Компетентное руководство это

Значение управленческой компетентности руководителя

От эффективности деятельности руководителя зависит эффективность деятельности персонала и, как следствие, достижение целей и задач функционирования организации. Именно поэтому управленческий потенциал руководителя в современном обществе играет важную роль в обеспечении реализации конкурентных преимуществ организации и ее эффективной деятельности за счет совершенствования управления персоналом.

Управленческая компетентность руководителя складывается из имеющихся у него профессиональных знаний, навыков и умений, накопленного опыта управления и личностных характеристик, в том числе его собственной мотивации. Реализация управленческой компетентности руководителя предполагает производство управленческого продукта, то есть конкретную профессиональную деятельность по реализации управленческих процессов и принятию управленческих решений.

По своему содержанию управленческая компетентность руководителя в современном менеджменте понимается как система компетенций:

• в организационной сфере;
• в сфере налаживания процессов;
• в сфере управления людьми.

Управленческая компетентность руководителя в организационной сфере

Управленческая компетентность руководителя в организационной сфере предполагает разработку и достижение стратегических задач развития. Это, в свою очередь, требует, чтобы руководитель обладал навыками стратегического мышления и стратегического управления.

Стратегическое мышление руководителя предполагает, что достижение целей организации обеспечивается им посредством таких компетенций, как:

«Управленческая компетентность руководителя» 👇

• исследование и понимание целей и задач функционирования и развития организации, а также исследование и понимание внешних факторов, влияющих на функционирование и развитие организации;
• предвидение, то есть возможность эффективно формировать в сознании желаемый образ организации, ее продукта, управленческих процессов в будущем;
• разработка стратегии, то есть непосредственно преобразование желаемого образа организации в систему стратегических целей и задач.

Стратегическое управление предполагает, что руководитель активно преобразует, изменяет деятельность организации для обеспечения эффективного развития организации. Названный процесс предполагает использование следующих компетенций:

• оценку текущего состояния организации, результатов ее деятельности с точки зрения необходимости в дальнейшем обеспечить стратегическое развитие организации;
• корректировка текущей деятельности организации для ее совершенствования;
• определение ключевых процессов в организации, обеспечивающих достижение желаемого результата;
• налаживание процессов взаимодействия и коммуникации внутри организации для обеспечения развития организации;
• анализ состояния ресурсов, обеспечивающих деятельность и развитие организации, их распределение по приоритетным направлениям развития, а также координация их применения для достижения стратегических целей;
• обеспечение процессов адаптации организации к меняющимся условиям внутренней и внешней среды.

Управленческая компетентность руководителя в сфере организации управленческих процессов

Организация управленческих процессов с точки зрения руководителя предполагает, что он координирует все процессы в организации, развивает и управляет процессами для их соответствия стратегическим целям и задачам организации. Это, в свою очередь, требует следующих компетенций:

• понимание процессов, обеспечивающих деятельность организации, их исследование, идентификация, определение степени их влияния на функционирование организации в целом и функционирование ее отдельных подразделений;
• определение целей процессов. Каждый процесс, протекающий в организации, должен иметь своей целью обеспечение развития организации;
• обеспечение деятельности персонала как команды. Персонал внутри организации должен действовать исходя из стратегических целей и задач организации, то есть каждое подразделение должно рассматриваться как команда, обеспечивающая достижение определенных результатов в соответствующей сфере деятельности для общего успеха деятельности организации.

Кроме, управления текущими процессами руководитель организации должен стремиться к постоянному совершенствованию процессов деятельности организации, развивать эти процессы на основе постоянной системной оценки их эффективности.

Управленческая компетентность руководителя в области управления персоналом

Сегодня эффективность организации обычно связывается с эффективностью деятельности ее персонала и потому одной из ключевых компетенций руководителя является продуктивное управление персоналом. Руководитель должен грамотно определять цели и задачи каждого работника, каждой структурной единицы организации. В этой сфере важными управленческими компетенциями руководителя являются:

• определение целей функционирования организации и в соответствии с ними определение целей деятельности отдельных подразделений, отдельного работника, а также целей каждого процесса внутри организации;
• организация системы наставничества и материального и нематериального стимулирования к эффективной деятельности персонала;
• стимулирование лояльности персонала, его приверженности миссии, целям и задачам функционирования организации;
• эффективная система оценки персонала. Те типы профессионального поведения и компетенции, которые обеспечивают эффективную деятельность организации, должны активно поощряться руководством. Это позволит в полной мере реализовать потенциал персонала;
• обучение и развитие персонала. Руководитель сегодня должен определять не только текущий профессиональный статус персонала, но и его потенциал, а также определять методы и инструменты развития и реализации такого потенциала.

Виды компетенций
Общекорпоративные
Личностные
Профессиональные
Управленческие
Важность компетенций и их развитие

Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.

Виды компетенций руководителя:

• Общекорпоративные;
• Личностные;
• Профессиональные;
• Управленческие.

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Пример:

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Личные компетенции руководителя

1. Инновационность, новаторство;
2. Разработка решений;
3. Умение работать с информацией;
4. Достижение целей;
5. Саморегулирование и выдержка;
6. Инициатива и решительность;
7. Общительность и уверенность;
8. Отношение к другим;
9. Ориентация на развитие;
10. Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

• Профессиональные знания, навыки;
• Ориентация на достижения;
• Организация деятельности, контроль;
• Мотивирование, развитие сотрудников;
• Способность влиять на подчиненных;
• Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.

Управленческие компетенции руководителя

Какие бывают компетенции руководителя, которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5:

• Лидерство;
• Стратегическое мышление;
• Технологические компетенции;
• Организаторские способности;
• Собственная эффективность.

Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.

Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?

Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.

Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.

Компетентное руководство

Cтраница 1

Компетентное руководство будет иметь право останавливать любой процесс, представляющий собой угрозу серьезной опасности.
 [1]

Следует обеспечить компетентное руководство, а действия руководителей должны быть этичными и справедливыми.
 [2]

В руках компетентного руководства система управленческого учета может стать мощным средством совершенствования индивидуальной производительности менеджеров и повышения эффективности всего бизнеса.
 [3]

При обеспечении оперативного компетентного руководства на месте проведения работ высокой технологической связности создаются благоприятные условия для увеличения мощности строительных, подразделений: последнее обстоятельство является основой для резкого наращивания темпов трубопроводного строительства.
 [4]

В руководящий орган необходимо избирать таких людей, которые по своей идейно-политической и профессиональной квалификации могут обеспечить компетентное руководство отдельными видами деятельности в рамках данной системы.
 [5]

Система разрабатываемых и утверждаемых самостоятельно предприятиями ( объединениями) и используемых в хозяйственной деятельности экономических и других показателей является важнейшим инструментом, позволяющим осуществлять компетентное руководство экономическим и социальным развитием, объективно анализировать и оценивать ход и результаты работы, выявлять и мобилизовывать внутренние резервы. Благодаря этому инструменту создается мощная, информационная база, необходимая для осуществления действенного самоуправления трудовых коллективов, расширения гласности, активного участия трудящихся в решении перспективных и текущих социально-экономических задач, достижения наилучших конечных результатов.
 [6]

Единоличное управление фабриками и заводами, при современной неустойчивости технических, хозяйственных и социальных условий и при некомпетентности наилучших технических руководителей в разрешении постоянно выдвигаемых революционной ломкой новых и сложных хозяйственных и социальных задач, отнюдь не обеспечивает точного, компетентного руководства. Фабрики и заводы, являющиеся естественными средоточиями пролетарской массы и естественными школами искусства управлять, должны управляться на основе сокращенной коллегиальности. Подчиненные заводоуправлениям органы являются единоличными.
 [7]

Общий расцвет наук в СССР после Великой Октябрьской социалистической революции поднял на значительно более высокую ступень и работу в области математического анализа, притом как в количественном, так и в качественном отношении. Наука, и в том числе математическая наука, числит сейчас в своем составе много больше работников, чем до революции; с другой стороны, правильное и компетентное руководство планированием научной работы, научными учреждениями и научными изданиями, а также тщательная, планомерная и высокоавторитетная подготовка научной смены обеспечивают качественное повышение научных исследований. Советский отряд работников математического анализа, руководимый в первую очередь нашими академиками ( С. Н. Бернштейн, М. В. Келдыш, Н. М. Крылов, М. А. Лаврентьев, И. Г. Петровский, В. И. Смирнов, С. Л. Соболев), числит за собой уже длинный ряд достижений первостепенного значения. Верный славным традициям русской математики и воодушевленный желанием отдать все силы служению Родине и советскому народу, он уверенно идет к новым большим завоеваниям.
 [8]

Защита от дерматитов, раздражения дыхательного тракта, острых отравлений и эргономических расстройств начинается с признания того, что подобные расстройства могут возникнуть. При должном информировании рабочих ( включающем в себя наличие этикеток, справочных листков по безопасности материалов, программы подготовки по использованию защитного оборудования и защите здоровья), периодических проверках гигиены и безопасности производственной среды и компетентном руководстве профилактике может придаваться особое значение.
 [10]

Служащие должны свободно высказывать свои предложения и жалобы. Должны быть равные возможности для занятости, развития и продвижения по службе для тех, кто квалифицирован. Мы должны обеспечить компетентное руководство, чьи действия должны быть справедливыми и этичными. Эффективное управление служащими как стейкхолдерами всегда предусматривает вовлечение их в процесс развития организации. Полномочия служащих, которые обычно связывают с системным или комплексным управлением качеством ( TQM), также являются важной тенденцией.
 [11]

Служащие должны свободно высказывать свои предложения и жалобы. Должны быть равные возможности для занятости, развития и продвижения по службе для тех, кто квалифицирован. Мы должны обеспечить компетентное руководство, чьи действия должны быть справедливыми и этичными. Эффективное управление служащими как стейкхолдерами всегда предусматривает вовлечение их в процесс развития организации. Полномочия служащих, которые обычно связывают с системным или комплексным управлением качеством ( TQM), также являются важной тенденцией.
 [12]

Но у верхов сразу же как бы сокращается возможность установления неформализованных отношений с избранным руководителем, управление начинает приобретать исключительно институциональный характер. Нижестоящий руководитель, освободившись от личной зависимости, становится более требовательным к доказательствам и аргументам при отдаче тех или иных распоряжений возглавляемому им коллективу со стороны вышестоящего руководителя. Другими словами, он требует компетентного руководства. Вот это, по мнению некоторых руководителей, снижает дееспособность системы управления; вместо того чтобы действовать, приходится говорить, доказывать. В результате решения будто бы обречены на запаздывание. Нетрудно заметить, что и в данном случае исходная позиция верхов основывается на старых, не оправдавших себя установках, сводящихся к приоритету быстродействия системы, ее способности реализовать решение. Но поскольку такая система базируется на личной преданности, личной обязательности, то она неизбежно влечет за собой действия, связанные не столько с реальной обстановкой, сколько с необходимостью получить положительное подкрепление своих поступков. А поскольку в цене в первую очередь быстродействие, то акцент в действиях постепенно смещается с исполнения на передачу решения по цепочке и быстродействие в данном случае начинает относиться исключительно к быстроте ретрансляции, передаче решения последующему по иерархии звену. Именно за эту ретрансляционную деятельность и получает каждый руководитель или похвалу, или порицание.
 [13]

Источниками напряженности в трудовом коллективе, которая может перерасти в конфликт, Здравомыслов67 определяет проблемы, связанные с размерами заработка, его распределением, низкой дисциплиной работников, неблагоприятными условиями труда, неритмичностью, соотношением выгодных и невыгодных работ, неясностью критериев оценки результатов труда, текучестью кадров, недостатками в информировании работников о конечных целях и результатах деятельности фирмы, плохо налаженным учетом, наличием рыночной конкуренции. Каждая из этих проблем достаточно сложна по составу, требует специфических методов диагностики и устранения. Однако все они подвластны действиям компетентного руководства и относятся к выявляемым и разрешаемым на предконфликтной стадии.
 [14]

Остановка производства является серьезным и крайне огорчительным для ученого источником неприятностей. Производство может встать и из-за непригодности поставленного оборудования для выполнения функций, предусмотренных проектом, и вследствие поломок ( засорение насосов, забивка кипятильника), произошедших потому, что оборудование эксплуатировалось в условиях, отличающихся от проектных. Тщательная разработка процесса в период его создания и компетентное руководство на заводе должны привести к тому, что оборудование будет эксплуатироваться только в запланированном режиме. Именно это является одной из главных причин создания и эксплуатации опытно-промышленных установок.
 [15]

Страницы:  

   1

   2

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Автор: Юрий Самолов | Источник: Самолов и Самолова

Понятие «компетенции»

1. Определение компетенций

Приведу определение «компетенций»:

«…базовая характеристика человека, которой может быть мотив, черта личности, навык, аспект образа «Я», социальная роль или знание…»

Компетенции по существу представляют собой дискретные измерения поведения, Которое лежит в основе эффективной работы. Таким образом, индивидуальный уровень эффективности определяется тем, насколько эффективно поведение работника.

Например, компетенция «эффективное принятие решений» может быть описана как кластер таких типов поведения: сбор необходимой информации, оценка возможных альтернатив, выработка решений, логически вытекающих из имеющейся информации и т. п.

Таким образом, компетенции – это кластеры наблюдаемого поведения или наблюдаемых действий, которые могут быть оценены. Это могут быть проявления личности, способностей, интересов, мотивации и т. п. (См. диаграмму, приведенную на следующей странице). Компетенции могут быть даны в терминах любого из этих психологических конструктов.

2. Компетенция и компетентность

В течение 20 лет термин «компетенции» использовался как всеобъемлющее название, относящееся ко всему, что связано с эффективностью управления. В результате все это привело к путанице. Возможно, одной из ключевых причин путаницы является неправильное употребление терминов «Компетентность» и «Компетенция«.

Один из способов различать их состоит в том, чтобы отдельно рассматривать результаты, которые необходимо достичь в данной работе (ЧТО необходимо достичь), и модели поведения, которые используются для достижения результатов (КАК они достигаются). Опираясь на эти две концепции, соответственно определяются термины:

ЧТО? – КОМПЕТЕНТНОСТЬ — это результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным, например, выполнение работы бухгалтера или начальника отдела продаж.

КАК? – КОМПЕТЕНЦИИ — это модели поведения, используемые для того, чтобы достичь желаемых результатов, то есть те аспекты личности человека, которые дают возможность ему или ей быть компетентным при выполнении какой либо работы.

Другими словами, компетенции имеют дело с моделями поведения людей, необходимыми, чтобы эффективно сделать работу. Компетенции не имеют дело непосредственно с конкретной работой.

Компетенции описываются как комплекс наблюдаемых моделей поведения и действий, которые могут включать особенности личности, способности, интересы, мотивацию. Определения компетенции могут включать все эти психологические конструкты.

Карта компетенций организации

Топ-менеджмент:
1. Управление бизнесом
2. Взаимодействие подразделений
3. Управление людьми и задачами

Средний менеджмент:
1. Взаимодействие подразделений
2. Управление людьми и задачами

Линейный менеджмент:
1. Управление людьми и задачами
3. Управление подчиненными

СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ДРУГОГО ЧЕЛОВЕКА:

1. Просьба

Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как «Пожалуйста, сделай это задание именно сегодня, а то мой босс будет в бешенстве».

Мольбы могут сработать только в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

2. Приказ (необоснованное требование)

Иногда можно услышать такое: «Если ты не увеличишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничтожу». Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом. Действительно, на короткое время угрозы могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самом руководителе. Воздействие угрозой вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.

3. Убеждение

Руководитель обращается к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, к потребностям подчиненного:

«Михаил, необходимо завтра выйти поработать сверхурочно. Оплата за переработку будет двойной.

4. Требование (обоснованный приказ)

Руководитель может использовать правила или требования, признаваемые подчиненным.

Обращение к молодому сотруднику: «Михаил, в нашей организации все отчеты предоставляются вышестоящему руководителю не позднее 17.45. В отчете не забудь указать свои достижения за сегодняшний день.

Наиболее эффективна следующая формула воздействия на другого человека:

ТРЕБОВАНИЕ + УБЕЖДЕНИЕ

«Михаил, необходимо сделать эту работу к концу недели, если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ».

Подтекстом:

1. Я твой руководитель и я в праве это от тебя требовать

2. Тебе это тоже надо – невыполнение повлияет на зарплату

Приоритетность способов воздействия при переговорах и в управлении:

ПЕРЕГОВОРЫ:	УПРАВЛЕНИЕ:
1. Убеждение	1. Требование
2. Просьба	2. Убеждение
3. Требование	3. Приказ (Угроза)
4. Приказ (Угроза)	4. Просьба

4. Управленческие роли

Эффективность управленческих роли зависит от «зрелости» исполнителей. В данном случае зрелость не является определением категории возраста или опыта работы на данной должности.

Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Существует два измерения зрелости подчиненного:

1. Способность решать поставленные задачи

2. Мотивированность на выполнение этих задач

Эти два измерения поведения подчиненного независимы одно от другого. Можно иметь высокий показатель для одного и низкий для другого, либо высокий или низкий для обоих. В зависимости от их комбинации различают четыре основных управленческих роли:

Роль № 1: Надсмотрщик

Роль № 2: Наставник

Роль № 3: Лидер

Роль № 4: Старший партнер

Понятие зрелости подчиненного в данном контексте не является постоянным качеством лица или группы, а зависит от конкретной ситуации.

УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ ПОДЧИНЕННОГО	РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Компетентность от умеренной до низкой Преданность низкая	НАДСМОТРЩИК
Компетентность низкая Преданность высокая	НАСТАВНИК
Компетентность от умеренной до высокой Преданность переменная	ЛИДЕР
Компетентность высокая Преданность высокая	СТАРШИЙ ПАРТНЕР

Роль № 1: Надсмотрщик

Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением заданий, оставаясь глубоко вовлеченным во все детали происходящего. Быстро выявляются не соответствующая требованиям работа и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за это отвечает. Руководитель четко разъясняет, чего он ожидает, и настаивает на улучшении, особенно выделяя развитие личного мастерства.

Когда и с кем применять

Роль руководства «Надсмотрщик» применяется к отдельным лицам и группам, неспособным справиться с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу или в случаях, когда приходится возглавить подразделение, на которое «махнули рукой».

Роль № 2: Наставник

Руководитель в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Когда и с кем применять

Этот стиль применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, которые обладают определенными базовыми навыками, но которым еще многому можно научиться.

Этот стиль хорошо подходит к группам, члены которых старательны, но должны больше заботиться о своей работе. Подобный подход также полезен в отношении групп, неспособных решить проблемы качества или производительности труда. Упор руководителя на контроль и инструктирование целенаправленно развивает способности работников.

Роль № 3: Лидер

Руководитель содействует и помогает своим Подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений. Этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости подчиненных.

Подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний, однако им требуется дополнительная мотивация. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Руководитель концентрируется на улучшении морального состояния группы, активен в развитии личных отношений и поощряет чувство причастности. Людей побуждают самих браться за свои проблемы и решать их. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Внимание придается тому, чтобы важные вопросы были полностью разъяснены, и руководитель поощряет членов группы вносить свой вклад в работу.

Когда и с кем применять

Роль руководства «Лидер» используется в отношении отдельных работников и групп, имеющих базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие подобной группы требует, чтобы ее члены в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности и, чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.

Роль № 4: Старший партнер

Роль «Старший партнер» уместна в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Руководитель выступает в качестве последнего резерва, но оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор и контроль осуществляется членами группы.

Когда и с кем применять

Роль руководства «Старший партнер» используется в отношении отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления квалифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к своей организации.

компетенции руководителя