Концепции многомерных стилей руководства

В
современных условиях успех дела
предопределяется не толь­ко
характером отношений между руководителем
и подчиненными и степенью свободы,
которая им предоставляется, но и рядом
дру­гих
обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой
комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из
которых незави­сим
от других, поэтому может реализовываться
наряду с ними.

Первоначально
сложилась идея «двумерного» стиля
управле­ния,
основывающегося на двух подходах, один
из которых ориен­тируется на создание
в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического
климата, налаживание человеческих
отношений, а другой — на создание
надлежащих организационных и техничес­ких
условий, при которых человек достаточно
полно сможет рас­крыть
свои способности.

Наиболее
простое сочетание этих подходов
демонстрирует так называемая
«управленческая решетка» Р. Блейка
и М Муттона,
изображенная на схеме 3. Она представляет
собой таблицу, состоящую
из 9 строк и 9 столбцов, пересечение
которых образу­ет
81 поле. Если такую таблицу наложить на
правый верхний квадрант,
образованный осями абсцисс и ординат,
то на них мож­но
отобразить величину экспертных оценок
подходов, которых придерживается тот
или иной конкретный руководитель,

и опре­делить занимаемое им поле на
«решетке», характеризующее
при­меняемый
им на практике стиль управления.

В
результате руководитель, ориентация
которого в каждом на­правлении
оценивается одним баллом, попадает на
поле 1.1., пре­бывание
на котором свидетельствует о том, что
он в равной мере не уделяет
внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что
при таком отношении к делу он долго на
своем посту продер­жаться
не сможет.

Руководитель,
занимающий поле 1.9., главное внимание
уде­ляет людям, созданию и упрочению
коллектива, благоприятного
морально-психологического
климата и творческого настроя в нем,
считая,
что таким способом можно достичь высоких
результатов даже
при отсутствии внимания к
организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является
признаком однобокости,
Поскольку во многих организациях,
например, в на­учных
коллективах, основа успеха состоит
именно в этом.

Схема 3. «Решетка
управления» Р.Блейка и М.Муттона

Руководитель
с поля 9.1., наоборот, основное внимание
уделя­ет организационно- технической
стороне дела, мало внимания об­ращая
на отдельных людей и коллектив в целом.
Но и здесь в ос­нове такого стиля могут
лежать объективные обстоятельства,
на­пример, технологические процессы,
в которых роль взаимоотно­шений
работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель,
находящийся на поле 5.5. примерно поровну
делит
свои «привязанности» между людьми
и организационно-техническими
факторами производства. Он твердо стоит
на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба
звезд.

И,
наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами
9.9. создает команду единомышленников,
способных на
любые
дела. Здесь совместно определяются цели
деятельности, со­вместно
создаются благоприятные условия для
их осуществления и самореализации
людей.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно
заранее опре­делить
комбинацию оценок, соответствующих
требованиям к той или
иной должности, предусмотренной штатным
расписанием ор­ганизации,
и, сравнив с ними экспертные оценки
качеств претен­дентов,
определить их пригодность к ее замещению.

В
современных управленческих концепциях
западных специа­листов
делается попытка осуществить иные
комбинации подхо­дов,
формирующих стиль управления. Так,
считается, что автори­тарные методы
руководства, содержащие в себе опасность
культа личности
руководителя, в большей степени сочетается
с подхо­дом,
ориентированным на создание благоприятных
организаци­онно-технических
условий производства, а демократические,
рас­крепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и
укрепление коллектива.

Быстрый
же уход от авторитарного стиля руководства
может привести людей в состояние
растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере
свойственно коллективам низового
уровня; в верхних же эшелонах имеет
место обратная картина,
когда раскрепощение людей приводит к
росту произво­дительности и сокращению
текучести кадров.

По
мнению Френка Фидлера, особенности
управления во мно­гом
зависят от ситуации, и поскольку
руководитель, исповедую­щий
определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно,
исходя из стоящей задачи, помещать его
в те условия, где он сможет наилучшим
способом себя проявить⁷.

В
зависимости от масштаба полномочий
руководителей, ха­рактера
их отношений с подчиненными, четкости
структуриро­вания
решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситу­аций,
варианты которых приведены на схеме 4.

Схема 4. Зависимость
руководства от ситуации. Модель Фидлера.

Когда
задачи четко сформулированы, должностные
полномо­чия
руководителя значительны, а его отношения
с подчиненными благоприятны, так что
на последних легко воздействовать. В
про­тивоположном
случае, когда, наоборот, — все плохо,
руководите­лю,
по мнению Фидлера, лучше ориентироваться
на решение ор­ганизационно-технических
проблем, отодвинув вопросы создания
коллектива
и налаживания человеческих отношений
на второй план.
Это обеспечивает единство целей,
оперативность в принятии и
реализации решений, надежность контроля.

В
данной ситуации не нужно тратить время
на налаживание отношений,
руководитель
может придержи­ваться
авторитарного стиля, не забывая, однако,
что легкое дик­таторство
и тирания — далеко не одно и то же. Первое
люди могут воспринять
с пониманием, а против второй на законном
основа­нии
возмутятся и откажутся сотрудничать с
руководителем вовсе.

Стиль
управления, ориентированный на укрепление
коллек­тива и поддержание человеческих
отношений, наиболее подхо­дит
в умеренно благоприятных для руководителя
ситуациях, когда
у него нет достаточной власти, чтобы
обеспечить необходи­мый уровень
сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоот­ношения
хорошие, люди в основном склонны делать
то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация
на организационную сторону
дела может вызвать конфликт, в результате
которого и без
того слабое влияние руководителе на
подчиненных упадет еще больше. Ориентация
на человеческие отношения, наоборот,
может повысить
его влияние и улучшить отношения с
подчиненными⁸.

Другую
модель, описывающую зависимость стиля
руководства от
ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус.
По их мнению, ис­полнители
будут стремиться к достижению целей
организации, если
получат от этого какую-то личную выгоду,
поэтому основная задача
руководства состоит в том, чтобы
объяснить, какие блага их
ожидают в случае хорошей работы; устранить
помехи на пути ее
осуществления; оказать необходимую
поддержку, дать совет, направить
действия по верному пути. Естественно,
что руководи­тель
при этом должен быть правдивым и не
обещать то вознаграж­дение,
которое организация не в состоянии
будет предоставить.

Модель
Митчела и Хауса включает в себя четыре
стиля управ­ления,
использование которых предопределяется
ситуацией, предпочтениями
и личными качествами исполнителей,
степенью их
уверенности в своих силах и возможности
воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в
самоуважении и принадлежности к
коллективу, то наиболее предпочтительным
считается
«стиль поддержки», аналогичный
стилю, ориентиро­ванному
на налаживание человеческих отношений.
Когда сотруд­ника
стремятся к автономии и самостоятельности,
лучше, как считают
авторы, использовать так называемый
«инструменталь­ный»
стиль, сходный с ориентированным на
создание организаци­онно-технических
условий производства. Объясняется это
тем, что
подчиненные, особенно когда от них
ничего не зависит, желая поскорее
выполнить задание, предпочитают, чтобы
им указывали, что
и как нужно делать, и создавали необходимые
условия работы.

Там,
где подчиненные стремятся к высоким
результатам и уве­рены,
что смогут ах достичь, применяется
сталь, ориентированный
на «достижение», когда руководитель
перед ними ставит по­сильные
задачи и ожидает, что они без принуждения
будут стре­миться по мере возможности
к их самостоятельному решению, а ему
останется лишь обеспечить необходимые
для этого условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие
подчинен­ных
в принятии решений, по мысли Митчела и
Хауса, больше все­го
соответствует ситуации, когда те
стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель при этом
должен де­литься с ними информацией,
широко использовать их идеи в про­цессе
подготовки и принятия решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают
авторы, лучше ис­пользовать
«инструментальный» стиль, поскольку
руководитель лучше
видит ситуацию в целом и его указания
могут служить для подчиненных
хорошим ориентиром. Однако при этом
указания­ми
нельзя злоупотреблять, так как исполнители
могут принять это
за чрезмерный контроль⁹.

В
соответствии с ситуационной теорией
П. Херсли и К. Бланшара
применение того или иного стиля зависит
от степени зрелос­ти подчиненных, их
способности отвечать за свое поведение,
обра­зования
и опыта решения конкретных задач,
внутреннего жела­ния
достичь поставленных целей.

В
свете этого Херсли и Бланшар сформулировали
четыре ос­новных
стиля руководства, суть самого простого
из которых за­ключается
в указаниях незрелым, не способным и не
желающим отвечать
за результаты своей работы сотрудникам,
что и как нуж­но делать. Здесь
руководитель должен ориентироваться
в первую очередь
на решение организационно-технических
проблем, а за­тем
уже на налаживание человеческих отношений
и создание кол­лектива.

Для
сотрудников, обладающих средним уровнем
зрелости, когда
они уже хотят брать на себя ответственность,
но не могут де­лать
этого, предпочтителен стиль руководства,
сочетающий в рав­ной
мере ориентацию на организационную
сторону дела, с одной стороны,
и на коллективность — с другой. Здесь
руководитель до­лжен
одновременно и давать исполнителям
указания, и поддер­живать
их стремление творчески и самостоятельно
работать¹⁰.

Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать
за решение пос­тавленных
задач, несмотря на наличие для этого
всех условий и обладание
достаточной подготовленностью, самым
подходящим считается
стиль, предполагающий их участие в
принятии реше­ний.
Они сами прекрасно знают, что, когда и
как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство
причастности, предоставить
возможность проявить себя, а где нужно,
без навяз­чивости помочь.

Схема 4. Модель
стилей руководства Врума-Йеттона.

При
высокой степени зрелости, когда люди
хотят и могут не­сти
ответственность, работать самостоятельно
без помощи и указа­ний
руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют
делегировать полномочия и создавать
условия для коллективного управления.

Любопытную
модель стилей руководства разработали
амери­канские
ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению,
в зависи­мости от ситуации, особенностей
коллектива и характеристики самой
проблемы можно говорить о пяти стилях
управления.

А — Руководитель
сам принимает решения на основе имею­щейся
информации.

Б
— Руководитель сообщает подчиненным
суть проблемы, вы­слушивает
их мнения и принимает решение.

В
— Руководитель излагает проблему
подчиненным, обобщает высказанные
ими мнения и с учетом их принимает
собственное решение.

Г
— Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает про­блему
и в результате вырабатывается общее
мнение.

Д
— Руководитель постоянно работает
совместнее группой, которая
или вырабатывает коллективное решение,
или принима­ет
лучшее, независимо от того, кто его
автор.

При
выборе стиля руководители пользуются
следующими ос­новными
критериями:

• наличие достаточной
  информации и опыта у подчиненных;

• уровень требований,
  предъявляемых к решению;

• четкость и
  структурированность проблемы;

• степень причастности
  подчиненных к делам организации и
  не­обходимость согласовывать с ними
  решения;

• вероятность того,
  что единоличное решение руководителя
  по­лучит поддержку исполнителей;

• заинтересованность
  исполнителей в достижении целей;

• степень,
  вероятности возникновения конфликтов
  между подчи­ненными
  в результате принятия решений. В
  зависимости от этих критериев руководитель
  использует пять
  перечисленных выше стилей управления,
  алгоритм выбора которых
  отражен на схеме 18.4.

В
настоящее время все большее распространение
получает концепция
атрибутивного подхода к выбору стиля
руководства. B
ос­нове
этой концепции, в отличие от других
моделей, лежит реак­ция
руководителя не столько на само поведение
подчиненных как
таковое, сколько на причины, его вызвавшие.
При этом руко­водитель
основывается на трех основных видах
информации: о том,
насколько поведение подчиненного
обусловлено особенностя­ми
задания; о том, насколько оно стабильно,
и о том, насколько оно
уникально.

Если
поведение подчиненного вызвано серьезными
внутренни­ми причинами, руководитель
принимает по отношению к нему не­обходимые
меры воздействия и в дальнейшем
осуществляет их коррекцию
в соответствии с ответной реакцией
подчиненного. Ес­ли
же причины вызваны внешними условиями,
руководитель на­правляет
усилия на их изменение.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

Модель 1

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций.

• Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
• В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.
• Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:

1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
2. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
3. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
4. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
3. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д:

• A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
• Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
• B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
• Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
• Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Модель 5

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие чертыхарактера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

1. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
2. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
3. Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».
4. Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений,соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью
руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости
подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству,
характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые
описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

Под стилем руководства
(управления) можно понимать общую характеристику способов, с помощью
которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает
методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в
коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей,
тип культуры, и проч.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед
ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет
графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем
необходимым и т.п.), получил название инструментального, или ориентированного на
задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на
взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений,
помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на человеческие отношения или
на подчиненных.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во
многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и
действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он
ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их
пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности
работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения,
утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью
руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости
подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству,
характером проблемы и пр.

Модель 1

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как
правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать
его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В
зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с
подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет
несколько типов различных ситуаций.

• Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя
  значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
  легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо,
  руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание
  человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии
  и реализации решений, надежность контроля.
• В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы
  достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое
  диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать
  с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся
  работать.
• Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее
  подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет
  достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с
  подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то,
  что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать
  конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет.
  Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя
  и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации,
предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к
достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача
руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей
работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую
поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей,
степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию
предлагаются четыре стиля управления:

1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к
   коллективу, то предпочтителен стиль поддержки,
   аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
2. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как
   считают авторы, использовать инструментальный стиль.
   Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит,
   желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
   нужно делать, и создавали необходимые условия работы.В неоднозначных ситуациях
   используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию
   в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако
   при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять
   это за чрезмерный контроль.
3. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут
   их достичь, применяется стиль, ориентированный на
   «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и
   ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их
   самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого
   условия.
4. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии
   решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся
   реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними
   информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение
того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и
опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою
   работу сотрудникам, что и как нужно
   делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на
   решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание
   человеческих отношений и создание коллектива.
2. Для сотрудников, обладающих средним уровнем
   зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут
   делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно
   работать.
3. Когда сотрудники могут, но не хотят
   отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого
   всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим
   считается стиль, предполагающий их участие в
   принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно
   делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности,
   предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
   самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для
   коллективного управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей
коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже
символами А, Б, В, Г, Д:

• A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
• Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и
  принимает решение.
• B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими
  мнения и с учетом их принимает собственное решение.
• Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате
  вырабатывают общее мнение.
• Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или
  вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто
  его автор.

При выборе стиля руководители
пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость
  согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку
  исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате
  принятия решений.

Модель 5

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили
соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие чертыхарактера
людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть
низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем
самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать
риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки
у окружающих. Лица с высоким уровнем
самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью,
рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью,
настойчивостью, готовностью к борьбе.Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся
к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим
мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая
готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости,
стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи,
жестком самоконтроле, рассудочности.

1. Комбинация высокой готовности к
   взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников,
   которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях
   и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и
   вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят
   одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
2. Комбинация низкой готовности к
   взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели
   демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях,
   бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно
   контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы,
   «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
3. Соединение низкой готовности к
   взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения,
   характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных
   статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной
   деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя.
   Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны,
   систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются
   показать всем свою «праведность».
4. Результатом соединения высокой готовности к
   взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его
   медлительностью действий и принятия решений,соглашательством, ориентацией на
   других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в
   себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны
   и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует
мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно
развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке
задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и
результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо
ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними
преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать
фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким
людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать
поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического
стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные
подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать
достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность
для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не
приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется
поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности,
разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными
мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание,
поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

Автор: Игорь
Ярославович Лyкaceвич,

Содержание:

Введение

В сложном, быстроменяющемся мире важнейшей функцией является управление. Необходимо обеспечить эффективную реакцию на происходящие изменения. Поэтому в бизнес-среде уделяется большое внимание этому аспекту функционирования компании, а к менеджерам и их лидерским качествам предъявляются определенные требования.

Важным аспектом в достижении целей функционирования компаний, является стиль руководства. Благодаря ему, коллектив либо достигает поставленных целей, и приходят к процветанию бизнеса, либо приводят порой к краху.

Поэтому изучение проблем лидерства и стилей руководства – очень важно и полезно.

Цель данной работы является — изучение и анализ стилей руководства и принципов применения различных стилей в зависимости от сложившейся ситуации.

Задачами работы являются:

— рассмотреть истории развития науки об управление и лидерстве, изменения взглядов на эти вопросы

-рассмотрение и классификация моделей стилей руководства, их применимость, достоинства и недостатки.

В 1-ой главе работы рассматривается история и формирование взглядов на управление. Дается определение стилей руководства.

Во 2-ой главе приводятся и рассматриваются история и классификация моделей стилей руководства.

В 3-ей главе рассматриваются критерии выбора оптимального стиля руководства и формирование и развитие «российского подхода» к управлению. Определяются пути дальнейшего его развития в соответствии с мировым опытом.

1. Стили руководства

Руководство как процесс — это функция по управлению и взаимодействию руководителя с подчиненными.

Руководитель, ставит цель, контролирует и корректирует деятельность, по достижению поставленной цели, а подчиненные ее исполняют. Функции, которые осуществляет руководитель:

— административная – распределение работы, координация деятельности подразделений и сотрудников, контроль за исполнением;

— стратегическая – постановка целей, выбор методов достижения целей, планирование;

— экспертно-консультативная;

— представительская функция группы во внешней среде;

— дисциплинарная;

— воспитательная;

-терапевтическая.

В процессе деятельности, руководитель вынужден сталкивается с различными проблемами и реагировать на них. Любой человек, обладает индивидуальным набором качеств, своими достоинствами и недостатками, опытом, как жизненным, так и профессиональным. Все это накладывает отпечаток на стиль его работы.

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на сотрудников с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.

Это индивидуальная манера поведения руководителя, направленная на воздействие сотрудников с целью достижения поставленных задач.

Делегирование полномочий, забота о сотрудниках, построение отношений, нацеленность на решение задачи, инструменты применяемые для этого–это характеризует стиль руководства.

Стиль определяется постоянством и частотой использования определенных инструментов и приемов управления. Эта устойчивость относительна, и обычно изменяется в соответствии с изменениями окружающей среды.

На выбор стиля руководства, влияют следующие факторы:

— Требования, предъявляемые к руководителю, к его знаниям и умениям, навыкам и компетенциям, деловым и человеческим качествам, характеру и темпераменту.

— Специфика системы – цели и задачи, организационная структура, технологии и методы управления, функционал руководителя.

— Окружающая среда – развитие технологий, формы организации труда, наличие ресурсов.

— Особенности коллектива – квалификация и состав, корпоративная культура, взаимоотношения, ценности и традиции.

Вывод

Различные стили руководства обусловлены различными задачами, которые стоят перед организацией и неразрывно связанны с функциями, которые выполняет руководитель. Очень значительное влияние на них оказывают индивидуальные особенности личности руководителя.

2. Классификация стилей руководства

Среди подходов к классификации можно выделить два подхода, они различаются по количеству критериев: одномерные, многомерные.

Стили руководства

Многомерные

(современный подход)

Одномерные

(традиционный подход)

Теория Мак-Грегора

Управленческая решетка Блейка-Мутона

Модель эффективности руководства Фидлера

Модель Левина

Модель Танненбаума- Шмидта

Модель Лайкерта

Модель жизненного цикла Херси-Бланшера

Модель «путь — цель»

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Классификация «больных» предприятий Кетси, де Фриса — Миллера

Рис. 1. Стили руководства

Это основные, но далеко не все, теории стилей руководства.

2.1. Одномерные системы руководства

«Одномерные стили руководства» разрабатывались, с первой половины 20-ого века. Они получили название традиционных.

Их отличительная черта в том, что рассматривается какой-то один фактор, по которому производится классификация.

Основные стили:

— авторитарный;

— демократический;

— либерально-попустительский.

2.1.1. Теория Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор американский социальный психолог, автор теории Х и теории Y.

Мак-Грегор считал, что подчиненные ведут себя так, как их вынуждают это делать руководители. Согласно его исследованиям, подчиненные любого уровня, стараются соответствовать требованиям руководства и выполнять свои обязанности. Движение к поставленной цели являются желанием руководителей. Если руководитель уверен в том, что его коллектив может достичь поставленные цели, то он подсознательно будет руководить так, что это позволит улучшить деятельность подчиненных. Если действия руководителя отличаются неуверенностью–это будет тормозить процесс достижения цели.

Мак-Грегор рекомендует руководителям избегать неуверенности и стремится к максимальному успеху.

Работу руководителя Мак-Грегор рассматривает с двух точек зрения, которые он называет Теория X и Теория Y. [3]

«Теория X» рассматривает тип руководителя, который полагает:

— сотрудники ленивы и стремятся избегать работы;

— они не честолюбивы и избегают ответственности, предпочитают, что бы ими руководили;

— сотрудники хотят защищенности;

— заставить их трудиться можно только методами принуждения и угрозой наказания.

Теория X сложилась к 60-е годам и соответствовала взглядам того периода:

— ограничение степени свободы сотрудников;

— недопущение автономии в организации;

-цель упрощается и разбивается на более мелкие подцели;

— каждый сотрудник получает отдельную небольшую задачу, что упрощает контроль за исполнением;

— сотрудники к руководству процессами не допускается;

— жесткая иерархия в организации;

— информация получается четко и оперативно;

— используется авторитарный стиль руководства. [3]

«Теория Y» -исходит из обратного положения, что в коллективе сложилась идеальная среда, партнерские взаимоотношения. Исходные соображения:

— труд – естественное состояние для человека;

— сотрудники стремятся брать ответственность на себя;

— если он осознает цель и воспринимает ее, то он будет стремиться делать все, для того, чтобы достичь ее, используя самоуправление и самоконтроль;

— вознаграждение будет соответствовать тому, как была выполнена задача;

— сотрудники способны к творческому решению задач, и обладают запасом интеллектуального потенциала. [3]

На теорию Y ориентируются руководители, проповедующие демократический стиль руководства, склонные к делегированию полномочий и ответственности.

Наиболее эффективная работа руководителя обычно находится на стыке этих двух теорий.

Концепция Y эффективна в творческих коллективах и коллективах с высокой квалификацией сотрудников. Применение концепции Y позволяет раскрыть творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников.

Для коллективов с низкой квалификацией и требующих постоянного контроля и надзора более эффективна концепция X.

2.1.2. Модель К. Левина

Курт Цаден Левин – немецкий и американский социальный психолог. По его классификации стиль руководства является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

Данная типология остается популярной и в наши дни, благодаря ее простоте и наглядности. Эти стили различаются по многим параметрам: принятие решений, делегирование полномочий, контроль, но самое главное – предпочтение в методах управления, которые завися от типа личности руководителя. На основе данной классификации был выведен авторитарно-либеральный континуум. С помощью этой концепции более поздние исследователи пытались отразить разнообразие стилей управления имеющих место в реальной жизни. [2]

Авторитарное руководство характеризуется: единоличная власть руководителя, полномочия коллективу не делегируются.

Демократичное руководство характеризуется: разделением управления и участие коллектива в управлении, ответственность распределяется.

Либеральное руководство характеризуется: участие руководителя в управление минимально, коллектив свободен в выборе решений.

Это типовые «идеальные» стили руководства, в чистом виде они практически не встречаются. В реальной жизни это комбинация из множества стилей, но всегда с преобладанием какого-то одного конкретного стиля руководства. [2]

стили руководства

автократичный

либеральный

демократичный

Рис. 2. Авторитарно-либеральный континуум руководства

2.1.3. Модель Лайкерта

Ренсис Лайкерт американский социальный психолог исследователь проблем организационного поведения. Автор психометрической шкалы Лайкерта, которая широко применяется в опросниках и анкетах исследованиях. [3]

Руководитель сосредоточен:

работе

человека

Стили руководства

Рис. 3. Основное внимание руководителя

Таблица 1

Стили руководства по Лайкерту

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии
Автократия руководитель автократ.	Руководитель может поддерживать как автократичный стиль руководства, так и позволять частичное участие в принятии решений.	Значительное доверие к подчиненным. Важнейшие решения принимает руководитель, а промежуточные и некоторые конкретные решения подчиненные.	Групповое принятие решений. Полное доверие подчиненным.

2.2. Многомерные системы руководства

В успех часто зависит не только от отношений руководителя и подчиненных, но и от других факторов. Усложнение бизнес среды привело к формированию многомерных стилей руководства, которые представляют собой сложный комплекс взаимосвязанных и независимых друг от друга подходов.

2.2.1. Управленческая решетка Р. Блейка и М. Мутона

Большую популярность среди концепций поведенческих стилей получила Управленческая решетка Р. Блейка и М. Мутона [2]

Высокая степень	9	1.9. Социальное руководство		9.9. Командное руководство
8
7
Забота о людях	6		5.5. Производственно-командное Управление
5
4
Низкая степень	3	Примитивное руководство 1.1.		Авторитарное руководство 9.1.
2
1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Низкая степень	Забота о процессе производства	Высокая степень

Рис. 4. Решетка управления Блейка-Мутона

Социальное руководство:

— внимание к нуждам сотрудников;

— атмосфера в коллективе;

— удобный темп и график работы.

Командное руководство:

— успех достигается совместной работой коллектива;

— развита система поощрений;

— высокая производительность.

Производственно-командное управление:

— баланс эффективность и морального настроя.

Примитивное руководство:

— минимум заботы о людях;

— минимум заботы об эффективности работы.

Авторитарное руководство:

— эффективность управления достигается за счет жесткого управления.

Данный подход один из наиболее простых представлений «двумерного стиля управления». Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, образующих 81 поле. На данной таблице отображают величину экспертных оценок подходов, которых придерживается руководитель. Занимаемое поле характеризует применяемый на практике стиль управления.

• 1. Примитивное руководство (страх перед бедностью).

Это позиция характеризует такого руководителя, который холодно относится и к процессу производства и к сотрудникам. Такой способ руководства способствует избеганию конфликтов, создает благоприятные условия для руководителя. Как правило, такой руководитель не является лидером, он просто заинтересован в сохранении своего места, такое положение не может сохраняться долго, и возникнет необходимость сменить либо стиль руководства, либо самого руководителя.

1.9. Социальное руководство.

Такой руководитель сосредоточен на создании хорошей атмосферы в коллективе, но мало заинтересован в эффективности производства. Такие руководители считают наиболее важным создание и поддержание атмосферы взаимопонимания и доверия. Подчиненные любят такого руководителя и готовы поддержать его. В таком коллективе низкая текучесть кадров, низкое количество прогулов и нарушения дисциплины, очень высокий уровень удовлетворения трудом. Часто это ведет к принятию не до конца продуманных решений, от чего страдает производство. Некоторые сотрудники злоупотребляют доверием руководителя.

9.1. Авторитарное управление.

Такой руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но не обращает внимания на моральное состояние подчиненных. Не осуществляет никакой социальной деятельности. Они считают, что социальная деятельность ведет к снижению результатов, а качество управления не зависит от степени участия подчиненных в принятии решений. Положительные качества таких руководителей:

— высокий уровень ответственности;

— трудоспособность;

-организаторский талант;

— интеллект.

Но дистанция между таким руководителем и подчиненными не позволяет поддержанию связей и взаимопонимания, сохраняется лишь определенный уровень групповой дисциплины.

5.5. Производственно-социальное управление.

Качество выполняемых работ руководитель достигает, находя баланс эффективности и морального состояния коллектива. Такой руководитель умело сочетает заботу о коллективе и заботу, об эффективности производства. Такой руководитель считает компромисс лучшим решением, решения, принимаемые руководителем, обсуждаются в коллективе.

Положительные черты руководителя:

— постоянство;

— заинтересованность в успехе;

— нестандартность мышления;

— прогрессивность.

Часто прогрессивность взглядов не направлена на стиль руководства и не способствует развитию всего производства.

9.9. Командное руководство.

Уделяя высокое внимание как к подчиненным таки и к эффективности, такой руководитель добивается того, что сотрудники осознанно поддерживают цели организации, что ведет к высокой моральной обстановке в коллективе и высокой производительности. Такой тип руководителя бережно относится как к персоналу, так и к вверенному ему производству. Он не останавливается на половине пути, а стремится приложить максимум усилий и достичь высоких результатов, как в социальной, так и в производственной сфере. Привлекая подчиненных в процесс принятия решений, такой руководитель достигает высоких производственных результатов. Сотрудники, работающие под руководством такого менеджера, максимально удовлетворены своим трудом, что влияет на эффективность процесса производства.

При помощи «управленческой решетки» можно заранее определить оценки, которые будут соответствовать той или иной должности в организации и оценив с ее помощью претендентов можно определить их пригодность к замещению вакантной должности. Данная матрица является одним из наиболее популярных подходов изучения стилей руководства. Она позволяет руководителям оценить себя и скорректировать свой стиль руководств. Блейк и Мутон пришли к следующим выводам, что в различных условиях каждый из стилей может оказаться эффективным, но в стандартной ситуации наиболее эффективным является стиль управления 9.9 «командное управление». [4]

Модели, которые будут рассматриваться далее, будут относиться к ситуационному подходу, и будут рассматривать влияние ряда других факторов на эффективность руководства. Современные теории руководства пытается учесть различные факторы в совокупности и оценить их влияние на эффективность руководства.

2.2.2. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фред Эдвард Фидлер американский психолог.

Высокая	Мотивированные человеческими отношениями руководителя работают эффективно
	Наименее предпочитаемый коллега	Мотивированные задачей руководителя работают эффективно
Низкая
	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотношения между руководителем и подчиненным	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структура задачи	Структурирована	Не структурирована	Структурирована	Не структурирована
Должностные полномочия руководителя	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые

Рис. 5. Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера

Фидлер один из первых среди специалистов по управлению который считал, что эффективность управления можно оценить. Эффективность стиля управления, по мнению Фидлера, зависит от:

1. Отношения руководителя и подчиненных.
2. Структуры производственных заданий.
3. Уровня власти руководителя.

Три эти фактора дают образ идеального руководителя. [3] Фидлер выделяет 8 различных ситуаций. Из 8 возможных ситуаций наиболее благоприятной является 1: задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, отношения руководителя, подчиненного хорошие противоположностью ей, является ситуация 8: задача плохо структурирована и не определена, отношение руководителя и подчиненных плохие, должностные полномочия маленькие. Выводы Фидлера таковы что в данных ситуациях как в 1 так и в 8 наиболее эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу. В первом случае задачи сформулированы, должностные полномочия большие, отношения с подчиненными хорошие, на подчиненных легко воздействовать. В противоположенной ситуации руководителю необходимо сконцентрироваться на решении организационно технических проблем, что обеспечит единство целей, оперативность принятия и исполнения решения надежность контроля, не надо тратить время на налаживание отношений, а сотрудники будут действовать в условии простых и четко сформулированных задач. Здесь возможно придерживаться авторитарного стиля. Стиль, ориентированный на поддержание человеческих отношений больше подходит в условиях благоприятных руководителю, но, когда у него достаточно власти. Но если взаимоотношения хорошие люди будут делать, то что от них требуется. Ориентация на организационную форму может привести к конфликту и как следствие влияния руководителя на коллектив еще снизится, а ориентация на человеческие отношения повысить его влияние и улучшить отношения. [4]

Подход Фидлера показал, что не существует одного оптимального стиля руководства, который не будет зависеть от обстоятельств.

2.2.3. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уорен Шмидт пришли к выводу, что прежде чем сделать выбор между различными стилями руководства руководителю необходимо ответить на ряд вопросов:

— Вопросы личного характера: он должен оценить себя, свои взгляды, способности, степень решительности, отношение и доверия к нему со стороны подчиненных;

— Вопросы, касающиеся подчиненных: он должен оценить склонность и способность членов своего коллектива способность к самостоятельной деятельности, ответственности, уровень знаний и компетенции, стремление включится в процесс принятия решений;

— Вопросы, касающиеся конкретной ситуации: при выборе стиля руководства необходимо учитывать причину возникновения, проблемы, время которое есть на решение данной проблемы, компетенцию коллектива в данном вопросе. Танненбаум и Шмидт создали континуум стилей руководства, который помогает руководителю сделать выбор стиля руководства из всех возможных вариантов. Крайними точками данного континуума являются авторитарный режим и режим слабого руководства. Промежуточными между ними является – демократический режим.

Авторитарный режим.

Руководитель:

— имеет полную власть и свободен в ее использовании, имеет право на чрезвычайные полномочия;

— имеет набор знаний и навыков;

— руководит формально;

— не имеет поддержки со стороны сотрудников;

— не является лидером.

Сотрудники:

— полностью зависят от своего руководителя;

— не имеют возможности выразить свое мнение;

— имеют низкую квалификацию;

— не имеют независимости.

Ситуация в коллективе:

— строгая дисциплина и строгий контроль.

На предприятии:

— прибыль не высока;

— жесткий контроль затрат;

-не требуются высоких профессиональных навыков;

— часто изменяется производственный процесс.

Использование данного стиля производства исключает творческую работу, работа носит рутинных характер, снижается адаптация рабочих к изменениям.

Демократический режим.

Руководитель:

— власть его ограничена;

— коллектив может снять его с должности или заменить;

— ограничен во временных рамках своей деятельности;

— ограничено количество и качество инструментов воздействия на коллектив.

Сотрудники:

— контролируют способы управления;

— имеют высокую квалификацию и профессиональные навыки;

— имеют высокие социальные потребности;

— привержены строгому порядку, но не склонны к авторитарному порядку.

Ситуация в коллективе:

— все знают и понимают цели;

— между руководителями существует разделение контроля;

— установлены временные границы для выполнения задания;

— все изменения носят прогрессивный характер;

— применяется коллективный труд.

Возможные последствия данного стиля руководства: сотрудники приспосабливаются к данной ситуации и становятся не самостоятельными, в экстремальных ситуациях возникают проблемы при принятии решения.

Режим слабого баз инициативного руководства.

Руководитель:

-не обладает реальной властью;

— не ограничен во времени;

— не сменяем;

— не имеет возможности применить санкции;

— не компетентен.

Сотрудники:

— имеют больше власти, чем менеджер;

— не приемлют порядок;

— слабо организованны;

— обычно имеют редкие компетенции;

-осознают свою незаменимость.

В организации:

-не имеют четкой цели;

— нет структуры;

-время на задание не ограниченно;

— атмосфера на рабочих местах благоприятная расслабленная;

— для выполнения должностных обязанностей необходимы высокие знания и квалификации.

Возможные последствия применения данного стиля руководства: дробление коллектива, хаос и изоляция, нет взаимопонимания и поддержки, отсутствие единого руководства, профессиональная деятельность может быть направлена на борьбу и отстаивание своих интересов.

2.2.4. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар авторы ситуационной теории лидерства, названной «теорией жизненного цикла». На основании Теории Херси-Бланшара стиль лидерства зависит от готовности и способности сотрудника выполнить задачу. [4] Он должен:

1. Быть способен ее выполнить.
2. Хотеть ее выполнить.
3. Быть уверенным в своих силах.

Согласно модели, есть:

4 стиля руководства;

4 степени развития сотрудника.

Основные критерии для отнесения сотрудника к тому или иному уровню развития относительно задачи:

— профессионализм;

— мотивация.

Уровень сотрудников.

— Р 1 – «Не способен, но настроен». Имеет только базовые знания и мотивацию (новичок-энтузиаст, выпускник ВУЗа)

— Р 2 – «Не способен и не настроен». Есть знания и навыки, но низко мотивирован (не оправдались ожидания, перестал верить в компанию).

— Р 3 – «Способен, но не настроен». Есть знания и хорошие навыки, но не хватает уверенности в себе.

— Р 4 – «Способен и настроен». Мастерски владеет навыками, мотивирован, и уверен в себе.

Примечание: характеристики — относительно предлагаемой задачи. Относительно разных задач могут быть различные характеристики. И стиль руководства будет соответствовать ситуации.

Стили лидерства.

• S 1 – Директивный (приказной). Руководитель дает конкретные указания, жестко ставит цели и отдает приказы (говорить, указывать, направлять).
• S 2 – Наставнический стиль. Лидер дает указания, следит за исполнением, но разъясняет задачи и ждет идей и предложений от сотрудника (объяснять, убеждать).
• S 3 – Поддерживающий стиль. Руководитель поддерживает и помогает подчиненным. Принимает участие в выработке решений, но доверяет принятие решений подчиненным (поощрять, учувствовать, сотрудничать).

— S 4 – Делегирующий стиль. Делегируются полномочия другим сотрудникам (делегировать, наблюдать, отслеживать, завершать).

Выбор стиля руководства.

Каждому уровню развития сотрудника соответствует один стиль управления.

Р 1 — S 1 – Сотрудник не способен, но настроен, руководитель четко ставит задачу, дает инструкции, контролирует исполнение.

Р 2 — S 2 – Сотрудник «не способен и не настроен». Руководитель дает сотруднику директивы и поддержку. Натаскивает сотрудника, повышая его профессионализм.

Р 3 — S 3 – Сотрудник профессионален, но не мотивирован. Руководитель использует поддерживающий стиль, дает возможность самостоятельной работы.

Р 4 — S 4 – Сотрудник мотивирован и профессионален, можно доверить ему самому развивать менее опытных сотрудников.

Развитие сотрудника.

1. Мотивированному, но не опытному новичку даются инструкции и руководство.
2. Сотрудник осваивается, но теряет энтузиазм. Его необходимо стимулировать к самостоятельной работе.
3. Профессионализм сотрудника растет, мотивация может снизиться. Нужно развить сотрудника, дать ему поддержку. Если он почувствует свою значимость, то он будет развиваться дальше. Но если этого не происходит, то сотрудники, на этом этапе, часто уходят.
4. Сотрудник стал профессионалом. Ему можно доверить свои проекты или свою команду.

		Стиль руководителя
(Высокая)	Высокая степень ориентированности на человеческие отношения и малая на задачу			Высокая степень ориентированности на задачу и высокая на человеческие отношения
Поведение, ориентированное на человеческие отношения	Стиль руководителя, ориентированный на участие в принятии решений				Продажа
		S3	S2
S4 Делегирование				Указания	S1
(Низкая)	Низкая степень ориентированности на отношения и высокая на задачу		Высокая степень ориентированности на задачу и низкая на отношения
	Низкая		Поведение, ориентированное на задачу		Высокая
Высокая		Умеренная		Низкая
М4	М3	М2	М1
Зрелый		Незрелый
	Зрелость исполнителя(ей)

Рис. 6. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара

2.2.5. Модель «Путь-Цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Тернс Митчелл и Роберт Хаус. Суть модели заключается в том, что удовлетворенность и эффективность сотрудников возможна только если есть связь между усилиями и результатом, результатом и вознаграждением. Вознаграждение должно соответствовать результатам.

Модель Митчелла-Хауса близка к модели Ф. Фидлера. Эта модель говорит о том, что руководитель имеет возможность побуждать сотрудников к достижению цели, воздействия на сотрудников по пути к цели.

Р. Хаус говорил: «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он (руководитель) может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной уверенности на пути к выгоде». Инструменты, которыми руководитель может влиять на подчиненного:

— разъяснение того, что ожидается от сотрудника;

— поддержка, наставничество и устранение помех;

— направление усилий сотрудников на пути к цели;

— вызвать у сотрудников такие потребности, которые находятся в компетенции руководителя;

— удовлетворение потребностей сотрудников, после достижения цели.

Первоначально выделялись два стиля:

— стиль поддержки, который аналогичен стилю, ориентированному на человеческие отношения;

— инструментальный (директивный) стиль поддерживающий – аналогичен стилю, ориентированному на задачу. Что нам делать, что и когда должно быть сделано.

Впоследствии, были добавлены еще два стиля:

— поощрение сотрудников на участие в принятии решений — партисипативный стиль;

— стиль, ориентированный на достижение цели.

Исследования показали, что все эти стили могут претворяться в жизнь одним руководителем в разных ситуациях.

В модели Митчелл-Хаус учитывают две группы факторов, которые влияют на эффективность стилей руководства:

личностные характеристики подчиненных:

— их оценка своих способностей;

— наличие/отсутствие опыта;

— локтус контроля;

внешние организационные условия:

— содержание и структура работы;

— формальная система полномочий и характеристик рабочей группы.

2.2.6. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона

В. Врум и Ф. Йеттон предложили ситуационную модель выбора стиля руководства. Руководитель оценивает параметры ситуации по следующим параметрам:

— наличие/отсутствие предпочтительного решения;

— наличие/отсутствие опыта решения подобных задач и необходимой информации;

— степень структурирования проблемы;

— отношение подчиненных к внедрению решения;

— прогнозы поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;

— степень разделения подчиненными целей организации;

— возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием варианта решения;

На основе оценки данных параметров, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства:

1. Самостоятельно принимать решения на основе информации.
2. Излагает суть проблемы подчиненным и учитывает их мнение, сам принимает решения.
3. Излагает проблему подчиненным, обобщает их мнения и на этой основе принимает решение.
4. Совместно с подчиненными обсуждается проблема и вырабатывается коллективное решение.
5. Руководитель работает в группе, вырабатывается коллективное решение и принимается лучшее на взгляд коллектива.

Наличие критериев наиболее предпочтительного решения	Наличие достоверной информации для принятия решений	Структурированность решений	Влияние согласия подчиненных на эффективность выполнения решения	наличие уверенности в поддержке решения подчиненными	согласие подчиненных с целями фирмы, достижению которых они способствуют	возможность возникновения конфликта среди подчиненных в результате принятия решения
1	2	3	4	5	6	7

Нет «А»

Да «А»

Нет «Д»

Нет

Нет

Да

Да

Да

Да

Да

Нет «А»

Да «А»

Нет

Нет

Да «Д»

Да «Г»

Да

Нет «Б»

Нет «В»

Да «Б»

Да

Нет

Да «Г»

Нет

Нет «Г»

Нет

Да «Д»

Нет «Г»

Рис. 7. Модель стилей руководства Врума-Йеттона

Классификация «Больных» предприятий М. Кетси Де Фриса и Д. Миллера

На основе своих исследований Де Фрис и Миллер установили, что существует прямая связь между поведением руководителя и особенностями деятельности компаний. Они установили, что в «больных» организациях существует тенденция, что один-два высших руководителя задают тон на предприятии, создают стратегию и формируют климат.

Автор выделил следующие типы: «рисковые», «параноидальные», «пассивные», «шизоидные», «принуждающие», «подозрительные», «драматические», «педантичные», «депрессивные», «замкнутые».

Это относится как к руководителям, так и организациям.

«Рисковые».

Направление деятельности часто меняется, склонно к риску и авантюризму. Руководитель игнорирует реальность, полагаясь на свои силы, единолично владеет информацией, полагается на интуицию. Возможно вложение средств, в рискованную сделку.

Цель организации – неограниченный рост. Структуры организации примитивна. У руководителя чересчур много власти, лишает подчиненных возможности выразить свое мнение.

«Параноидальные».

Недоверчивость и страх преследования. Чрезмерный контроль и наблюдение. Информационные системы заточены под выявление и подготовку к опасностям. Власть сконцентрирована у «верхнего» начальства. Климат на предприятии холодный и рациональный. Спонтанная деятельность не допускается.

«Пассивный».

Пассивность, недостаток доверия, консервативность, закрытость — основные характеристики. Хорошо работает на стабильных рынках. Работа идет по разработанным планам. Нет спонтанности и изменениям. Власть централизована. Нет нацеленности на поиск новых возможностей.

«Шизоидные».

Руководитель компаний – отрешенный и замкнутый. Почти лишен контактов. Высока активность менеджмента среднего звена. Преследуются, в первую очередь, личные цели, а не процветание компании. Рай для карьеристов. Предприятие стоит на месте. Логика такого руководителя – сохранять дистанцию и переложить ответственность на нижестоящих руководителей.

«Принуждение».

Характерно стремление к совершенству. Все систематизировано и регламентировано. Решающая роль – положение в иерархии. Характерна четкая направленность на рынки. Часто лидеры на рынке. Решения принимаются после прохождения многих инстанций. Стремления не зависят от обстоятельств. Это предприятия неповоротливые монстры, высока инертность в деятельности.

«Подозрительные».

Руководитель подозрителен и недоверчив. На предприятии сложная система контроля. Практикуется обмен информацией и совместное принятие решений руководителем. Стиль деятельности такой компании повторяет ход конкурентов. Что мешает созданию и следованию своей стратегии. Содержание систем контроля и постоянное следование стратегии конкурентов веет к существенным затратам.

«Драматические».

Руководитель и сотрудники генеративны, предприимчивы. Риск и самостоятельность приветствуются. Не хватает времени для нормального управления. Фирма развивается скачкообразно. Стратегия подменяется внезапными идеями руководителя. Рабочий процесс – непредсказуем. Отношения в коллективе – не стабильны.

«Педантичные».

Все строго запланировано. Соблюдаются традиции. Развиты системы формального контроля и информации. Соблюдается строгая иерархия. Каждый знает свое место. Руководитель старается все предусмотреть. Ориентирован на анализ собственных ресурсов и способностей, но недооцениваются требования внешнего мира.

«Депрессивные».

Нет реального руководителя. Характерна пассивность, неуверенность в будущем. Сформирована мощная бюрократическая система. Инициатива не приветствуется. Высшее руководство – пассивные функционеры, крайне неэффективны и нацелены на поддержание сложившегося статуса. Часто отсутствует стратегия, а вместо проведения изменений совершенствуются детали.

«Замкнутые».

Нет реального руководителя, он отстранен от коллектива. Часто влиятельны руководители более низкого звена, но часто они в конфронтации друг к другу. Слабое управление приводит к отсутствию стратегии. Компания следует по течению, перемены не доводятся до завершения.

Стили лидерства И. Ниномийя

Это один из современных подходов, который увидел свет в 1988 году. Автор выделил следующие модели поведения:

1. Патриарх. Все полностью контролирует сам. От подчиненных требует безоговорочную исполнительности.
2. Птица страус. Ориентируется на свой статус, старается избежать конфликтов и различай во мнение. Для руководителя – высокий уровень компетенции, но не хватает инициативы и гибкости.
3. Индивидуалист. Стремится все делать сам, подчиненные лишены всякой инициативы и теряют интерес к делу.
4. Педант. Никому не доверяет, все желает знать в деталях.
5. Политик. Не обозначает собственное мнение, хорошо чувствует атмосферу в коллективе.
6. Посредник. Коммуникабелен, разбирается в людях, сторонник групповой работы. Склонен к компромиссам не способен проявить волю.
7. Прилежный бобер. Сам готовит материал для себя и для других, успех деятельности оценивает по формальным признакам, для него важен процесс, не настроен на высокий результат. [5]

М. Джеймс классификация отрицательных типов лидеров

Классификация отрицательных типов лидеров:

1. Излишне критически настроенный руководитель. Он считает, что результатов можно добиться, постоянно выказывая недовольство. Этим он подрывает веру людей в себя, разрушает взаимоотношения в коллективе и приводит к росту недовольства.
2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель. Оберегает сотрудников от проблем, снимая с них ответственность, подавляет развитие их деловых качеств.
3. Непоследовательный руководитель. Часто меняет свои решения, требует от сотрудников отвечать за результаты, которые не были предусмотрены заранее.
4. Уклоняющийся от непосредственного руководства. Стремиться переложить на подчиненных ответственность и полномочия.
5. «Cверхорганизованный» он считает, что все должно быть регламентировано и соответствовать установленным стандартам, не оставляя времени на реализацию самой работы, это формирует безразличие к работе у сотрудников.
6. Руководитель стремящийся охватить все вопросы, что создает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности из-за ожидания появления новых требований. [5]

Вывод

Научные исследования стилей руководства получили свое развитие в начале 20-ого века и были обусловлены и непосредственно связаны с развитием экономики и производства, постепенно усложняясь.

3. Выбор оптимального стиля руководства

В настоящее время сфера управления персоналом пополняется новыми теориями и практиками, активно развирается. Данной деятельностью занимаются кадровые службы, руководители и консалтинговые организации. Но главную роль играют руководители, которые осуществляют ежедневное управление организацией. Достижение коллектива напрямую зависит от стиля управления которого придерживается руководитель. Правильно выбранный и примененный стиль управления позволяет успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятий. [7]

Оптимальный стиль руководства зависит от совокупности множества факторов.

Наиболее подходящим будет считаться тот стиль, который приводит к максимальному результату с минимальным риском и минимальными издержками.

В частности, это: стадия развития предприятия, его специфика, иерархия уровня на котором осуществляется управление. На разных уровнях иерархии управления могут применяться различные методы управления.

Стиль управления – это устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, по средствам которых реализуются те или иные методы воздействия на группу.

3.1. Стадия развития компании

Первой стадией развития организации является – формирование. На этой стадии принимаются действия с высокой степенью риска. Ресурсов, как правило, не достаточно для удовлетворения всех требований. К руководству и персоналу предъявляются требования быть новаторами, инициативными и контактными. Должны иметь долгосрочную ориентацию, быть готовыми пойти на риск и не бояться брать на себя ответственность.

Вторая стадия – интенсивный рост. Если предприятию удалось выжить и закрепиться на рынке – то оно вступает в стадию интенсивного роста. Степень риска снижается. Возникает потребность зафиксировать основные бизнес-процессы и процедуры. Организационно закрепляются должностные обязанности. Возникает потребность в тесном взаимодействии и гибком приспособлении к изменяющимся условиям.

После стадии интенсивного роста наступает стадия стабилизации. Предприятие закрепляется на рынке, достигает высокого уровня рентабельности. Необходимо сохранение высокого уровня прибыльности, снижения затрат и издержек. У предприятия сформирована система управления, созданы и функционируют, различного рода процедуры и правила. К персоналу и руководству предъявляется требование максимизации результатов, как в количественном, так и в качественном плане.

После стадии стабилизации наступает стадия спада. Предприятие постепенно прекращает нерентабельные производства. Часть из них ликвидируются. Какие-то — по возможности возрождаются. Предприятие готово к сокращению работников. Продаже своих активов. Итогом становится либо возрождение предприятия, либо его ликвидация.

На каждой из этих стадий руководитель должен добиться различных результатов и делает он это применяя различные стили руководства.

Любой из стилей управления будет предъявлять специфические требования к руководителю.

3.2. Влияние личности руководителя

На выбор стиля руководства большое влияние оказывает личность самого руководителя, его опыт, личные качества.

Руководитель всегда встает у руля организации в результате формальных действий –делегирования ему полномочий. С другой стороны, лидерами становятся не по воле организации. Очень часто руководитель является лидером без формальной привязки. Можно сказать, что руководитель, который является лидером – эффективно выполняет свою функцию.

Личность руководителя можно рассматривать по трем группам характеристик:

— его биографические характеристики;

— его способности;

— черты его личности.

Биографические характеристики включают в себя:

— Возраст. Возраст руководителя — это его опыт, природная и социальная характеристика. По статистике средний возраст руководителей крупных корпораций США – 59 лет. В Японии их средний возраст составляет 63,5 года. Но не стоит думать, что только зрелый возраст и многолетний опыт дает возможность рассчитывать на столь высокий пост. История предпринимательства показывает нам, что часто у истоков крупного бизнеса стоят совсем еще молодые люди. А. Морито на момент основания «Сони корпорэйшн» было 25 лет, А. Хаммер возглавил свою первую небольшую фармкомпанию в 21 год. А в сфере информационных технологий особенно много таких примеров (С. Джобс, б. Гейтс, М. Цукерберг и др.)

Таким образом, не выявлено прямой зависимости между возрастом и эффективностью руководителя.

— Пол. Сегодня женщины занимают посты, президентов государств, министров, руководителей политических партий, дипломатов. Являются предпринимателями и возглавляют крупные фирмы.

В свете этого, половая характеристика в большой степени привлекает интерес современных исследователей. Они пытаются рассматривать различия в поведении мужчин и женщин в роли руководителя. Исследователи отмечают ряд различий в поведении мужчин и женщин в роли руководителя:

— В тех видах деятельности, которые требуют значительной речевой активности, в присутствии мужчин, женщины ведут себя более скованно и поэтому проявляют меньшую склонность к стремлению к лидерству. Специалисты объясняют это тем, что мужчины более стремятся обладать преимуществом в группе и, как следствие, более компетентны в решении групповых задач.

— Большое различие между руководителями-мужчинами и руководителями-женщинами заключается в том, что руководители-женщины проявляют больший интерес к выстраиванию отношений между сотрудниками, превосходят мужчин в демократичности и ориентации на межличностные отношения.

— Большое влияние на поведение руководителей-мужчин и руководителей-женщин накладывают гендерные стандарты поведения, принятые в обществе. И как следствие ожидания такового поведения. Женщинам приходится доказывать свои способности и деловые качества.

Но, на данный момент, нельзя однозначно утверждать кто более эффективен в роли руководителя мужчина или женщина.

— Образование и социальный статус. Эффективный руководитель должен располагать широким спектром знаний в различных областях:

Бизнесе и менеджменте,

Области специфических знаний, связанных со сферой деятельности предприятия

Разбираться в области психологии

Знать иностранные языки

Иметь представление о юриспруденции и праве.

Никто не отменял социально-экономический статус. Этот аспект может оказать серьезное влияние на карьеру менеджера. Это как в старом, добром, анекдоте- а у маршала есть свой сын. Но, в то же время, многие руководители начинали с нуля и достигли высот в карьере. Таким образом, путь в руководители высокого ранга не закрыт никому.

Способности.

Они подразделяются на общие (к ним относится и интеллект) и на специфические (знания и умения).

Исследования показали, что прямой зависимости между интеллектом и успешностью менеджера не существует. Другие исследования показали, что на взаимосвязь интеллекта и эффективностью менеджера влияют и другие факторы, такие как опыт руководителя, его мотивация, отношения с коллективом и вышестоящим руководством.

К специфическим способностям следует относить компетентность, информированность, наличие специальных знаний и умений.

— Черты личности руководителя

— Доминантность, влияние на людей. Трудно представить себе, как можно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Это влияние должно быть основано не только на должностных полномочиях.

— Уверенность в себе. Неуверенный в себе руководитель не вызывает доверия и уважения у подчиненных и руководителей более высокого ранга. Подчиненные, которые чувствуют, что руководитель уверен в себе, более спокойны, уверенны в завтрашнем дне, более мотивированы на достижение целей.

— Стрессоустойчивость и уравновешенность. Руководитель должен контролировать свои эмоции. Отношения в коллективе должны быть ровными и деловыми и не зависеть от личных симпатий и антипатий. Выход негативных эмоций со стороны руководителя может понизить у подчиненных чувство уверенности и негативно повлиять на деловую обстановку в коллективе. Эмоциональная неуравновешенность подрывает имидж руководителя.

— Креативность и творческие способности. Эффективное руководство проявляется в том, готов ли руководитель на новые, неординарные шаги, может ли поддержать инициативы сотрудников.

— Целеустремленность и предприимчивость. Тесно связано с этими качествами и способность руководителя к риску. Хороший руководитель не останавливается на полпути к цели. И готов идти на риск, но риск тщательно взвешенный и продуманный.

— Ответственность и надежность. Эффективный руководитель готов брать на себя ответственность и быть надежным человеком. Подавать пример своим подчиненным.

— Независимость. Руководитель, несомненно, должен прислушиваться и принимать к сведенью мнение коллег и подчиненных, но у него должно быть свое мнение по всем вопросам. Но независимость не должна перерастать в самодурство и волюнтаризм. Это негативно сказывается на эффективности руководства.

— Общительность. 75% рабочего времени менеджера составляет общение и коммуникативные навыки являются залогом эффективности руководителя.

В реальности менеджеры, которые исповедуют в процессе взаимодействия с сотрудниками какой-то один стиль руководства в «чистом» виде встречаются не часто. В современных условиях в качестве руководителей компаний необходимо эффективное, умеющее быстро реагировать на изменения руководители. Таким образом, одно из главных качеств современного управленца – гибкость. Которая, позволяет применять адаптивный «собирательный» стиль управления. [9] Это позволит ему ориентироваться в процессах, которые происходят в коллективе и вокруг него. Развивая такой стиль управления, руководитель сможет:

— привлекать подчиненных к разработке и принятию важных решений;

— гибко использовать различные инструменты мотивации сотрудников;

— в различных ситуациях либо делегировать полномочия, либо брать ответственность на себя.

При выборе оптимального стиля руководства руководитель должен адекватно оценивать себя и своих подчиненных, учитывать потребности и ожидания коллектива, анализировать экономическую ситуацию.

При подборе высших руководителей необходимо обратить особое внимание на те методы, которые он одобряет и применяет на практике.

Сегодня наиболее распространена методика, которая предполагает разделение присущих лидеру качеств по двум параметрам «производство» и «сотрудники». Для оценки данных качеств применяется экспертный метод. Для оценки «производственных» качеств подбирают экспертов из числа вышестоящего руководства, для оценки способов управления коллективом привлекаются эксперты из числа подчиненных. [9]

3.3. Особенности российского стиля управления

Современный российский менеджмент формировался за короткое время, не имея опыта и навыков. Предпринимателям пришлось за короткий срок формировать себя, управленческую и корпоративную культуру и это наложило свой отпечаток на стили управления, которые применяются в настоящее время в Российской Федерации.

Появилась новая тенденция в росте роли личности, развитие индивидуализма, учета индивидуальных вложений в общее дело.

Российские предприниматели становятся более стабильными и надежными партнерами, многие из них обладают знаниями ведения бизнеса, но отсутствует гибкость на высших уровнях управления, часто менеджеры не могут адекватно отвечать на вызовы внешних факторов путем изменения стратегии компании.

Наиболее характерными чертами большинства представителей российского менеджмента (особенно старшего поколения) является жесткий авторитаризм, единоличное принятие решений, преобладание административных методов управления, строгой иерархии, в санкциях и в взысканиях.

Молодое поколение предпринимателей достаточно образованно и более ориентированно на западные принципы ведения бизнеса. Но несмотря на это новое поколение бизнесменов сохраняет свою ментальность, свойственную предыдущим поколениям. [6]

Россияне придерживаются строгой иерархии в управлении и предпочитают работать в команде. Руководители предпочитают общаться с людьми своего ранга и положения. Хорошее отношение и личные пристрастия важны для успешного бизнеса в России. Это позволяет привлекать дополнительные ресурсы. Роль руководителя компании – важная роль в управление. российский руководитель дает четкие и детальные инструкции персоналу, люди верят в то что они слышат от кого-то или имеют доверительные отношения. Официальные встречи направлены на исполнение решений, которые были приняты заранее и для предоставления инструкции по выполнению задач. Менее формальные встречи проводятся за закрытыми дверями где высшее руководство обменивается мнениями. Для принятия решения принято сразу, если есть возможность, обращаться к топ-менеджменту, минуя управленцев среднего и младшего звена. Процесс переговоров рассматривается как процесс «выиграл-проиграл», а не «выиграл-выиграл». Компромисс рассматриваются как слабость. Во время заключения сделки российские управленцы стараются утвердить все намерения в письменной форме и настаивают на подписание документов. Встреча с участием российского менеджмента предполагает, что представлен соответствующий уровень руководства, графики и встречи являются гибкими и планируются по ситуации. В менталитете по-прежнему существует понятие «результат оправдывает средство». В процессе ведения переговоров существует строгая иерархия говорит и принимает решение – только руководитель команды. Большинство контактов строится на межличностных отношениях, а их участники среднего звена стремятся получить часть его стоимости себе.

Таблица № 2

Характеристики стилей и управления в России, США и Японии

Объект сравнения	США	Япония	Россия
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое
Специализация работника	Узкая	Широкая	Узкая
Ответственность	Индивидуальная	Коллективная	Коллективная
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К профессии
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальные	Коллективные	Коллективные
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер — сильная личность	Координатор – мозговой центр	Лидер — сильная личность
Способ контроля	По индивидуальным показателям	По коллективным показателям	По коллективным показателям
Отношение к подчиненным	Формальные	Не формальные	Формальные
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая
Оплата труда	По индивидуальным результатам	По коллективным результатам, от возраста и стажа	По коллективным результатам
Расход на обучение персонала	Низкие	Высокие	Высокие
Найм на работу	Краткосрочный	Пожизненный	Краткосрочный

Российская культура управления характерна большой дистанцией власти и большим значением «коллективного менталитета» наиболее эффективным считается автократичный стиль. В отличие от американского, где небольшая дистанция власти и высокий уровень доверия руководителей. Кроме того, в отличие от стиля руководства принятого в США который, опирается на факты и быстрые решения, российский менеджмент часто интуитивен, использует большой объем информации, личных контактов, политического влияния. По итогам исследования KellyGlobalWorkforceIndex [8] составлен континуум лидерства, который отражает степень участия сотрудников в принятии решения.

Таблица 3

Континуум лидерства

США	Россия
— руководство, ориентированно на подчиненных; — менеджер формулирует идею и предлагает ее подчиненным на рассмотрение, обсуждение и выдвижение собственного мнения по поводу данной идеи (согласно условиям, в которых работники могут принимать решения самостоятельно); — руководители в большей мере демократичны.	— руководство, ориентированное на «босса»; — власть в основном находится в руках менеджера, он выдвигает идеи и принимает решения единолично или с незначительным участием работников компании; — руководители в большей мере автократичны.

Кадровая политика в организации разных стран отражает их культуру, коллективизм присущий Японии проявляется в общих столовых для руководителя и подчиненных, единого рабочего пространства и места совместного время препровождения. Культура США строго иерархична положение сотрудника определяет его место на автопарковке и в офисе. Для немецкого менеджмента характерна ориентация на стратегию строгая дисциплина длительный процесс внедрения новшеств. [6] Успех американского стиля управления определяется грамотным соотношением вниманием к сотрудникам их поощрение и стимулирование и внимание к строгому выполнению задач и достижению поставленных целей. В настоящее время в стиле управления российскими компаниями наблюдается смещение в этом же направлении.

Таким образом, не обходимо сказать, что успех развития Российских компаний будет зависеть от умения руководителей грамотно сочетать различные стили управления в том числе и демократические, что подразумевает участие сотрудников в управлении, делегирование полномочий и применения власти, основанной на поощрение и вознаграждении.

Вывод

Выбор оптимального стиля руководства зависит от сочетания множества факторов, таких как: состояние самой компании и личных качеств руководителя. Российский менеджмент формировался в короткие сроки и сейчас только нарабатывает свою специфику. Все больше приближаясь к общемировому опыту.

Заключение

Любая организация представляет собой уникальный комплекс, состоящий из персонала, с его навыками, способностями и компетенциями, производственного и технического оборудования, уникальной продукции, торговыми марками.

Перед компанией стоят уникальные цели и задачи. И правильное функционирование этого сложного механизма, во-многом, зависит от личности руководителя.

Каждый руководитель – представляет собой уникальную личность со своими, особенностями, склонностями, навыками, знаниями и способностями.

Руководитель, в зависимости от ситуации, должен использовать различные стили руководства, менять их исходя из складывающихся обстоятельств. Он должен не только реагировать на изменения во внешней среде компании, но и на процессы, происходящие внутри фирмы.

Должен считаться с сотрудниками, учитывать их интерес. От того, какой стиль руководства он выберет, зависит обстановка в коллективе, его успех и авторитет.

Если он готов учитывать все эти аспекты, то в команде будет расти производительность, сотрудники будут удовлетворены своей работой, в коллективе будет царить взаимопонимание и деловой климат.

Знание стилей руководства и умение применять их на практике позволит быть успешными, как самому руководителю, так и предприятию, которое он возглавляет.

Российский опыт управления стремительно развивается и постепенно приближается к мировому. В учете опыта руководителей предприятий других стран кроется путь к дальнейшему развитию и совершенствованию стилей руководства наших руководителей. Это будет помогать быть им эффективными и способствовать достижению высоких результатов организациями, которыми они руководят.

Библиография

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2016 – 320 с.
2. Дорофеева Л.И. Основы теории управления. – Саратов, 2015. – 433 с.
3. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях [Пер. с англ. Н.Г. Владимирова]. – М.: ООО «Вершина»,2004. – 352 с.
4. Шуванов В.И. Социальная психология управления / В.И. Шуванов – М.: ЮНИТИ-ДАНА ,2015 – 403 с.
5. Авдеев П.С. Обзор теорий в рамках поведенческого подхода к исследованиям лидерства. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015 январь № 1 (40)
6. Алексеев А.С., Пантелеев С.С. Особенности современного российского стиля руководства // https://e-koncept.ru/2016/76446
7. Котлова А.С., Попова О.А. Применение различных стилей управления в работе с персоналом. 2015 ноябрь № 11 (50)
8. Филин С.А. Концепция новой инновационной управленческой культуры и глобальный менеджмент // «Инновации» №3 2006 с. 96-74
9. Характеристика стилей управления // «Директор по персоналу». 2016 март