Компетентное руководство выполнением стратегии предусматривает

Выполнение стратегии: бюджеты, политики,
наилучшая практика, системы поддержки
и вознаграждения

Если вы говорите об изменениях, но ничего
не пеняете в системе вознаграждения и
поощрения, никаких изменений не
происходит.

Поль Алаир, исполнительный директор
Xerox Corporation

… Успешно действующие компании знают,
как делать свою работу лучше.

Мишель Хаммер и Джеймс Чемпи

… Хотя корпорация может и иметь план
работы на будущее, для его выполнения
необходимы помощь, а также ответственное
отношение к этому всех сотрудников.

Рональд В. Аллен, исполнительный директор
Delta Airlines

В предыдущих главах мы подчеркивали
значение создания организационных
возможностей для скоординированного
и высококомпетентного выполнения
стратегически важных видов деятельности.
В этой главе мы рассмотрим пять
дополнительных задач по реализации
стратегии:

1. Перераспределение ресурсов в
соответствии с бюджетной и кадровой
политикой новой стратегии.

2. Определение политик, поддерживающих
стратегию.

3. Использование совершенных методов и
приемов работы для постоянного улучшения
результатов.

4. Инсталляция поддерживающих систем,
которые позволяют персоналу компании
профессионально выполнять свои
стратегические роли изо дня в день.

5. Разработка систем и методов мотивации
и стимулирования персонала, которые
повышают ответственность за хорошее
выполнение стратегии.

Увязка бюджетов со стратегией

Выполнение стратегии приводит менеджера
к необходимости составления бюджета.
Исполнитель стратегии не только должен
предвидеть, кто сколько получит; но
бюджет должен также быть составлен с
целью получения максимума с каждого
доллара.

Очевидно, организационные единицы
нуждаются в достаточном количестве
ресурсов для выполнения их части
стратегического плана. Это подразумевает
наличие у каждой такой единицы
квалифицированного персонала и
достаточного объема текущих фондов,
позволяющих успешно выполнять работу
Кроме того, организационные единицы
должны подготовить детальные, пошаговые
программы действия для того, чтобы
каждая часть стратегии заняла свое
определенное место, установить графики
и крайние сроки выполнения и определить,
кто и за что является ответственным.

Принцип стратегического менеджмента.
Лишение стратегически важных
организационных единиц фондов, необходимых
для выполнения их части стратегического
плана, может подорвать процесс его
выполнения.

То, насколько хорошо исполнители
стратегии связывают распределение
бюджета с потребностями стратегии,
может также способствовать или
препятствовать процессу ее реализации.
При недостаточном финансировании
организационные единицы не смогут
выполнять свою часть стратегического
плана надлежащим образом. Слишком
большое финансирование приводит к
неоправданной растрате ресурсов компании
и снижает финансовую эффективность.
Оба результата являются сигналом для
исполнителя стратегии, чтобы серьезно
включиться в процесс составления
бюджета, детальное рассмотрение программы
и предложений по бюджетам стратеги-чески
важных структурных единиц.

Новые стратегии требуют существенного
перераспределения бюджета.

Исполнители должны также быть готовы
к передаче ресурсов из одной сферы в
другую для поддержки новых стратегических
инициатив и приоритетов. Изменения в
стратегии почти всегда

Тонко и грамотно осуществленная
корректировка выполнения существующей
стратегии компании редко требует больших
перемещений людей и средств из одной
сферы деятельности в другую. Требуемые
улучшения обычно могут быть достигнуты
за счет увеличения бюджета до уровня
выше среднего для хозяйственных
подразделений, где новые инициативы
тщательно изучены, и увеличения до
уровня ниже среднего (или даже небольшого
сокращения) для тех структур, которые
стоят на месте. Главное исключение
представляет ситуация, когда основная
составляющая корпоративной стратегии
должна генерировать разработку новых
товаров и создание деловых возможностей
в рамках существующего бюджета. В этом
случае как предложения, так и бизнес-план
строятся на идеях, идущих снизу; решения
должны быть приняты относительно того,
где изыскать необходимые средства для
капитальных расходов, текущих бюджетов
и откуда набрать требуемый персонал.
Компании, подобные ЗМ, GE, Boeing, перемещают
ресурсы и персонал из одной сферы в
другую, учитывая необходимость поддержки
многообещающих идей и разработки новых
товаров, а также новых видов деятельности.
Они улучшают изделия-рекордсмены и
поддерживают маленькие группы
потенциальных предпринимателей, оказывая
им финансовую и техническую поддержку
и создавая организационные единицы и
программы, чтобы помочь новому предприятию
расцвести как можно быстрее.

Создание поддерживающих стратегию
политик и процедур

Изменения в стратегии, как правило,
приводят к некоторым изменениям в
приемах и методах работы и управлении
внутренними процессами. Процесс смены
старого курса развития на новый должен
быть разработан и управляем.

Изменение отработанных процедур и
поведения всегда влечет за собой
изменение внутреннего распорядка вещей.
Совершенно нормально в этом случае
возникновение определенного сопротивления
развитию и появление некоторой доли
сомнений и вопросов, связанных с тем,
как эти изменения могут повлиять на
сотрудников, особенно когда все это
связано с сокращением рабочих мест.
Вопросы также возникают и в отношении
того, что необходимо сделать и каким
образом, где возможно отклонение от
курса при осуществлении независимых
действий.

Рассмотренные ниже политики и процедуры
позволяют реализовать стратегию
несколькими способами:

1. Новые или только что проверенные
политики и процедуры обеспечивают
необходимые директивы сверху вниз
менеджерам подразделений, контролирующему
персоналу, всем работникам относительно
того, как и каким образом необходимо
выполнить в данных условиях определенные
действия. Также устанавливается некоторая
степень регулирования, стабильности и
зависимости от того, как руководство
решило выполнить стратегию и управлять
бизнесом на основе ежедневных планов.

2. Политика компании и процедуры помогают
соединить действия и поведение со
стратегией по всей организации, наложить
ограничения на независимые действия и
направить в одно русло индивидуальные
и групповые усилия. Политики и процедуры
противодействуют усилиям некоторых
людей сопротивляться и отвергать общие
подходы. Большинство людей воздерживается
от нарушения или игнорирования
установленных правил и практики компании
без соответствующих причин.

3. Политики и стандартизированные
процедуры помогают влиять на то, как
отдельные стратегически важные действия
должны выполняться в географически
разбросанных структурных подразделениях
(различные заводы, региональные бюро
по продажам, центры обслуживания клиентов
или индивидуальные магазинчики, связанные
в единую сеть). Устраняя значительные
различия в деловой практике и процедурах
организационных единиц при выполнении
общих функций, необходимо избегать
рассылки противоречивых сообщений
внутреннему персоналу и клиентам,
которые работают с компанией в различных
регионах.

4. Поскольку демонтаж старых политик и
процедур и установление новых неизбежно
влияет на изменение характера работы
компании и внутреннего производственного
климата, лица, реализующие стратегию,
могут использовать процесс изменения
политики в качестве силового рычага
для изменения корпоративной культуры
таким образом, чтобы она в большей
степени соответствовала новой стратегии.
С точки зрения перспектив выполнения
стратегии менеджерам компании необходимо
быть изобретательными в установлении
политики и практики, которые могут
обеспечить жизненно важную поддержку
эффективному выполнению стратегии.
Политика компании McDonald’s в отношении
работы членов команды по повышению
качества обслуживания и образа действий
изложена в руководстве, которое гласит:
«Гамбургеры не должны возвращаться
поварам для разогрева. Если Big Mac не
куплен, он должен быть выброшен через
10 минут, а французская картошка — через
7 минут после приготовления. Кассиры
должны быть доброжелательны и поддерживать
визуальный контакт с клиентом, постоянно
улыбаясь».

В Delta Airlines корпоративная политика
предполагает проверку всех претендентов
на должности обслуживающего персонала
для рейсов в отношении их дружелюбности
и способности к совместной работе.
Caterpillar Tractor проводит политику гарантированной
24-часовой поставки запчастей в любую
точку мира. Если заказ не будет выполнен
в срок, компания поставляет запасные
части бесплатно. Hewlett-Packard требует, чтобы
персонал по исследованиям и разработкам
обязательно посещал клиентов, чтобы
лучше узнать их проблемы, обсуждать
сферы применения новых продуктов и
вообще держать в курсе исследовательских
программ компании своих, клиентов.
Иллюстрация 10.1 дает представление о
некоторых деталях производственной
политики и практики компании Nike.

Иллюстрация 10.1

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА И ПРАКТИКА
КОМПАНИИ NIKE

Когда компания Nike решилась на проведение
стратегии 100%-ного вывода производства
спортивной обуви за пределы своих
предприятий и организации ее выпуска
на независимых предприятиях (все они
были выбраны по причине низких издержек
производства и размещались в Тайване,
Южной Корее, Таиланде, Индонезии и
Китае), возникла необходимость разработки
ряда мероприятий и принципов руководства
рабочими взаимоотношениями с
производственными партнерами, так как
символ Nike усиленно культивировался
компанией и подразумевал совместную
ответственность за качество.

• Персонал компании Nike был направлен
на все ключевые производственные
предприятия. Представители Nike оставались
на производстве в течение нескольких
лет, чтобы быть полностью уверенными,
что рабочие партнеры освоили процесс
производства в деталях. Они работали в
полном контакте с руководством компании
Nike, увязывая рекомендации отдела
исследований и разработок Nike и усилия
по разработке новых товаров с возможностями
предприятия, формируя ежемесячные
заказы на новую продукцию в соответствии
с самыми последними прогнозами продаж.

• Nike разрабатывала программы улучшения
качества для каждого предприятия с
целью поддержать современную и эффективную
практику управления качеством.

• Nike пыталась минимизировать разницу
между верхней и нижней границами
ежемесячных производственных заказов,
устанавливая специальные цены на самые
модные модели обуви (объем производства,
как правило, составлял 20 000—25 000 пар
обуви в день); политика заключалась в
поддержании ежемесячных колебаний
объема заказа в пределах 20%. Эти предприятия
имели эксклюзивное право производства
моделей Nike и совместно финансировали
новые разработки и технологии,

• Предприятия, производившие
широкораспространенные и известные
модели Nike в больших количествах (обычно
70 000—85 000 пар в день), известные как
массовые производители, устанавливали
границы производственных заказов
самостоятельно. Эти предприятия работали
по заказам пяти-восьми покупателей,
получая от них возможность гибкого
выполнения заказов и стабилизации
своего производства.

• Компания Nike четко придерживалась
политики оплачивать вовремя счета
партнеров по производству, обеспечивая
им тем самым предсказуемый поток
наличности.

Источник: взято из статьи Джеймса Брайана
Квина. New York: Free Press, 1992. Р.60-64.

Таким образом, новым и пересмотренным
политикам и процедурам принадлежит
определенная роль в процессе выполнения
стратегии. Мудро построенные политика
и процедуры помогают выполнению
стратегии, увязывая действия, поведение,
решения и существующую практику в единое
целое, что в конечном итоге способствует
улучшению выполнения стратегии. Если
политика и практика не поддерживают
стратегию, они превращаются в барьер,
препятствующий осуществлению изменений
в отношении к работе и поведении
персонала, которые менеджеры, реализующие
стратегию, пытаются осуществить. Часто
противники определенных элементов
стратегии или подходов к ее выполнению
скрываются за давно установленными
политиками и текущими процедурами и
энергично их защищают, пытаясь затормозить
или изменить подход к выполнению
стратегии. Каждый раз, когда компания
меняет свою стратегию, менеджеры должны
пересматривать существующие политики
и процедуры, целенаправленно изменять
или отбрасывать те из них, которые не
адаптируются к ситуации, и формулировать
новые варианты реализации стратегических
инициатив.

Хорошо продуманные политики и процедуры
способствуют выполнению стратегии,
несинхронизированные политики являются
барьерами для реализации стратегии.

Ничто из вышесказанного не предполагает,
тем не менее, что компаниям необходимо
иметь огромное руководство-пособие по
разработке политики. Слишком много
политики может так же душить компанию,
как и неверная политика, или означать
такую же хаотичность, как и при отсутствии
политики. Иногда самая лучшая политика
для осуществления стратегии — готовность
позволить подчиненному использовать
любой доступный способ, который он
пожелает, если этот способ имеет смысл
и работает. Небольшой структурированный
хаос может быть полезным делом, когда
для стратегии более необходима
индивидуальная продуктивность, чем
стандартизация и строгое соответствие.
Когда Рене МакФерсон стал исполнительным
директором в компании Dana Corporation, он
выбросил 22,5 дюймов руководств по
разработке политики и заменил их
одностраничным документом, отражающим
философию компании, сфокусированную
на людях с большим творческим и
производственным потенциалом. Создание
сильной поддерживающей связи между
стратегией и политикой может означать
больше политики, меньше политики или
наличие различных политик. Это может
быть политика, требующая, чтобы дела
делались определенным способом, или
политика, предоставляющая служащим
свободу выполнять работу тем способом,
который, по их мнению, наиболее эффективен
в каждом конкретном случае.

Введение наилучшей практики и обязательства
дальнейшего усовершенствования стратегии

Для того чтобы достичь эффективных и
продуктивных показателей при создании
цепочки ценностей, каждому отделу и
организации необходимо установить базу
с целью следить за процессом выполнения
специальных заданий и операций на уровне
отраслевых или мировых стандартов.
Высокая ответственность за поиск и
принятие лучших методов выполнения
работы (наилучшей практики) — неотъемлемая
часть эффективной реализации стратегии,
особенно если это касается стратегически
важных и крупных денежных операций, при
которых лучшее качество исполнения или
снижение издержек может быть
трансформировано в целенаправленный
импульс к совершенствованию работы.

Деятельность по выявлению, изучению и
осуществлению лучших методов работы
послужила началом интенсивного
реинжиниринга (реконструирования
деловых процессов), разработки программ
постоянного совершенствования и общего
менеджмента качества (ОМК). Как показали
отчеты советов директоров, в 1991 г. 93%
компаний по производству товаров и 69%
компаний, занятых в сфере услуг, уже
обеспечили выполнение некоторых программ
по улучшению качества. Другое исследование
выявило, что 55% американских и 70% японских
руководителей использовали информацию
по улучшению качества по меньшей мере
раз в месяц как неотъемлемую часть
программы для оценки конечных результатов
работы. Действительно, в последнее время
процессы улучшения качества стали
частью производственной стратегии
компании, ведущей к бездефектному
производству, более высокому качеству
продукции, более высокому уровню
обслуживания и полному удовлетворению
покупательского спроса.

Заинтересованность руководства в
программах улучшения качества возникает
в различных сферах производственной
деятельности компании — при секционной
сборке и сборке готовых изделий на
предприятиях, в процессе банковских
операций, при сортировке, подборке и
отправке изделий по каталогам фирмы,
или взаимодействии с покупателями в
организациях, предоставляющих услуги.
Интерес к этим вопросам появляется
также у руководителей, которые в курсе
новаций в области управления качеством,
читали о проблемах ОМК или общаются с
представителями других компаний, которым
программы управления качеством принесли
прибыль. Обычно заинтересованные. в
конечных результатах руководители
стараются решить проблемы, связанные
с повышением качества продукции и
удовлетворением спроса покупателей.

В то время как управление качеством
сосредоточено на производстве качественных
продуктов и обеспечении высокого уровня
обслуживания покупателей, для большего
успеха необходимо также расширить
организационные усилия служащих во
всех сферах: кадровой работе, выписывании
счетов, исследованиях и опытных
разработках, проектировании, бухгалтерском
учете и регистрации, информационных
системах, т. е. там, где непосредственный
стимул к совершенствованию работы с
клиентами отсутствует. .Введение
наилучшей практики и программ постоянного
совершенствования включает в себя
преобразование корпоративной культуры
и изменение философии бизнеса, нацеливая
фирму на полное, качественное и постоянное
совершенствование, охватывая все грани
организации. Целью общего менеджмента
качества является развитие энтузиазма
и ответственности за правильное
исполнение работы во всех подразделениях
организации. Это влечет за собой
постоянный поиск путей дальнейшего
совершенствования, продвижение маленькими
шажками вперед и каждодневно, как говорят
японцы, kaizen1. ОМК — гонка без финиша.
Задача управления заключается в
стимулировании в людях врожденного,
горячего желания использовать на
практике их изобретательность и
инициативу для прогрессивного улучшения
качества исполнения заданий в различных
звеньях цепочки ценностей. ОМК предполагает
ответственность каждого за результаты
работы и участие в постоянном
совершенствовании качества. Иллюстрация
10.2 описывает подход компании Motorola к
вовлечению служащих в программу по ОМК.

Определение и использование наилучшей
практики — это постоянный поиск, а не
конечный результат.

Общий менеджмент качества (ОМК) позволяет
создать на фирме культуру качества,
ориентированную на постоянное улучшение
исполнения каждодневных задач и действий
в цепочке ценностей компании.

1 Kaizen (кейзун) — поступательное постоянное
движение вперед, совершенствование.
Японский термин, используемый в основном
при анализе проблем управления качеством.
— Примеч. научн, ред.

Иллюстрация 10.2

ПОДХОД КОМПАНИИ MOTOROLA К ОБЩЕМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
КАЧЕСТВА И РАБОТЕ В КОМАНДЕ

Motorola считается одной из лучших компании
в плане соответствия ее деятельности
стратегическим целям компании и поощрения
методов достижения наивысшего качества
продукции, что ведет к продолжительному
улучшению позиций фирмы В 1988 г. эта фирма
одна из первых выиграла премию за
качество (Malcom Baldrige Quality, Award) и с тех пор
предприняла дополнительные усилия в
этом направлении. В 1993 г. экономия
компании за счет командного подхода к
общему менеджменту качества и упрочению
своих позиций оценивалась в 2,2 млрд
долл. ежегодно.

Основной чертой подхода компании
Motorola является организация постоянного
соревнования, в ходе которого выявляются
успехи различных команд служащих из
разных уголков мира в улучшении внутренней
организации работы компании, выпуске
продукции более высокого качества,
экономии средств, удовлетворении
требований клиентов, обмене опытом с
другими группами компании. В этом
соревновании, известном как «командное
соревнование по полному удовлетворению
требований клиентов», в 1992 г. приняли
участие около 4 000 команд, в состав которых
входили 40 000 из 107 000 сотрудников компании
Motorola.

Предварительный отбор сократил число
финалистов 1992 г. до 24 команд, представляющих
разные страны. Все они были приглашены
в январе 1993 г. в Чикаго, где каждой команде
было предложено сделать 12-минутную
презентацию перед жюри, в которое входили
15 членов Совета директоров фирмы, в том
числе и исполнительный директор. 12
команд получили золотые медали, 12 —
серебряные. Список золотых медалистов
приведен ниже.

Расходы на проведение подобного
соревнования не отразились на доходах
компании, так как полученная прибыль
просто ошеломляет. Всем заинтересованным
компаниям были разосланы видеокассеты
с записью хода соревнования. Тем не
менее консультанты по ОМК настроены
довольно скептически в отношении других
компаний, так как считают, что они еще
не достигли достаточного уровня культуры
работы, чтобы получать прибыль от
организации подобных мировых соревнований.
Негативная сторона таких тщательно
подготовленных состязаний, как считают
консультанты, выражается в дополнительных
расходах (подготовка, транспортные
расходы, презентации, судейство), а также
в большом риске моральной неудовлетворенности
проигравших.

Команды золотых медалистов	Место расположения	Достижения
В. Е. А.Р. Goes On	Флорида	Удаленная проверка неисправностей пейджеров с использованием роботов
The Expedition	Малайзия	Разработка и доставка нового чипа для Apple Computer

Operation Paging Storm	Сингапур	Исключение дефектов элементов регулировки
ET/EV=1	Иллинойс	Направленный процесс поиска в авто-электронике
The Mission	Аризона	Разработка системы контроля качества для проекта, создание иридиумных спутников
Class Art	Иллинойс	Сокращение сроков программ подготовки с 5 до 2 лет с улучшением результатов
Dyna-Attackers	Дублин	Сокращение сроков производства и процента брака для нового компонента батареи
Onent Express	Малайзия	Сокращение времени выполнения заказов на инструменты с 23 дней до 4 дней
The Dandles	Япония	Повышение эффективности процесса термической обработки изделий
Cool Blue Racers	Аризона	Сокращение в 2 раза времени на разработку товара с целью выиграть контракт фирмы IBM
10 Plastics Mislead	Манила	Устранение просачивания канифоли при сборке модулятора

Источник: Барнеби Д. Федер. Motorola Качество
— командный спорт. New York Times, January 21, 1993.

Наилучшие методы выполнения работы,
реинжиниринг, постоянные усилия по
совершенствованию, такие как общий
менеджмент качества, — все это имеет
своей целью повышение эффективности и
снижение издержек производства,
производство более качественной
продукции и всеобъемлющее удовлетворение
запросов клиентов. Основная разница
между реинжинирингом и общим менеджментом
качества заключается в том, что
реинжиниринг предусматривает получение
суммарной прибыли от 30 до 50% и выше, в то
время как ОМК делают акцент на
дополнительный прогресс, стремясь к
небольшой, но постоянной прибыли,
получаемой снова и снова изо дня в день.
Два подхода к улучшенному выполнению
операций в цепочке ценностей не являются
взаимоисключающими; есть смысл
использовать их вместе. Реинжиниринг
может быть использован сначала для
разработки хороших базовых решений,
что приведет к совершенствованию
выполнения всего хозяйственного
процесса. Затем можно запустить в ход
программы по ОМ К для устранения ошибок,
улучшения процесса и постепенного
совершенствования одновременно
продуктивности и эффективности. Такой
двойной подход к осуществлению изменений
в организации труда подобен бегу на
длинные дистанции, когда первые четыре
круга бежишь так быстро, как только
можешь, затем постепенно сбавляешь
скорость и увеличиваешь ее на оставшихся
этапах гонки.

Реинжиниринг преследует единовременное
масштабное улучшение ситуации. Общий
менеджмент качества позволяет постоянно
шаг за шагом улучшать ситуацию.

Отчеты показывают, что некоторые компании
получают прибыль от реинжиниринга и
программ по ОМК, а некоторые нет. Обычно
с наибольшей прибылью оказываются
компании, которые рассматривают такие
программы не как конечную цель саму по
себе, а как инструмент для более
эффективного осуществления и исполнения
стратегии компании. Самые скромные
результаты от использования наилучшей
практики, ОМК и реинжиниринга получают
в том случае, когда руководители компаний
хватаются за открывающиеся возможности,
считая их панацеей от всех бед, новыми
идеями, которые могли бы улучшить
положение дел. В большинстве случаев
это приводит лишь к стратегически
неоправданным попыткам просто улучшить
управление. Это важный урок.

Наилучшая практика, общий менеджмент
качества, реинжиниринг — все это
необходимо рассматривать и использовать
как часть широкомасштабных усилий по
профессиональной реализации стратегии.
Только стратегия может указать, какие
действия необходимо предпринимать и
какие задачи имеют наибольшее значение
сегодня. Руководителям, у которых нет
стратегической базы, не хватит одной
лишь интуиции, чтобы определить, что
действительно важно для деятельности
хозяйственных подразделений и достижения
ими конкурентного успеха.

Чтобы извлечь максимум преимуществ из
применения современной практики работы,
управления качеством, реинжиниринга и
связанных с ними инструментов для
усиления организационных возможностей
при исполнении стратегии, руководители
должны с самого начала зафиксировать
по пунктам основные пути успешного
выполнения стратегии — бездефектное
производство, своевременная доставка,
низкие общие издержки, предвидение
ожиданий покупателей, ускоренный цикл
производства, разработка новой продукции
или другие специфические меры. Определение
уровня работы как «лучшие в отрасли»
или «лучшие в мире» в большинстве
или во всех звеньях цепочки ценностей
обеспечивает реальную основу для
установления вех для внутреннего
планирования и долгосрочных целей.

Затем следует управленческая задача
создания общей культуры качества и
установления необходимых обязательств
по достижению целей и показателей
работы, которых требует стратегия.

Основные действия руководителей могут
быть следующими:

• Видимые, определенные и твердые
обязательства достижения общего качества
и его постоянного совершенствования,
включая качественное видение и
специфические, измеримые качественные
цели.

• Легкое подталкивание людей к поддержанию
общего качества путем ведения таких
организационных программ, как: тщательный
отбор всех кандидатов на работу и выбор
тех, чье отношение к работе и способности
подходят для основанной на постоянном
улучшении качества стратегии, тренировка
служащих по вопросам качества,
использование команд и их образование
для укрепления и развития индивидуальных
способностей (расширение культуры
общего качества происходит, когда
команды работают с большим самоуправлением,
выполняют многофункциональные,
пересекающиеся между собой операции),
систематическое и регулярное признание
и поощрение индивидуальных и командных
усилий, усиление работы по предупреждению
ошибок (контроль за выполнением работы
в первый раз), а не на инспекции (изучение
путей исправления ошибок).

Когда наилучшая практика, общий менеджмент
качества, реинжиниринг не являются
частью широкомасштабных усилий,
направленных на улучшение выполнения
стратегии и конечных результатов, они
превращаются в стратегически неоправданные
усилия по улучшению управления.

• Наделение служащих такими полномочиями,
чтобы ответственность за выполнение
основных услуг или совершенствование
товаров находились в руках исполнителей,
а не контролеров.

• Обеспечение исполнителей оперативной
электронной информацией для достижения
более эффективных решений, обратной
связи и постоянного улучшения выполнения
действий в цепочке ценностей.

• Проповедование того, что исполнение
заданий может и должно быть совершенным,
так как конкуренты не почивают на лаврах
прошлого успеха, а покупатели всегда
ищут чего-то лучшего.

Если эти меры приемлемы для вашей
стратегии и если все члены организации
(высшие руководители, менеджеры среднего
звена, профессиональный штат и рабочие
на конвейере) поддержат программу
постоянного совершенствования, то
рабочий настрой будет способствовать
профессиональному исполнению стратегии
и достижению хорошо обоснованных
результатов.

Инсталляция поддерживающих (обеспечивающих)
систем

Стратегия компании не может быть
выполнена или осуществлена на высоком
уровне без определенного количества
поддерживающих (обеспечивающих) деловые
операции систем. American, United, Delta и другие
ведущие авиакомпании не смогут обслуживать
пассажиров на высшем уровне без
компьютеризированной предварительной
системы заказа билетов, системы погрузки
и обработки багажа и серьезной программы
обеспечения авиаперевозок. У компании
Federal Express существует компьютеризированная
система контроля воздушных маршрутов
и перемещения грузов, которая может
постоянно сообщать о местонахождении
любого груза во время процесса транзитной
доставки; там имеются системы обмена
информацией, которые позволяют следить
за 21 000 багажных мест в масштабе всей
страны, контролировать в среднем до 720
000 остановок ежедневно для того, чтобы
пассажиры могли забрать багаж. Также
имеются системы контроля за полетами,
позволяющие следить одновременно за
200 лайнерами FedEx, сообщая им главным
образом климатические и другие условия,
влияющие на безопасность полета.

Все эти операции составляют сущность
стратегии компании Federal Express, ориентированной
на обеспечение обработки багажа на
уровне завтрашнего дня.

У компании Otis Elevator имеется сложная
поддерживающая система, названная
OtisLine, для координации материально-технического
обеспечения и обеспечения ремонта
лифтов в масштабах всей страны.
Подготовленные операторы принимают
все тревожные звонки, выводят принимаемую
информацию на экран компьютера и
немедленно отправляют специалистов на
место аварии. По занесенным в компьютер
звонкам можно определить характер
проблемы и обменяться информацией с
производственниками — все это позволяет
быстро и своевременно исправить положение
и устранить дефекты. Кроме того, большая
часть информации, необходимая для
ремонта, поступает непосредственно из
неисправного лифта. Причина повреждения
через установленные внутри лифта
мониторы мини-компьютеров фиксируется,
что позволяет сократить до минимума
время, необходимое для ремонта.

Компания Procter & Gamble ежегодно шифрует
более 900 000 телефонных звонков (бесплатных
для абонентов), полученных по 800 номерам
с целью раннего выявления тревожных
симптомов, связанных с продукцией
компании, и постоянного контроля за
изменением вкуса покупателей.

Domino’s Pizza имеет компьютерные системы в
каждой из своих точек сбыта, которые
облегчают выполнение заказов,
инвентаризацию, учет персонала, анализ
движения наличных денег, выполнение
контрольных функций таким образом,
чтобы дать возможность менеджерам
тратить больше времени на общее
руководство, обслуживание покупателей
и операции по развитию бизнеса. Большинство
телефонных, энергетических, коммунальных
и телерадиовещательных компаний имеет
системы постоянного мониторинга и
контроля, чтобы в случае необходимости
за секунды успеть разрешить все
возникающие проблемы и увеличить
надежность и эффективность работы своих
служб.

В компании Mrs. Fields’ Cookies такие системы
могут вести контроль продаж с интервалом
в 15 минут и предлагать новые разновидности
и наборы продукции, могут предложить
тактику стимулирования продаж или меры,
необходимые для большей заинтересованности
покупателей (иллюстрация 10.3).

Хорошо обоснованные и умело воплощенные
в жизнь обеспечивающие системы не только
улучшают механизм реализации стратегии,
но и могут усилить организационные
возможности компании, способствуя
достижения ею конкурентного превосходства
над соперниками. Например, компании со
стратегией дифференциации, основанной
на достижении первоклассного качества,
нуждаются в системах подготовки персонала
по вопросам управления качеством на
каждом этапе производства, чтобы быть
полностью уверенными, что все отправленные
товары соответствуют стандартам
качества. Компаниям, стремящимся к
снижению издержек производства на свои
товары, необходима система, дающая
возможность использовать все пути
сокращения издержек. Быстрорастущим
компаниям необходима такая система
найма рабочей силы, которая привлекала
бы квалифицированных специалистов в
большом количестве.

Принцип стратегического менеджмента.
Современные, искусно спроектированные
обеспечивающие системы могут быть
основой для конкурентного преимущества,
если они дают фирме возможности, которых
нет у соперников.

В бизнесе, связанном с независимой
аудиторской деятельностью и управленческим
консультированием, большое количество
профессиональных работников нуждается
в знании всех технических ноу-хау.
Следовательно, этим компаниям необходимо
иметь системы постоянной подготовки и
переподготовки служащих и обеспечить
им возможность получения современной
научной информации.

Иллюстрация 10.3

ПРАКТИКА РАБОТЫ И ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ СИСТЕМЫ
В КОМПАНИИ MRS. FIELDS’ COOKIES, INC.

Mrs. Fields’ Cookies — одна из широко известных
компаний, производителей продуктов
питания в США, имеющая более 500 сбытовых
точек в местах массового отдыха,
аэропортах и других местах, часто
посещаемых людьми. Компания также имеет
более 250 магазинов по продаже печенья
и других кондитерских изделий, 37-летняя
Дебби Филдс — исполнительный директор
и основатель компании. Ее деловая
концепция состоит в следующем: «Предлагать
абсолютно свежую, теплую выпечку такого
качества, как если бы вы зашли ко мне
домой и застали меня достающей очередную
порцию пирогов из духовки». Выпечка,
не проданная в течение двух часов,
снимается с прилавка и передаётся
благотворительм организациям.

Основная форма рекламы продукции
компании проста — служащие ходят по
магазинам и предлагают пробовать
изделия. На работу в компанию принимаются
люди с мягким, дружелюбным характером,
получающие удовольствие от общения с
клиентами.

Для выполнения своей стратегии компания
разработала несколько новых приемов
работы и специальную компьютерную
обеспечивающую систему. Один из таких
приемов состоит в том, что каждый магазин
имеет почасовой график объема продаж.
Другой подход состоит в том, что мадам
Филдс сама посещает свои магазины,
представляясь обычным покупателем для
того, чтобы оценить умение продавать и
энтузиазм коллектива магазина, качество
изделий, которые они выпекают, и посмотреть
на реакцию клиентов.

Рэнди, муж мадам Филдс, разрабатывает
математическое обеспечение, позволяющее
поддерживать постоянную связь между
точками реализации продукции и головным
офисом. Через компьютерную сеть каждый
менеджер получает ежедневное задание
по продажам (расписанное по часам),
базирующееся на анализе текущего
состояния дел магазина и на таких
специфических факторах, как специальные
средства продвижения товаров, учет
активности посещения зон отдыха, дня
недели (выходные или рабочие дни),
праздничных дней (покупка тортов) и даже
такого фактора, как прогноз погоды.

Вместе с почасовым объемом продаж
планируется количество выпекаемых
изделий и график выпечки. В течение дня
с нарастающим итогом менеджер магазина
фиксирует часовые продажи и количество
клиентов. Если количество покупателей
растет, а продажи не увеличиваются,
компьютерная программа рекомендует
проведение более настойчивого продвижения
изделий или более активные продажи.
Если в конце дня становится очевидным,
что магазин не обеспечил выполнение
графика, компьютер автоматически
пересматривает дневной план продаж,
сокращает почасовые квоты и инструктирует
персонал, на сколько сократить выпечку.
Загрузка персонала планируется менеджером
магазина, прогнозы продаж составляются
на две недели вперед. Все претенденты
на работу должны ответить на
компьютеризированный набор вопросов,
что является обязательной частью
процесса интервьюирования при наборе
новых людей.

Кроме этого, математическое обеспечение
позволяет осуществлять руководству
компании оперативный доступ к учетным
карточкам персонала, планировать
техническое обслуживание и ремонт
используемого оборудования. Если у
менеджера магазина возникают специфические
проблемы, он может войти в систему и
получить квалифицированную консультацию
ответственного лица. Сообщения могут
быть непосредственно посланы по системе
компьютерной связи Дебби Филдс, и даже
если она находится в инспекционной
поездке, ответы на все вопросы могут
быть получены в течение 48 часов.

Компьютеризированная информационно-обеспечивающая
система предназначена для: 1) предоставления
менеджерам магазинов возможности больше
внимания уделять работе с персоналом
и достигать объема продаж, планируемого
администрацией; 2) обеспечения руководства
компании мгновенной информацией о
работе магазинов и возможности
дистанционного контроля за их
деятельностью. Дебби Филдс рассматривает
данную систему как инструмент для более
простой передачи ее заинтересованности,
энтузиазма и влияния на большее количество
торговых точек, что она не смогла бы
сделать без такой компьютерной системы.

Источник: Debbi Fields. Sky Magazine, July 1988. P.42-50.

Формализация стратегической информации

Точная информация — необходимый
инструмент для работы. Каждой организации
необходима система сбора и обработки
стратегически важной информации для
своевременного принятия необходимых
мер. Телефонные компании имеют
разветвленные информационные системы
для контроля качества сигнала, времени
соединения, прерывания, неправильных
соединений, ошибок набора и других
требуемых параметров. Для обеспечения
качественных услуг по перевозке
пассажиров авиакомпании создают
информационные системы, контролирующие
задержку в вылете самолетов, своевременное
прибытие и отправление, время обработки
багажа, претензии по сохранности багажа,
запасы пищи и напитков на борту, продажу
билетов и устранение возможных неполадок.
Многие компании готовят персонал для
работы с клиентами, который имеет
компьютеризированный доступ к
информационным базам клиентов, что
позволяет работникам эффективно
реагировать на запросы клиентов и
персонифицировать предлагаемые услуги.
Для тщательного контроля за процессом
выполнения стратегии менеджерам компании
необходимо быстро реагировать на все
действия по ее реализации, принимать
соответствующие решения, если не
достигнуты желаемые результаты или
произошло отклонение от намеченного
курса. Такой контроль позволяет менеджерам
выявлять проблемы на стадии их
возникновения и принимать необходимые
меры либо по уточнению стратегии, либо
по ее реализации и дает уверенность в
том, что дела продвигаются вперед, как
и было запланировано. Ранний опыт иногда
бывает трудно оценить, но он дает первую
реальную информацию о состоянии дел и
должен быть тщательно проанализирован,
поскольку является основой для
корректирующих действий.

Точная и своевременная информация
позволяет работникам контролировать
свои действия и принимать своевременные
корректирующие ситуацию решения.

Информационные системы должны охватывать
четыре основные области: 1) информацию
о покупателях; 2) информацию о производстве;
3) информацию о персонале; 4) информацию
о финансовых результатах деятельности.
Все ключевые стратегические показатели
деятельности должны измеряться так же
часто, как и показатели, характеризующие
производственный процесс. Многие
компании розничной торговли готовят
ежедневные отчеты о продажах для каждого
магазина и ведут поминутный учет запасов
и фиксацию продаж по каждому изделию.
Заводы-изготовители, как правило,
составляют ежедневные отчеты о выпуске
продукции и производительности труда
на каждом рабочем месте. Ежемесячные
отчеты о прибылях и убытках общеприняты
в работе компаний, как и подведение
ежемесячных статистических итогов.

При составлении отчетов, позволяющих
контролировать стратегический прогресс,
следует выполнять пять общепринятых
правил:

1. Информация и система отчетности должны
содержать не больше данных и сообщений,
чем необходимо для представления
надежной картины происходящего. Собранные
данные должны выделить стратегически
значащие переменные и факторы, потенциально
значимые для развития фирмы. Не следует
добавлять интересную, но в целом
малополезную информацию к данным,
необходимым для менеджеров.

2. Отчеты и статистический сбор данных
должны быть своевременными, чтобы
вовремя предпринять корректирующие
действия, и настолько частыми, насколько
это необходимо, чтобы не перегружать
менеджеров излишними сведениями.

3. Поток информации и статистики должен
быть простым для восприятия. Сложные
доклады путают и отвлекают внимание,
которое должно быть уделено производству,
процедурам и интерпретации руководящих
указаний, т. е. информация должна
способствовать, а не мешать эффективной
работе менеджера.

4. Информация и системы отчетности не
должны вызывать удивление у менеджеров,
т. е. они (информационные системы)
ориентированы на своевременное (раннее)
предупреждение нежелательных событий,
а не просто на статистический учет
производства, хотя и последний тоже
необходим. Насколько информация должна
быть персонифицированной (информация
только для вас), спорный

вопрос. Однако информация должна быть
необходимой и достаточной для принятия
своевременных управленческих решений.

5. Статистические отчеты должны облегчить
выделение необычных отклонений от
плана, направляя таким образом внимание
менеджеров на существенные отклонения
от поставленных задач развития компании.
Статистическая информация дает
исполнителям стратегии возможность
оценить цифры; отчеты обеспечивают
создание условий для новых разработок
и действий, а личные контакты добавляют
уверенности в создании благоприятной
деловой атмосферы. Все это является
хорошим барометром, оценивающим
результаты работы, и служит индикатором
для любых отклонений от намеченного
плана. Менеджеры должны идентифицировать
проблему и уловить отклонение от плана
до того, как начнут предпринимать
действия по улучшению выполнения или
конкретизации стратегии.

Разработка систем материального
поощрения, поддерживающих стратегию

Важным моментом для хозяйственных
подразделений и предпринимателей
является выполнение стратегии и
достижение намеченных показателей
деятельности. Менеджеры компаний, как
правило, пытаются подчеркнуть
ответственность всех и каждого за
выполнение стратегического плана,
мотивируя персонал к работе и поощряя
хорошие достигнутые результаты.

Одним из самых значимых моментов при
выполнении стратегии является разработка
техники мотивации, которая вырабатывает
у персонала всеобъемлющее чувство
ответственности и успеха в выполнении
работы.

Разнообразие подходов к мотивации и
поощрению работников достаточно велико.
Это может быть предоставление возможности
персоналу почувствовать себя частью
чего-то значительного или получать
большую личную удовлетворенность от
результатов работы. Призывая работников
творчески подходить к выполнению своих
обязанностей, не останавливаться на
достигнутом, улучшать итоги деятельности,
необходимо использовать весь арсенал
побудительных мотивов к труду.
Предоставление дополнительных наград
или призов, всеобщее признание,
конструктивная критика, большая (или
меньшая) ответственность, увеличение
(или сокращение) контроля за работой и
предоставление права самостоятельных
решений, предложение лучших условий
труда или назначение в более привлекательные
регионы, большая безопасность работы,
дополнительные выплаты за работу всего
коллектива и обещания ощутимого
материального поощрения (увеличение
заработной платы, премии, участие в
прибылях компании и другие виды
стимулирования) — все это далеко не
полный перечень механизмов мотивации
персонала. Но политика и техника мотивации
и поощрения должна использоваться
творчески и быть тесно увязана с факторами
и целями, необходимыми для успешного
выполнения стратегии.

Искусство мотивации

Хорошими менеджерами, выполняющими
стратегию, являются те, кто способен
призвать и обеспечить выполнение
служащими своих обязанностей наилучшим
образом. Они разрешают работникам
включаться в стратегии и понимать меру
ответственности за выполняемую работу.
Работники участвуют в разработке
решений, связанных с поисками путей
наилучшего выполнения работы, и они
пытаются сделать работу интересной и
приносящей внутреннее удовлетворение.
Фредерик Херзберг сказал:

«Если вы хотите, чтобы люди были
мотивированы к хорошей работе, дайте
им такую работу». В этом случае они
будут объединять индивидуальные усилия
в командные или групповые, искать другие
возможности, обеспечивающие проведение
новых идей и создание благоприятного
климата. Они будут заниматься разработкой
обеспечивающих выполнение стратегии
видов мотиваций и их эффективным
применением. Рассмотрим некоторые
примеры.

• В компании Mars Inc. (хорошо известной
своими шоколадными батончиками) каждый
работник, включая президента, получает
еженедельный бонус в размере 10% заработной
платы, если в течение этой недели он
приходит на работу вовремя. Такое
поощрение имеет целью сведение к минимуму
количества опозданий и прогулов, что
стимулирует рост производительности
труда за счет производства большего
количества шоколадных батончиков в
единицу рабочего времени.

• В ряде японских фирм служащие регулярно
собираются, чтобы послушать вдохновляющие
речи, спеть корпоративные песни и гимн.
В США компания Tapperware проводит еженедельные
вечера чествования для поощрения
продавцов различных товарных линий.
Amway and Mary Kay Cosmetics проводят аналогичные
встречи, поощряя своих торговых агентов.

• Менеджеры местной компании в Сан-Диего
каждое утро на своих 6 предприятиях
собирают 2 000 сотрудников, чтобы сообщить
им о состоянии дел в компании. Далее
следует небольшая зарядка. Руководители
компании полагают, что «повторение
каждый день одной и той же процедуры
укрепляет единство компании. К тому же
это весело и поднимает настроение».
Менеджеры сменяют друг друга во время
выступлений. Большинство речей носит
очень личный и эмоциональный характер,
поскольку они не пишутся и не одобряются
заранее.

• Руководители компании Texas Instruments and
Dana Corp. настаивают на том, чтобы группы
(команды) и подразделения устанавливали
свои собственные задачи и проводили
тщательный анализ их выполнения.

• В компании Procter & Gamble от менеджеров
различных товарных марок (бренд-менеджер)
требуют жесткой конкуренции друг с
другом. Официальная политика фирмы
заключается в «свободном, ничем не
ограниченном развитии каждой товарной
марки в отдельности». Подобная система
целенаправленной внутренней конкуренции
воспитывает людей, которые любят
соревноваться и совершенствоваться.
Те из них, кто побеждает, приобретают
славу героев. Об их храброй и тяжелой
борьбе в трудных условиях за завоевание
доли на рынке для своей марки рассказывают
истории. В рассмотренных примерах ставка
делается на позитивные факторы, влияющие
на человека, в других же происходит
смешение позитивного и негативного
воздействия. Посмотрим, как Гарольд
Джениэн, бывший президент и исполнительный
директор компании ITT, по мнению некоторых,
сочетал в своих методах управления
деньги, давление и страх:т «Джениэн
поощряет своих управляющих в достаточной
степени, чтобы они оставались лояльны
к его системе. Зарплата на всех уровнях
организации в ITT выше, чем в среднем по
отрасли (Джениэн считает, что выше на
10%). Таким образом, лишь немногие могут
оставить свое место, ничего при этом не
потеряв. Как говорит один из служащих:
«Мы все получаем чуть больше, чем того
стоим». На вершине служебной лестницы,
где требования максимальны, зарплата
и другие средства позволяют удовлетворять
все запросы. Как говорят некоторые: «Он
покупает их за лимузины».

Привязав своих людей золотыми цепями,
Джениэн может применять давление,
которое заставит работать машину. Один
из его служащих объясняет, что «ключом
к системе является план прибыли. Как
только он разработан и утвержден,
управляющий становится персонально
ответственным перед Джениэном за его
исполнение. Подобным образом он оказывает
давление, от которого зависит успех»
Пронизывая всю компанию, это давление
может отражаться на амбициях человека,
возможно, на его расположении духа, но
почти всегда оно связано с определенным
чувством страха: а что произойдет, если
поставленная задача не будет выполнена?»1

Если руководитель использует поощрения
и наказания, связанные с сильным
психологическим давлением, порождающим
чувство беспокойства и опасности,
результат может оказаться прямо
противоположным. Для обеспечения
здоровой рабочей обстановки необходимо,
чтобы положительное давление перевешивало
отрицательное. В то же время неразумно
полностью исключать воздействие,
порождающее у сотрудников чувство
беспокойства. Нет таких доказательств,
которые бы свидетельствовали о том, что
отсутствие давления в рабочей обстановке
ведет к лучшему исполнению стратегии.
Хорошо функционирующая организация
должна иметь в своем штате амбициозных
сотрудников, которые получают удовольствие
от возможности преуспеть, любят принимать
вызов, добиваться лучших результатов
в среде, ориентированной на совершенствование,
и полагают, что определенная конкуренция
и давление полезны для удовлетворения
их потребностей в признании. Необходимы
разумные стимулы и возможности служебного
роста, в противном случае лишь часть
сотрудников будет радеть о выполнении
стратегического плана компании.

Позитивное воздействие на служащего
действует эффективнее, чем негативное.

1 Sampson Anthony. The Sovereign State of ITT. New York: Stein and
Day, !973. P. 132

Вознаграждения и поощрения

Традиционная точка зрения утверждает,
что при осуществлении стратегии фирмы
управляющие должны использовать в
большей мере позитивное воздействие,
чем негативное, поскольку при поддержании
и поощрении атмосферы сотрудничества
позитивными методами служащие имеют
тенденцию реагировать с большим
энтузиазмом и самоотдачей. Тем не менее,
вопрос о том, как и какие поощрения
следует использовать, зависит от
сложности реализации стратегического
плана. Мало объяснить каждому служащему,
насколько важно достижение поставленных
целей и выполнение плана для будущего
фирмы. Разговоры, какими бы вдохновляющими
они ни были, никогда не способствуют
долговременной отдаче работников. Чтобы
заручиться длительной и энергичной
приверженностью сотрудников, управляющие
почти всегда должны обладать большой
изобретательностью для разработки и
использования системы поощрений. Чем
лучше управляющий понимает, что больше
всего мотивирует служащего, чем больше
он опирается на систему поощрений как
на инструмент стратегического плана,
тем сильнее будет заинтересованность
работника в результатах своей деятельности.

Связь занимаемой должности с достижением
целей. Первым шагом в создании системы
материального поощрения, поддерживающей
стратегию, является увязка занимаемой
должности с достигнутыми результатами,
а не с обязанностями и функциями,
вытекающими из должностной инструкции.
Акцентирование внимания работника на
том, что нужно достигнуть, а не на том,
как нужно работать, увеличивает шансы
в достижении согласованных целей. Нельзя
подчеркивать обязанности и сферы
деятельности работника в рамках
занимаемой им должности в надежде, что
следствием этого станет достижение
желаемого результата. Сложная работа,
загруженность и терпеливое ожидание
возможности применить свои качества
не гарантируют нужный результат. Каждый
студент знает, что, если преподаватель
обучает, это еще не значит, что студенты
учатся. Обучение и изучение — это две
совершенно разные вещи: первое означает
процесс, второе — его результат.

При определении задач работнику важнее
указать на желаемый результат, а не на
его обязанности и сферу приложения
усилий.

Заострение внимания на том, что нужно
выполнить, т. е. направление действий
работника, группы, отдельной структуры
и всей компании задает в рабочей среде
четкую ориентированность на достижение
цели. Без намеченных целей, отдельные
сотрудники и рабочие группы могут быть
настолько поглощены выполнением своих
непосредственных должностных обязанностей,
что рискуют упустить из виду поставленные
перед фирмой задачи. Постоянно
сосредоточивая внимание на достижении
намеченных целей, менеджеры предпринимают
активные шаги для создания условий, а
не пассивно ожидают их наступления
(именно это называется целевым
менеджментом).

Слияние воедино выполнения рабочих
функций и исполнения стратегического
плана приводит к достижению зафиксированных
в этом плане стратегических и финансовых
целей. Если детали стратегического
плана тщательно разработаны и доводятся
до сведения всех работников — от
корпоративного уровня вниз по цепочке
до уровня отдела, идеей достижения
постав ленных целей проникается вся
компания в целом, каждая функциональная
ячейка, каждый департамент и отдел. Это
является основной задачей менеджера и
служит основой для принятия решений о
том, какие рабочие места использовать,
какие качества необходимы для занимаемой
должности, какое время и какие ресурсы
должны быть затрачены на выполнение
стратегического плана.

Обычно для оценки выполнения намеченных
целей необходимо использовать целый
ряд показателей на каждом организационном
уровне. Очень редко можно довольствоваться
лишь одной характеристикой. На уровне
корпорации и хозяйственных подразделений
характерными показателями являются
те, что связаны с понятием рентабельности
(валовая прибыль, прибыль на вложенный
капитал, рентабельность активов и
продаж, операционная прибыль и т.д.),
объем продаж и темпы роста, доля рынка,
качество продукции, степень удовлетворения
запросов покупателей, показатели,
определяющие рыночную позицию компании
и ее конкурентоспособность, а также то,
что определяет будущее развитие компании.
На производственном уровне исполнение
стратегии прослеживается в изменении
валовых издержек данной производственной
единицы, росте производительности
труда, уровне производства и отгрузки
товара, контроле за качеством, количестве
и продолжительности пауз в рабочее
время, связанных с недовольством служащих
или поломкой оборудования, и во многом
другом. В области маркетинга важными
являются показатели издержек обращения,
увеличения продаж в количественном и
стоимостном выражении, доли каждой
группы потребителей в объеме продаж,
роста доли фирмы на рынке, успешности
внедрения новых товаров, количества и
частоты жалоб потребителей, величины
портфеля заказов и эффективности
рекламной деятельности. В то время как
большинство показателей являются
количественными, существует ряд
субъективных качественных оценок
исполнения стратегии. К ним относятся
трудовые отношения, моральный дух
работников, удовлетворенность потребителя,
влияние рекламы и позиция фирмы на рынке
по качеству товара и обслуживания, а
также технологические возможности
компании в сравнении с конкурентами.

Осуществление вознаграждений. Основным
фактором, который фиксирует внимание
работника на достижении стратегических
целей фирмы, является материальная
заинтересованность, т. е. поощрение
преуспевших и отсутствие такового для
тех, кто не выполнил поставленных задач.
Для менеджера основным показателем
хорошо выполненной работы является
достижение разработанных в плане целей.
Любой другой способ размывает оценку
исполнения стратегического плана и
приводит к разбросу энергии и времени
по малозначительным направлениям (если
данное направление действительно так
важно, почему оно не отражено в
стратегическом плане?). Давление на
персонал для достижения целей никогда
не должно ослабевать. Здесь превалирует
принцип «извинения не принимаются».

Принцип стратегического менеджмента.
Главным показателем работы служащего
и подразделения является достижение
ими поставленных целей.

Но давление должно сочетаться с
достаточным вознаграждением. Без
подобных выплат система выходит из
строя и менеджер должен проводить
стратегию в неэффективно работающей
среде со строгими инструкциями и
многочисленными призывами к снисхождению.
Некоторые из наиболее удачливых компаний,
такие как Wal-Mart, Nucor Steel, Lincoln Electric, Electronic
Data Systems, Remington Products и Mary Kay Cosmetics, обязаны
своим успехом системе поощрений и
вознаграждений, которая заставляет
людей делать все необходимое для
достижения поставленных целей и
выполнения разработанной стратегии,
способствующей завоеванию компанией
лидирующих позиций в своей отрасли.

Фирма Nucor Steel была и остается лидером в
производстве стали с минимальными
издержками. Высокая составляющая затрат
на персонал в общих издержках фирмы
заставила менеджеров добиваться снижения
трудовых расходов в расчете на 1 тонну
продукции в сравнении со своими
конкурентами. Для этого на производстве
была введена система поощрений, которая
предоставляла каждому работнику бонус
(приблизительно равный ставке зарплаты)
за достижение или превышение
производственной единицей установленных
еженедельных норм выработки. Шкала
регулярной зарплаты была установлена
на уровне, сравнимом с уровнем других
производителей, действующих в районах,
где фирма имела свои заводы. Бонусы
выплачивались каждые две недели по
результатам реального уровня производства
прошлого периода, сравненным с плановыми
показателями. Результаты были
впечатляющими. Производительность
труда на фирме (валовый выпуск товара
в расчете на 1 работника) выросла более
чем на 50% по сравнению со средним уровнем
всех производственных единиц основных
производителей данной отрасли. Nucor
получил преимущество по затратам на
персонал от 50 до 75% на каждую тонну в
сравнении с такими гигантами сталелитейной
промышленности, как US Steel и Bethlehem Steel
(основные преимущества которых
формировались за счет меньших издержек
по оплате труда), а рабочие Nucor стали
самыми высокооплачиваемыми в черной
металлургии.

В компании Remington Products только 65% получаемых
работниками денег являются ставкой
зарплаты, остальные 35% — это различного
рода вознаграждения. Компания исследует
всю производимую продукцию и учитывает
возвращенный товар, уменьшая суммы
премиальных ответственного за эту
продукцию работника. Высший управленческий
аппарат получает больше вознаграждений,
чем номинальная ставка их зарплаты. Как
результат, за первые 4 года действия
программы поощрений производительность
труда в компании выросла на 17%.

Эти и другие примеры демонстрируют
некоторые важные моменты для разработки
системы поощрений и вознаграждений:

1. Выплаты за выполнение плана должны
составлять значительную часть общих
выплат работнику — вознаграждения в
размере 20 и более процентов общих выплат
считаются достаточно большими для
возникновения у работника личной
заинтересованности.

2. Система поощрений должна распространяться
на всех управляющих и работников, а не
ограничиваться высшим управленческим
аппаратом (зачем все работники и менеджеры
будут работать на износ, если плодами
этой работы будут пользоваться лишь
несколько высших сотрудников фирмы).

3. Система поощрений должна быть строго
структурирована и тщательно проанализирована
— если выработанные нормы вознаграждения
окажутся завышенными или же если вклад
каждого сотрудника будет плохо определен,
то неудовольствие и неудовлетворенность
системой могут перекрыть все возможные
выгоды от ее использования.

4. Вознаграждение должно быть связано
с достижением только тех целей, которые
определены в стратегическом плане. Если
оценки основываются на факторах, не
указанных в стратегическом плане, это
означает, что либо стратегический план
не полон (из-за того, что важные цели в
него не попали), либо цели менеджеров
расходятся с целями, разработанными в
стратегическом плане.

5. Оценка достижения работником
поставленных целей должна проводиться
на основе конкретных результатов его
деятельности — роль поощрений заключается
в создании индивидуальной заинтересованности
работника и подчинении его действий
идее повышения прибыли. Эта роль
ослабевает, если критерии оценки
достижений отдельного работника лежат
вне сферы его деятельности.

Помимо перечисленных выше моментов,
достаточно сложно рекомендовать для
использования другие системы вознаграждения
и поощрения. Следует только сказать,
что выплаты должны быть непосредственно
увязаны с оценкой исполнения стратегического
плана, показывающей, что стратегия
работает и ее осуществление идет по
намеченному руслу. Если цель стратегического
плана заключается в том, чтобы стать
производителем продукции с минимальными
издержками, система вознаграждений
должна поощрять деятельность, ведущую
к снижению издержек. Если план ориентирован
на повышение качества товара и
обслуживания, система вознаграждений
должна поощрять выпуск продукции с
нулевым браком, снижение количества
обращений по поводу ремонта товара и
жалоб потребителей, уменьшение периода
времени, проходящего с момента заказа
до момента поставки товара. Если идея
роста компании связана с необходимостью
внедрения новых продуктов, сумма
премиальных должна исчисляться в рамках
прибыли, получаемой от этих продуктов.

Почему важна связь вознаграждения с
результатами работы

Принцип стратегического менеджмента.
Система поощрений является самым
эффективным инструментом проведения
стратегии фирмы.

Использование системы поощрений и
вознаграждений является самым главным
оружием менеджера в борьбе за
заинтересованность работника в исполнении
стратегического плана. При неразумном
и недостаточном использовании данного
инструмента страдает весь процесс
претворения в жизнь стратегии фирмы.
Решения об увеличении заработной платы,
выплате поощрений, продвижении по
службе, назначении на ключевые посты,
способах морального поощрения (похвала
и общее признание) являются ключевыми
инструментами политики менеджера,
которые генерируют заинтересованность
работников. По какому признаку менеджер
систематизирует поощрения и классифицирует
вознаграждения, какого поведения и
каких результатов руководство ждет от
сотрудников и кто, по мнению менеджеров,
хорошо выполняет свою работу, — все это
требует тщательного анализа и осмысления.
При решении подобных вопросов невозможно
обойтись без тщательного анализа
действий каждого работника. Здесь
система поощрений и вознаграждений
превращается в механизм, посредством
которого исполнение стратегии получает
эмоциональную окраску, выраженную в
форме личной заинтересованности
работника. Поощрения стимулируют
работника делать самому все необходимое
для достижения’ выраженных в стратегическом
плане задач.

Компенсационные выплаты за достигнутые
результаты

Создание соответствия между стратегией
и структурой системы поощрения достигается
соглашением на выполнение стратегически
важных задач, в котором определяется
ответственность и установлены сроки
их решения, а оплата работы производится
после выполнения контракта. Исходя из
планируемой стратегии ключом к выполнению
стратегических задач являются организация
системы поощрений, поддержка индивидуальных
усилий и выдача денежных вознаграждений.
Каждой организации, управляющему,
бригаде, рабочей группе и каждому
служащему в отдельности необходимо
четко определить для себя цели для
достижения прогресса в стратегическом
плане и нести ответственность за их
достижение. Например, в компании Banс
One, пятой по величине в США и второй по
получению прибыли в мире (специализирующейся
на финансовых операциях), высокий уровень
обслуживания клиентов является ключевым
показателем оценки работы. Для повышения
ответственности служащих перед клиентами
Banc One увязывает размер выплат с тем, как
клиенты оценивают работу филиалов: чем
выше рейтинг филиала, тем большую плату
получают его сотрудники. Изменив схему
«одинаковая плата за одинаковую
работу» на «равная оплата за равные
результаты», Banc One сфокусировал
внимание служащих отделений на более
полном удовлетворении пожеланий клиентов
и даже предвосхищении их желаний.

Чтобы предотвратить подрыв и игнорирование
принципов оплаты после выполнения
работы, компании должны быть предельно
честными в сопоставлении действительного
исполнения и намеченных планов. Каждый
должен понимать, из чего складывается
его денежное поощрение и как его личное
исполнение сочетается с целями компании.
Причины провалов или отклонения от
целей должны быть тщательно исследованы,
чтобы определить, происходит ли это
из-за неисполнительности работника или
по независящим от него обстоятельствам.
Возможность вознаграждения неисполнительных
служащих должна быть полностью исключена.
Спорным является вопрос, необходимо ли
делать исключения для людей, которые
стараются изо всех сил выполнить свою
работу, но все еще недалеко продвинулись
по независящим от них обстоятельствам,
хотя можно найти и другой путь для
выполнения задач. Проблема, связанная
с возможностью исключения для работников,
не выполняющих свои функции по незнанию,
неконтролируемости или непредвиденности
ситуации, является хорошим поводом,
чтобы добиться вознаграждения для
неисполнительных служащих на вполне
законных началах, найдя оправдание
невыполнению поставленных задач. Короче
говоря, служащие на всех уровнях
организации должны нести ответственность
за выполнение порученной работы, которая
является частью стратегического плана
компании, и они должны знать о своем
вознаграждении, зависящем от реализации
ими своих стратегических задач.

Ключевые моменты

Изменение стратегии почти всегда требует
перераспределения средств. Пересмотр
бюджета в направлении создания
обеспечивающих стратегию систем является
решающим фактором в процессе ее
исполнения, потому что каждая организация
нуждается в рабочей силе, оборудовании,
денежных средствах и других ресурсах
для выполнения стратегического плана
(но не больше, чем это действительно
необходимо!). Выполнение новой стратегии
влечет за собой перераспределение
ресурсов из одной сферы в другую —
сокращение штатов и финансирования для
незначительных по размерам хозяйственных
подразделений, расширение штатов и
финансовые вливания в стратегически
важные подразделения и, наконец, полный
отказ от проектов и действий, которые
не имеют хороших перспектив.

Как бы там ни было, если компания изменяет
свою стратегию, хорошо осведомленные
управляющие компании пересматривают
существующие политики и процедуры
управления, корректируя те из них,
которые не адаптированы к новым условиям
и не соответствуют им. Описывая новые
или только что скорректированные
политики и процедуры управления, решаются
задачи исполнения стратегии: 1) путем
разработки руководящих указании
менеджерам по производству, контролирующему
персоналу и служащим относительно того,
как определенные вещи должны быть
сделаны и какого поведения от них ожидает
компания; 2) путем установления ограничений
на независимые действия и решения; 3)
путем внесения необходимой ясности в
то, как конкретные стратегические важные
мероприятия должны быть проведены в
географически удаленных хозяйственных
подразделениях; 4) путем помощи в создании
психологического климата в коллективе
и в формировании корпоративной культуры.
Для этого не требуются специальные тома
руководств-пособий.

В самом деле, когда индивидуальная
созидательность и инициатива являются
более важными для исполнения стратегии,
чем стандартизация и подчинение, более
правильным будет дать людям свободу
действий, за счет чего они увидят
соответствие своей работы целям компании
и поймут ответственность за хорошие
конечные результаты. Следовательно,
создание соответствия между стратегией
и реальной политикой может означать
различные уровни регламентации: больше
инструкций, меньше инструкций,
разнообразные инструкции.

Компетентное выполнение стратегии
предусматривает ясную, твердую
ответственность менеджеров за
использование самых лучших приемов и
методов работы и стремление добиваться
постоянного улучшения результатов.
Непрерывное улучшение уровня работы,
установление современных приемов и
методов работы, реинжиниринг основных
производственных процессов и разработка
систем управления качеством продукции
— все это нацелено на повышение
эффективности, снижение издержек,
повышение качества изделий и полное
удовлетворение запросов покупателей.

Все эти средства являются действенным
инструментом для понимания того, как
выполнить стратегию более профессионально.
Оценка уровня исполнения обеспечивает
реальную базу для определения задач
деятельности. Ориентация на то, чтобы
стать лучшей в отрасли или лучшей в
мире, предусматривает в большинстве
или во всех звеньях цепочки ценностей
компании проведение действий, направленных
на обеспечение высокого качества и
эффективного взаимодействия с окружающей
средой.

Реинжиниринг — это путь быстрого
достижения ощутимых результатов, а
общий менеджмент качества служит основой
для постоянного, шаг за шагом, улучшения
результатов деятельности. Такие подходы
требуют, как правило, привлечения усилий
многофункциональных, разноплановых
команд или рабочих групп, которые могут
быть самоориентированы и/или самоуправляемы.

Стратегии компании не могут быть
выполнены или осуществлены должным
образом без соответствующих обеспечивающих
подсистем. Хорошо разработанные,
направленные на поддержку стратегии
системы не только способствуют более
успешному выполнению стратегии, но и
усиливают организационные возможности
компании в получении конкурентных
преимуществ над соперниками. В век
компьютеров, компьютерного мониторинга
и систем контроля, расширения возможностей
средств и систем связи компания не
сможет победить своих соперников без
разработки информационных систем и
технологически сложного производственного
оборудования, которое позволяло бы
персоналу выполнять свою работу легко
и эффективно.

Системы мотивации и поощрения,
поддерживающие стратегию, — великолепный
инструмент управления персоналом,
обязующий каждого нести ответственность
за свой участок работы. Позитивные
воздействия на работника эффективнее,
чем негативные, но место в реализации
стратегии находится для обоих подходов.
В системе поощрений выделяют материальное
и нематериальное (моральное) поощрения.
Для того чтобы материальное вознаграждение
было достаточным стимулом для работы,
необходимо выполнить следующие условия:
1) денежное вознаграждение должно
составлять основную часть всех
компенсационных выплат; 2) план поощрений
должен распространяться как на менеджеров,
так и на рабочих; 3) система вознаграждений
и поощрений должна контролироваться
особенно тщательно и честно; 4) поощрения
должны быть связаны с результатами
работы, которые являются частью
стратегического плана; 5) каждый из
достигнутых индивидуальных результатов
работы должен включать в себя оценку
персонального вклада работника.

Учитывая,
что для руководства управленческими
действиями одной политики часто бывает
недостаточно, то в этом случае
разрабатывают процедуры.

По
существу процедуры представляют собой
запрограммированное решение, которое
исключает необходимость заново
«изобретать велосипед». Они обычно
описывают последовательность действий,
которые следует предпринять в конкретной
ситуации.

В
общем случае индивид, действующий
согласно процедуре, обладает малой
свободой действий и небольшим числом
альтернатив.

Правила
применяются в том случае, когда успешная
реализация планов зависит от точного
выполнения задания. В этом случае
руководство может посчитать целесообразным
полностью исключить всяческую свободу
выбора.

Правило
точно определяет, что должно быть
сделано в специфической единичной
ситуации. Они отличаются от процедур
тем, что рассчитаны на ситуации, в
которых имеет место последовательность
связанных между собой действий.

Иногда
рабочие воспринимают правила и процедуры
как что-то стесняющее их действия или
что-то бессмысленное. Они могут выражать
против них протест, демонстрировать
враждебность к организации или
руководству, даже не повиноваться.

Если
ранее слово босса считалось неоспоримым,
то сегодня подчиненные обычно настойчиво
требуют объяснений, — почему необходимо
выполнить работу именно так, как
предписано, а не иначе.

Лучшим
способом достижения согласия будет
информированность рабочих о целях этих
правил и процедур. И если рабочий поймет,
что они не ущемляют его, а наоборот
помогают организации, то конфликты
будут сведены к минимуму, и рабочие
сами будут стремиться к сотрудничеству.

Выполнение
новой стратегии влечет за собой
перераспределение ресурсов из одной
сферы в другую — сокращение штатов и
финансирования для незначительных по
размерам хозяйственных подразделений.
Расширение штатов и финансовые вливания
в стратегически важные подразделения
и, наконец, полный отказ от проектов и
действий, которые не имеют хороших
перспектив.

Как
бы там ни было, если компания изменяет
свою стратегию, хорошо осведомленные
управляющие компании пересматривают
существующие политики и процедуры
управления, корректируя те из них,
которые не адаптированы к новым условиям
и не соответствуют им.

Описывая
новые или только что скорректированные
политики и процедуры управления,
решаются задачи исполнения стратегии:

• путем
разработки руководящих указаний
менеджерам по производству, контролирующему
персоналу и служащим относительно
того, как определенные вещи должны быть
сделаны и какого поведения от них
ожидает компания;

• путем
установления ограничений на независимые
действия и решения;

• путем
внесения необходимой ясности в то, как
конкретные важные стратегические
мероприятия должны быть проведены в
географически удаленных хозяйственных
под-разделениях;

• путем
помощи в создании психологического
климата в коллективе и в формировании
корпоративной культуры. Для этого не
требуются специальные тома руководств-
пособий.

В
самом деле, когда индивидуальная
созидательность и инициатива являются
более важными для исполнения стратегии,
чем стандартизация и подчинение, более
правильным будет дать людям свободу
действий, за счет чего они увидят
соответствие своей работы целям компании
и поймут ответственность за хорошие
конечные результаты.

Cоздание
соответствия между стратегией и реальной
политикой может означать различные
уровни регламентации: больше инструкций,
меньше инструкций, разнообразные
инструкции. Компетентное выполнение
стратегии предусматривает ясную,
твердую ответственность менеджеров
за использование самых лучших

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Система стратегического менеджмента: что это такое и зачем нужно компаниям

В статье вы узнаете, что такое система стратегического менеджмента, как появилась и зачем она нужна. И почему без стратегии любой бизнес обречен на крах, а с ней — на успех и процветание.

Помните диалог Алисы с Чеширским котом, где она спросила, куда ей идти, чтобы попасть куда-нибудь? Кот ей ответил: “Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, если только не остановишься на полпути”. В этом кратком диалоге Льюис Кэрролл, сам того не ведая, описал проблему многих компаний, живущих без четкой стратегии. И вряд ли он мог предположить, что ровно через 100 лет после выхода его шедевральной книги про Алису, в 1965 году будет разработана система стратегического менеджмента, которая поможет многим компаниям разбогатеть и спланировать свой успех на десятки лет вперед.

Что же такое стратегический менеджмент, какие процессы охватывает и на сколько лет должна быть разработана корпоративная стратегия, чтобы компания могла пережить десятилетия, а не просто выстрелить и потухнуть — читайте в материале ниже.

Что такое стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (strategic management) — это серия действий компании по достижению долгосрочных целей, которые позволяют бизнесу выжить в конкурентной борьбе и процветать в любых условиях внешней среды. И чем более нестабильны условия этой среды, тем выше потребность компании в четкой стратегии.

Стратегический менеджмент еще называют стратегическим управлением, так как он обеспечивает общее управление компанией в рамках реализации стратегии. А также связан с целым комплексом мероприятий, необходимых для эффективной работы компании: планированием, анализом среды, учетом ресурсов, контролем и регулированием.

Процесс стратегического управления в компании

Что же такое стратегический менеджмент простыми словами — рассмотрим на примере.

Всем знакома ситуация с пробками на городских дорогах, особенно в мегаполисах. С точки зрения оперативного управления, дорогу надо бы разгрузить, например, расширив шоссе. Но, если учесть, что количество машин ежегодно растет, то придется постоянно застраивать город. Поэтому стратегически лучше не расширять дорогу, а сокращать сам поток машин (ограничения на парковки, платный въезд, развитие общественного транспорта и прочее).

Так работает стратегическое управление в системе менеджмента компании — позволяет посмотреть на бизнес с точки зрения долгосрочной перспективы, а не из сиюминутной выгоды и быстрых решений.

История стратегического менеджмента

Стратегическое управление зародилось еще в 20-х годах прошлого века и уже интуитивно внедрялось в крупных компаниях. (Например, автомобильная корпорация General Motors уже в 1926 году с помощью стратегии “автомобили для любых потребностей и кошельков” увеличила свою долю рынка в 2 раза, отобрав немало клиентов у Ford.)

Однако сам термин “стратегический менеджмент” появился лишь в 1965 году благодаря американскому ученому Игорю Ансоффу. Он ввел это понятие в научный обиход, чтобы отличать стратегическое управление, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего операционного — на уровне отделов и производства.

Предпосылкой к созданию теории о стратегии стал научно-технологический прорыв и изменения условий ведения бизнеса. Новое время требовало от компаний внедрить стратегическое управление в систему менеджмента организации. А значит отойти от операционного управления, пересмотреть свои цели и направить все усилия на долгосрочное планирование.

Элементы системы стратегического менеджмента

Система стратегического менеджмента включает разработку миссии и целей компании, а также действия для их достижения. А это значит, чтобы разработать эффективную корпоративную стратегию, менеджменту компании нужно ответить на 3 ключевых вопроса:

1. В какой ситуации находится сейчас компания и какие возможности, ресурсы у нее есть?
2. Куда планирует двигаться в будущем?
3. Как сможем достичь этих целей?

А также использовать все элементы системы стратегического менеджмента, чтобы гарантированно достичь желаемых результатов:

• провести анализ внутренней и внешней ситуации (внутри компании и на рынке);
• сформулировать миссию и цели компании;
• разработать стратегический план;
• проанализировать портфель компании;
• создать организационную структуру;
• выбрать систему управления;
• определить политику компании во всех сферах её деятельности;
• реализовать стратегию;
• собрать обратную связь и проконтролировать результаты
• доработать стратегию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий и новых возможностей.

Как видим, стратегия не статична. Процесс ее разработки и внедрения цикличен, предусматривает постоянную обратную связь и корректировку целей.

Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования

Стратегическое управление и стратегическое планирование постоянно работают в связке и дополняют друг друга. Вот только стратегическое управление — это комплексный процесс, направленный на реализацию стратегии, а планирование — анализ текущей ситуации и определение следующего шага на пути к цели.

Рассмотрим каждое понятие в отдельности на примерах известных компаний.

Стратегическое управление в системе менеджмента

Стратегическое управление — это постоянный процесс управления компанией, направленный на разработку и внедрение стратегии. Где стратегия — связующее звено между целями компании и линией ее поведения, выбранной для их достижения.

Основная роль стратегического управления в системе менеджмента при этом — реализовать миссию компании, усилить ее конкурентные преимущества, снизить затраты и помочь ей достичь желаемых результатов.

Преимущества стратегического управления

Пример № 1. Стратегия компании Cisco с упором на человеческий потенциал

Корпорация Cisco Systems развивалась очень быстро и в период расцвета интернета купила 70 фирм, увеличив численность сотрудников в 2 раза. После того, как финансовый пузырь в сфере hi-tech лопнул, компании пришлось изменить стратегию и вместо расширения штата, взяться за развитие собственных талантов. Cisco создала собственный университет, обучила персонал и за 3 года вновь стала лидером рынка.

Стратегическое планирование в системе менеджмента

Стратегическое планирование позволяет менеджменту оценить текущую ситуацию на рынке, и планировать будущее компании. Организовать стратегическое планирование в системе менеджмента правильно — означает постоянно оценивать угрозы внешней среды, с которыми может столкнуться компания, искать потенциальные возможности и определять следующие шаги на основе проведенного анализа.

Стратегическое планирование проходит в 5 этапов:

• Определение миссии, видения и целей компании
• Анализ среды (сбор информации, учет потенциальных возможностей, анализ сильных и слабых сторон организации и конкурентов)
• Выбор и формулировка стратегии
• Реализация стратегического плана
• Оценка и контроль выполнения

В результате такого планирования у менеджмента на руках будет стратегический план — документ, в котором описаны стратегические и тактические планы компании, подкрепленные исследованиями и фактическими данными.

Вот только разработка такого документа — дело трудоемкое. Чтобы затраты на разработку стратегических планов в системе менеджмента не превышали ожидаемые выгоды от их реализации, рекомендуется учитывать расходы на каждую стратегическую сессию в компании. Это позволит быстрее перейти от планирования к делу.

Пример № 2. Стратегия Nucor Steel — оценка рисков и инвестиции в новые технологии

В 1986 году президент компании Nucor Кенес Иверсон должен был решить: инвестировать деньги в новую технологию отливки стали или нет. Технология должна была дать компании массу преимущества, в том числе — снижение текущих затрат. Но для ее внедрения требовались крупные вложения, а саму технологию еще не одобрили контролирующие органы. Иверсон решил рискнуть и построил в 1989 первый завод под запуск новой технологии. В итоге компания Nucor стала крупнейшим производителем стали в США.

Система целей в стратегическом менеджменте: на сколько лет писать стратегию и почему

Считается, что стратегия должна отражать, как минимум, 3 вида целей (по А. Пригожину), не связанных между собой иерархически — это цели-задания, цели-ориентации и цели системы.

• Цели-задания — отражают внешнюю миссию компании (“миссия вовне”).
• Цели-ориентации — ориентированы на интересы сотрудников («миссия, направленная внутрь»).
• Цели системы — обеспечивают стабильность, целостность и системность компании.

На деле, это может выглядеть так: обеспечить рост производительности труда на 5% в течение трех лет, повысить лояльность покупателей на рынке услуг, а также сократить цикл оборота оборотных средств.

Если у компании есть стратегия хотя бы на год, это уже неплохо. Но это лишь краткосрочное планирование. Согласно с общепринятой мировой практикой, у компании должна быть долгосрочная стратегия минимум на 3-5 лет (в транснациональных компаниях — на 10-15 лет), в которой указаны миссия и видение, среднесрочная на пару лет и краткосрочная стратегия до 1 года.

Все эти 3 уровня стратегического планирования отражены в так называемой “пирамиде целей”.

Пирамида целей и уровней стратегического планирования

При разработке целей нужно обязательно учесть, что компания работает для потребителя и от потребителя.

Поэтому определять цели нужно исходя из:

• прогнозирования будущих решений (на какой сегмент ориентируется компания, какие рынки планирует задействовать, какие трудности могут быть и пр.)
• эффективного распределения ресурсов (какая бюджетная политика, что с капитальными вложениями, инвестиционным управлением и пр.)
• кадровой политики (сотрудники должны знать, куда движется компания, и понимать свои задачи в этом процессе).

Стратегия — это еще и инструмент управления, потому что она обеспечивает сотрудникам безопасность относительно будущего компании. Поэтому важно правильно донести разработанную стратегию до всех сотрудников. Так они смогут внести бОльший вклад в повышение прибыльности компании.

Почему управленцам важно мыслить стратегически

Как видим, стратегический менеджмент — это мощная система управления и приоритетная задача руководящего состава компании. Изучение его основ позволяет управленцу развить так называемое «helicopter view» мышление (способность видеть компанию комплексно и фокусно одновременно). Менеджер, владеющий инструментами стратегического управления, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет в цене.

Научитесь мыслить глобально на онлайн-курсе “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы повысить личную эффективность, раскрыть новые профессиональные горизонты и зарабатывать больше с международным дипломом IPFM.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Вы узнаете:

• Что такое стратегия предприятия.
• На какие виды делится стратегия организации.
• Для чего нужна стратегия бизнеса.
• Как разрабатывается стратегия предприятия.

Что такое стратегия компании

Само понятие стратегии в различных сферах деятельности может нести разное значение. Определение этого слова в первоначальном смысле военного назначения означает прогнозирование и реализация политики государства с использованием доступных материалов.

В широком смысле подобный термин применяется для обозначения масштабных методологий в долгосрочной перспективе. Чаще всего он используется в бизнес сфере для разработки стратегий организаций. Кроме того, определение широко используется в лексиконе делового менеджмента для изучения деловой политики.

Стратегия компании – это сфера развития предприятия, которая раскрывает область деятельности организации, инструменты для достижения сформированных целей, область внешнего и внутреннего сотрудничества, миссию предприятия, ее реакцию на различные помехи, а также систему долгосрочных мероприятий для достижения установленных прогнозов.

Простыми словами, стратегия фирмы – это план действий той или иной организации.

Виды стратегий предприятия

Для изучения понятия стратегии компании рассмотрим примеры его классификаций:

• Стратегия полноценного и ограниченного роста организации.
• Стратегия сокращения предприятия.
• Стратегия ликвидации компании.
• Объединенные стратегии бизнеса.
• Стратегии развития продукции.
• Стратегия развития сферы деятельности.

В крупных предприятиях, в частности в организациях с филиальными структурами, стратегии могут разрабатываться по областям и направлениям деятельности. При этом структурные части не всегда совпадают с ключевой миссией. Порой они даже противоречат ей.

Также для стратегии предприятия существует другой пример классификации:

• Дифференциация. Иными словами, это разработка новой для компании продукции.
• Абсолютное лидерство в издержках. Другими словами, это захват рынка благодаря предложению продукции со сниженными расценками за счет сокращения издержек.
• Сосредоточение или фиксация продукта из определенной рыночной сферы.

Единая стратегия развития организации, обычно крупной, зачастую является объединенной стратегией. Такая стратегия организации, к примеру, может воплощаться в формате смешения следующих типов стратегий:

• Прогрессивная. Развитие компании реализуется с помощью разработки структур, состоящих между производителем и конечным клиентом.
• Регрессивная. Развитие компании реализуется благодаря покупке новых материалов, а также сотрудничеству с поставляющими предприятиями.
• Горизонтальная. Это некоторые этапы захвата конкурирующих организаций или формирование строгого контроля над их действиями на рынке.

Что влияет на выбор стратегии

При подборе стратегии компания всегда должна брать во внимание возможные риски. Связано это с большой динамикой развития рынка и отсутствием возможности четкого планирования.

Прогноз — это возможный вывод, предположение, своего рода временной отрезок, в пределах которого могут произойти процессы, на которые влияют различные условия. Люди, составляющие прогноз, могут сократить этот отрезок. Однако сузить его до размера точки нереально. При этом важно учесть, что точка также является временным отрезком.

При выборе стратегии возможны следующие риски:

• Безграничное развитие. Стратегия разрабатывается на конкретный временной отрезок. Имеется риск чрезмерного производства, заполнения рыночного сектора, сокращения скорости развития до возможной стагнации.
• Сокращение. Возможна потеря ключевых технологий, инструментов, продуктов и т.д. Подобные риски связаны с неграмотным планированием или формированием новых аспектов и условий.
• Ликвидация. Сначала может показаться, что ликвидация не связана каким-либо риском. Ведь если организация ликвидируется, то нет того, чем можно было бы рисковать. Однако если при ликвидации организация полагалась на неграмотные вычисления, это может поспособствовать потере финансов инвесторов.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Цели разработки стратегии

Разработка стратегии – одно из важнейших мероприятий любой компании. Она обуславливается тремя ключевыми причинами. Рассмотрим их подробнее:

1. Начальство любого предприятия нуждается в осознании собственной функции и возможностей в долгосрочных планах. Они должны понимать, чем руководят сегодня, к чему будут стремиться завтра и как это делать.
2. Планы руководителей должны быть сформированы таким образом, чтобы с легкостью анализировать вероятность их достижения. В подобной ситуации стратегия является своего рода камертоном для сопоставления актуального положения и ожиданий.
3. Начальство и руководители подразделов должны прийти к соглашению о дальнейших планах предприятия.

Способы разработки стратегии

В широком смысле слова стратегия развития бизнеса представляет собой долю комплекса прогнозирования и планирования организации. Чем дольше проводилась работа предприятия и чем слаженней сотрудничество отдела прогнозирования, тем четче и грамотнее будет подобрана стратегия развития компании, использование которой поспособствует эффективному развитию компании и сохранению ее позиций в ее рыночном направлении.

Предварительной стадией подбора стратегии считается сбор данных о ситуации на внешнем и внутреннем уровне. Внешний уровень подразумевает положение мероприятий, которые могут повлиять на успешность деятельности определенного предприятия. К внешнему уровню можно отнести:

• Положения рынка продукции, выпускаемой предприятием.
• Положение рынка продукции, которая может заменить продукцию организации.
• Покупательская возможность людей, в особенности – возможность совершать покупки среди ассортимента предприятия.
• Прогнозы и аспекты, которые могут повлиять на снижение покупательской возможности людей.
• Географические и демографические аспекты, которые могут повлиять на производство продукции.
• Политическая ситуация.
• Правила и установки некоторых иерархических сегментов.
• Стратегия роста страны.

Изначально может показаться, что данные о внутреннем уровне всегда рядом и необходимости в их сборе нет. Хотя важность изучения остается прежней. Однако изучение деятельности масштабной организации с помощью анализа данных подразделений не всегда бывает успешным.

Чтобы получить полноценное представление о положении предприятия в процессе подбора стратегии, требуется осуществить аудит ее внутренней деятельности. Подбор стратегии развития организации реализуется в процессе смены процесса прогнозирования на процесс планирования. Прогноз развития организации, региона, государства – это множество способов их развития. Разработка сценария является синонимом подбора стратегии.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Алгоритм формирования стратегии

Чтобы компания правильно разработала стратегия, она должна следовать определенному алгоритму. Он состоит из нескольких этапов.

Для начала организация должна определить свою миссию с учетом сформированной стратегии. В подобной ситуации миссия организации: ее положение, а также статус. Другими словами, это ответ на вопрос: “Зачем людям требуется данная организация?”. Например, миссией компании может быть удовлетворение нужд общества в продукции.

В любых ситуациях ключевой целью создания стратегии является рост управляемости компании и сохранении ее статуса на рынке. Решаемые процессы – это мероприятия, которые нужно реализовать для достижения цели разработанной стратегии организации.

К примеру, это могут быть:

1. Создание образа организации в условиях обновлённой стратегии.
2. Создание модели целей и счетной книги.
3. План компании на долгосрочные, краткосрочные среднесрочные временные отрезки.
4. Разработка плана выполнения стратегии на временные отрезки до 1 года.
5. Определение структуры стратегии организации.
6. Анализ положительных и негативных сторон в деятельности предприятия.
7. Изучения существующих перспектив и рисков.
8. Обнаружение связи между рисками, перспективами, а также положительными и негативными сторонами стратегии.
9. Разработка карты решений в пределах альтернатив (например, положительные и негативные стороны/риски/перспективы).
10. Формирование структуры быстрых, долгих и средних целей.
11. Выявление данных, определяющих цели стратегии на различных стадиях.
12. Определение очередности и уровня сложности выполнения задач.
13. Передача полномочий исполнителям стратегии.
14. Работа экспертной группы по формированию стратегии организации.

Алгоритм разработки стратегии состоит из следующих шагов:

Предварительный шаг. Разрабатывается группа исполнителей, распределяются полномочия, регламент, а также порядок деятельности экспертов.

Первый шаг. Разрабатывается методика анализа внешнего и внутреннего уровня предприятия, чтобы можно было их сопоставить и обобщить. Все эксперты работают по единому алгоритму работы.

Второй шаг. Анализ внешнего уровня предприятия в рамках перспектив и рисков развития деятельности. Все эксперты работают самостоятельно.

Третий шаг. Объединенная оценка экспертами положительных и негативных сторон, рисков и перспектив планируемого развития предприятия. После проведения итогов создаётся единое мнение, разрабатывается структура перспектив и рисков.

Четвертый шаг. Формирование причин и следствий между двумя предметами и определением обратной связи. Далее таким же способом определение связи между этими объектами.

Пятый шаг. Выявление причин и следствий между рисками, перспективами, а также положительными сторонами.

Шестой этап. Разработка матрицы шаблона, чтобы у экспертов была возможность анализировать сценарии решения.

Седьмой шаг. Анализ изменений внутреннего уровня организации с учетом выбора разнообразных планов развития.

Восьмой шаг. Выбор объединенного решения с применением мозгового штурма участников.

Девятый шаг. Определение временных отрезков и стадий стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия развития организации начинает работать после подписания документа. На порядок подбора стратегии влияют масштабы и ресурсы предприятия, а также степень радикальности возможных изменений после добавления обновленной стратегии.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: материалы сайта gd.ru