Концерн структура руководство - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

В настоящее время под крышей холдинга
Даймлер-Бенц объединены четыре
бизнес-отделения, имеющих правовую
форму самостоятельных акционерных
обществ (рис. 2).

Рис. 2. Структура концерна Даймлер-Бенц

Эти четыре отделения несут
ответственность за результаты (прибыль)
оперативной деятельности концерна. Все
они связаны с Даймлер-Бенц АГ договорами
о подчиненности и об отчислении прибыли.
Тем самым наряду с налоговой оптимизацией
обеспечиваются стратегические интересы
концерна в целом.

Названные четыре бизнес-отделения
подразделяются в свою очередь на
стратегические и организационно-управленческие
поля бизнеса концерна (области деятельности
или продуктовые области), сформированные
в соответствии со стратегической оценкой
развития рынков.

Как и прежде, основным направлением
деятельности концерна является
автомобильный бизнес, сконцентрированный
в Мерседес-Бенц АГ и составляющий
2/3 оборота концерна. Ответственность
за получение прибыли делегирована по
этому направлению продуктовым отделениям
«Легковые автомобили» и «Специальные
транспортные средства».

АЕГ оперирует в основном в пяти полях
бизнеса: железнодорожная техника,
дизельные двигатели, энергетическое
оборудование и средства автоматизации,
микроэлектроника.

Уже при создании Дойче-Эйроспейс
(ДАСА) — с 1995 г. — Даймлер-Бенц Эйроспейс
— бьшо предусмотрено, что одновременно
с включением в ее состав фирм Дорнье,
МВБ, МТУ и ТСТ в качестве структурных
подразделений их области деятельности
объединяются также в рамках общей
структуры полей бизнеса. В настоящее
время Дойче-Эйроспейс включает такие
пол бизнеса, как аэронавтика (с
пассажирскими самолетами для местных
и дальних авиалиний, военными самолетами
и вертолетами), космонавтика, авиационные
двигатели, военная техника и гражданские
системы (European defence systems, Information und
Kommunicatiori).

Даймлер-Бенц-Интерсервис (Дебис)
специализируется на предложении
разнообразных услуг высокого качества.
Его деятельность охватывает такие пол
бизнеса, как системные компьютерные
услуги (компьютерно-коммуникационные
услуги, компьютерные проекты и продукты,
консультирование по вопросам
компьютеризации), финансовые услуги,
страхование, торговля, маркетинг,
мобильна связь и управление недвижимостью.

Наряду со структуризацией концерна на
четыре бизнес-отделения в рамках основной
идеи создания интегрированного
технологического концерна преследовалась
цель защиты существующих и вскрытия
новых возможностей для бизнеса на путях
концентрации по крупным полям бизнеса
и интеграции имеющегося потенциала на
внутриконцерновых совместных предприятиях.
В качестве первых примеров в этой
области может служить передача
оперативного бизнеса в области
интегрированных систем управления
транспортом вновь созданной фирме
Интертраффик (Intertraffic (ITF)); вступление
в европейскую ассоциацию по лизингу
транспортных средств и предоставлению
услуг по перевозке (Contract Hire-Geschafi) с
созданием фирмы Мерседес-Бенц Чартервей
(Mercedes-Benz CharterWay),

Даймлер-Бенц AT выполняет роль управляющего
холдинга. Данная модель управления
предполагает, что требуемое (на
стратегическом и оперативном уровне)
приспособление к постоянно меняющимс
условиям рынка и конкуренции — первичная
задача оперативных подразделений (в
этом данная модель отличается от
концепции концерна на базе головного
предприятия), решение которой делает
необходимым активное регламентирование
хозяйственной деятельности для концерна
в целом. Регулирование этого процесса
приспособления на уровне холдинговой
компании предполагает такое понимание
бизнеса на оперативном уровне, которое
простирается значительно дальше, чем
это принято в обычном финансовом
холдинге.

Управляющий холдинг Деймлер-Бенц АГ
концентрирует свое внимание на
стратегических вопросах, координации
и контроле за бизнес-отделениями (полями
бизнеса) для достижения общих целей
концерна. Он не занимается оперативными
задачами, только выполняет отдельные
функции, для которых очевидны преимущества
централизации, например финансовое,
балансовое и налоговое планирование.
В этом смысле он принимает решения и
отвечает за хозяйственную политику,
планирование и результаты деятельности
концерна в целом в рамках поставленных
целей. Кроме того, он отвечает за
оптимальное использование ресурсов и
передачу знаний внутри концерна.

Наряду с председателями правления
четырех бизнес-отделений (концернов
нижнего уровня) в правление Даймлер-Бенц
АГ входят руководители центральных
служб «Председатель правления»,
«Финансы и материалы», «Персонал»,
«Исследования и техника».

Чтобы правление концерна могло реализовать
управленческие функции, его обеспечивает
главным образом отдел концернового
планирования и контроллинга (КПК),
который подчинен непосредственно
председателю правления.

КПК выполняет в первую очередь три
функции, касающиеся концерна в целом:

разработка и контроль стратегий
концерна, в том числе оптимизация
бизнес-портфеля концерна, формирование
региональных стратегий, открытие новых
рынков, освоение новых полей бизнеса,
организация стратегических альянсов;
планирование и контроль организационного
развития концерна, в том числе разработка
концепции управления и структуризации,
организационное консультирование;
контроллинг на уровне концерна в целом,
в том числе координация планов,
планирование по периодам и подготовка
оперативной отчетности, предназначенной
для правления и наблюдательного совета
концерна.

Кроме того, отдел выполняет задачи
планирования, контроллинга и организации,
относящиеся к самому холдингу.

Подобная структуризация задач на уровне
всего концерна доказала свою
целесообразность с точки зрения
интеграции стратегического и оперативного
планирования и отчетности.

Процесс развития концерна привел к
тому, что другое функциональные службы
холдинга решают задачи широкого круга
вплоть до оказания услуг на коммерческой
основе. С этим связаны вопросы обеспечения
«обозримости» в отношении общего
спектра результатов, экономического
управления и дальнейшего взаимозачета
результатов. На фоне этих задач различают:

функции управления концерном в целом
в качестве ключевой задачи управляющего
холдинга. К этим функциям в том числе
относятся формирование стратегических
направлений развития концерна, передача
ноу-хау и вопросы интеграции концерна
(например, за счет соответствующих
концепций совершенствования персонала),
административные функции концерна
(всего около 500 сотрудников);
проведение мероприятий, обеспечивающих
долгосрочное существование концерна.
Сюда относятся в первую очередь
долгосрочные исследования, создание
заделов по новым направлениям работы
концерна;
оказание услуг для отделений концерна,
централизация которых обусловлена
целями эффективности или целями
экономической политики. При этом
различают:
- услуги, ориентированные на централизованный
  спрос и потребление, например финансовые,
  или проведение заказных исследование
  (последнее на основе конкретных,
  согласованных с отделениями схем
  финансирования);
- услуги, предоставляемые по выбору
  (например, центры обучения), которые
  предлагаются отделениям на «квазирыночных
  условиях» и конкурируют с аналогичными
  услугами независимых фирм;
базовые услуги для холдинга, к которым
относятся все работы и услуги,
обеспечивающие нормальную работу
самого холдинга (например, управление
персоналом, организация и контроллинг
в холдинге).

На основе данной структуризации функций
и при помощи соответствующих экономических
инструментов управления предпринимательская
деятельность широко обеспечивается в
самом управляющем холдинге. При этом
специфические претензии центральных
функциональных служб к руководству
касаются наличия в концерне таких
органов управления (подразделений), как
центры производства, издержек, услуг и
прибыли (рис. 3).

Рис. 3. Структуризация функций как
предпосылка дифференцированного
предпринимательского управления

Концепция создания этих центров позволяет
на основе структуризации функций не
только обеспечить «обозримость»
результатов и стимулировать
предпринимательскую деятельность в
холдинге посредством руководства и
координации работы отдельных центров,
но и создает основу для консолидации
внутриконцерновых результатов.
Внутриконцерновые поставки и услуга
оплачиваются их потребителями или путем
выставления им счетов (по продукции и
услугам центров прибыли и центров
услуг), или посредством распределения
их стоимости полностью в рамках
внутреннего учета прибылей и убытков
при помощи специальных коэффициентов
(услуга управленческих отделов концерна).

В бизнес-отделениях концерна есть
аналогичные концепции управленческих
центров, ориентированные на решение их
специфических задач.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:

управление (человек, группа людей, принимающих решения),
правила работы,
бизнес-процессы,
формальное и неформальное распределение труда.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
увязка всех рабочих процессов и их участников;
группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности.

Основные виды:

линейная,
функциональная,
линейно-функциональная,
дивизиональная,
рыночная,
матричная.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.

Плюсы:

простота и скорость принятия управленческих решений,
ясность в распределении обязанностей,
дисциплина.

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.

Плюсы:

узкая специализация направлений, что повышает качество выполнения работ;
понятная схема подчинения работников, которая выстраивается по направлениям;
четкое понимание ответственности за определенные блоки работ. Освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
высокая эффективность распределения полномочий и должностных обязанностей и ответственности;
отсутствие дублирования функций.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

Плюсы:

понятное распределение должностных обязанностей по функциональным блокам;
высокое качество выполнения работ, за счет суженной специализации по профессиональным компетенциям;
оперативность принятия управленческих решений;
минимизация дублирования работ.

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

Плюсы:

простота в управлении. Для каждого продукта можно подобрать наиболее результативную стратегию управления и организацию бизнес-процессов;
оперативность в согласовании действий и принятии управленческих решений;
возможность быстрого решения возникающих проблем, для устранения которых подбирается комплекс мер, с учетом специфики определенного продукта;
повышение производительности и оптимизация всех процессов за счет специализации по направлениям или продуктам.

Минусы:

возможная несогласованность в достижении общих целей предприятия,
появление нездоровой конкуренции между структурами,
разница в продуктивности направлений,
увеличение накладных расходов из-за запуска отдельных рекламных кампаний для продвижения каждого продукта.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.

Преимущества рыночной модели:

эффективное ведение деятельности за счет учета специфики региона или страны;
высокий процент успешности новых продуктов, которые разрабатываются с учетом особенностей и спроса на отдельных рынках;
оперативность принятия управленческих решений;
понимание и устранение проблем, которые возникают из-за различия в законодательных нормах, менталитета и пр.

Недостатки:

возможное непонимание местной специфики;
проблемы взаимодействия между подразделениями;
разные уровни эффективности и прибыльности направлений,
для изучения отдельных рынков могут потребоваться дополнительные финансовые ресурсы.

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.

Плюсы:

решения принимаются руководителем функционального подразделения, обладающего высокой профессиональной компетенцией;
менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля.

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами.

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
специфику разработки товаров, производства, сбыта;
сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Источник: материалы сайта blog.oy-li.ru

Источник

В современной экономике практически все крупные корпорации представляют собой объединения множества компаний. Они могут иметь различную структуру и характерные особенности, но обычному человеку сложно разобраться во всех отличительных чертах.

Почему компании объединяются в концерны, и какие они получают преимущества? В чем отличие концернов от других типов объединений? Какие существуют виды концернов, и какие компании России, США и Европы можно считать концернами? Ответы на эти и другие вопросы можно найти в данной статье.

Что такое концерн?

Концерн – это одна из многочисленных форм объединения самостоятельных предприятий разных отраслей экономики. Все субъекты концерна остаются отдельными юридическими лицами, однако теряют часть своей независимости, так как становятся вынуждены следовать общей стратегии и политике группы, подчиняться единому руководству.

Во главе концерна обычно стоит самая крупная компания, имеющая контрольные пакеты акций других организаций или договор о сотрудничестве – такой вид концерна перекликается с объединениями холдингового типа. Но концерн может состоять и из равноправных компаний, объединяющих свою экономическую деятельность на основе договора и общей рыночной стратегии. В любом случае в концерне выбирается единое руководство, способное контролировать все предприятия не только посредством права собственности (владением голосующими акциями), но и посредством прямого управления.

Обычно концерн образуется вокруг производственных предприятий, которые имеют контроль над транспортными, торговыми и – что часто выделяют как характерную черту именно концернов – финансовыми компаниями. Например, немецкий концерн Volkswagen состоит не только из предприятий, производящих автомобили, но и из компании электронной, судостроительной, финансовой и других отраслей.

Важно! В российском законодательстве нет такого понятия, как концерн, поэтому на практике зачастую происходят расхождения в толковании этого слова. В разных источниках указываются разные характерные черты концернов, поскольку официально принятого определения не существует.

История возникновения концернов

По разным версиям, термин «концерн» пришел в русский язык из английского (concern) или немецкого (Konzern) языка. Однако это не особо важно, так как корни этого слова в обоих случаях латинские, где «concernere» означало «смешивать».

Родиной концернов принято считать Флоренцию конца XIV века, когда Козимо Медичи создал объединение торговых, банковских и транспортных компаний, ведущих свою деятельность в нескольких частях света: Европе, Азии и Африке.

Однако само понятие концерна сформировалось намного позже – лишь в XVIII веке, когда промышленная революция заставила предприятия объединяться для повышения конкурентоспособности, а финансовые организации стали играть более весомую роль в экономике развитых стран.

Больше всего развитие концернов связывают с немецкой экономкой, так как именно в законодательстве Германии они закреплены как официальная форма объединения предприятий. В русском языке концернами до сих пор чаще всего называют европейские объединения компаний: например, немецкие корпорации Siemens AG, Volkswagen AG и Drägerwerk AG. Широкое распространение они приобрели и в Японии: Mitsubishi Group, Hitachi LTD и другие. Зато американские объединения такой же структуры чаще называют финансово-промышленными группами.

Российскими организациями, которые чаще всего называют концернами, являются относительно небольшие компании АО «Концерн «Калашников», АО «Электроприбор», АО «НПО Энергомаш» и НПФ «Технохим». Теоретически и крупные российские компании, как «Газпром», подходят под характеристики концернов, однако за ними больше закрепилось название «холдинги».

Последние десятилетия наблюдается быстрое развитие сектора высоких технологий, которое коснулось и концернов. Если в XX веке крупнейшие компании в основном занимались производством автомобилей и промышленного оборудования, то в XXI веке акцент сместился на высокотехнологичное производство.

Примером концерна нового поколения можно назвать китайскую компанию Xiaomi. Она была создана в 2010 году и начала свою деятельность с разработки прошивки для смартфонов на базе операционной системы Android. Далее компания начала производить смартфоны, планшеты и наушники. Сейчас же Xiaomi владеет контрольными пакетами акций более 200 компаний, которые производят под собственным брендом или брендом Xiaomi бытовую электронику, спортивные товары, товары для дома, аудиооборудование, велосипеды и скутеры, ювелирные украшения и многое другое.

Классификация концернов

Изначально все концерны образовывались объединением предприятий одной технологической цепочки: первая компания занимается производством, вторая – транспортировкой, третья – продажей. Такие структуры называются вертикальными.

Во второй половине XX века стали распространятся концерны с горизонтальной интеграцией, поскольку крупные компании, стойко пережившие вторую мировую войну, стремились диверсифицировать свой бизнес. И обстановка для этого была более чем удачной: множество мелких компаний оказались после войны в сложном экономическом положении и были либо выкуплены, либо были вынуждены добровольно примкнуть к крупным корпорациям, которые и стали обладателями бизнесов из различных отраслей. Таким образом, концерны делятся на вертикальные (одна цепь производства) и горизонтальные (объединение компаний разных отраслей).

Отдельного внимания заслуживают конгломераты, которые иногда рассматриваются даже не как подвид концерна, а как отдельный тип объединений. Конгломерат также образовывается путем поглощений множества фирм одной крупной компанией: этот термин наиболее распространен в США, где им называют структуры, поглотившие большое количество фирм различных отраслей в короткие сроки. При этом связи по производству и сбыту настраиваются путем дальнейшего сращивания бизнесов под одним брендом.

Другая классификация – по типу подчинения. Как уже было сказано, концерн может образоваться в результате поглощения структуры крупной компанией. Тогда она станет материнской, остальные фирмы – дочерними, а объединение будет называться концерном подчинения. Если же объединение создается на добровольной и договорной основе, то оно будет носить название концерна координации.

Преимущества концернов

Благодаря объединению в одну сеть, субъекты конгломератов получают преимущества, помогающие увеличить конкурентоспособность каждого из них:

в тяжелые времена они могут получить финансирование от других субъектов концерна;
торговля между субъектами ведется по льготным тарифам, позволяя обеспечить одни компании постоянными покупателями, а другие фирмы – дешевыми поставками. Этот же плюс относится к вспомогательным видам деятельности концерна, например, транспортным или страховым компаниям;
любые ноу-хау и результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ становятся достоянием каждого субъекта конгломерата;
при возникновении взаимных претензий между компаниями, они могут быть разрешены третьей стороной – компанией-«владельцем» концерна; благодаря этому конфликты не превращаются в затратные судебные разбирательства.

Недостатки концернов

Недостатки концернов главным образом связаны с тем, что они представляют собой одну из форм монополии. Причем чем ближе компания к монопольному положению, тем сильнее снижается конкуренция, что приводит к следующим последствиям:

замедление научно-технического прогресса – когда корпорации не с кем конкурировать, темпы развития ее технологий сильно снижаются;
новым перспективным компаниям трудно конкурировать с гигантом;
бюрократизация – аппарат управления огромным объединением неизбежно вызывает многочисленные согласования и требует больших человеческих и временных затрат

В дополнение к этому можно сказать, что головные компании могут ущемлять права других акционеров, владеющих долями дочерних предприятий объединения. Реальная власть находится лишь в руках руководства концерна.

Отличия концернов от других объединений

В отличие от холдингового объединения, субъекты концерна обладают большей самостоятельностью в принятии решений и большей независимостью в экономической деятельности. Хотя границы между этими формами объединений условны. Более явным отличием можно назвать то, что концерны традиционно представлены в виде производственной компании с ее вспомогательными структурами. Холдинги же могут быть, например, полностью финансовыми, не имеющими своего производства.

Кроме того, стоит отличать концерны от других форм монополистических объединений: картелей, синдикатов и трестов. Если концерн образуют для снижения производственных затрат путем объединения компаний одного технологического процесса, а конгломерат – для широкой диверсификации бизнеса, то остальные перечисленные объединения в основном направлены на регулирование уровня цен на схожую продукцию, установления квот на ее производство и распределении рынков сбыта. В результате такие структуры как правило запрещаются антимонопольными службами.

Наименее тесной формой объединения является картель – его участники равны и не теряют своей независимости, хотя должны подчиняться установленным договоренностям. Синдикаты также позволяют снизить конкуренцию между членами объединения: они сохраняют производственную независимость, но утрачивают коммерческую. То есть члены синдиката производят продукцию самостоятельно, но реализуют ее через объединенные конторы. Тресты же являются наиболее прочными объединениями, так как их участники объединяют и производственные силы, и механизмы сбыта.

Источник

Международный менеджмент — Родченко ВР

<< Содержание < Предыдущая Следующая

Структура управления отражает форму, т е строение, устройство субъекта управления, способ его внутренней организации, связи элементов субъекта между собой (упорядоченности, соподчиненность отдельных элементов управленческого аппарата), позволяющие выполнять Необходимые функции управления Структура управления обеспечивает стабильность, устойчивость управляющей системы, благодаря чему она сохраняя т свои свойства при изменениях внешних или внутренних условий Структура управления предприятием отражает объективно складывающиеся отношения управления в рамках данной производственной системы Управляю щие системы Имеют иерархическую структуру с распределением по вертикали функций, обязанностей, прав и ответственностиности.

Организационная структура предприятия — это органическое единство организационной структуры управления и структуры производства; вне этого единства она немыслима Структура любого предприятия отражает упорядоченное расположение его элемен нтов и форму их взаимосвязи Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостатков РАЗЛИчНЫХ подходов к построению систем ы управления позволяет сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом состояния рынка и стратегии компании В зависимости от двух основных типов условий предпринимат ельской деятельности предприятия (стабильных и меняющихся) эффективными могут быть Традиционные или рыночные организационные структурыуры.

Традиционные структуры подразделяются на линейные, функциональные и смешанные Рыночные структуры возникают с развитием рыночных отношений при повышения нестабильности условий функционирования фирм, к компаний, отраслей и их стремление приспособиться к новым условиям.

Вид организационной структуры зависит от целого ряда факторов Например, большую роль играет размер фирмы и размер бизнеса Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в од дной или нескольких областях Часть организаций работает непосредственно на удовлетворение потребностей широких слоев населения, часть, напротив, имеет дело в основном с другими крупными фирмами, одни действуют в географически ограниченных регионах, другие — почти во всех странах мира Организационная структура должна максимально отвечать целям и задачам предпринимательства Наилучшая структура позво ляет организации Наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, достигать поставленных целей с наибольшей отдачей Кроме того, структура организации должна обеспечивать реализацию ее стратегиатегии.

Поскольку с течением времени стратегии меняются, то ни исключены и Соответствующие изменения в организационных структурах

Для определения качества организационных структур любого типа Наиболее важны следующие их свойства:

• системный подход;

• оптимальное сочетание централизованного руководства и самоуправления на местах;

• четкое определение функций, обязанностей и прав каждой из составных частей структуры;

• максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководства до непосредственных исполнителей;

• создание механизма быстрого реагирования организации на изменения в производстве и спросе на выпускаемую продукцию;

• предоставление полномочий на решение вопросов в каждом конкретном случае так подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

• широкое применение коллективных форм организации управления;

• приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе и системы в целом ко внешней среде

Все многообразие организационных структур современных фирм можно свести к различным модификации линейных, функциональных и смешанных

Простая организационная структура характерна для небольших фирм, занимающихся мелким бизнесом Такая организация может эффективно работать, пока НЕ ??достигнет некоторого критического размера, после пре евышения которого эффективность управления заметно снижается Этот критический размер зависит, главным образом, от природы бизнеса Например, брокер может вести бизнес со значительным оборотом, тогда ка к другой бизнес с тем же оборотом потребует изменения организационной структурыуры.

Функциональная структура основывается на решении функциональных задач, таких как производство, финансы и учет, маркетинг и кадры Такой тип структуры доказал свою эффективность в многонациональных компаниях Первоначально функций кциональная структура была присуща маленьким компаниям с небольшим перечнем производимой продукции Сейчас же и многонациональны компании употребляют разделение своей деятельности по функциональным упр авленческим областям Как и любая другая, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки Она позволяет контролировать деятельность на более высоких уровнях, дает четкое определение ролей и задач, однако не подходит при широкой диверсификации производства Примером функциональной структуры может служит организационная структура авиакомпании БЛБ (рис 11) Недостатки данной структуры мин имизируются путем улучшения координации деятельности функциональных отделов, а также создания подструктуры, ориентированной на рыно на рынок.

Основной характеристикой дивизиональной структуры является деление организации на части (подразделения), которые могут быть сформированы на основе видов продуктов или услуг, географической области ил ли ориентации на определенных потребителей (рис. 122).

Дивизиональная структура возникает на основе функциональной, но при этом решает проблемы диверсификации производства В ее рамках каждое подразделение может сконцентрироваться на проблемах и возможнос стях конкретной деловой среды При построении ди-визиональной структуры возникает вопрос, на основе какого принципа будет производиться деление управленческих объектов структуры Если компания быть не может выбрать, положить ли в основу продуктовый или региональный принцип, то может возникнуть смешанный тип организационной структурыуры.

Преимуществом дивизиональной структуры является возможность отслеживать деятельность каждого структурного подразделения как отдельного направления Однако у нее есть и недостатки, так как процесс конт тролля Значительно усложняетсяя.

Структура холдинговой компании. Холдинговая компания, по сути, является ИНВЕСТИЦИОННОЙ Она может состоя из акционерных обществ разных видов деятельности, по Которым корпоративный центр осуществляет детализированный контроль, хотя, являясь частью род дительской компании, каждое акционерное общество работает самостоятельно и даже может сохранять свое собственное имя Пример структуры холдинговой компании приведен ниже (рис. 131.3).

Преимуществом холдинговой компании можно считать то, что она предоставляет Значительную свободу действий или независимость своим структурным составляющим Компании, составляющие холдинг, работают и ра азвивают свой потенциал эффективнее, если они Имеют большую самостоятельность, особенно в условиях быстро меняющейся окружающей среды Структурные подразделения — дочерние компании могут быть в полном или частично владении родительское компании Они также выигрывают за счет членства в группе отрицательными сторонами данной структуры являются повышенный риск Стратегический несоответствия и дублиров ание усилий структурных единыиниц.

Матричная структура представляет собой комбинацию РАЗЛИчНЫХ типов организационных структур (рис. 14) Обычно она имеет форму продуктовой и региональной или функциональной и смотри-зиональной структур, ра аботающих вместсте.

Чисто функциональные или дивизиональные структуры не могут применяться, так как в основе построения структуры управления лежит несколько факторов Например, если компания расширяет свою деятельность д к многонациональна уровня и разрабатывает новые производственные линии, то для координации развития производства и распределения продукции на Мировом уровне ей могут потребоваться подразделения, по строенные по продуктовому принципу.

Рис 14 Общий вид матричной структуры

Матричная структура характерна не только для больших, сложных организаций; она используется также в небольших организациях и особенно в компаниях, оказывающих профессиональные услуги

Преимуществами данной структуры являются высокое качество принятия решений в случае конфликтов интересов между подразделениями, замена бюрократии прямыми контактами, увеличение мотивации к деятельнос сти, повышение квалификации менеджеров путем их вовлечения в процесс принятия решений по многим вопросам Недостатки проявляются в увеличении времени принятия решения, неясности и размытосты задач и от ветственности, высоком уровне конфликтности и неясности при выборе приоритетовв.

Матричная организация обычно создается для решения масштабных и сложных задач по интеграции РАЗЛИчНЫХ видов деятельности в компании посредством большего числа коммуникационных каналов и центров приня ятия решений Важной частью матричной структуры является использование различного рода полуавтономных групп или коллективов Примером такой организации может служит фирма 1ВВМ.

Промежуточные структуры и структурные вариации На практике очень небольшое количество организаций имеет чистый структурный тип из названных выше Организационная структура компании должна максимально соответствовать внешним и внутренним факторам, поэтому существует целый спектр управленческих структур между Этими чистыми структурными типами Организационные структуры время от времени меняются, ч тобы соответствовать новым или изменившимся обстоятельствам окружающей среды Например, компания может перейти от функциональной к дивизиональной структуре путем серии мелких структурных изменениений.

Сетевая и виртуальная организация относится к новым типам организационных структур Ускоренное развитие информационных компьютерных технологий, снижение цен на средства телекоммуникаций и повышение их х эффективности привело к возможности их использования мелкими и средними компаниями, что послужило улучшению управленческого процесса Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал ю лоэффективнымы то из них, Которые использовал Традиционные бюрократические структуры Информационно-компьютерная революция и связанное с ней изменение внешнего окружения привели к появлению новых типо в успешно действующих в данной среде организаций, к Которым относятся эдхо-кратическая, многомерная и ориентированная на рынонок.

Для эдхократической организации характерна структура концентрической формы, в которой есть точка отсчета Такая структура Наиболее пригодна в консультативно-нововведенческой, компьютерно-электронной исследовательской и опытно-конструкторской зернопроизводящие областих.

На основе матричной модели можно построить многомерную организацию, добавил третье измерение Тогда в организационную структуру включаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, отношения членов которой с руководством и другими подразделениями ничем НЕ отличаются от отношений с посторонним клиентами Примеро м многомерной организации могут быть экспериментальные бригады компании «Volvot;Volvo».

Организация, ориентированная на рынок, является гибкой, адаптивной и инновативной В ней усиливается группировании работ по рынкам, больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю, продукт может часто изменяться, ускоряются потоки информации Таким образом, структура компании приобретает все более сетевой харакер.

Виртуальная структура представляет собой существующую в компьютерных сетях связь между Отдельным людьми, Которые могут выполнять работу индивидуально, однако остаются связанными друг с другом и осно овнымы корпоративным ресурсами (базой данных, советами специалистов), с коллегами, поставщиками и клиентами через телекоммуникационную и компьютерную инфраструктур.

Основная форма организационной структуры в многонациональной компании представляет собой связь главной организационной структуры «дома» с зарубежным филиалом, Который управляется посредством прямого контакта генерального управляющего отделением с исполнительными директором родительское компании Перечислим формы структур многонациональных компаний: филиал, дочерняя компания, отделение за рубежом Транснациональная компаниая компания.

Например, компания «Nestle», которая была образована в Швейцарии, Почувствовав необходимость выхода на международный рынок, интернационализировала свою деятельность путем создания зарубежных отделени й по всему миру Организационная структура этой компании (рис. 15) базируется на географическом принципе, Который предполагает ответственность менеджеров на местах за ведение дел, в то время как главно е руководство удерживает в своих руках планирование и контроль Все географические регионы, включая базовый (швейцарский) рынок, равноправны в организационнорганизационном

плане Такая организация является эффективной для «Nestle» и других компаний с подобными продуктовым линиями и рынками конечных потребителей

Источник

В условиях современной экономики организации предпочитают объединяться в более крупные компании, что даёт им большое преимущество на рынке. Такие объединения (концерны) могут характеризоваться разными структурами и иметь ряд отличительных особенностей. Существуют конкретные причины формирования концернов, о которых следует знать.

Оглавление
1. Что такое концерн простыми словами
2. Разновидности и классификация
— Вертикальные
— Горизонтальные
— Смешанные
3. Типы объединений
4. Финансовая структура
5. Плюсы и минусы
6. Отличается ли концерн от остальных объединений

1. Что такое концерн простыми словами

Концерн (от англ. «concern») — это разновидность объединений из нескольких самостоятельных организаций, осуществляющих свою деятельность в разных отраслях экономики. Каждый из субъектов при входе в концерн потеряет лишь часть независимости из-за общей политики, стратегии и руководства.

Лидером концерна практически всегда выступает одна самая крупная компания. Она владеет контрольным пакетом активов остальных компаний или заключает договор о сотрудничестве. В таком случае, данный концерн будет иметь общие характеристики с таким объединением как холдинг. В некоторых случаях в концерн входят равноправные организации, которые договариваются о сотрудничестве, опираясь на общую рыночную стратегию и договор.

Независимо от типа отношений внутри объединения, участники концерна должны выбрать единое руководство, которое будет иметь все необходимые возможности и инструменты для контроля всех предприятий не только благодаря праву собственности, а и за счёт репутации, влияния и прямого управления.

В большинстве случаев концерн объединяет в себе производственные предприятия, контролирующие более мелкие торговые, транспортные и финансовые организации. Контроль над последними, это одна из характерных черт концернов.

Например, если говорить о немецком концерне «Volkswagen», в него входят не только те предприятия, которые производят автомобили. Он объединяет в себе организации, работающие в финансовой, электронной, судостроительной и других отраслях.

Касательно российского законодательства, в нём не говорится о таком понятии как «концерн». В связи с этим, эксперты сталкиваются с рядом проблем в толковании данного понятия. В зависимости от источника, можно отыскать разные характерные особенности концернов. Это будет происходить до тех пор, пока на законодательном уровне не будет определено официальное понятие концернов.

2. Разновидности и классификация

Концерны характеризуются разной структурой организации. В зависимости от данных особенностей, выделяют три основных разновидности объединений:

Вертикальные;
Горизонтальные;
Смешанные;

Имея представления о каждой из разновидностей, их можно с легкостью выявить, изучив участников того или иного рынка.

2.1. Вертикальные концерны

В данном случае концерн является объединением из нескольких организаций, формирующих весь цикл производства товара. Первая стадия цикла, это закупка сырья, а последняя, сбыт. Один из самых ярких примеров такого концерна на российском рынке это «Лукойл». На его долю приходится примерно 3% от мировой добычи нефти. Бизнес модель данного концерна состоит из функционирования большого количества предприятий.

Поскольку каждая входящая в группу организация является частью большой цепочки, они зависят друг от друга. Например, одни компании занимаются разведкой местонахождения залежей газа или нефти, а остальные производят добычу, переработку и на последнем этапе, продажу. Зачастую, для этого используются уже налаженные розничные и оптовые сети.

Рассматривая ситуацию на примере того же Лукойла, на этапе добычи нефти и благодаря централизации финансов и производственных ресурсов, концерну удаётся добиться низкой себестоимости добытого сырья. Затем, концентрация производства и возможность реализации помогает объединению избавиться от зависимости колебаний цен на мировом рынке.

В дальнейшем, это поможет увеличить свою конкурентоспособность. Также не стоит забывать о том, что крупные концерны, в том числе и Лукойл, занимаются распределением рисков следующим способом:

Инвестирования. Речь идёт о размещении капитала в производство электроэнергии с помощью традиционных способов, то есть с использованием добытого сырья. Данную разновидность распределения рисков называют «связанной»;
Создание и эксплуатация мощностей возобновляемой энергетики. Речь идёт о ветряной и солнечной энергии. Такое распределение рисков называется «несвязанным».

Вертикальные концерны относятся к самым финансово устойчивым, что обеспечено собственным и независимым производственным циклом.

Ответственное инвестирование ESG;

2.2. Горизонтальные

Здесь речь идёт об объединении из нескольких организаций, осуществляющих свою деятельность в одной области экономики. Предприятия в данном случае производят аналогичный продукт, но потребитель при этом разный. Примером может служить любой концерн, занимающиеся пошивом одежды, чьи предприятия расположены в нескольких странах мира.

Такие концерны отличаются высокой конкурентоспособностью благодаря деятельности одновременно в нескольких государствах. Также такой эффект достигается благодаря большому ассортименту одежды для разных клиентов. Например, речь может идти о спортивной одежде, классической или модельной для мужчин, женщин и детей.

2.3. Смешанные

В условиях современной рыночной экономики наиболее часто встречаются именно смешанные концерны. Группа объединяет в себе разнородные организации независимо от разновидности хозяйственной деятельности.

При этом, концерн характеризуется единым финансовым контролем. В некоторых случаях, смешанные объединения образуются за счёт поглощения более мелких организаций. Один из самых ярких примеров такого концерна, это японская компания «Hitachi LTD». В её состав входит более 1000 мелких и средних организаций.

3. Типы объединений

Существуют такие варианты объединения организаций в концерн как:

Консорциум. Концерн возникает на основании временного договора для осуществления каких-либо конкретных проектов;
Ассоциация. Характеризуется добровольным вхождением организаций в концерн. Это могут быть как юридические, так и физические лица. Каждый из участников группы преследует лишь одну цель, это получение прибыли или какие-либо некоммерческие цели в редких случаях;
Картель (что такое картель). Концерн объединяет в себе организации, осуществляющие деятельность в одной отрасли экономики. Они заключают между собой договора об ассортименте производимой продукции, способах сбыта, делении рынка в определённых долях и установке цен на конкретном уровне. Такая разновидность групп, в большинстве случаев, является губительной для более мелких организаций, которые решили не входить в концерн.

4. Финансовая структура

Существует 2 типа финансовой организации концернов:

Схема координации. Речь идёт о присутствии в объединении нескольких равноценных организаций, чьё сотрудничество построено на взаимовыгодных условиях. По факту, данный процесс осуществляется путём обмена активами. Это необходимо для того, чтобы каждая из организаций являлась собственностью другой. В дальнейшем, это даёт возможность принимать какие-либо стратегические решения сообща в ходе собрания акционеров;
Схема подчинения. В данном случае во главе концерна стоит материнская (головная компания), а остальные (дочерние фирмы) подчинены ей в финансовом плане. Данная структура наблюдается в объединениях вертикального типа. Головная организация занимается разработкой основной концепции развития, а также хозяйственной деятельности концерна. Остальные компании должны безоговорочно выполнять её указания такого характера.

5. Плюсы и минусы концернов

После того, как организация входит в единую сеть концерна, у неё появляется возможность воспользоваться рядом преимуществ. В дальнейшем, каждое из них помогает повысить уровень конкурентоспособности.

Плюсы:

Если для рынка наступят тяжёлые времена, компании смогут пережить их, получив финансирование из каких-либо других субъектов группы;
Если между компаниями возникают какие-либо взаимные претензии, третья сторона может вмешаться и найти пути решения проблемы. Речь идёт о компании, которая является материнской внутри концерна. Благодаря этому, подобные споры между организациями объединения практически никогда не доходят до судебных разбирательств, которые также потянут за собой финансовые затраты;
Субъекты объединения в процессе торговли могут воспользоваться льготными условиями. Таким образом, одни организации обеспечивают себя постоянными клиентами, a другие участники поставками по привлекательным ценам. Данное преимущество также отнести к вспомогательным разновидностям работы объединения. Речь может идти о страховых или транспортных компаниях;
Если одна из компаний достигла научного прогресса и что-либо изобрела, в будущем, это станет достоянием каждого из субъектов концерна.

Для организации, вхождение в концерн не всегда сопровождается только преимуществами. Говоря о недостатках, практически все они связаны с тем, что независимо от вида объединений, они являются одной из форм монополии. Также стоит учесть, что приближенность организации к монопольному статусу негативно отражается на конкуренции внутри рынка, что в дальнейшем может негативно отразиться на нём следующим образом:

Минусы:

Научно-технический прогресс будет замедлен. Это объясняется тем, что организациям не с кем конкурировать, поэтому темп развития технологий значительно понижается;
Бюрократизация. Из-за огромного управленческого аппарата, каждое решение сопровождается большим количеством согласований, что тянет за собой значительные временные затраты;
Если на рынке появляются новые перспективные организации, они не смогут составить конкуренцию концерну;
Организация, которая входит в объединение, частично теряет независимость.

6. Отличается ли концерн от остальных объединений

Если сравнивать с холдингом, участники концерна могут похвастаться большей самостоятельностью в плане принятия каких-либо решений. Также они более независимы с экономической точки зрения. Но, границы между данными формами объединений всё равно стоит считать условными. Наиболее яркое отличие концерна от холдинга состоит только в том, что первый зачастую является производственной компанией с наличием вспомогательных структур.

Холдинг в свою очередь редко имеет своё производство и может являться, например, только финансовым.

Также не стоит путать концерны с такими монополистически формами как тресты, картели и синдикаты. Концерн может возникать с целью снизить производственные затраты посредством объединения организаций, формирующих единый технологический процесс.

Перед конгломератом стоит цель широкой диверсификации бизнеса. Другие формы объединений преследует цель регулирования цен, а также установки квот и распределения рынка сбыта по долям. Поскольку такая деятельность является незаконной, подобные группы рискуют рано или поздно столкнуться с антимонопольными службами.

Самая тесная форма объединений – картель. Это объясняется тем, что каждый из участников при вхождении в него не потеряет независимость, но при этом, должен подчиняться установленным внутренним правилам. Касательно синдикатов, здесь также есть возможность снижения конкуренции между участниками. Они сохраняют производственную независимость, но при этом, коммерческая будет потеряна.

Это означает, что члены объединения занимаются производством самостоятельно, а реализация происходит через объединённые, согласованные заранее потоки. Тресты – это самое прочное из объединений. Это объясняется тем, что участники группы объединяют в одно целое налаженные ранее механизмы сбита и производственные ресурсы.

Заключение

Концерн является объединением из нескольких предприятий, которых связывает участие в капитале, какие-либо финансовые взаимоотношения, соглашения и контракты. Это всё сделано с целью повышения уровня производственно-сбытового сотрудничества. Кроме этого, участники группы объединены схожей стратегией коммерческой деятельности.

Источник