Коммуникативная функция руководства

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, N 8

КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Автор статьи рассматривает способы реализации коммуникативной функции руководителя.

Каждый из руководителей организации ограничен во времени, в знаниях и умениях, а также максимальным количеством решений, которые находятся в допустимом диапазоне эффективности. Коммуникативная функция руководителя подразумевает реализацию межличностных контактов трех типов:

1) отношения руководителя с конкретным подчиненным;

2) отношения руководителя с двумя и более подчиненными;

3) отношения между подчиненными.

При увеличении количества подчиненных в арифметической прогрессии число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Опережающий рост числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных потребовал ограничения масштаба управляемости и контроля.

Так, В. Грейкюнас еще в 1933 г. определил, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго типа. Считается, что для руководителей высшего уровня управления число подчиненных не должно превышать семи, но на низших уровнях управления это число может быть увеличено до 20 — 30. Это объясняется тем, что коммуникативные функции руководителей сильно различаются на разных уровнях управления как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Практика управления свидетельствует, что руководитель, по сути, начинает осознавать свою коммуникативную роль только на третьей ступеньке вертикально восходящей служебной карьеры: например, мастер, начальник участка, заместитель начальника цеха. На четвертой ступеньке в роли начальника цеха руководитель в полной мере испытывает коммуникативное давление.

Масштабы управляемости

Оптимальность организационной структуры находит свое отражение в масштабах управляемости и контроля. Ограничения по масштабу управляемости способствуют постоянному росту числа уровней управления, приводящему в конечном случае к снижению общей эффективности функционирования коммуникативной сети. Выделение двух типов масштабов управляемости — узкого и широкого — не исключило полностью недостатки иерархических коммуникационных сетей. Для узкого масштаба управляемости характерна минимизация количества подчиненных у одного руководителя. Это облегчает коммуникации и повышает их качество. Однако многоуровневые коммуникации становятся громоздкими, дорогими и протяженными. В таких коммуникациях ярко проявляется действие закона расщепления управленческой информации, согласно которому степень искажения управленческой информации по мере прохождения по уровням управления прямо пропорциональна числу участков передачи информации.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным числом подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии управления. Это вынуждает руководителя делегировать часть своих властных полномочий подчиненным, что способствует созданию сильной, сплоченной и квалифицированной команды. Однако такой подход к созданию коммуникативного пространства зачастую не учитывает возможностей руководителя, приводит к нарушениям коммуникативной сети и потере контроля над подчиненными.

Психологически масштаб управляемости ограничен 100 — 150 подчиненными, которых руководитель способен знать по именам, и 800 — 1000 подчиненными — ориентируясь на знание подчиненных в лицо. Этого правила придерживается современная отечественная и зарубежная практика проектирования функциональных стратегических единиц бизнеса.

Типы коммуникаций

Средствами реализации коммуникативной функции являются все основные функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль). Собственная эффективность коммуникативной функции тем выше, чем менее она представлена как самостоятельная и чем в большей степени она реализуется за счет других функций. Критерием оптимальности в данном случае является степень содействия существующей коммуникативной сети достижению целей организации. Эта функция требует пристального внимания руководителя в проблемных ситуациях, когда существующая структура взаимодействий снижает эффективность. По этой причине до 90% своего рабочего времени руководитель тратит на коммуникации.

Коммуникативная функция характеризуется множеством типов и форм, способов, методов и приемов реализации. Во внутриорганизационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Вертикальные коммуникации — это обмен информацией между соподчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организацией. Такие коммуникации могут быть нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях руководитель реализует свои управленческие воздействия: приказы, распоряжения, предписания, рекомендации и т. п. Восходящие вертикальные коммуникации — это обратная связь между подчиненными и руководителем. Такие коммуникации обеспечивают передачу информации различного функционального назначения: сигналы о возникновении проблемной ситуации на подчиненном уровне управления, официальные отчеты, неформальные сообщения и т. п.

Горизонтальные внутриорганизационные коммуникации — это коммуникации между паритетными подразделениями, взаимодействие исполнителей и коммуникации между паритетными руководителями в общей плоскости управления. Несмотря на особую значимость вертикальных коммуникаций, реализующих иерархический принцип построения структуры управления организацией, горизонтальные коммуникации обеспечивают не менее важный принцип координации профессиональной деятельности. Лишь сочетание обоих видов коммуникаций образует каркас всей коммуникативной сети организации.

Коммуникации принято делить на подтипы, что позволяет выделить:

— коммуникации вида «руководитель — подчиненный» как индивидуальный процесс межличностного общения, главной особенностью которого является сочетание принципа субординации и непосредственного контакта партнеров по общению (специфическим подтипом такого вида коммуникаций является взаимодействие руководителя высшего уровня с руководителем нижележащего подчиненного уровня управления);

— коммуникации вида «руководитель — руководитель», включающие в себя две разновидности: между руководителями паритетных подразделений и между руководителями различных организаций-партнеров.

Все коммуникации объединяет один общий признак — индивидуальный характер непосредственного контакта партнеров по организационному взаимодействию. Взаимодействие в профессиональной деятельности может осуществляться по каналам формальных и неформальных коммуникаций. Формальные каналы задает структура управления организацией, а неформальные коммуникации реализуются помимо формальных коммуникационных каналов, а именно — через:

— неформальные связи между рядовыми сотрудниками;

— аналогичные связи между руководителями и подчиненными;

— неформальные связи между руководителем и внешней средой.

Особую роль в обеспечении неформальных связей играют члены малых неформальных групп с ролевой функцией «связной», аккумулирующие и распространяющие слухи. Слухи в значительной степени формируют социальную микросреду организации, во многом определяют общественное мнение, влияют на деятельность членов организации, их статус и репутацию. Несмотря на стойкое предубеждение о недостоверности такого рода коммуникативного явления, социальные исследования свидетельствуют, что в действительности слухи достоверны и справедливы не менее чем в 80% случаев, а в вопросах внутриорганизационного управления этот показатель стремится к 100%.

Обратная связь

Особую роль в реализации процесса коммуникации играют обратная связь (информация от получателя к отправителю, служащая для индикации степени понятности сообщения) и коррекция (изменения, вносимые в первоначальную информацию отправителем с целью повышения ее понятности получателю). Обратная связь и коррекция обеспечивают замкнутый контур общения, который важен как организационно, так и психологически. Благодаря ему осуществляется контроль за эффективностью коммуникации и повтор общения, т. е. всего коммуникационного цикла при низкой результативности его первой реализации.

Неэффективная обратная связь является одним из источников ошибок коммуникаций, а потеря информации в коммуникативных циклах характерна для вертикальных нисходящих коммуникаций в иерархических структурах управления. Практика свидетельствует, что лишь 63% информации от совета директоров доходит до вице-президентов компании; 40% — до начальников цехов и лишь 20% — до исполнителей.

Восходящие вертикальные коммуникативные потоки страдают фальсифицированными ошибками участников коммуникативного процесса. Нижележащие уровни коммуникации, как правило, не преследуют своих корыстных целей, но редко заинтересованы в объективности передаваемой выше информации. Наиболее типичным является предоставление вышестоящему должностному лицу информации, благоприятной по форме и содержанию как для адресата, так и для отправителя. Фальсифицированные ошибки являются одной из главных причин недоверия руководителя к осведомительной информации, что зачастую приводит к возникновению зоны отчуждения между ним и подчиненными.

Нисходящий вертикальный поток управленческой информации всегда сбалансирован восходящим самоорганизующим потоком «снизу». В зависимости от степени влияния нисходящего потока информации возможны два типа организации коммуникативного пространства: с максимальной централизацией управления и крайне ограниченной неуправляемой сферой; с расширенной неуправляемой сферой, когда процессы управления протекают спонтанно, но по ранее установленным «правилам». Нарушение таких правил дезорганизует коммуникативное пространство.

Подводя итоги

В формирующейся деловой культуре российского менеджмента отмечается ярко выраженное стремление к западному индивидуализму, но с сохранением ориентации на групповые ценности. Самоорганизацию коммуникаций на социальной основе обеспечивает принятие корпоративной философии, общих целей, групповых представлений о приемлемых нормах поведения и санкций за их нарушения. В результате намечается единая система ценностных ориентаций, обеспечивающая корпоративный контроль «изнутри». Это создает индивидуальный настрой на максимальное использование личностных ресурсов для достижения групповых успехов. Оптимизация управления как раз и направлена на создание такого коммуникативного пространства, где централизация постепенно уступала бы место игре по правилам. Серьезным препятствием для создания такого типа коммуникаций является отсутствие российского кодекса корпоративного управления.

Библиографический список

1. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. Пер с нем. М.: Экономика, 1990.

2. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2000.

3. Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 1998.

С. Капустин

К. э. н.,

доцент,

проректор

Института менеджмента

и маркетинга АНХ

при Правительстве РФ

Подписано в печать

08.07.2011

Источник

11.1. Сущность и роль коммуникативной функции

Вся управленческая деятельность связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организации и ее отдельных членов для достижения общих целей. Эта координация осуществляется в различных формах, но в первую очередь — посредством многообразных контактов членов организации, т. е. в процессе их коммуникации. Все, что происходит в организации, прямо или косвенно связано с коммуникативными процессами, поэтому они являются одними из основных средств обеспечения ее целостности и функционирования.

Система коммуникативных обменов, подобно кровеносной системе организма, пронизывает все «клеточки» организации, обеспечивая ее жизнедеятельность. В деятельности руководителя она играет важнейшую, но специфическую роль. Эта специфика состоит в том, что, будучи важной сама по себе, коммуникативная функция встроена в реализацию всех других управленческих функций; выступает средством их реализации, а также взаимной координации. Поэтому коммуникативная функция наряду с функцией принятия решения рассматривается в качестве связующего процесса в организациях.
В общем плане коммуникация определяется как любой обмен информацией между людьми. Выделяют три аспекта понятия «коммуникация» 1) коммуникация как общее явление, процесс, развертывающийся в организационной системе на всех ее уровнях; 2) коммуникация как непосредственная практика контактов руководителя с отдельными подчиненными, их группами, подразделениями организации; 3) коммуникация как особая, специфическая функция управления, т. е. как компонент управленческой деятельности. Коммуникативная функция включает три психологических аспекта: коммуникативное поведение руководителя, коммуникативные явления и коммуникативные процессы его деятельности.
Итак, коммуникацию определяют как процесс, в ходе которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию. Цель данного процесса — мотивирование определенного поведения или воздействие на него. Эффективные управленческие коммуникации связаны с умением слушать и с использованием различных форм обратной связи.
Характеристика содержания коммуникативной функции включает следующие основные направления:
— определение сущности и выявление специфики коммуникативной функции;
— анализ основных видов и типов коммуникаций в организационных системах;
— определение структурных компонентов и основных этапов коммуникационного процесса;
— характеристику форм реализации коммуникативной функции;
— анализ характерных трудностей и ошибок (барьеров) коммуникативной функции;
— описание общих принципов оптимальной коммуникации в управленческой деятельности.
Сущность коммуникативной функции руководителя и ее основная задача заключаются в обеспечении оптимального обмена информацией внутри организации между отдельными ее подразделениями, индивидами, а также с внешним окружением. Критерием оптимальности при этом выступает то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации. Создание эффективных коммуникаций достигается несколькими основными путями. Так, формулировка ясной, четкой и определенной цели организации, а также ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама по себе снимает многие вопросы. Адекватный и детализированный план, четко регламентирующий основные виды работ подразделений и их нормативы, также является действенным средством урегулирования деловых контактов. Эффективная система контроля (понятность подчиненным, гласность, систематичность) устраняет ненужные разговоры, выяснения и конфликты. Таким образом, можно видеть, что средствами реализации коммуникативной функции являются все остальные управленческие функции (целеполагание, планирование, организация, контроль). Данное обстоятельство указывает на специфичность коммуникативной функции. Специфическая особенность данной функции заключается и в том, что чем менее она представлена как самостоятельная и чем в большей степени она реализуется за счет других функций, тем выше ее собственная эффективность. И наоборот, она выходит на первый план, требует от руководителя особого внимания в тех случаях, когда организация дает сбои — работает неэффективно [33].
Тот факт, что через коммуникативную функцию реализуются все иные управленческие функции деятельности, делает понятными данные, согласно которым от 50 до 90 % всего рабочего времени руководителя заполнено именно коммуникациями. Кроме того, 73 % американских, 63 % английских и 85 % японских руководителей считают неэффективные коммуникации главным препятствием на пути достижения высокой эффективности их организации [33].
Существует ряд классификаций типов коммуникаций в деятельности руководителя.
По признаку ориентации, направленности коммуникаций руководителя они подразделяются на внешнеорганизационные и внутриорганизационные. Средства коммуникации со средой многообразны. Это деятельность руководителя по организации рекламы и созданию имиджа организации; по проведению маркетинговой политики на внешнем рынке; его участие в работе вышестоящих инстанций. Особую роль в коммуникациях с внешней средой играет представительская функция. В этом случае руководитель олицетворяет организацию в целом, представляет ее во внешней среде. Участвуя в работе вышестоящих инстанций, он выступает одновременно и как подчиненный.
Внутриорганизационные коммуникации подразделяются на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации связаны с обменом информацией между иерархическими уровнями организации, а горизонтальные — с обменом в пределах соответствующих иерархических уровней. В свою очередь, вертикальные коммуникации делятся на два основных типа — нисходящие (приказы, распоряжения, указания, предписания, установки, рекомендации, директивы и др.) и восходящие коммуникации — система каналов движения информации снизу вверх (например, оповещения о неблагополучии дел, официальные отчеты и др.). Горизонтальные коммуникации: 1) между паритетными подразделениями организации и их руководителями с целью координации работы; 2) коммуникации между исполнителями. Считают, что вертикальные коммуникации более значимы, поскольку они реализуют главный принцип построения организации — иерархический. Он, однако, всегда синтезирован с другим — координационным принципом, который требует коммуникаций по горизонтали. Лишь через сочетание этих двух принципов и, соответственно, типов обеспечивается коммуникативная функция в целом.
Традиционно коммуникации подразделяются на формальные и неформальные. Формальные каналы коммуникаций определяются структурой организации, ее основными функциональными целями и задачами. Неформальные коммуникации — это веете контакты, которые реализуются вне и помимо формальных коммуникативных каналов (например, неформальные контакты между рядовыми членами неформальные внешнекоммуникативные связи руководителя со средой). Особая роль среди неформальных контактов принадлежит слухам, в значительной степени создающим социальную микросреду организации. Они влияют на общественное мнение, на деятельность членов организации, на их статус и репутацию [33].
По признаку этапа организационного функционирования можно выделить следующие типы коммуникаций: коммуникация при приеме на работу, при ориентировке в круге служебных обязанностей, в самом процессе деятельности, в процессе ее оценки, в ходе дисциплинарного контроля за ней.
Все рассмотренные виды и типы коммуникаций можно представить следующим образом (рис.5)

коммуникации

Рис. 5. Типы коммуникаций [33]
Реализация руководителем коммуникативной функции представляет собой непрерывную цепь последовательно сменяющих друг друга, но одновременно — накладывающихся друг на друга шагов — отдельных коммуникативных процессов.
Процесс коммуникации включает семь основных структурных компонентов:
— отправитель — лицо (или группа), являющееся источником сообщения для коммуникативного обмена;
— сообщение — информация, подлежащая передаче получателю;
— получатель — адресат (лицо или группа), которому предназначено сообщение;
— канал коммуникации — средство, с помощью которого происходит передача сообщения;
— «шум» — вся совокупность внешних (из среды) и внутренних помех, искажающих информацию, предназначенную для коммуникации;
— обратная связь — информация от получателя к отправителю, служащая для обозначения степени понятности сообщения;
— коррекция — изменения, вносимые в первоначальную информацию отправителем в целях обеспечения ее понятности получателю.
В своем развертывании процесс коммуникации проходит четыре основных этапа:
— возникновение намерения и формулировка идеи, информацию о которой отправитель затем делает сообщением;
— оформление идеи — кодирование и выбор способа (канала) для ее передачи;
— передача идеи (информации), то есть коммуникативный акт;
— декодирование (расшифровка, понимание смысла) сообщения получателем.
Основные компоненты и этапы процесса коммуникации имеют стабильную последовательность. Благодаря обратной связи и коррекции она приобретает замкнутый — кольцеобразный характер. Благодаря обратной связи обеспечивается контроль за эффективностью коммуникации и возможность повтора «кольца», т. е. всего
коммуникативного цикла в случае неэффективности его первичной реализации.
Трудности и источники ошибок коммуникаций разнообразны, как многообразна сама психика. Их преодоление составляет важную часть коммуникативной функции деятельности руководителя.
Перцептивно-интерпретационные ошибки, обусловленные восприятием. Люди по-разному воспринимают одни и те же ситуации, выделяют в них главные, по их мнению, особенности. В зависимости от опыта, сферы профессиональной компетенции, интересов и многого другого одна и та же информация будет восприниматься и интерпретироваться с большими различиями или вообще не пониматься и даже активно отторгаться.
Диспозиционные ошибки обусловлены различиями в социальных, профессиональных и жизненных установках людей, вступающих в коммуникативный обмен. Если, например, у руководителя в прошлом опыте сложилась устойчивая отрицательная установка к восприятию какого-либо члена организации, ее будет сложно преодолеть даже в том случае, если подчиненный сообщает действительно важную и нужную информацию.
Статусные ошибки возможны вследствие больших различий в организационном статусе коммуникаторов. Общим здесь является правило: чем больше статусные различия, тем выше вероятность такого рода ошибок.
Семантические барьеры возникают из-за того, что понятия естественного языка обладают свойством многозначности и наличием ряда смысловых оттенков. Следовательно, они допускают возможность неоднозначного понимания говорящим и слушающим.
Невербальные барьеры связаны с невербальными средствами (жесты, мимика, интонация, манера коммуникативного поведения, пантомимика и т. д.), являются более многозначными, нежели вербальные. Поскольку вербальные и невербальные средства используются, как правило, совместно, то неправильная интерпретация невербальных знаков может приводить к ошибкам в понимании словесных сообщений.
Неэффективная обратная связь является одним из источников ошибок коммуникаций.
Плохо сформулированное сообщение. Туманность распоряжений, их двусмысленность, наличие в них неопределенных понятий, бедность лексических средств, использование слов в переносном смысле, повторы и т. д. — очень распространенные причины ошибок коммуникаций.
Потери информации в коммуникативных циклах: 1) коммуникативное сообщение является слишком длинным, громоздким и сложным — в этом случае перегружается кратковременная память слушателя и возникают информационные потери; 2) нисходящие вертикальные коммуникации передаются от высшего руководителя на следующий по иерархии уровень, оттуда — на еще более низкий уровень и так далее; при каждой последующей передаче теряется или искажается около 30 % информации.
Фальсификационные ошибки. Например, предоставление подчиненным информации вышестоящему лицу в свете, благоприятном и для него, и для самого отправителя. Фальсификационные ошибки являются одним из главных источников неопределенности в деятельности руководителя.
Преждевременная оценка. Эта ошибка связана с тем, что слушающий дает преждевременную эмоциональную оценку сообщению, не дождавшись его окончания. Эта эмоциональная оценка формирует неадекватную установку восприятия, а в итоге ведет к неправильному пониманию всего сообщения.
Ошибки страха. Часто руководитель не получает истинную информацию от подчиненных или получает ее в искаженном и приукрашенном виде по причине страха подчиненных перед ним.
Преодоление барьеров коммуникаций — одно из средств повышения эффективности данной функции. Существуют общие правила и принципы построения эффективных коммуникаций.
Наиболее общим является правило, согласно которому нельзя приступать к сообщению идеи, если она не до конца понятна самому себе.
Правило готовности к непониманию и допущение за исполнителями права на непонимание требуют от руководителя готовности к дополнительным разъяснениям.
Правило конкретности. Следует избегать неопределенных, двусмысленных, расплывчатых выражений и слов, без необходимости не пользоваться узкоспециальными терминами, не перегружать сообщение профессионализмами.
Правило контроля за невербальными сигналами. Недостаточно контролировать только свою речь и содержание сообщения. Необходим также контроль за его формой в той части, которая касается его внешнего сопровождения — мимики, жестов, интонации, позы. Очевидно, что важно не то, что говорится, а то, как произносит слова сообщения собеседник. Если словесные и невербальные сообщения противоречат друг другу, получатель приходит в недоумение. Как правило, в таких случаях люди в большей степени доверяют не словам человека, а его поведению.
Сильные невербальные сигналы исходят из царящей в офисе руководителя обстановки. Например, как бы вы оценили следующее развитие событий в кабинете вашего руководителя?
1. Он остается за столом, приглашая вас занять место на стуле напротив.
2. Вы и начальник сидите на стульях, но не за рабочим столом, а в удалении, возможно, за журнальным столиком.
3. Вас приглашают присесть в удобное кресло, а руководитель занимает место на диване.
Большинство из нас воспринимают первую ситуацию как недвусмысленный сигнал: «Начальник тут я» или «Я представляю власть». Вторая ситуация может означать: «Мы будем говорить о серьезном деле». Третья характеризуется более домашней и дружественной обстановкой, руководитель как бы приглашает: «Давайте получше узнаем друг друга», «Будем друг другу доверять». Необходимо учиться координировать свои словесные и невербальные сообщения и в то же время быть восприимчивым к посланиям коллег, подчиненных и начальников.
Правило адресата. Необходимо стремиться говорить на языке собеседника, т. е. учитывать его жизненный и профессиональный опыт, индивидуальные особенности, культурно-образовательный уровень, его ценности и интересы.
Правило собственной неправоты. При коммуникации всегда необходимо допускать, что личная точка зрения может быть неправильной.
Правило места и времени. Эффективность любого сообщения, а в особенности — руководящего распоряжения, резко возрастает в случае его своевременности и выбора наиболее адекватной ситуации, обстановки, в которой оно реализуется.
Правило открытости означает готовность к пересмотру своей точки зрения под влиянием вновь открывающихся обстоятельств, а также способность принимать и учитывать точку зрения собеседника.
Правило активного и конструктивного слушания — одно из основных условий эффективных коммуникаций. Под умением слушать понимают навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значение. Только тогда получатель имеет возможность дать адекватный ответ исходному отправителю, т. е. создать обратную связь и замкнуть коммуникативный круг. Умение слушать требует от человека внимания, энергии и опыта.
Эффективный коммуникатор — это человек, который умеет слушать собеседника, находит в разговоре интересные темы, ведет беседу гибко, постоянно тренирует навыки восприятия, мысленно резюмирует, оценивает и предугадывает информацию, которую он получит (табл. 6).

К. Дэвис суммировал те требования, которые включены в умение слушать:
1) перестаньте говорить;
2) помогите говорящему раскрепоститься;
3) покажите говорящему, что вы готовы слушать;
4) устраните раздражающие моменты;
5) сопереживайте говорящему;
6) будьте терпеливы;
7) сдерживайте свой характер;
8) не допускайте споров или преимущественной критики;
9) задавайте вопросы;
10) и снова — «перестаньте говорить!» [цит. по: 19].

Таблица 6
Десять ключей к умению слушать

Ключ

Плохой слушатель

Хороший слушатель

1. Слушайте активно

Пассивен, отстранен от беседы

Задает вопросы, перефразирует сказанное

2. Находите интересные темы

Отключается от надоевших тем

Ищет возможности, новые знания

3. Не раздражайтесь

Легко выходит из себя

Ведет себя сдержанно, проявляет терпимость к плохим манерам, умеет концентрироваться на главном

4. Используйте то, что мы думаем быстрее, чем говорим

«Засыпает», если собеседник говорит медленно

Обдумывает, резюмирует, предугадывает следующие слова; взвешивает аргументы; прислушивается к интонациям голоса

5. Будьте отзывчивы

Формально поддерживает диалог

Проявляет интерес жестами, позой, слушает и говорит сам, создает позитивную обратную связь

6. Оценивайте суть, а не слова

Отключается, если собеседник не может сформулировать свою мысль

Оценивает суть высказываний, не обращает внимания на огрехи речи

7. Поддерживайте в собеседнике интерес к контакту

Заранее предубежден, начинает спорить

Не вступает в дискуссию до тех пор, пока не осознает позицию другой стороны

8. Старайтесь всесторонне оценить высказываемые идеи

Обращает внимание прежде всего на факты

Прислушивается к центральным темам диалога

9. Тренируйте умение слушать

Отсутствие энергии, проявление ложного внимания

Работает, активно использует мимику и жесты, зрительный контакт

10. Тренируйте интеллект

Предпочитает иметь дело с легкими и простыми материалами, избегает сложных

Воспринимает сложные проблемы как интеллектуальную игру

Правило обратной связи. Именно обратная связь обеспечивает достижение главной цели коммуникативного процесса — взаимопонимания. Технически обратная связь может обеспечиваться посредством задавания контрольных вопросов или просьб повторить сделанное сообщение. Организационной формой обеспечения эффективной обратной связи является своеобразный стиль руководства — политика открытых дверей.
Эффективная обратная связь:
1) направлена на изучение действий членов организации;
2) конструктивна, благодаря ей получателю сообщаются полезные для него идеи;
3) показывает, какие недостатки и что конкретно должно быть сделано для их устранения;
4) носит незамедлительный характер;
5) основывается не столько на оценке сказанного (хорошо или плохо), сколько на изложении того, что должно (или не должно) быть сделано;
6) своевременно поступает к работнику, давая ему возможность внести улучшения в свои действия;
7) должна быть четкой, чтобы стать понятной получателю.

Коммуникативные барьеры
Источниками коммуникативных барьеров выступают как индивиды, так и организации в целом.

Индивидуальные барьеры
Барьеры в общении между людьми могут быть связаны с различиями в эмоциях и типах восприятия. Например, если человек склонен разделять людей на группы, его мнение будет трудно изменить. Если человек жестко определяет свою позицию еще до начала дискуссии, возможности достижения успеха в коммуникации резко уменьшаются. Более того, люди с различным прошлым или уровнем знаний, как правило, по-разному интерпретируют одну и ту же информацию.
Проблема может заключаться в неправильном выборе канала или средства коммуникации. Например, когда сообщение имеет эмоциональную окраску, целесообразно передавать его лично, при встрече, а не в письме. Письменные сообщения лучше подходят для рутинных сообщений, но они не обеспечивают достаточно быстрой обратной связи.
Коммуникативные трудности часто связаны с семантическими различиями. Семантика — это смысл слов и контекст, в котором они используются. Так, слово «эффективность» для директора фабрики может означать достижение высоких объемов производства, а для специалиста по человеческим ресурсам — удовлетворение работников. Получатель может неправильно понять отправителя, если тот говорит одно, а невербальными сообщениями указывает совсем на другое.

Организационные барьеры
Этот тип коммуникативных барьеров связан с факторами, присущими организации в целом. Прежде всего это проблема разного статуса и уровня полномочий. Значительное влияние на коммуникации оказывают различия в целях и потребностях отделов. Для производственного отдела главное — показатели производительности, его сотрудники достаточно далеки от интересов работников службы маркетинга. Также коммуникативные потоки могут не соответствовать задаче команды или всей организации. Организация эффективна только тогда, когда объем коммуникаций между работниками соответствует поставленной задаче.
Негативное воздействие на эффективность коммуникаций оказывает отсутствие в организации формальных каналов. В компании должны быть адекватные текущей ситуации восходящие, нисходящие и горизонтальные коммуникации в различных формах: опросы работников, политика открытых дверей, информационные письма, записки, специальные команды, даже учреждение специальных связующих должностей. Отсутствие формальных каналов означает отсутствие в организации коммуникаций как таковых.

Преодоление коммуникативных барьеров
Менеджмент должен создать такую организационную структуру, которая будет стимулировать позитивные, эффективные коммуникации, что требует как индивидуальных навыков, так и организационных действий.
1. Наиболее важным индивидуальным коммуникативным навыком является умение слушать. Слушать активно — значит, задавать вопросы, проявлять интерес и время от времени перефразировать то, что сказал собеседник, дабы убедиться, что вы правильно его поняли. Слушать активно — значит, обеспечивать обратную связь с отправителем сообщения.
2. Для передачи собственных сообщений необходимо выбирать подходящие каналы. Сложное сообщение требует использования емкого коммуникативного канала (телефон, личная беседа), рутинные послания и данные могут передаваться в виде записок, писем или по электронной почте.
3. Отправитель и получатель должны стараться понять точку зрения другой стороны. При получении информации менеджеры должны проявлять особое внимание, что позволит им распознать наличие у собеседника каких-либо предубеждений, уточнить то, что было понято неправильно, скорректировать собственное сообщение.

11.4. Коммуникативное поведение руководителя

Сферу коммуникативного поведения руководителя подразделяют на несколько основных видов: параллельные коммуникации, сопровождающие выполнение всех иных функций и задач; беседы (индивидуальные и коллективные) и переговоры; организация и проведение деловых совещаний; публичные выступления руководителя; речевые исполнительские действия как форма непосредственного воздействия на подчиненных с целью организации их деятельности. Существуют и иные формы коммуникации — невербальные (мимика, пантомимика) и письменные коммуникации. Каждый из этих видов коммуникации предъявляет и специфические требования к речевому поведению руководителя.
Требования к общей культуре речи. Важнейшим среди них является требование соблюдения лингвистических норм: грамотное произношение слов, корректное построение отдельных фраз, умение логически правильно выстроить высказывание, связность речи, запрет на употребление ненормативной лексики, оптимальный подбор слов среди ряда синонимов, адекватная артикуляция в произношении, недопустимость слов-паразитов, соблюдение плавности речи, ее оптимальный темп и др.
Требование информационной насыщенности сообщения: объем высказывания должен соответствовать количеству информации, включенному в него.
Эффективные коммуникации требуют лаконичности и структурной простоты построения фраз. Лаконизм — это не только краткость, но и грамотное построение высказываний. Следует избегать сложносочиненных и сложноподчиненных фраз, а также сложных грамматических оборотов.
Любое высказывание осуществляется на том или ином эмоциональном фоне. Отсутствие эмоциональной окраски, так же, как и ее гипертрофирование, — ошибки речи. Аналогичное требование предъявляется и к сочетанию вербальных и невербальных средств коммуникации.
Одним из важнейших требований культуры речи выступает ее адекватность особенностям адресата — того, к кому она обращена. Его реализация предполагает учет говорящим культурно-образовательного уровня адресата, его профессиональных знаний и компетентности, ценностных ориентаций и интересов, насущных для него потребностей, а также его личностных качеств и опыта. Способность говорить «на разных языках» — в зависимости от специфики адресата — важное умение руководителя, которое является одним из условий его коммуникативной компетентности. Она выступает интегральным качеством, синтезирующим в себе общую культуру и ее специфические проявления в профессиональной управленческой деятельности.
Общие коммуникативные правила:
— устанавливать контакт с самых первых этапов беседы или переговоров. Хорошим средством для этого является, например, умение заставить собеседника в самом начале контакта сказать «да», согласиться с вами;
— тщательная предварительная подготовка к разговору: четкое понимание своих целей, характеристик собеседника, а также общей тактики своего поведения во время него, подбор соответствующих аргументов;
— наличие выработанной заранее собственной позиции;
— стараться меньше говорить, а больше слушать. Нельзя перебивать собеседника;
— относиться к собеседнику или партнеру с уважением, проявлять внимание к собеседнику: стараться во время беседы смотреть на него, задавать подчеркивающие внимание к собеседнику вопросы;
— не делать поспешных выводов, особенно если собеседник еще не до конца изложил свою точку зрения;
— не занимать в процессе беседы оборонительно-пассивную позицию; стараться быть не ведомым, а ведущим, т. е. активно влиять на содержание и характер беседы;
— стараться без необходимости не вступать в спор;
— помнить о последствиях, к которым явно или косвенно приведет беседа.
Все эти требования сохраняют свою актуальность и в ходе деловых совещаний (см. прил. 7).

Краткие выводы
Все, что происходит в организации, прямо или косвенно связано с коммуникативными процессами, поэтому они являются одними из главных средств обеспечения целостности и функционирования организации. Коммуникативная функция встроена в реализацию и координацию всех других управленческих функций. В связи с этим коммуникативная функция наряду с функцией принятия решения рассматривается в качестве связующего процесса в организациях.
Коммуникация — это процесс, в ходе которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию. Эффективные управленческие коммуникации связаны с умением слушать и с использованием различных форм обратной связи. Критерием эффективности коммуникативной функции в системе управления является то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации.
Внутриорганизационные коммуникации подразделяются на вертикальные и горизонтальные, нисходящие и восходящие, формальные и неформальные.
Трудности и источники ошибок коммуникаций разнообразны. Их преодоление составляет важную часть коммуникативной функции деятельности руководителя. Одно из основных условий эффективных коммуникаций — правило активного и конструктивного слушания. Эффективный коммуникатор — это человек, который умеет слушать собеседника, находит в разговоре интересные темы, ведет беседу гибко, постоянно тренирует навыки восприятия, мысленно резюмирует, оценивает и предугадывает получаемую информацию. Обратная связь как наиважнейший элемент коммуникации обеспечивает достижение главной цели коммуникативного процесса — взаимопонимания.
Коммуникативные барьеры в общении могут носить как индивидуальный характер (связаны с личностными особенностями общающихся), так и организационный (например, отсутствие в организации формальных каналов передачи информации).
Различные формы деловой коммуникации — устные (беседы, переговоры, деловые совещания, публичные выступления), невербальные и письменные — предъявляют специфические требования к речевому поведению руководителя.

Вопросы для закрепления материала
1. Какую роль выполняет коммуникативная функция в процессе управления организацией?
2. Какие типы коммуникаций существуют в деятельности руководителя?
3. Охарактеризуйте структуру коммуникативного процесса.
4. Что понимают под коммуникативными барьерами?
5. Какие виды коммуникативных барьеров вам известны?
6. Как вы думаете, какие барьеры возникают на пути восходящих коммуникаций?
7. Некоторые руководители высшего уровня отдают предпочтение информации в письменном виде и компьютерным отчетам, полагая, что они содержат более точные данные, чем те, которые передаются в личном общении. Разделяете ли вы данную точку зрения?
8. Почему «выходы в народ» оцениваются как эффективный коммуникативный канал?
9. Что важнее для менеджеров — умение корректно выражать свои мысли или навыки активного восприятия?
10. Перечислите основные правила и принципы построения эффективных коммуникаций.
11. Какими профессионально важными качествами должен обладать руководитель для эффективной реализации коммуникативной функции?
Источник: Бергис, Т.А. Психология управления : электронное учебное пособие / Т.А. Бергис. — Тольятти : Изд-во ТГУ, 2021.

Источник

КОММУНИКАТИВНАЯ
ФУНКЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ

Определение
коммуникативной функции

Необходимость
постоянной координации деятельности
подразделений
и отдельных членов организации для
достижения общих
целей связана с самой сутью управленческой
деятельности.
Осуществляется эта координация в
различных формах, в первую
очередь в процессе коммуникации1,
т. е. посредством многообразных
контактов членов организации. Все, что
происходит
внутри организации, связано коммуникативными
процессами.
Поэтому они являются основными средствами
обеспечения ее целостности и
функционирования. В деятельности
руководителя
функция коммуникации играет специфическую
роль: она выступает средством реализации
и взаимной координации
всех других управленческих функций.
Поэтому данная функция
наряду с функцией принятия решения
рассматривается
как связующий
процесс в
организациях.

Коммуникация
в общем плане — это любой обмен информацией
между людьми или группами людей вне
зависимости от того,
приводит ли он к взаимопониманию. В силу
многообразия явлений и процессов,
включаемых в понятие «коммуникация»,
возникает необходимость его структурирования
и выявления
в нем наиболее важных для характеристики
содержания деятельности
руководителя аспектов:

  1. Коммуникация
    как общее
    явление.

  2. Коммуникация
    как непосредственная практика
    контак    тов
    руководителя     с
    исполнителями и подразделениями
    организации.

3. Коммуникация
как специфическая функция
управления.Каждый
из этих аспектов включает в себя
нормативно-организационный
и
субъектно-психологический
планы. Первый
связан
со структурой оптимального коммуникативного
процесса. Второй
показывает большое влияние психологических
особенностей «коммуникантов» на эту
функцию и объясняет ее важнейшие
черты, в том числе мешающие ее эффективности.
Понятие коммуникативной функции включает
в себя три собственно
психологических аспекта: коммуникативное
поведение
руководителя,
коммуникативные явления и процессы
его
деятельности.

Следующие
направления характеризуют содержание
коммуникативной
функции:

  • определение
    сущности данной функции и ее специфики;

  • анализ основных
    видов и типов коммуникаций;

  • определение
    структурных компонентов и этапов
    процесса
    коммуникации;

  • характеристику
    форм реализации этой функции;

  • анализ «барьеров»
    (характерных ошибок и трудностей);

  • описание
    общих требований для оптимизации
    коммуникативной
    функции (принципы оптимальной
    коммуникации).

Основная
задача коммуникационной функции
руководителя
— обеспечение оптимального обмена
информацией внутри организации между
ее подразделениями и с внешним окружением.
Критерий
оптимальности —
степень содействия существующей
коммуникативной сети достижению общих
целей организации. Для эффективности
коммуникаций необходима ясная
формулировка цели,
ее
конкретизация на подцели для каждого
подразделения; детализированный план,
регламентирующий
определенные виды работ подразделений
и нормативы;
правильно выбранный тип
организации; эффективная
система
контроля.
На
специфичность коммуникативной функции
указывает
то, что средствами ее реализации являются
все другие
управленческие функции — целеполагание,
планирование, организация,
контроль. Это делает понятными данные
о том, что
от 50 до 90% всего рабочего времени
руководителя заполнено именно
коммуникациями.

Типы коммуникаций

Функция
коммуникации, как и все другие,
характеризуется множественностью
типов и форм, способов и методов ее
реализации.
Рассмотрим, как данная функция
классифицируется в деятельности
руководителя.

По
признаку ориентации коммуникаций
руководителя они подразделяются
на внешне- и внутриорганизационные. Во
внешнеорганизационных
коммуникациях
руководителя особую роль
играет представительская функция.
Руководитель, контактируя
с паритетными ему руководителями смежных
организаций
и с вышестоящими руководителями,
персонифицирует (олицетворяет)
организацию в целом, представляет ее
во внешней
среде. Это специфичный тип коммуникаций.
Руководитель выступает
при участии в работе вышестоящих
инстанций в качестве
подчиненного (явление маргинальности
его
коммуникативного поведения).

Внутриорганизационные
коммуникации делятся на вертикальные
и горизонтальные. Вертикальные
—
это обмен информацией
между иерархическими уровнями организации,
горизонтальные
—
обмен в пределах паритетных уровней.
Вертикальные
коммуникации подразделяются на нисходящие
и
восходящие.
Первые
— распоряжения и приказы руководителя,
вторые
— система каналов движения «снизу
вверх». Определяющее значение для
функционирования организации имеет
сочетание
вертикальных и горизонтальных
коммуникаций.

Коммуникации
традиционно подразделяются на формальные
и неформальные. Формальные
каналы
определяются структурой организации,
ее целями и задачами. Неформальные
—
это те контакты, которые реализуются
помимо формальных
каналов. Они имеют ряд разновидностей:
неформальные контакты
между рядовыми членами организации,
между руководителем
и исполнителями, связи руководителя с
внешней средой (феномен «больших
связей»). Особая роль принадлежит
слухам,
создающим
социальную микросреду организации.
Специальные
исследования показали, что, несмотря
на стойкое

предубеждение
против такого рода коммуникативного
явления,
слухи достоверны не менее чем в 80%
случаев, а относительно внутриорганизационных
дел этот показатель достигает 99%
(!). По форме организационные коммуникации
разделяются на вербальные (устные),
письменные, комбинированные, визуальные,
аудиоционные и др.

Классифицируются
также коммуникации по признаку того
этапа
организационного функционирования,
где они имеют преобладающее
значение. Это — коммуникации при приеме
на работу,
при ориентировке в круге обязанностей,
в процессе деятельности, ее оценки и в
ходе контроля над ней.

Нормативная структура коммуникативного процесса и его «барьеры»

Коммуникативная
функция, реализуемая руководителем,
является непрерывной цепью отдельных
коммуникативных процессов,
имеющих сходное строение и принципы
организации. В общем понятии коммуникативного
процесса акцент делается
на его формальной организации, включающей
в себя два аспекта
— структурный и собственно процессуальный.

Процесс
коммуникации включает в себя семь
основных структурных компонентов:
отправитель, сообщение, получатель,
канал коммуникации, «шум» (совокупность
помех), обратная
связь, коррекция.

Процесс
коммуникации в своем развертывании
проходит четыре основных этапа:
возникновение намерения, оформление
идеи, собственно коммуникативный акт,
декодирование (понимание
смысла) сообщения получателем.

•
Основные компоненты
коммуникации имеют стабильную
— инвариантную — последовательность,
приобретающую
благодаря обратной связи и коррекции
замкнутый, кольцеобразный
характер.

Принцип
«кольца» обеспечивает результативность
коммуникаций
в целом, обеспечивая контроль над ее
эффективно-

стью
и повтор всего цикла в случае неудачи
при первой его реализации.

Трудности
и источники ошибок («барьеры») коммуникаций
разнообразны,
так же как и многообразна сама психика.

Перцептивно-интерпретационные
ошибки (обусловленные
восприятием).
Одна и та же информация воспринимается
по-разному
и даже активно отторгается в зависимости
от опыта,
сферы профессиональной компетенции,
интересов и многого
другого.

Диспозиционные
ошибки объясняются
различиями в социальных, профессиональных
и жизненных установках людей, участвующих
в коммуникативном обмене.

Статусные
ошибки происходят
из-за больших различий в организационном
статусе коммуникантов. «Высокому
начальству» не всегда легко понять
нужды «простых рабочих».

Семантические
барьеры могут
появляться из-за того, что языковые
понятия обладают свойством полисемичности
(многозначности), вызывая неоднозначность
понимания говорящим
и слушающим.

Невербальные
преграды. Жесты,
мимика, интонация, манера коммуникативного
поведения и другие невербальные средства
играют
заметную роль при контактах всех видов,
являясь еще более
многозначными, чем вербальные. Поскольку
они используются,
как правило, совместно, то неправильное
восприятие невербальных
знаков может привести к ошибочному
пониманию
словесного сообщения.

Неэффективная
обратная связь —
еще один источник ошибок
коммуникаций.

Плохо
сформулированное сообщение. Двусмысленность
распоряжений,
косноязычие являются самыми
распространенными
и очевидными причинами ошибок коммуникаций.

Потери
информации в коммуникационных циклах.
Это
происходит,
если сообщение очень длинное и громоздкое,
отсюда
— требование лаконичности. До 30%
информации искажа-

ется
и даже теряется при передаче по
вертикальной коммуникационной
цепи.

Фальсификационные
ошибки. Например,
предоставление вышестоящему
лицу необъективной информации в корыстных
целях.

Преждевременная
оценка дается,
когда слушающий делает эмоциональную
оценку сообщению, не дождавшись его
окончания.

«Ошибки страха».

Все
эти «барьеры» и ошибки — негативные
факторы, мешающие
реализации функции коммуникации, для
повышения эффективности
которой необходимо их преодоление.

Существуют
общие правила и принципы построения
эффективных
коммуникаций. Наиболее общее правило
— не приступать
к передаче идеи до тех пор, пока она не
станет до конца понятна
самому себе.

Правило
«постоянной готовности к непониманию»
и
допущения
за исполнителями «права на непонимание».
Руководитель часто заблуждается, считая,
что его нельзя не понять. Однако
многообразие «барьеров» часто приводит
к неполному и неточному пониманию.

Правило
конкретности. Не
следует употреблять двусмысленные,
расплывчатые выражения и слова,
перегружать сообщение
профессионализмами.

Правило
контроля за невербальными сигналами.
Необходим
контроль
за мимикой, жестами, интонацией, позой.

Правило
адресата. Надо
стараться говорить на языке собеседника,
учитывая его уровень — жизненный,
профессиональный,
культурно-образовательный.

Правило
«собственной неправоты». Необходимо
допускать ошибочность
личной точки зрения.

Правило
«места и времени». Эффективность
руководящих распоряжений
возрастает при их своевременности и
выборе наиболее
благоприятной обстановки, в которой
они реализуются.

Правило
активного и конструктивного слушания,
правило обратной
связи.

Также
в теории управления существуют три
наиболее общих
принципа эффективной коммуникации:
ясности, целостности и стратегического
использования неформальной организации.

Соблюдение
этих правил и принципов способствует
реализации
функции коммуникации в управленческой
деятельности, определяет
ее содержание и специфику.

Соседние файлы в папке attachments

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Пять функций руководства с точки зрения взаимоотношений с подчиненными

Фото Василия Смирного, Кублог

Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

  1. Стратегическая (планирование);
  2. Администраторская (организация);
  3. Коммуникативно-регулирующая;
  4. Мотивационная;
  5. Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

1. Стратегическая функция и руководитель

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

  1. проблему принятия решений (единолично — коллективно);
  2. проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
  3. проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

Проблема принятия решений. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он — лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

  • коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
  • в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
  • групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
  • групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

  • коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
  • решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
  • коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
  • привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии.

Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий?

  • Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
  • Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
  • Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
  • Предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение.
  • Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
  • Обязательно контролируйте исполнение.
  • Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

Отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:

  • работает после официального окончания рабочего дня;
  • остается на работе дольше своих сотрудников;
  • сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
  • не находит себе замены на период отпуска;
  • возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах — скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

  1. Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
  2. Личностные — восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
  3. Социальные — нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?

  • Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
  • Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
  • Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных.
  • Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
  • Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
  • Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
  • Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
  • Проявляйте терпимость к неудачам.
  • Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция и руководитель

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми.

Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

  • Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
  • Вознаграждение должно быть безотлагательным.
  • Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
  • Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
  • Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:

  • Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
  • Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
  • Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция и руководитель

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям.

Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:

  • Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
  • Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
  • Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
  • Больше просите, чем приказывайте.
  • Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
  • Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
  • Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же.

Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция и руководитель

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивация подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

  1. Физиологические потребности.
  2. Потребности безопасности и защищенности.
  3. Социальные потребности.
  4. Потребности в уважении.
  5. Потребности самореализации.

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п.

Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы».

В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности:

  1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
  2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
  3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
  4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
  5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

  1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
  2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
  3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
  4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
  5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
  6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
  7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самореализации:

  1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
  2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
  3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются «внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д.

Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер.

По мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

  • Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
  • Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
  • Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
  • Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
  • Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
  • Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

  • ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
  • ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
  • ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция и руководитель

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

  1. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
  2. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Помните:

  • Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная.
  • Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
  • Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
  • Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
  • Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.
Источник

Сама суть управленческой деятельности связана с
необходимостью постоянной координации деятельности организационных
подразделений и их отдельных членов для достижения общих целей. Эта координация
осуществляется в различных формах, но самое главное — через разнообразные
контакты членов организации, то есть в процессе их общения. Все, что происходит
в организации, прямо или косвенно связано с коммуникационными процессами,
поэтому они являются одним из основных средств обеспечения целостности и
функционирования организации. Система коммуникативного обмена, как и система
кровообращения организма, пронизывает все «клетки» организации и
обеспечивает ее жизнеспособность. По отношению к деятельности менеджера она
также играет решающую, но довольно специфическую роль. Эта особенность
заключается в том, что коммуникативная функция, важная сама по себе, встроена в
реализацию всех других управленческих функций; она служит средством их реализации,
а также взаимной координации. Поэтому функция коммуникации вместе с функцией
принятия решений считается в организациях «связующим процессом».

Термин «коммуникация» происходит от латинского
«communis» и означает «общая»: отправитель информации
пытается установить «общность» с получателем информации. Таким
образом, коммуникацию можно определить как передачу не только информации, но и
смысла или смысла через символы.

Эффективная коммуникация — это коммуникация, способствующая
достижению целей участников коммуникации. Речь идет об уточнении следующих
вопросов:

  • Каковы средства коммуникации и как их правильно использовать в процессе коммуникации;
  • Как преодолеть коммуникационные барьеры непонимания и сделать общение успешным.

В целом, коммуникация определяется как любой обмен
информацией между людьми (или группами), независимо от того, приводит ли он к
взаимопониманию или нет. Благодаря этому общему и широкому определению
содержание явлений и процессов, которые подпадают под термин «коммуникация»,
также является очень широким и разнообразным. В связи с этим возникает
необходимость структурировать концепцию коммуникации и определить в ней те
аспекты, которые наиболее важны для характеристики содержания деятельности
менеджера. В теории управления есть три таких аспекта. Первое: коммуникация как
общее явление, как процесс, происходящий в организационной системе на всех
уровнях и во всех структурах, включая те, которые не связаны напрямую с
руководителем. Второе: общение как прямое осуществление контактов руководителя
с отдельными подчиненными, их группами и организационными подразделениями.
В-третьих, коммуникация как особая, специфическая функция управления, т.е. как
объект целенаправленного регулирования со стороны руководителя, как составная
часть управленческой деятельности. В свою очередь, каждый из этих аспектов
включает в себя два основных плана — нормативноорганизационный и
субъектно-психологический. Первый связан с объективными организационными
формами коммуникации, требованиями к эффективной реализации, структурой
оптимального коммуникационного процесса. Вторая раскрывает очень сильное
влияние психологических характеристик «коммуникаторов» на
коммуникацию и позволяет объяснить ряд ее важных особенностей, в том числе и
тех, которые препятствуют ее эффективному осуществлению. Но даже взятая только
в своей психологической части, концепция коммуникативной функции также
полисемантична и требует многогранного раскрытия. Она охватывает три
психологических аспекта: коммуникативное поведение лидера, коммуникативные
феномены и коммуникативные процессы действия.

Суть коммуникативной функции менеджера и его основная задача
— обеспечение оптимального обмена информацией внутри организации между
отдельными подразделениями и людьми (а также — с внешней средой). Критерием
оптимальности является степень, в которой существующая коммуникационная сеть
способствует достижению общих целей организации. Создание эффективной
коммуникации может быть достигнуто несколькими основными способами.
Формулирование четкой, ясной и определенной организационной цели и ее
преобразование в подцели для каждого подразделения само по себе
«устранит» многие проблемы, устранит необходимость в дополнительных
пояснениях и оптимизирует коммуникацию. Адекватный и детальный план, четко определяющий
основные направления деятельности подразделений и их нормы, также является
мощным инструментом для управления деловыми контактами. Кроме того, правильный
тип организации (рентабельная структура, отсутствие накладок и множества линий
отчетности) также способствует созданию оптимальной сети связи. Наконец,
эффективная система контроля — ее справедливость, прослеживаемость по отношению
к подчиненным, прозрачность, последовательность — все это устраняет
«ненужные разговоры», уточнения и конфликты. Таким образом, мы видим,
что все остальные — основные управленческие функции (постановка целей,
планирование, организация, контроль) являются средством реализации
коммуникативной функции. Этот факт ясно показывает специфику коммуникативной
функции. С одной стороны, коммуникативная функция является предметом особого
регулирования со стороны руководителя. С другой стороны, в еще большей степени
она выполняется не напрямую, а всеми другими управленческими функциями в
процессе ее реализации. Существует и обратная зависимость: все остальные
функции головы реализуются в основном через коммуникативную функцию. Это
наиболее важная особенность каждой функции: чем меньше она представлена как
самостоятельная функция и чем больше она реализуется «за счет» других
функций, тем выше ее собственная эффективность. Напротив, это выходит на первый
план и требует особого внимания со стороны руководителя, когда
«организация терпит неудачу» — работает неэффективно. Как Г. Кунц и
С. О’Доннелл, «области с наибольшей плотностью информации.

Тот факт, что все остальные функции управленческой
деятельности реализуются через коммуникативную функцию, иллюстрирует данные,
согласно которым от 50 до 90% всего рабочего времени менеджера заполняется
коммуникацией. Более того, 73% американских, 63% британских и 85% японских
менеджеров считают, что коммуникация является главным препятствием для высокой
эффективности их организации.

Как и все другие управленческие функции, коммуникативная функция характеризуется разнообразием типов и форм, способов и методов их реализации. В связи с этим существует ряд классификаций видов коммуникации в деятельности руководителя, наиболее важными из которых являются следующие.

Коммуникативная функция менеджмента - Общая концепция. Классификация. Роль

Общая концепция. Классификация. Роль

В зависимости от ориентации, направление коммуникации головы
делится на внешнее и внутриорганизационное. Любая организация находится в
определенной внешней среде, зависит от нее и должна постоянно адаптироваться к
ее изменениям. По этой причине существует его постоянная и интенсивная связь с
внешней средой. Способов связи с окружающей средой много. К ним относится
деятельность руководителя по организации рекламы и созданию (поддержанию) имиджа
организации; деятельность руководителя по реализации маркетинговой политики на
внешнем рынке; его участие в подготовке регулярных отчетов для вышестоящих
органов; участие в работе этих органов.

Особую роль во внешней организационной коммуникации руководителя
играет представительская функция, которая будет рассмотрена ниже. Каждый
руководитель находится в постоянном контакте с руководителями других —
родственных организаций, которые приравнены к нему, и с руководителями
организаций более высокого уровня, в которых учреждение, которое он
возглавляет, является структурным подразделением. В этих случаях он
олицетворяет организацию в целом и представляет ее во внешней среде. Этот вид
связи специфичен. Когда руководитель участвует в работе высших инстанций, он
одновременно действует как подчиненный. В связи с этим существует феномен
маргинализации его коммуникативного поведения.

Внутриорганизационная связь разделена на вертикальную и
горизонтальную. Вертикальная связь — это обмен информацией между иерархическими
уровнями организации, в то время как горизонтальная связь — это обмен внутри
иерархических уровней паритета. Вертикальная связь, в свою очередь, также
делится на два основных типа — связь сверху вниз и связь снизу вверх. Первые
обычно являются основной формой, в которой менеджер реализует свои
административные эффекты. Это приказы, инструкции, директивы, правила,
установки, рекомендации, директивы и т.д. Последние представляют собой систему
информационных каналов «снизу вверх». Эта информация может также
различаться по своему функциональному назначению и, в частности, появляться в
форме уведомлений о событиях, уведомлений о неблагоприятных случаях,
официальных отчетов (устных и письменных), неофициальной информации и т.д. В
случае горизонтальных коммуникаций существует несколько типов. Во-первых, это
связи между подразделениями организации, занимающимися вопросами паритета
(также группами). Они проистекают из необходимости координировать свою работу и
служить этим целям. Во-вторых, коммуникации между исполнителями являются самым
обширным «полем» всех коммуникативных обменов в организации. Здесь
есть многочисленные и противоречивые социально-психологические явления, которые
лидер должен учитывать, например, межличностные конфликты. В-третьих, коммуникация
между равными руководителями подразделений внутри организации (например, между
менеджерами среднего и особенно нижнего звена). Вертикальная и горизонтальная
связь имеет решающее значение для функционирования организации. Принято
считать, что вертикальная коммуникация более значима, так как в ней реализуется
основной принцип организационной структуры — иерархический. Однако он всегда
синтезируется с другим принципом — принципом координации, который требует
горизонтальной коммуникации. Только сочетание этих двух принципов или типов
обеспечивает коммуникативную функцию во всей ее полноте. Эта комбинация
образует своеобразный «каркас» всей коммуникационной сети
организации.

Деление вертикальной коммуникации на подтипы также важно для
характеристики деятельности менеджера. Он основан на нескольких критериях
одновременно и включает в себя следующие виды связи. Во-первых, это общение
типа «начальник-подчиненный», особенность которого заключается в том,
что это индивидуальный, разворачивающийся «лицом к лицу» процесс
межличностного общения. Сочетание непосредственного характера контакта с его
иерархическим характером является двумя основными характеристиками данного вида
обмена. Несмотря на то, что это явление встречается реже, оно может быть и
косвенным — например, в виде письменной инструкции. Во-вторых, это особый
подтип коммуникации «лидер-подчиненный», где первый — топ-менеджер, а
второй (подчиненный) — тоже менеджер, но более низкого иерархического уровня.
В-третьих, это общение типа «лидер-менеджер», включающее два
варианта: между руководителями паритетных единиц внутри организации и между
руководителем всей организации и руководителями других учреждений и
организаций.

Все эти виды связи имеют одну общую черту: они индивидуальны
по своей природе и обычно используются при непосредственном контакте. Кроме
того, все они включают в себя как минимум одного из коммуникаторов руководителя
(разных иерархических уровней) и таким образом характеризуют во всей своей
полноте «индивидуальную коммуникативную вертикаль». Эта вертикаль
также включает в себя коммуникации типа «супервизор-группа». Она
имеет комбинированный индивидуально-коллективный характер и реализуется в
различных организационных формах: Встречи руководителя с рабочими группами,
отчеты групп руководителю, местные проверки, контрольные аудиты рабочих групп и
т.д.

Традиционно общение делится на формальное и неформальное.
Формальные каналы связи напрямую определяются структурой организации, ее
основными функциональными целями и задачами. Неофициальная коммуникация — это
все те контакты, которые происходят вне и за пределами официальных каналов
связи. Они также включают в себя ряд основных сортов. Во-первых, неофициальные
контакты между обычными членами организации. Во-вторых, аналогичные контакты
между руководителем и подчиненными. В-третьих, это неформальные внешние
коммуникационные связи руководителя с окружающей средой (феномен «больших
связей» руководителя). Особую роль среди всех неформальных
внутриорганизационных контактов играют такого рода слухи, которые во многом
формируют социальное микроокружение организации. Они влияют на общественное
мнение, деятельность членов организации, их статус и престиж. Существует
стойкое предубеждение по поводу ненадежности такого коммуникативного феномена,
которым являются слухи. Однако специальные исследования показывают, что в
действительности слухи очень достоверны и верны, по крайней мере, в 80%
случаев, а в случае с внутренними делами организации — даже в 99% (!).
Организационная коммуникация также разделена по форме — используемому в ней
каналу. При этом существует устная (вербальная), письменная (в ее
многочисленных вариантах), комбинированная, визуальная, аудиокоммуникация, а
также коммуникация через корпоративную прессу, визуальные средства пропаганды и
так далее.

Наконец, существует другая классификация типов коммуникации
— в зависимости от уровня организационного функционирования, на котором они
имеют доминирующее значение. Это соответственно: Коммуникация при наборе
персонала, ориентация в поставленной задаче, в процессе самого мероприятия, его
оценке, дисциплинарном контроле за ним.

В заключение этой главы можно сказать, что все, что
происходит в организации, прямо или косвенно связано с коммуникационными
процессами, поэтому они являются одним из основных средств обеспечения
целостности и функционирования организации.

Анализ стадий процесса коммуникации. Барьеры

Осуществление руководителем коммуникативной функции
представляет собой непрерывную цепь последовательных, но в то же время —
«накладывающихся» друг на друга — индивидуальных коммуникационных
процессов. Независимо от содержания коммуникации, ее целей, степени сложности и
характера, все они имеют схожую структуру и принципы организации.

В общей концепции коммуникативного процесса абстрагируется
от его основных свойств и делается акцент на его формальной организации. Она, в
свою очередь, включает в себя два аспекта — структурный и технологический.

Процесс коммуникации состоит из семи основных структурных
компонентов:

  • Отправитель — лицо (или группа лиц), являющееся источником сообщения для обмена сообщениями;
  • Сообщение — фактическая информация, которая будет передана получателю;
  • Получатель — адресат (лицо или группа), для которого предназначено сообщение;
  • Канал связи — носитель (или система носителей), через который передается сообщение;
  • «Шум» — совокупность внешних (от окружающей среды) и внутренних помех, искажающих информацию, предназначенную для коммуникации;
  • Обратная связь — информация от получателя к отправителю, которая используется для указания степени понятности сообщения;
  • Исправление — изменения, внесенные отправителем в исходную информацию, чтобы сделать ее понятной для получателя.

Процесс коммуникации проходит четыре основные фазы по мере
его развития:

  • возникновение намерения, замысла и формулировки идеи, информация, о которой затем передает послание отправитель;
  • Конструирование идеи — кодирование и выбор метода (канала) ее передачи;
  • сама передача, то есть сам коммуникативный акт;
  • Декодирование (понимание смысла) сообщения получателем.

Основные компоненты и фазы процесса коммуникации имеют
стабильную последовательность. Благодаря обратной связи и коррекции она
становится замкнутой — круговой.

Принцип кольца» важен как в организационном, так и в
психологическом плане. Это обеспечивает эффективность всей коммуникации. Он
обеспечивает контроль над его эффективностью и возможность повторения
«кольца», то есть всего цикла коммуникации в случае неэффективности
его первого осуществления.

Содержательные характеристики отдельных компонентов и этапов
коммуникативного процесса наиболее ярко проявляются в требованиях «хорошей
коммуникации» (в принципах и правилах реализации коммуникативной функции),
а также — в типичных для них ошибках и «барьерах» коммуникации.
Трудности и источники ошибок («барьеров») общения столь же
разнообразны, как и сама психика. В то же время, среди них выделяются наиболее
типичные и повторяющиеся. Преодоление их является неотъемлемой частью
коммуникативной функции деятельности руководителя.

Ошибка восприятия-интерпретации (вызванная восприятием).
Люди по-разному воспринимают одни и те же ситуации и подчеркивают то, что, по
их мнению, является их главной особенностью. Обычно они убеждены, что их
индивидуальное мнение является правильным. Например, в одном из исследований в
области психологии делается вывод о том, что «самая большая ошибка,
которую мы все совершаем, заключается в том, что мы думаем, что мир на самом
деле такой, каким он кажется нам». Но это «кажется» каждому по-своему.
В зависимости от опыта, области специализации, интересов и т.д. одна и та же
информация воспринимается и интерпретируется с очень большими различиями или не
понимается вообще, и даже активно отвергается.

Ошибки диспозиции вызваны различиями в социальных,
профессиональных и жизненных установках людей, участвующих в коммуникационном
обмене. Например, если у лидера есть история стойкого негативного отношения к
восприятию члена организации, его будет чрезвычайно трудно преодолеть, даже
если подчиненный предоставляет действительно важную и необходимую информацию.
Информация будет либо отвергнута, либо неправильно понята, либо, по крайней
мере, воспринята с повышенным подозрением.

Ошибки статуса возможны из-за больших различий в
организационном статусе коммуникаторов. Общеизвестно, как трудно «великому
руководителю» понять потребности «простого рабочего». В целом,
чем больше разница в статусе, тем выше вероятность такого рода ошибки.

Сематические барьеры возникают из-за того, что природные
языковые термины обладают свойством полисемии, т.е. множественными значениями и
наличием нескольких семантических коннотаций. Следовательно, они допускают
возможность неоднозначного понимания выступающим и слушателем, что подкрепляется
различиями в их отношении, целях и статусе, а также зависит от общего контекста
коммуникации. Личный контекст каждого человека отличается, что приводит к
семантическим различиям и ошибкам. Они могут влиять не только на различное
понимание отдельных слов (понятий, терминов), но и на целые высказывания.
Например, если менеджер говорит: «Позаботьтесь об этом, как только у вас
будет свободное время», то возникает вопрос, как он понимает
«свободное время» и как его интерпретирует подчиненный. В общем, все
вышеперечисленные типы ошибок можно подытожить известным афоризмом:
«Изложенная мысль — это ложь». Перефразируя, можно сказать, что
высказанная и воспринятая идея — это ложь дважды. В этом контексте в психологии
общения сформулировано правило: «Истина не в устах говорящего, а в ушах
слушателя».

Хотя вербальные средства являются наиболее важными в общении
всех видов, заметную роль играют невербальные средства (жесты, мимика,
интонация, манера общения, пантомима и т.д.). Они все еще более полисемантичны,
чем словесные. Это вызывает различия в интерпретации и приводит к ошибкам
связи. Поскольку вербальные и невербальные средства обычно используются вместе,
неправильное толкование невербальных знаков может привести к ошибкам в
понимании словесных сообщений.

Неэффективная обратная связь также является одним из
источников коммуникационных ошибок, о которых, как и о другой ошибке, а именно
о невозможности прослушать, более подробно будет рассказано ниже.

Плохо сформулированное послание.
«Неопределенность» инструкций, их двусмысленность, наличие в них
расплывчатых терминов, бедность лексических средств, употребление слов в
переносном смысле, повторение, употребление жаргона и «домашней
кухни», просто неясность — все это прямые, очень распространенные и
достаточно очевидные причины коммуникационных ошибок.

Ошибки при подделке

Потеря информации в циклах связи включает в себя два
основных типа ошибок. Сначала, если коммуникативное сообщение слишком длинное,
громоздкое, сложное и часто запутанное, то слушатель успевает забыть то, что
ему было сказано в начале сообщения. Когда это происходит, кратковременная
память слушателя перегружается и информация теряется (отсюда и требование
краткости в сообщениях). Исследования показывают, что в результате теряется до
50% всей коммуникативной информации. Во-вторых, вертикальная коммуникация
сверху вниз, наиболее типичная для менеджера, образует цепочку. Они передаются
от топ-менеджера на следующий уровень иерархии, оттуда на еще более низкий
уровень, и так далее на уровень прямого исполнения. Было показано, что при
каждой последовательной передаче около 30% информации теряется или искажается.
Согласно исследованиям, только 63% информации, отправленной правлением, дошло
до вице-президентов, 40% — до стюардов цехов и 20% — до рабочих.

Ошибка фальсификации. Возрастающие коммуникативные токи
имеют свои источники не с «беспристрастными» передатчиками, а с
конкретными людьми. Но ни один другой «отправитель» не способен
фальсифицировать информацию (сознательно или бессознательно) так очевидно и
сильно — а иногда и умело — как человек. Поскольку он преследует собственные
эгоистичные цели, его не всегда, а на самом деле редко, интересует
объективность информации, которую он предоставляет. Как правило, подчиненный
дает информацию начальнику в выгодном для него и отправителя свете. Поэтому
фальсификационные ошибки являются одним из основных источников недоверия
менеджера к информации и, как следствие, неопределенности в его работе.

Преждевременная оценка: Эта ошибка связана с тем, что слушатель
делает преждевременную эмоциональную оценку сообщения, не дожидаясь его
заключения. Эта эмоциональная оценка формирует неуместное восприятие и
впоследствии приводит к неправильному пониманию всего послания. Радикальным
вариантом этой ошибки является ситуация, когда такое отношение блокирует
восприятие информации.

«Боязнь ошибок»: часто начальник не получает от
подчиненных правдивую информацию или получает ее в искаженном и приукрашенном
виде, потому что подчиненные их боятся.

Все рассмотренные виды ошибок и «барьеров»
являются негативными факторами, препятствующими реализации коммуникативной
функции. Преодоление их является одним из средств повышения эффективности этой
функции. Еще более эффективным средством является соблюдение некоторых общих правил
и принципов эффективной коммуникации. В настоящее время существует большое
количество различных перечней таких правил. Это объясняется как важностью
предмета, так и его широтой. Наиболее важные из этих правил следующие.

Самое общее правило заключается в том, что вы не должны
начинать сообщать идею, если она не ясна или не понятна полностью
самостоятельно. «Выясните свои идеи до того, как начнете их сообщать»
— это формулировка этого правила.

Правило «всегда быть готовым к непониманию» и
давать устным переводчикам «право на непонимание». Распространенное
заблуждение лидера в том, что он не может быть неправильно понял. Напротив,
разнообразие семантических и личных «барьеров» часто приводит к
неполному и неточному пониманию сообщений в их первом варианте. Это требует
дополнительных разъяснений.

Правило конкретности: следует избегать расплывчатых,
двусмысленных, неопределенных выражений и слов, и нет необходимости
использовать незнакомые или узкоспециализированные термины и перегружать
сообщение «профессионализмом».

Правило управления невербальными сигналами: недостаточно контролировать только собственную речь и содержание сообщения. Контроль над его формой в той части, которая касается его внешнего «сопровождения» — мимики, жесты, интонации, осанки, также необходим. Подробные данные о «языке тела» представлены, например, в книге А. Пиза «Язык тела». Например, очень важная информация, передаваемая менеджером в непринужденной позе и с игривой интонацией в неформальной обстановке, несмотря на ее содержательные характеристики, вряд ли будет воспринята адресатом как таковая.

Необходимо стараться говорить «на языке
собеседника», т.е. учитывать его жизненный и профессиональный опыт,
индивидуальные особенности, культурный и образовательный уровень, ценности и
интересы.

В общении всегда необходимо признавать, что личная точка зрения
может быть ошибочной. Это очень часто предупреждает об очень серьезных ошибках
и грубых промахах.

Эффективность сообщения, особенно директивы менеджмента,
резко возрастает, если оно своевременно и в соответствующей ситуации выбирается
среда, в которой оно реализовано.

Правило открытости подразумевает готовность пересмотреть
собственную точку зрения в свете вновь открывшихся обстоятельств, а также
способность принять и рассмотреть точку зрения собеседника.

Правило активного и конструктивного слушания является одним
из основных требований для эффективного общения. Однако чаще всего нарушается
правило — и чем выше уровень руководителя и чем авторитарнее его методы, тем
больше эти нарушения. В некоторых случаях это правило может быть реализовано
«наоборот» и называться «Если хочешь поговорить со мной,
молчи». Исследования показывают, что только 25% менеджеров в той или иной
степени способны слушать. К. Дэвис кратко изложил требования, предъявляемые к
навыкам аудирования, следующим образом:

  • Хватит болтать;
  • Помогите динамику расслабиться;
  • Покажите спикеру, что вы готовы слушать;
  • Устранить факторы, мешающие работе;
  • сочувствуйте спикеру;
  • Будьте терпеливы;
  • Контролируй свой темперамент;
  • Избегать аргументов или преобладающей критики;
  • Задавайте вопросы;
  • и снова: «Хватит болтать!» В конце концов, заключает К. Дэвис, «природа дала человеку два уха, но только один язык, предполагая, что лучше слушать, чем говорить».

Правило обратной связи

Важность обратной связи как общего принципа при построении
коммуникационного процесса уже упоминалась. Именно это, в конечном счете,
обеспечивает достижение главной цели коммуникационного процесса —
взаимопонимания. Технически, обратная связь может быть дана путем запроса или
просьбы повторить сделанное заявление. Еще одним организационным способом
обеспечения эффективной обратной связи является особый стиль руководства —
«политика открытых дверей» или «лидерство из офиса» (у него
также есть и другие названия — лидерство вне офиса, лидерство при ходьбе по
рабочему месту, «видимое лидерство», лидерство при «ходьбе
везде»).

Существует ряд принципов обеспечения эффективной обратной
связи, которые являются конкретным средством реализации коммуникационной функции
Эффективная обратная связь (ЭО):

  • Должны быть сосредоточены на расследовании действий членов организации;
  • является конструктивным и передает полезные идеи получателю;
  • демонстрирует тенденцию быть конкретными и называть именно те проблемы, которые возникают, и именно то, что необходимо сделать, чтобы их решить;
  • имеет немедленное действие;
  • основывается не столько на оценке того, что было сказано (хорошее или плохое), сколько на том, что должно быть сделано (или не сделано);
  • полезен члену в том смысле, что он определяет возможности для улучшения своей работы;
  • характеризуется тем, что доходит до работника своевременно и дает ему возможность улучшить свои действия;
  • Для того чтобы ОС был эффективным, его члены должны быть готовы и желать принять его;
  • должны быть сформулированы однозначно и понятно для получателя;
  • должны быть надежными.

Наконец, следует отметить, что теория управления
сформулировала три наиболее общих принципа эффективной коммуникации.

Принцип ясности: Сообщение имеет ясность, когда оно
выражается на таком языке и передается таким образом, чтобы его мог понять
получатель.

Принцип целостности: Цель управленческих сообщений
заключается в содействии взаимопониманию между людьми в процессе их
сотрудничества для достижения целей компании.

Принцип стратегического использования неформальной
организации: коммуникация наиболее эффективна в тех случаях, когда руководитель
использует неформальную организацию в дополнение к каналам связи формальной
организации.

Поэтому необходимость соблюдения этих общих принципов, а
также рассмотренных выше правил, задает основные ориентиры для реализации
коммуникативной функции в управленческой деятельности, определяет ее содержание
и специфику.

Таким образом, коммуникационный процесс включает в себя семь основных структурных компонентов и проходит четыре основных этапа своего развития. Основные компоненты и этапы этого коммуникационного процесса имеют стабильную последовательность. Благодаря обратной связи и коррекции он приобретает замкнутый — круговой характер. Ошибки и коммуникационные «барьеры» типичны для коммуникационного процесса.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

  • Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

  1. Управление рисками на предприятии
  2. Стратегический анализ компании
  3. Анализ и оценка степени риска
  4. Концепции лидерского поведения
  5. Функции менеджмента
  6. Математическая теория принятия управленческих решений
  7. Программно целевой подход к принятию управленческих решений
  8. Этика в современном управлении
  9. Методы и модели взаимодействия государства и бизнеса
  10. Классификация управленческих решений

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Защитное масло спрей моликар скин инструкция по применению
  • Во время руководства странной
  • Левомеколь мазь инструкция по применению при ушибах
  • Eye mask hyaluronic acid патчи инструкция по применению
  • Лекарство фосфалюгель инструкция по применению от чего помогает взрослым