Мозговой Штурм). «Дозревание» идей. Оценка и отбор идей. Итоговый анализ.
  • Как «подкачать» свой ум.
  1. Управление проектами — от устава до отчетов
  • Виды проектов. Особенности проектной формы управления.
  • Критерии успеха проектов. Инициация проекта.
  • Практикум: Создание Устава проекта.
  • Управление содержанием проекта. Связь результатов и работ в проекте.
  • Практикум: Разработка Иерархической структуры работ.
  • Управление сроками проекта. Метод критического пути, PERT.
  • Практикум: Разработка сетевого/календарного графика.
  • Управление рисками проекта.
  • Контроль: Отчетность и совещания по проекту. Внедрение проектного управления.
  • Проект, программа, портфель проектов.
  1. Agile для бизнеса. Customer development
  • Customer Development. Особенности проектов разработки новых продуктов (услуг). Процесс Product Development и Customer Development.
  • Четыре этапа Customer Development
  • Подходы к созданию
  • Основные идеи, которые нужно учесть при разработке нового продукта (услуги).
  • Lean startup. Цикл обратной связи «создать-оценить-научиться».
  • Минимально работающий продукт.
  • Установка базовых показателей роста.
  • Нужен ли продукту (услуге) «Вираж»? Когда нужно сделать «вираж»? Типы «виража».
  • Жизненные циклы проекта: водопадная и итерационная модель.
  • Что такое Agile? Манифест Agile. Что такое Scrum?
  • Роли в Scrum: Владелец продукта. Его функции и требуемые навыки. Скрам мастер. Его функции и требуемые навыки. Участники команды. Требования к участникам команды.
  • Документы в проекте по Scrum: Структура требований к продукту проекта.
  • Продакт бэклог. Примерный вид журнала.
  • Практика. Расстановка приоритетов в журнале продукта.
  • Бэклог спринта. Как он разрабатывается? Burndown chart. Смысл диаграммы и как она обновляется.
  • События в Scrum: Понятие Спринта. Планирование Спринта.
  • Учет производительности команды при планировании спринта. Оценка трудоемкости задач методом покерного планирования.
  • Практика. Оценка сложности задач и планирование спринта.
  • Что такое ежедневный Скрам-митинг. Правила его проведения.
  • Обзор Спринта. Кто присутствует и как его проводить?
  • Ретроспектива Спринта. Зачем это надо и как это внедрить?
  • Внедрение Scrum: С какими проблемами вы столкнетесь? Как решать эти проблемы?
  1. Управление проектными командами
  • Команда проекта: состав, структура, характеристики.
  • Определение ролей членов команды проекта (по М. Белбину).
  • Задачи формирования команды проекта.
  • Модель компетенций менеджера проекта с использованием «треугольника талантов PMI» (ключевых групп навыков).
  • Практикум: Проведение интервью по компетенциям (поведенческого интервью).
  • Определение типов мотивации членов команды проекта.
  • Инструменты и методы управления командой проекта.
  • наблюдение и обсуждение.
  • оценка исполнения проекта.
  • урегулирование конфликтов: виды, этапы конфликтов, причины возникновения конфликтов, методы поведения в конфликтах.
  • Развитие межличностных отношений в команде, эффективное принятие решений.
  • Практикум: Отработка поведения в конфликтных ситуациях.

Стоимость: нет информации

Программа курса:

Занятие 1. Лидерство, менеджмент и коммуникации

  • понятие лидерства и мышление лидера
  • жизненный цикл организации
  • теории, уровни и стили лидерства
  • ошибки и неудачи лидеров: причины возникновения
  • компетенции лидера, выявление и развитие лидерских качеств
  • эмоциональный интеллект: составляющие, возможные ошибки и его развитие

Занятие 2. Структура команды

  • ключевые подходы к определению команды, что отличает команду от группы людей, коллектива
  • жизненный цикл команды, динамика развития: принципы и этапы формирования команды
  • композиция и формальная структура команды
  • миссия, намерение и назначение команды
  • дисфункции команды

Занятие 3. Роли в команде

  • определение формальных ролей в команде и лидерские роли
  • определение неформальных ролей в команде
  • инструменты определения и работы с ролями
  • стадии зрелости ролей

Занятие 4. Культура команды

  • взаимосвязь стратегии и культуры
  • важность культуры в формировании и развитии команды
  • типология культур: диагностика культуры
  • факторы влияния на культуру, ритуалы и символы в работе команд

Занятие 5. Нормы в коммуникации и принятии решений

  • цели внутренних коммуникаций и отслеживание их эффективности
  • нормы устной и письменной коммуникации; коммуникации с разными поколениями и ролями
  • лидерство в период турбулентности
  • правила взаимодействия: задачи, письма, встречи
  • сценарии принятия решений в команде
  • методики делегирования

Занятие 6. Performance Management: постановка и оценка достижения цели

  • ознакомление с системой показателей эффективности каждого члена команды
  • выбор инструментария в зависимости от специфики и структуры команды
  • постановка командных целей и оценка их достижения
  • обратная связь: кому, как и как часто?
  • настройка регулярных процессов: фидбек-сессии, стендапы

Занятие 7. Performance Management: 1-to-1, Action plan

  • 1-to-1. Как проводить? Что спрашивать? Как выстроить доверительные отношения?
  • Action plan: инструмент регулярного менеджмента или утомительная процедура?

Занятие 8. Тренинг

  • тренируемся давать фидбеки в группе
  • типичные ошибки, которые возникают во время проведения 1-to-1 с сотрудниками команды

Занятие 9. Работа с конфликтами и фасилитация

  • сопротивление изменениям, конфликты
  • основные типы конфликтов и ловушки в работе с командой
  • базовые модели поведения в конфликтах
  • инструменты анализа конфликтов

Занятие 10. Performance Management: награды, мотивация и вовлеченность

  • типы и источники мотивации
  • вовлеченность, лояльность и удовлетворенность команды
  • ценности команды: плакат на стене или основа для принятия решений
  • коучинговый подход в работе с командой

Занятие 11. Системная поддержка развития команды

  • жизненный цикл сотрудника
  • работа с выгоранием
  • модель компетенций, развитие по компетенциям
  • работа с изменениями в команде
  • фасилитация — инструмент осмысленного обучения
  • побуждение команды к формированию инноваций.

Стоимость: нет информации

Программа курса:
Вы вырастете от «я знаю» до «я умею»

  1. Найм сотрудников. Часть 1

Разберемся, как понять, какие люди нужны, чтобы сделать команду сильнее. Создадим портрет идеального кандидата. Научимся составлять вакансию, на которую захочется откликнуться. Поймем, как правильно выстраивать воронку найма.

  1. Найм сотрудников. Часть 2

Узнаем, как выбрать соискателей, которых стоит позвать на собеседование. Научимся составлять вопросы для интервью по компетенциям и проводить его. Поймем, зачем прорабатывать оффер. Разберемся, как сделать так, чтобы человек не сорвался в последний момент и вышел на работу.

  1. Онбординг и адаптация сотрудников

Научимся выстраивать процесс адаптации сотрудников. Поймем, как не просто познакомить людей между собой, а настроить их на совместную работу. Узнаем, из-за чего могут возникать конфликты внутри команды на этапе адаптации. Научимся проводить финальную встречу испытательного срока и оценивать его результаты.

  1. Постановка целей и задач

Поймем, как правильно ставить стратегические цели и каскадировать их. Научимся выстраивать систему планирования в команде. Разберемся, как правильно ставить KPI и цели по OKR. Узнаем, как контролировать процессы и правильно рефлексировать.

  1. Оценка эффективности команды

Разберемся, как оценить эффективность команды. Узнаем об индикаторах, которые в этом помогут. Поймем, как определить вклад каждого сотрудника. Научимся делать команду более эффективной. Выясним, когда стоит повышать сотрудников и пересматривать размер вознаграждения.

  1. Развитие культуры обратной связи

Научимся говорить так, чтобы сотрудники прислушивались. Поймем, как давать фидбек в нейтральной форме. Выясним, как сделать так, чтобы обратная связь была полезна всем. Разберемся, стоит ли сотрудникам давать друг другу фидбек и в каком формате. Узнаем, как правильно проводить встречи с командой.

  1. Мотивация в команде

Научимся поддерживать мотивацию разных работников. Определим, как поощрять хорошую работу и как говорить о плохой. Поймем, как мотивировать людей на проактивность. Узнаем, как правильно благодарить команду. Разберемся, как видеть сильные и слабые стороны сотрудников и работать с ними.

  1. Развитие сотрудников в команде

Поймем, как улучшать навыки сотрудников и вдохновлять команду на развитие. Узнаем, как определять зоны росты. Разберемся, как организовать обучение. Научимся составлять и использовать Personal Development Plan.

  1. Конфликты в команде

Научимся решать конфликты. Разберемся, как превратить токсичный конфликт в продуктивный. Поймем, как действовать в сложной ситуации с подчиненными. Научимся регулировать конфликты внутри команды и возвращать дружелюбную атмосферу.

  1. Формирование лидерской позиции и доверия к менеджеру

Разберемся, как сделать так, чтобы сотрудники любили и уважали. Поймем, в чем секрет сплоченных и дружных команд. Выясним, как сформировать устойчивую лидерскую позицию.

  1. Делегирование задач

Поймем, как перестать выполнять работу за других людей. Научимся делегировать задачи сотрудникам. Разберемся в типичных ошибках делегирования. Узнаем, как контролировать результаты.

  1. Увольнение сотрудников

Выясним, как определить, что сотрудник больше не хочет расти и работать над ошибками. Поймем, как грамотно выстроить процесс увольнения. Научимся проводить exit-интервью. Разберемся, как правильно уволить человека и остаться с ним в хороших отношениях.

Ваши навыки после курса:

  • Найм подходящих сотрудников
  • Проведение адаптации
  • Постановка OKR и KPI
  • Оценка эффективности команды
  • Выстраивание культуры обратной связи
  • Проведение 1:1 и других встреч
  • Поддержка мотивации команды
  • Решение конфликтных ситуаций
  • Формирование лидерской позиции
  • Делегирование задач
  • Увольнение сотрудников

В конце курса вас ждет сертификат. Он подтвердит полученные навыки для работодателя.

Стоимость: нет информации

Что вы получите, пройдя курс:

Слушатели, окончившие курс, получат знания, необходимые для развития навыков управления командой социального проекта и развитию следующих компетенций: управление командой, управление рекрутментом, организация командной работы.

Для кого подходит курс:

Курс подходит лидерам и организаторам проектов, стремящимся к развитию личных навыков и коллективных навыков своих команд.

Чему вы научитесь на курсе:

  • Как формировать команду проекта
  • Как описать нужную вам позицию и где искать человека, который идеально подойдет
  • Чем мотивировать команду
  • Что такое наставничество и как оно помогает развивать команду

Содержание:

  1. Составление профиля позиции
  • Профиль позиции
  • Составление профиля позиции
  1. Организация привлечения добровольцев
  • Формирование мотивации добровольцев
  • Организация привлечения и удержания добровольцев
  1. Основы оценочных технологий
  • Основы оценочных технологий
  • Техника интервью по компетенциям
  1. Основы мотивации добровольцев
  • Мотивация добровольцев
  1. Формирование позитивного климата в команде
  • Как создать позитивный климат в команде и управлять им
  • Оценка климата в организации: основные инструменты и особенности их использования в добровольческом движении
  • Формирование культуры доверия в организации
  • Основы сохранения и поддержания позитивного настроя в жизни
  1. Основы наставничества
  • Понятие наставничества
  • Основы наставничества
  1. Построения систем развития в организации
  • Построение систем развития сотрудников в организации
  • Оценка уровня знаний и навыков команды
  • Формирование треков развития добровольцев.

Стоимость: нет информации

ЦЕЛИ КУРСА:

  1. Важность умения эффективно управлять командой нельзя недооценивать. Этот курс электронного обучения дает вашим ученикам инструменты для достижения успеха. В ходе курса они:
  2. Определят ключевые управленческие действия
  3. Узнают о важности подбора персонала и о том, как проводить собеседование на основе компетенций
  4. Познакомятся с процессом формирования команды: forming, storming, norming и performing
  5. Изучат две формы мотивации и то, когда они могут быть эффективными
  6. Узнают какие меры необходимо принять для предотвращения конфликтов и для разрешения конфликтов, в случае их развития
  7. Узнают, как провести эффективную встречу

СТРУКТУРА КУРСА:

  • Формирование команды
  • Организация и ориентация команды
  • Работа с командой
  • Работа с каждым человеком в команде
  • Управление различными типами команд
  • Лучшие практики в управлении командами

В ЧЕМ ПОЛЬЗА:

Практично – этот курс предназначен для того, чтобы помочь вашим ученикам в реальном деловом мире. Он дает им практические навыки, которые они могут быстро и легко внедрить на рабочем месте.

Интерактивно и увлекательно – обучение не должно быть скучным. Этот мультимедийный курс создан так, чтобы ваши участники всегда были вовлечены в процесс обучения.

Пошаговое обучение – этот курс разбит на простые мини-модули.

Стоимость: нет информации

Программа дисциплины:

Аннотация

Настоящая дисциплина относится к дисциплинам профессионального цикла, специализированной части первого года подготовки магистра и предназначена для студентов направления 38.04.02 «Менеджмент» магистерской программы «Управление проектами: проектный анализ, инвестиции, технологии реализации».

В результате изучения курса студент должен:

  • Знать особенности планирования, формирования и управления командой проекта.
  • Уметь проводить планировать, и организовывать коммуникации в командах проекта.
  • Иметь представление об особенностях управления развитием команды проекта.
  • Обладать навыками формирования команды проекта, разрешения конфликтов.

Цель освоения дисциплины:

1) Знакомство студента с основными понятиями, используемыми при изучении дисциплины;
2) Формирование представления студента о методологии управления командой проекта;
3) Демонстрация основных подходов к интерпретации результатов анализа при управлении командой проекта;
4) Практическая апробация теоретических подходов к управлению командой проекта.
5) Привитие интереса к управлению командами и командой проекта, к командной работе.
6) Показ значимости приобретаемых компетенцийм для управленческой деятельности в целом и управления проектами в частности.

Планируемые результаты обучения:

  • Осваивает новые области знаний по дисциплине, в том числе самостоятельно анализируя рекомендуемую литературу.
  • Способен сформировать команду проекта по результатам анализа и управлять ею

Содержание учебной дисциплины:

  1. Основы управления проектными организациями

Управление персоналом в организации Особенности неформальных и формальных организационных структур Психологические особенности командообразования

  1. Управление работой проектных команд

Планирование деятельности команды Организация проектных команд Особенности мотивации команды проекта Особенности управления персоналом команды Организационная структура команды Оценка эффективности и проблемы управления проектными командами Механизмы влияния и психологические характеристики личности эффективного руководителя Управление конфликтами в проектных командах Особенности переговоров в процессе управления проектными командами.

Стоимость: 26 000 ₽ — 91 000 ₽

Управление командой рекрутинга — жизненно важная функция любой организации. Но для того, чтобы рекрутинг работал стабильно и выдавал A-players требуется правильно организовать процесс, подобрать команду, развивать ее и усиливать бренд работодателя. Наш курс дает полный набор знаний о том, как это сделать лучше всего

Программа курса:

Занятие 1. Аудит системы рекрутинга в компании

  • Чек-лист аудита системы рекрутинга
  • Чек-лист аудита бренда работодателя
  • Чек-лист оценки рекрутеров
  • Аудит рекрутинговых показателей

Занятие 2. Планирование персонала и рекрутинговая стратегия

  • Планирование персонала в компании
  • Расчет необходимого количества рекрутеров
  • Построение рекрутинговой стратегии
  • Определение каналов поиска

Занятие 3. Построение бренда работодателя

  • Описание текущего EVP
  • Изучение целевой аудитории и описание портрета
  • Изучение пути кандидата и его опыта
  • Усиление EVP с помощью новых компонентов
  • Коммуникация EVP
  • Запуск HR маркетинга
  • Запуск реферальной программы

Занятие 4. Формирование команды рекрутеров

  • Пять характеристик лучших рекрутеров
  • Где и как искать рекрутеров
  • Как оценивать рекрутеров
  • Как обучать новых рекрутеров
  • Как адаптировать рекрутеров

Занятие 5. Коучинг команды рекрутеров

  • Коучинг, основанный на показателях работы
  • Внедрение культуры коучинга
  • Разработка плана коучинга вместе с рекрутером
  • Пример плана развития на основании метрик
  • Копаем глубже
  • Оценка успешности коучинга

Занятие 6. Управление воронками вакансий и аналитика

  • Как построить воронку
  • Как собирать данные для воронки
  • Как анализировать воронку
  • За какими метриками следить?

Занятие 7. Внедрение системы автоматизации рекрутинга и запуск сорсинга

  • Что можно и нужно автоматизировать
  • Современные решения
  • Бесплатные и условно платные плагины и сервисы для рекрутинга
  • Внедрение сорсинга в работе

Занятие 8. Построение, описание и оптимизация рекрутинговых процессов

  • Какие процессы описывать
  • Примеры описания процессов
  • Разработка шаблонов документов
  • Разработка политики подбора персонала

Занятие 9. Оплата, премирование и мотивация команды рекрутеров

  • Как понять рыночные зарплаты
  • Как внедрить систему грейдов в рекрутинге
  • Как разработать систему премирования для рекрутеров
  • Как устраивать конкурсы для повышения закрываемости вакансий

Занятие 10. Отчетность и работа с заказчиком

  • Шаблоны отчетов о рекрутинге
  • Внедрение SLA
  • Как построить бизнес-партнерство с заказчиками
  • Работа с жалобами заказчиков

Диплом Профессионала HR после окончания курса.

Программа разработана на основе лучших мировых практик в области командообразования. Она включает в себя тренинги и деловые игры и направлена на развитие навыков, помогающих легко достигать командных целей.

Вы научитесь:

  1. Диагностировать личностные компетенции потенциальных членов команды для принятия эффективных управленческих решений.
  2. Формировать эффективную сбалансированную команду с учетом индивидуальных командных ролей.
  3. Оценивать эффективность существующей команды.
  4. Мотивировать команду на достижение целей.

Выдаваемый документ

Удостоверение о повышении квалификации установленного РАНХиГС образца.

Курс предназначен для:

  • руководителей и менеджеров проектов;
  • владельцев бизнеса;
  • руководителей организаций и их заместителей;
  • руководителей структурных подразделений;
  • менеджеров по персоналу;
  • всех, кто интересуется вопросами управления командой проекта.

Вы научитесь

  1. планировать человеческие ресурсы для работы в проекте, составлять и анализировать матрицу ответственности, определять роли членов команды проекта;
  2. выбирать источники и технологии привлечения кандидатов в проект;
  3. проводить собеседования, используя методы первичной оценки;
  4. учитывать модель компетенций менеджера проекта с использованием «треугольника талантов PMI»;
  5. оценивать уровень развития компетенций членов команды проекта;
  6. обучать и развивать членов проекта с использованием элементов коучинга;
  7. проводить действия по укреплению команды проекта с использованием различных способов (вербальных, невербальных, письменных);
  8. использовать инструменты и формы мотивирования в управлении членами команды, в том числе, виртуальными командами;
  9. оценивать эффективность работы команды;
  10. развивать межличностные отношения в команде с учетом использования эмоционального интеллекта (EQ);
  11. понимать причины конфликтов и работать с ними;
  12. эффективно принимать решения.

Программа курса

Модуль 1. Планирование команды проекта (4 ак. ч.)

  • Управление проектом, свод знаний по управлению проектом.
  • Команда проекта: состав, структура, характеристики.

Инструменты и методы планирования управления человеческими ресурсами в проекте:

  • организационные диаграммы и должностные инструкции;
  • налаживание связей;
  • теория организации;
  • экспертная оценка;
  • совещания.

Учебный проект. Этап 1. Составление и анализ RACI-матрицы для планирования состава команды проекта (матрицы ответственности)

Учебный проект. Этап 2. Определение ролей членов команды проекта (по М. Белбину)

Модуль 2. Набор команды проекта (4 ак. ч.)

  • Задачи формирования команды проекта.

Инструменты и методы набора команды проекта:

  • предварительное назначение;
  • переговоры с функциональным руководителем, другими командами управления проектами, внешними организациями и др.;
  • набор персонала: технологии, источники привлечения специалистов в проект, проведение собеседования, использование методов первичной оценки;
  • принятие решения на основе критериев: доступность, расходы, опыт, способность, знания, навыки, отношение, международные факторы.
  • Компетенции: понятие, виды, методы и этапы разработки.

Модель компетенций менеджера проекта с использованием «треугольника талантов PMI» (ключевых групп навыков):

  • техническое управление проектами;
  • лидерство;
  • стратегическое управление и управление бизнесом.

Учебный проект. Этап 3. Проведение интервью по компетенциям (поведенческого интервью).

Учебный проект. Этап 4. Определение уровня развития компетенций с помощью кейсов.

Учебный проект. Этап 5. Использование проективных методик для определения компетенций.

Модуль 3. Развитие команды проекта (4 ак. ч.)

  • Развитие команды по Б. Такману.

Инструменты и методы развития команды проекта:

  • навыки межличностного общения;
  • обучение членов команды проекта (методы, формы, результативность);
  • действия по укреплению команды;
  • основные правила в отношении кодекса делового поведения, коммуникаций, совместной работы, этикета проведения совещания и др.;
  • совместное расположение и виртуальные команды;
  • признание заслуг и вознаграждение (виды и методы мотивирования, сбалансированная система ценностей);
  • инструменты оценки персонала (опросы, специальные оценки, структурированные интервью, тесты для оценки способностей, фокус-группы).

Оценка эффективности работы команды: развитие компетенций, сокращение текучести персонала, повышение сплоченности команды

Учебный проект. Этап 6. Определение параметров метапрограмм членов команды проекта.

Учебный проект. Этап 7. Определение типов мотивации членов команды проекта.

Учебный проект. Этап 8. Определение приоритетов членов команды проекта при помощи сбалансированной системы ценностей.

Модуль 4. Управление командой проекта (4 ак. ч.)

  • Задачи управления команды проекта.

Инструменты и методы управления командой проекта:

  • наблюдение и обсуждение;
  • оценка исполнения проекта;
  • урегулирование конфликтов: виды, этапы конфликтов, причины возникновения конфликтов, методы поведения в конфликтах.

Развитие эмоционального интеллекта.

Развитие межличностных отношений в команде, эффективное принятие решений.

Учебный проект. Этап 9. Отработка поведения в конфликтных ситуациях.

Учебный проект. Этап 10. Проведение коуч-сессии для развития эмоционального интеллекта.

После окончания курса вы сможете:

  • Повысить эффективность управления вашей организацией
  • Создавать сильные команды, расписывать роли и мотивировать сотрудников
  • Управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач
  • Создать продуктивную коммуникацию между подрядчиками, клиентами и внутренней командой
  • Сделать кросс-функциональное взаимодействие более результативным
  • Преодолеть критическую массу для перехода к клиенториентированности.

Подробная программа курса

Управление командой в организации государственного сектора

  • Блок 1. Персональное лидерство

Кто такой лидер? Какие типы лидерства существуют? Качества, которыми должен обладать лидер. Можно ли развить лидерские качества и как это сделать? Что такое личное целеполагание. Как правильно ставить цели и достигать их. Что такое серендипность и чем она может быть полезна лидеру. Быстрый аудит зон развития у каждого участника

  • Блок 2. Процессное управление

Какие методы управления организацией существуют, их плюсы и минусы. Принцип процессного управления. Какой метод управления будет наиболее эффективен в вашей организации. Изменяется ли понимание бизнес-процесса в зависимости от формы деятельности организации. Какая роль возлагается на руководителя в системе процессного управления.

  • Блок 3. Оперативное управление

Какие типы подчиненных бывают. На кого мы должны опираться в ежедневной рабочей рутине. Какая мотивация, когда и как влияет на эффективность работы персонала. Как планировать — как делать это правильно, на какой период стоит планировать. Когда, как и кому нужно делегировать задачи. Как не потерять контроль при делегировании.

  • Блок 4. Приемы делегирования

Как научиться правильно делегировать

  • Блок 5. Ситуационное лидерство

Четыре стиля управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Сила вовлекающего лидерства, его применение на практике.

  • Блок 6. Командное лидерство и построение высокоэффективной команды

Признаки командного лидерства. Принципы формирования командных целей. Понятие культуры вовлеченности. Принципы построения команды и проблемы взаимодействия в команде. Как команду сотрудников превратить в высокоэффективную команду

  • Блок 7. Проведение совещаний и стратегических сессий

Виды стратегических сессий. Как мотивитировать сотрудников на генерацию идей. Что такое мозговой штурм и каким он бывает. Что такое форсайт-сессия и как она влияет на операционную деятельность.

  • Блок 8. Культура клиентоориентированности

Почему необходимо переходить к клиентоориентированному подходу в госкомпаниях. Как начать менять культуру сотрудников. Как преодолевать основные трудности. Что делать с имеющимися регламентами. Как повысить мотивацию сотрудников. Как преодолеть критическую массу для перехода к клиенториентированности. Методы контроля и тайный покупатель.

  • Блок 9. Из коммерции на госслужбу. Как работать с мотивацией сотрудников

Бонусный блок. Мария Самсонова, начальник службы сервиса Государственной Третьяковской Галереи, расскажет о мотивации сотрудников.

Основные темы:

Модуль 1 — Зачем нужны удаленные команды

Модуль 2 — Доверие в команде

Модуль 3 — Технологии и инструменты организации удаленных команд

Модуль 4 — Советы для удаленного сотрудника

Модуль 5 — Рабочие встречи в удаленных командах

Модуль 6 — Этапы формирования команд

Модуль 7 — Мотивация и вовлеченность

Модуль 8 — Завершение проекта. Чек-лист менеджера

Результаты курса:

  • Использование инструментов для организации работы удаленной команды;
  • Выстраивание коммуникаций в удаленной команде эффективным образом;
  • Постановка задачи и осуществление контроля в условиях удаленной работы;
  • Применение зарекомендовавших себя способов мотивации команды при удаленной работе.

Участники также получат набор чек-листов и памяток для организации и осуществления процесса удаленного управления, которые сразу можно использовать в работе.

Чему вы научитесь:
Курс обучает продуктивной удалённой работе в команде и самоорганизации

  • Выстраивать рабочие процессы
  • Ставить задачи команде
  • Контролировать результаты работы
  • Сдавать работу заказчику
  • Вести базу знаний
  • Подбирать удалённых сотрудников
  • Избегать выгорания
  • Прокрастинировать без ущерба
  • Радоваться удалёнке

Программа:
3 модуля, 12 уроков, 1 неделя

1 модуль (6 уроков) —  Как работать в команде

  • Настроить процессы в команде
  • Получать хороший результат
  • Укладываться в сроки

Уроки модуля:

  1. Главные проблемы и рынок удалёнки
  2. Как планировать задачи и проекты3. Как контролировать работу команды
  3. Как соблюдать дедлайны
  4. Как стандартизировать процессы и результат
  5. Как поддерживать командный дух

2 модуль (4 урока) — Как работать наедине с собой

Модуль поможет понять, как:

  • Не ругать себя за прокрастинацию
  • Поддерживать рабочий настрой
  • Работа из дома и не только

Уроки модуля:

  1. Как сдавать работу заказчику
  2. Что делать, если не справляешься
  3. Как не свариться в собственном соку
  4. Как работать из дома

3 модуль (2 урока) — Лайфхаки

Модуль поможет понять, как:

  • Не провалить найм удалённых сотрудников
  • Путешествовать без ущерба для работы
  • Развиваться дальше

Уроки модуля:

  1. Как искать удалённых сотрудников
  2. Как совмещать работу и путешествия
  3. Бонусные уроки
  • Финальное тестирование.

Курс направлен на изучение, анализ и оптимизацию поведения людей в организациях с целью нахождения эффективных методов управления и предотвращения организационных дисфункций, связанных с «человеческим фактором». В курсе рассматриваются вопросы управления в соответствии с циклом жизни персонала, вопросы лидерства и авторитета руководителя, вопросы управления группой и коллективом, в том числе в конфликтных ситуациях.

По завершении этого курса учащиеся будут:

Знать:

  • современные принципы, функции и методы управления,
  • роль менеджеров в успехе предприятия,
  • технологии принятия управленческих решений и решения проблем,
  • теорию и практику мотивации персонала, психологические особенности групповой деятельности и командной работы,
  • типологию конфликтов и методы управления конфликтами в организации,
  • стили лидерства.

Уметь:

  • самостоятельно решать управленческие задачи,
  • использовать широкий спектр методов и инструментов управления людьми и командами в организациях, принятия решений, мотивации и лидерства для решения управленческих проблем в организации.

Владеть:

  • методами принятия управленческих решений,
  • стилями лидерства и источниками власти,
  • техникой распределения ответственности и полномочий в процессе делегирования.

ПРИОБРЕТАЕМЫЕ НАВЫКИ:

  • diphtheria vaccine
  • Leadership
  • hepatitis a vaccine
  • active immunization

Программа курса:

  1. Кадровая политика
  2. Психология субъекта управления
  3. Лидерство и руководство
  4. Психология группы, групповые процессы
  5. Управление конфликтами
  6. Управление командой.
Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Анолит инструкция по применению для дезинфекции в медицине
  • Practice по руководству
  • Газоанализатор геолан 1п руководство по эксплуатации
  • Руководство по эксплуатации грейферный погрузчик
  • Ознакомиться с должностными инструкциями специалистов юриста