Комментарий руководства предприятия

Рабочая сила всегда играет значительную роль в организационном развитии. У каждой организации есть своя стратегия оценки и обучения своих сотрудников для достижения долгосрочных и краткосрочных целей. Признание и награды были наиболее приоритетной задачей сотрудников, чтобы получить оценочные комментарии за то, что они вносят.

Кроме того, важно понимать желания своих внутренних сотрудников, пока они работают в организации. Фактически, признание было одной из главных забот сотрудников, что означает, что они надеются получить оценочные комментарии за то, что они вносят. Но то, как работодатели дают сотрудникам обратную связь и оценочные комментарии, всегда является сложной проблемой.

В этой статье мы дадим вам лучшее представление о том, что представляет собой комментарий об оценке сотрудников и как мы используем этот метод для повышения производительности и качества работы сотрудников.

Содержание

Повышение вовлеченности в работу с AhaSlides

Когда дело доходит до условий комментария к оценке, у нас есть самооценка и организационная оценка. Здесь мы сосредоточимся на более широкой концепции системы оценки деятельности организации.

Система оценки эффективности работы сотрудников предоставляет достоверную информацию об эффективности работы сотрудников для принятия обоснованных решений в области управления персоналом. Систематическая оценка того, насколько эффективно выполняется каждая работа, оценка также пытается определить причины определенного уровня производительности и ищет пути повышения производительности в будущем.

Общепризнанно, что оценка или оценка сотрудников должны проводиться регулярно, чтобы предоставить точные комментарии или конструктивную обратную связь для сотрудников по каждой задаче и обязанностям, которые они выполняли, что гарантирует, что работник получает правильное сообщение о своих рабочих задачах.  

Без формального процесса оценки сотрудники могут усомниться в том, что их оценки эффективности являются несправедливыми и неточными. Поэтому работодатели должны дать правильный оценочный комментарий, основанный на результатах работы сотрудников и системе профессиональной оценки.

Что касается оценки сотрудников, у организаций есть множество целей, направленных на повышение эффективности отдельных сотрудников и корпоративной культуры. Вот некоторые из преимуществ профессиональной оценки сотрудников:

В этом посте мы представляем вам лучшие способы давать комментарии вашим сотрудникам при различных обстоятельствах, от простых сотрудников и штатных сотрудников до руководящих должностей.

Лидерские и управленческие навыки

Знание работы

Сотрудничество и командная работа

Качество работы

Коммуникация

производительность

Предоставление конструктивной обратной связи сотрудникам жизненно важно и необходимо, что помогает повысить качество работы и достичь долгосрочных целей организации. Тем не менее, вы можете сделать свою систему оценки эффективности более эффективной с помощью некоторых бонусов за вклад сотрудников.

Благодаря этому бонусу сотрудники сочтут ваши оценки и отзывы справедливыми и точными, а их вклад признается компанией. В частности, вы можете создавать интересные игры на удачу, чтобы поощрять своих сотрудников. Мы разработали Пример бонусной игры Spinner Wheel как альтернативный способ поощрения ваших отличных сотрудников.

Ключ на вынос

Давайте создадим лучшую рабочую культуру и опыт для всех ваших сотрудников с АгаСлайды. Узнайте, как сделать Игры AhaSlides Spinner Wheel для ваших дальнейших организационных проектов.

Комментарий: руководство

Бизнес-план GFI успешно преодолевает первый серьезный барьер, который поставит перед ним процедура рассмотрения: состав руководства и консультантов внушает доверие.

Все три директора компании, очевидно, являются экспертами в своих областях, ее консультативный совет состоит из видных специалистов. Естественно, это придает данной части плана силу и убедительность.

Активное участие перечисленных консультантов в работе предприятия наверняка принесет ему большую пользу. Но уже одно то, что эти люди согласились на упоминание своих имен в бизнес-плане, играет положительную роль. Аналогичным образом, очень хорошо, что к деятельности новой компании привлекаются профессионалы, имеющие опыт работы с начинающими предприятиями.

Единственный заметный недостаток в представленном описании команды – слабое внимание к предыдущим предпринимательским успехам участников. Это не фатально, однако опыт в бизнесе весьма ценен при создании новой компании, и его наличие было бы расценено потенциальным кредитором или инвестором как достоинство.

Что самое сложное в работе руководителя?

На мой взгляд, наиболее сложным и значимым в работе руководителя является создание команды. Грамотно подобранная команда это своего рода краеугольный камень компании. От «боеспособности» команды зависит дальнейшее развитие. Важно найти правильных людей, которые займут своё место в компании.

И второй момент – создание атмосферы взаимного доверия и уважения.

Какие качества нужны руководителю для успеха в бизнесе?

Во-первых, уверенность в себе. Это основное, базовое качество. Нет смысла браться за что-либо, если нет уверенности в себе. Уверенность в себе формирует уверенность в том, что в тебя поверят люди, что компания будет развиваться, что ты достигнешь своих целей.

Во-вторых, нужно уметь слушать людей. Обратная связь очень важна. Зачастую руководитель не слышит своих сотрудников и выстраивает авторитарную модель взаимодействия. Конечно, такой подход отчасти можно объяснить влиянием советской системы, где все было построено на жестком управлении. По крайней мере, я, пожив некоторое время в Америке, в Европе, более склонен к западному стилю управления, когда нет жесткого контроля, есть управление, основанное на личной ответственности и взаимном доверии. Именно такую систему мы стараемся создать в компании.

Как завоевать любовь и уважение сотрудников?

Может, это звучит банально, но главное — это честность по отношению к сотрудникам. Необходимо отвечать за свои слова и выполнять обещания. Критерии оценки труда, финансовые и любые другие критерии должны быть четкими и прозрачными. Такой подход, безусловно, формирует уважительное и доверительное отношение.

Важно строить отношения по принципу «выиграл-выиграл». Достижения сотрудников влияют на рост компании, рост и развитие компании влияют на рост каждого сотрудника (в профессиональном, финансовом плане и т.п.)

Чего никогда не должен делать руководитель?

Злоупотреблять своим служебным положением и полномочиями, допускать неуважительное отношение к сотрудникам. В идеале, нужно создать такой «климат» в компании, когда сотрудник не будет ощущать себя маленьким винтиком в большом механизме, а будет чувствовать персонализированный подход и свою сопричастность к компании. 

Проблемы и решения Какие проблемы в вашем секторе бизнеса вы считаете основными?

Основная проблема связана с тем, что наши услуги достаточно новые и не так широко известны. К сожалению, в нашей стране понимание ценности интеллектуальной собственности достаточно ограничено, люди не знают, зачем нужно защищать свои права на интеллектуальную собственность, зачем нужно регистрировать товарный знак, патентовать инновации и так далее. Поэтому помимо непосредственного оказания услуг мы попутно занимаемся ликбезом. Если на Западе сразу после регистрации компании идет регистрация торговой марки, регистрация названий продуктов, которые компания планирует выпускать, патентование технологий и так далее, то в России этот процесс происходит с большим запаздыванием. Например, к нам обращались известные компании, которые существуют на рынке более 10-15 лет без регистрации своего товарного знака.

Справедливости ради отмечу, что многое уже меняется в лучшую сторону, в частности, вступление в ВТО подталкивает людей к этому. Со своей стороны, помимо ликбеза, о котором я говорил ранее, мы планируем организацию обучающих семинаров и вебинаров по разным направлениям. Например, специализированные семинары для юридических компаний, рекламных, дизайнерских и нейминговых агентств.

Любому руководителю периодически приходится сталкиваться с проблемами. Как, с вашей точки зрения, нужно относиться к проблемам?

На мой взгляд, наиболее правильно придерживаться конструктивного подхода, когда проблема воспринимается своего рода ступенькой для достижения чего-то большего. В противном случае проблемы будут отнимать силы, нервы, энергию… Конечно, это непросто, необходима внутренняя работа, но, благодаря правильному отношению, трудности преодолеваются.

Какими достижениями в бизнесе вы особенно гордитесь? 

Главное достижение в том, что нам с партнером удалось создать бизнес с нуля, без привлечения заемных средств, и за шесть лет занять лидирующие позиции на рынке IP. На сегодняшний день, по некоторым показателям, мы входим в десятку лучших патентных компаний в России. Это большое  достижение — мы догнали тех, кто работает на рынке более 20-30 лет.

Также мы можем гордиться нашим коллективом. За время работы мы смогли создать хороший баланс между опытными экспертами и молодыми перспективными патентоведами. Во многом это стало возможным благодаря нашему принципиальному подходу при выборе сотрудников. Для нас основным критерием является подлинный интерес к работе, а также желание сотрудника профессионально расти. Для осуществления последнего мы создаем максимально комфортные условия.

Мотивация персонала Что мотивирует больше — денежная премия или похвала руководителя?

Думаю, что на сегодняшний день денежная премия является большим мотиватором. Сразу отмечу, что денежная премия и нематериальные формы мотивации дополняют друг друга. Если взаимоотношения в компании выстроены по системе, когда неважно какой руководитель и как он относится к сотрудникам, а важны только сухие цифры, то удержать людей в такой компании будет сложно. Необходимо постоянно поддерживать в компании определенные ценности. Признание достижений — это только один из моментов, когда в отношениях с руководителем сотрудник понимает, что его действительно ценят. Что касается денежной мотивации, то здесь главным условием является прозрачность, т.е. важно чтобы человек понимал, что от его личных усилий зависит его финансовое благополучие.

За что ваши сотрудники получают премии и бонусы? Насколько прозрачна система начисления? 

В целом, в работе компании мы придерживаемся системы «выиграл-выиграл». У большинства сотрудников есть постоянная и переменная часть заработка, т.е. система бонусов и премий. Бонусная составляющая проста и прозрачна, она напрямую зависит от результатов работы сотрудника или отдела. Например, руководитель клиентского отдела следит за тем, насколько оперативно происходит обработка звонков, выставление счетов и так далее, от чего в свою очередь зависит общий оборот компании.

Нужна ли сегодня нематериальная мотивация?

Считаю, что нематериальная мотивация должна быть. В частности, с помощью нематериальной мотивации можно решать проблемы с дисциплиной (опоздания и т.п.), которые есть в любой компании. Например, если сотрудник приходит на работу без опозданий, задерживается на работе, хотя это не требуется, мы выделяем ему дополнительный квартальный выходной.

Также у нас есть практика озвучивать на общих собраниях сильные моменты и  достижения отдельных сотрудников. В целом, мы пришли к тому, что лучше выстраивать систему поощрений, чем систему наказаний.

Сокращение издержек Какие шаги были приняты у вас в компании в последнее время?

Совсем недавно мы проанализировали уровень арендных ставок по Москве и сделали вывод, что сейчас более выгодно купить свой офис, чем арендовать его. Таким образом, расходы на аренду будут уже не пассивом, а активом, и вложения будут осуществляться в свою недвижимость. Что касается расходов, то тут у нас все просто — мы идем только на обоснованные расходы. Такой подход во многом помогает видеть реальную финансовую картину в компании и избегать набора пассивов.

Работа с клиентами Есть ли у вас в компании программы лояльности? Как вы добиваетесь, чтобы клиенты любили вашу фирму?

Прежде всего, в компании нужно сформировать клиентоориентированную культуру. Это значит, что помимо качества оказываемых услуг, не менее важным является качество сервиса. Если на Западе высокий уровень сервиса это уже комильфо, то в России это чаще является конкурентным преимуществом. Поэтому мы серьезно работаем над тем, чтобы клиент чувствовал особое отношение к себе с самого первого момента знакомства с нами.

Мы всегда стараемся выявлять потребности клиента. Вернусь к началу нашего разговора, когда мы говорили о том, что для клиента наши услуги достаточно новые и не в полной мере понятные.

Например, когда человек хочет купить телефон, он звонит и заказывает его в магазине, и ему не надо объяснять, зачем он ему нужен и что он будет с ним делать. У нас же, когда клиент звонит, для него еще многое остается непонятным. Часто бывает, что клиент не знает какие вопросы надо задавать, какую терминологию использовать. Максимум, что он спрашивает, это «Сколько стоит?» и «Как долго длится регистрация?». Мы стараемся максимально прояснить ситуацию и доступным языком объяснить клиенту его положение и возможные способы решения стоящих перед ним задач.

Второй момент – мы всегда стараемся прикрепить к клиенту персонального  патентоведа. Благодаря такому подходу конкретный эксперт имеет возможность погрузиться во все нюансы дела и вести клиента на всех этапах работы. А учитывая специфику нашего делопроизводства, которое бывает достаточно долгим – год, полтора, а иногда и два, такой подход во многом помогает клиенту держать руку на пульсе. Также довольно часто клиенты возвращаются к нам с новыми объектами, поэтому важно, чтобы общение продолжалось с тем патентоведом, который работал с этим клиентом ранее.

Работа с жалобами. Есть ли у вас канал сбора отрицательных отзывов? Как вы реагируете на жалобы клиентов?

О, это вообще моя любимая тема! Сразу на ум приходит очень хорошая книга – «Жалоба как подарок» Джанелла Барлоу. Основная идея этой книги в том, что жалобы это не что-то негативное и отвлекающие от работы, а это очень хорошая обратная связь, которая помогает нам совершенствовать качество наших услуг, качество сервиса и так далее. Если мы живем изолированно от нашего клиента, думаем и делаем все на свое усмотрение, то это не очень мудро. Нужно получать обратную связь во всех смыслах, поэтому к жалобам мы относимся достаточно открыто. Если у клиента есть жалоба, то он всегда может решить ее непосредственно с экспертом, либо с начальником отдела, либо с генеральным директором, если того требует ситуация.

Кроме того у нас внедрена система анкетирования после определенных этапов оказания услуг, что дает нам хорошую обратную связь и позволяет оперативно реагировать на потребности клиента.

Приведите примеры компенсаций, которые помогли превратить рассерженного клиента в приверженного покупателя.

Мы стремимся воплощать подход «клиент всегда прав». Все знают этот избитый принцип, но на практике он не совсем прост. Опять-таки повторюсь, что наши услуги сложные и бывает, что клиент в чем-то не разобрался, что-то не так понял по стоимости, срокам, формату услуг или его ожидания не совпали с реальностью.  

В нашей практике бывают единичные случаи с жалобами, которые возникают в основном от недопонимания клиента. В любом случае мы всегда идем навстречу, каждую проблемную ситуацию решаем в индивидуальном порядке. Были случаи, когда мы принимали решение полностью вернуть клиенту уплаченную сумму, оказать дополнительные услуги или сделать скидку.

Отмечу, что часто недовольный клиент не ведет разговор о материальной компенсации, он просто хочет, чтобы его выслушали, поняли и убрали недопонимание, которое явилось следствием специфики наших услуг. И как показывает практика, если ты выслушал и понял клиента, то этого бывает достаточно чтобы он из разряда недовольного или рассерженного перешел в разряд благодарного и лояльного.

Обман в бизнесе Приходилось ли вам сталкиваться с нечестными клиентами?

На заре нашей компании были случаи, когда мы делали какую-то работу, например, составляли договор, и когда работа была уже выполнена на 90%, клиент забирал его и пользовался им без оплаты. Но это были какие-то эпизодические моменты, мы очень быстро учились.

К тому же, мы ввели достаточно много бесплатных услуг. Например, консультации, бесплатный поиск на сходство товарного знака по базе РОСПАТЕНТа и другие. Более того, иногда мы делаем больше, чем того требуют договорные обязательства. Мы считаем, что такой подход окупается. Например, был случай, когда клиенту помимо оговоренных услуг, мы оказали еще сопутствующие услуги, которые были по своей сути бонусом. Это клиент нас рекомендовал и благодаря ему к нам пришли новые клиенты.

Опыт руководителя Что помогает вам успевать больше, руководить лучше, добиваться большего? Какие «правила руководителя»  вы соблюдаете?

Во-первых, это самодисциплина. Если человек не может управлять собой, то он не сможет управлять чем-то большим, будь-то семья или компания. Контролировать себя необходимо начиная с самых простых вещей, например не опаздывать на работу. Потеря контроля в самых простых ситуациях порождает большие потери. Безусловно, необходимо держать свое слово и показывать личный пример. Такой подход формирует доверие, как внутри компании, так и в отношениях с клиентами.

Также важно уметь расставлять приоритеты, и находить в себе силы работать над наиболее сложными и важными задачами. Одного понимания недостаточно, необходимо посвящать этому время и силы.

На мой взгляд, в этом и заключается задача руководителя – работать над наиболее главными задачами, не распыляясь на мелочи.

Ошибки руководителя. Были ли в вашей жизни ситуации, когда вы принимали неверное решение?

Был период в компании, когда у нас не было должного развития. Не было падений, но и роста не было. Казалось бы, стабильность, но посмотрев на эту ситуацию спустя некоторое время, могу сказать, что в тот период мы работали без четкой и глобальной цели по развитию компании, тем самым оставаясь на месте и растрачивая свои силы на повседневные и второстепенные задачи. Из данного опыта мы сделали вывод, и сегодня я могу уверенно сказать – нельзя останавливаться на достигнутом уровне.

Не знаю, насколько это было ошибкой, скорее это была рабочая ситуация, благодаря которой пришло понимание, что к сотрудникам, а особенно к ключевым нужен персональный подход. Честно скажу, что в начале работы такого понимания не было.

Какой фильм помог вам как руководителю? Чем именно?

Много интересных и познавательных фильмов, но наиболее любимые это «Храброе сердце» и «Рокки». Мне очень импонируют главные герои, которые, на мой взгляд, обладают теми основными качествами, которые мы обсуждали ранее. Я говорю о непоколебимой вере в себя, в свой успех, целеустремленности и поразительной самоотдаче.

Какую книгу вы готовы порекомендовать коллегам-руководителям? Что полезного там можно найти?

Одна из базовых для меня книг — «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. В ней очень хорошо сказано про расстановку приоритетов — успешный человек это не тот, кто все успевает делать, а тот, кто успевает делать ГЛАВНОЕ. И, на мой взгляд, эта книга также о балансе, как в плане руководства компанией, так и в плане жизни.

Еще мне очень нравятся книги Бодо Шефера, Роберта Кийосаки. Одна из последних понравившихся книг — «Жалоба как подарок», о которой мы уже говорили. Нельзя сказать, что она для меня знаковая, но это очень практичная и применимая в работе книга.

Благодарим за интервью!

Источник: http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=4396 

Примечания (также иногда называемые сносками, англ. ‘notes’, ‘footnotes’ или раскрытиями информации, англ. ‘disclosures’), которые сопровождают четыре основных финансовых отчета, являются неотъемлемой частью полного набора финансовой отчетности.

В примечаниях содержится информация, которая имеет важное значение для понимания данных, представленных в основных отчетах.

В примечаниях раскрывается то, что лежит в основе подготовки финансовой отчетности.

Например, финансовая отчетность Volkswagen за 2017 год включает более 100 страниц примечаний. Компания Volkswagen сообщает в примечаниях, что:

• ее финансовый год соответствует календарному году;
• ее финансовая отчетность подготовлена в соответствии с МСФО, принятыми Европейским союзом;
• отчеты подготовлены в соответствии законодательством Германии;
• отчеты выражены в миллионах евро, если не указано иное; и
• суммы округлены, что может привести к незначительным расхождениям при их сложении или вычитании.

Volkswagen также сообщает в примечаниях, что ее финансовая отчетность составляется на консолидированной основе, т.е. включает Volkswagen AG и все дочерние компании, которые она контролирует.

В примечаниях также раскрывается информация о бухгалтерской учетной политике, методах и оценках, используемых для подготовки финансовой отчетности.

В последующих чтениях будет отмечено, что как МСФО, так и стандарты US GAAP позволяют некоторую гибкость в выборе альтернативных стратегий и методов, при учете определенных статей.

Эта гибкость направлена на удовлетворение различных потребностей множества предприятий в представлении информации о различных хозяйственных операциях. Помимо различий в политике и методах бухгалтерского учета, различия возникают в результате оценочных суждений, необходимых для учета и оценки операций, событий и статей финансовой отчетности.

В целом, гибкость в выборе при ведении бухгалтерского учета необходима, поскольку, в идеале, компания будет выбирать такие положения учетной политики, методов бухгалтерского учета и бухгалтерских оценок, которые являются допустимыми и наиболее уместными, и которые справедливо отражают уникальную экономическую среду компании, и ее отрасли.

Гибкость, однако, может создавать проблемы для финансового аналитика, поскольку использование различных положений учетной политики, методов учета и оценок снижает сопоставимость финансовых отчетов различных компаний.

Сопоставимость (англ. ‘comparability’) возникает, когда различные компании оценивают и отражают информацию в отчетности аналогичным образом, на протяжении времени. Сопоставимость помогает аналитику выявлять и анализировать реальные экономические различия между компаниями, а не различия, возникающие исключительно в результате различного порядка ведения бухгалтерского учета (т.е. различной учетной политики, методов и оценок).

[см. также раздел IAS 1, посвященный сравнительной информации — IAS 1:38 и далее]

Поскольку сопоставимость финансовой отчетности является критическим требованием для объективного финансового анализа, финансовый аналитик должен знать о возможных различиях в порядке ведения бухгалтерского учета — даже при сравнении двух компаний, которые используют одни и те же стандарты бухгалтерского учета.

---

Например, если компания приобретает оборудование для ведения своей основной деятельности, стандарты бухгалтерского учета требуют, чтобы стоимость оборудования была отражена в отчетности как расходы, путем распределения стоимости (затрат) этого оборудования, за вычетом остаточной (ликвидационной) стоимости, на систематической основе, в течение срока полезного использования оборудования. Это распределение стоимости называется амортизацией (англ. ‘depreciation’).

---

Однако стандарты бухгалтерского учета позволяют гибко определять порядок определения ежегодных амортизационных расходов. Две компании могут приобрести аналогичное оборудование, но использовать различные методы и допущения для учета амортизационных расходов на протяжении времени.

Способность аналитика сравнивать показатели компаний сдерживается различиями в порядке учета и составления отчетности. Финансовые аналитики должны понимать эти различия, чтобы сделать соответствующие корректировки при сравнении финансовых статей и показателей разных компаний.

Важные аспекты порядка ведения бухгалтерского учета компании (учетная политика, методы и бухгалтерские оценки) должны освещаться в примечаниях к финансовой отчетности. Например, примечание, содержащее обзор важных положений бухгалтерской политики, включает в себя описание того, как компания признает свои доходы и обесценивает свои внеоборотные материальные активы.

Аналитики должны понимать порядок ведения бухгалтерского учета компании и уметь определять, сопоставим ли он с другими компаниями, определенных и используемых в качестве эталонов для сопоставления.

Если учетная политика компаний, с которыми проводится сравнение, отличается, то аналитик, который понимает порядок ведения бухгалтерского учета и составления финансовой отчетности, часто может внести необходимые корректировки, чтобы используемые данные финансовой отчетности были более сопоставимы.

В отчетности многих компаний, примечания и дополнительная детализация статей отчетности предоставляют собой пояснительную информацию о каждой статье (или почти о каждый статье) баланса или отчета о совокупном доходе, как показано в примечаниях к балансе и отчету о совокупном доходе Volkswagen в Иллюстрации 3 и Иллюстрации 5.

Кроме того, раскрытия информации в примечаниях включают информацию о следующем (это не исчерпывающий перечень):

• финансовые инструменты и риски, связанные с финансовыми инструментами,
• обязательства и непредвиденные обстоятельства,
• судебные разбирательства,
• операции со связанными сторонами,
• события после отчетного периода (т.е. события, которые происходят после даты баланса — см. также МСФО (IAS) 10),
• корпоративные приобретения и отчуждение, а также
• эффективность операционных сегментов (см. также МСФО (IFRS) 8).

Аналитик делает множество суждений, когда принимает решение о том, как включить информацию из раскрытий в свой анализ.

Например, такая информация, как риски финансовых инструментов, непредвиденные обстоятельства и судебные разбирательства могут предупредить аналитика о рисках, которые могут повлиять на финансовое положение и эффективность компании в будущем, и поэтому требуют постоянного мониторинга.

Практический пример примечаний к отчетности (МСФО).

В качестве еще одного примера можно привести информацию об операционных сегментах компании, которая полезна для быстрой оценки того, чем занимается компания, то есть, как и где она зарабатывает деньги.

Данные операционных сегментов, приведенные в Иллюстрации 9, содержатся в примечаниях к финансовой отчетности Volkswagen.

Иллюстрация 9. Примечания к консолидированной финансовой отчетности концерна Volkswagen:
отдельные данные по операционным сегментам (выдержка).

€ млн.		Легковые автомобили	Коммерческий транспорт	Энергетика	Финансовые сервисы	Итого по сегментам	Сверка	Volkswagen Group
Sales revenue from external customers	Выручка от продаж внешним клиентам	169,513	27,632	3,280	30,191	230,618	64	230,682
Intersegment sales revenue	Межсегментная выручка от продаж	18,892	7,568	3	3,541	30,004	-30,004	—
Total sales revenue	Общая выручка от продаж	188,405	35,200	3,283	33,733	260,621	-29,939	230,682
Depreciation and amortization	Амортизация	11,363	2,557	371	6,797	21,089	-147	20,941
Impairment losses	Убыток от обесценения	704	2	0	574	1,280	0	1,280
Reversal of impair­ment losses	Восстановление убытка от обесценения	14	1	—	41	56	—	56
Segment result (oper­ating result)	Результат сегмента (операционная прибыль)	12,644	1,892	-55	2,673	17,153	-3,335	13,818
Share of the result of equity-accounted investments	Доля результата, приходящаяся на инвестиции, учитываемые по методу долевого участия	3,390	83	1	9	3,482	—	3,482
Net interest result and other financial result	Чистый финансовый результат (процентные и прочие финансовые доходы и расходы)	-1,920	-220	-2	-180	-2,321	-1,067	-3,388
Equity-accounted investments	Инвестиции, учитываемые по методу долевого участия	6,724	753	18	710	8,205	—	8,205
Investments in intan­gible assets, property, plant and equipment, and investment property	Инвестиции в нематериальные активы, основные средства и инвестиционную недвижимость	15,713	1,915	159	421	18,208	104	18,313

---

Из данных, представленных в Иллюстрации 9, финансовый аналитик может быстро выяснить, что большая часть выручки и операционной прибыли компании приходится на продажу легковых автомобилей.

Более 80% выручки компании было получено в этом сегменте. На этот сегмент также приходится более 90% от общей операционной прибыли компании по всем сегментам.

Опыт использования раскрытий информации, сделанных компанией и ее конкурентами, как правило, усиливает мнение аналитика об относительной важности различных раскрытий информации и областей анализа, в которых они могут быть полезны.

Комментарии руководства или взгляд и оценка руководства (MD&A).

Публичные компании, как правило, включают свои ежегодные отчеты раздел, где руководство обсуждает различные вопросы, включая характер бизнеса, прошлые результаты и перспективы на будущее.

Этот раздел упоминается под различным названиями, в том числе:

• Отчет руководства (англ. ‘management report(ing)’),
• Комментарии руководства (англ. ‘management commentary’),
• Операционный и финансовый обзор (англ. ‘operating and financial review’), а также
• Анализ руководством компании результатов деятельности и финансового положения или просто Взгляд и оценка руководства (MD&A, от англ. ‘management’s discussion and analysis’).

Включение отчета руководства в отчетность рекомендуется Международной организацией комиссий по ценным бумагам (IOSCO) и часто требуется регулирующими органами, такими как Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) или Совет по финансовой отчетности Великобритании (FRC).

В Германии отчет руководства стал обязателен с 1931 года, и он также подлежит аудиту.

Обсуждение результатов деятельности компании руководством, возможно, является одной из наиболее полезных частей годового отчета компании, помимо самой финансовой отчетности; однако, помимо выдержек из финансовой отчетности, информация, включенная в комментарий руководства, как правило, не аудируется.

При использовании информации из отчета руководства аналитик должен знать, проверяется ли эта информация аудиторами или нет.

В целях содействия повышению качества отчета руководства Международный совет по стандартам бухгалтерского учета (IASB) выпустил практическое руководство IFRS Practice Statement «Management Commentary», которое включает основы (фреймворк) для подготовки и представления комментариев руководства. Эти основы не являются стандартом — то есть содержат рекомендации, а не излагают требования подобно стандарту.

[См. также перечень стандартов МСФО в англо-русском представлении]

В Соединенных Штатах, SEC требует, чтобы зарегистрированные на бирже компании представляли MD&A и определяет его содержание.

Соответствующие разделы требований SEC включены для справки в FASB ASC. FASB ASC не включает разделы требований SEC, которые касаются вопросов, не связанных с основной финансовой отчетностью, таких, как отчет MD&A.

Руководство должно выделить любые благоприятные или неблагоприятные тенденции и выявить существенные события и неопределенности, которые влияют на ликвидность, капитальные ресурсы и результаты деятельности компании.

Отчет MD&A также должен предоставить информацию о воздействии инфляции, изменения цен или других существенных событий и неопределенностей, которые могут привести к тому, что будущие операционные результаты и финансовое состояние существенно изменятся относительно представленной в отчетности текущей финансовой информации.

Кроме того, отчет MD&A должен предоставлять информацию о забалансовых и договорных обязательствах, таких как обязательства по закупкам.

Руководству также следует обсуждать в этом отчете критически важные положения бухгалтерской учетной политики, которые требуют от него вынесения субъективных суждений и которые оказывают существенное влияние на финансовые результаты.

Комментарии руководства, или MD&A, являются хорошей отправной точкой для понимания информации, представленной в финансовой отчетности. В частности, прогнозные раскрытия информации, такие, как данные о планируемых капитальных затратах, открытии новых магазинов или ликвидации активов, могут быть полезны для прогнозирования будущих результатов деятельности компании.

Тем не менее, комментарии являются лишь одной из частей вводной информации для аналитика, который пытается получить объективный и независимый вывод об эффективности и перспективах компании.

---

Отчет руководства Volkswagen за 2017 год содержит много информации, представляющей потенциальный интерес для финансового аналитика.

В этом длинном отчете содержатся такие разделы, как:

• Цели и стратегии,
• Внутреннее управление и ключевые показатели эффективности,
• Структура компании,
• Отчет о корпоративном управлении,
• Отчет о вознаграждении Совета директоров компании
• Исполнительные органы компании,
• Раскрытия информации, требуемые в соответствии с Законом о поглощениях,
• Дизельная проблема (судебный процесс против Volkswagen, который привел к существенным репутационным и финансовым издержкам),
• Развитие бизнеса,
• Акции и облигации,
• Результаты деятельности и
• Отчет о рисках и возможностях.