Конфликт при смене руководства

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 11

ПРОБЛЕМЫ СМЕНЫ РУКОВОДСТВА И ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ С КОЛЛЕКТИВОМ

Не беспокойся о том, что люди тебя не знают,

но беспокойся о том, что ты не знаешь людей.

Конфуций

В статье рассматриваются проблемы, с которыми могут столкнуться новые руководители. Предлагаются рекомендации для успешной адаптации нового руководителя в коллективе. Анализируются типичные ошибки.

Смена руководства — это шанс для компании добиться более высоких результатов деятельности. В то же время смена руководства на различных уровнях — это всегда стрессовая ситуация как для коллектива, так и для самого нового руководителя, чреватая практически неизбежными конфликтами.

К чему готовиться?

Безусловно, особенности ситуаций, с которыми сталкиваются в этом случае и руководитель, и коллектив, а значит, конкретные причины и острота конфликтов во многом зависят от многих обстоятельств, предшествующих и сопутствующих смене руководства. В то же время ряд проблем, связанных со сменой руководства, одинаков на всех уровнях управления. Удастся ли «новичку» быстро разработать стратегию? Будет ли он обладать такими же, как и его предшественник, организационными способностями? Как он справится с ожидаемыми бурными переменами на рынке? Сумеет ли мотивировать сотрудников и заставить их поверить в правильность общей стратегии? Эти вопросы в той или иной форме, как правило, возникают при любой смене руководства.

Можно выделить и вполне типичные ситуации (и конфликты), с которыми сталкивается новый руководитель, а именно:

Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе царил «застой». Если не всех, то многих это устраивало. Новый руководитель, грамотный, компетентный, резко повысил требования практически к каждому члену коллектива, что вызвало у многих негативную реакцию, скрытое и явное сопротивление предлагаемым изменениям.

Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначенного руководителя. Вновь назначенный руководитель выдвигает свою «программу», а коллектив, опираясь на традиции, установки, сложившиеся в коллективе, ее не принимает, предлагает свою программу развития, которая не совпадает с позицией руководителя. В результате снижаются мотивация сотрудников и результативность их деятельности.

Ситуация 3. В коллективе есть свой достаточно компетентный в профессиональном отношении авторитетный лидер. Назначение нового руководителя для многих было неожиданностью. В силу чего коллектив любыми способами старается отторгнуть, не принять нового руководителя, тем более что стиль его работы многих не устраивает. Ситуация опасна возможным «расколом» коллектива, отвлечением усилий коллектива на конфликтное взаимодействие.

Ситуация 4. Коллектив принял хорошо вновь назначенного руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили его организаторские, профессиональные и личностные качества. Однако уже в самом начале своей работы руководитель столкнулся с одним из членов коллектива, который также претендовал на руководящую должность. Этот «несостоявшийся руководитель» все нововведения руководителя постоянно ставит под сомнение и настраивает коллектив против их введения, способствует ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Ситуация 5. Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей — надежных, проверенных, которых он знает в работе. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. Чаще всего для представителей «старой» команды увольнение — это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все равно уходят.

Ситуация 6. Прежний руководитель уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит зачастую не только «утечка мозгов», но и конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше, чем сама компания с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой.

Факторы, определяющие успех нового руководителя

По имеющимся осторожным оценкам, около трети всех назначенных на новую должность людей терпят неудачу в течение первого года. Для компаний, где это произошло, такие смены руководства обходятся очень дорого. Да и для руководителя неудавшаяся попытка занять высокую должность может стать началом крушения карьеры.

Возникает вопрос: почему в одном случае смена руководства приводит к улучшению ситуации, а в другом — вновь назначенные руководители терпят поражение? Джон Гэбэрроу, профессор Гарвардской школы бизнеса, занимающийся вопросами управления персоналом, проанализировав процесс передачи должности на высоких уровнях руководства, пришел к интересным выводам [1].

Первый вывод явился подтверждением классической кадровой политики. Люди, ранее работавшие в той же отрасли, были более удачливыми, чем люди со стороны. Им удавалось гораздо быстрее приспосабливаться к новой ситуации и отличать главное от второстепенного. Их подход к решению проблем был несколько односторонним, но способность к быстрым действиям перевешивала этот недостаток.

Второй вывод разоблачает миф о быстрой смене руководства. Процесс передачи должности, обычно сопровождающийся структурными и кадровыми изменениями, нередко растягивается более чем на 1 — 2 года. При этом данный период характеризуется типичным набором действий и наблюдений. Большинство руководителей начинают осуществлять свои первые крупные преобразования через 3 — 6 месяцев. После этого наступает фаза интенсивных наблюдений с приобретением более глубоких организационных знаний. Приблизительно через 12 — 18 месяцев наступает вторая фаза преобразований.

Третий вывод: решающим фактором, отличающим на новых должностях удачливых руководителей от менее удачливых, являются отношения с ключевыми фигурами. Трое из четырех новых руководителей имели через 12 месяцев плохие деловые отношения со своими ближайшими коллегами. Между ними были конфликты по поводу постановки задач, стиля руководства, критериев эффективной работы.

В немалой степени результат определяют и качества, которыми обладают успешные руководители (табл.) [2]. Руководители, успешно вступившие в должность, осознают важность нормальных деловых отношений с ключевыми фигурами и развивают эти отношения. Они умело ладят с предшественниками и тайными претендентами на должность, налаживают необходимые связи и достигают существенно больших успехов при реализации планов.

Таблица

Сравнительная характеристика качеств руководителей

Руководители, удачно вступающие в новую должность

Руководители, вступающие в новую должность менее удачно

Более образованны и обладают более глубокими знаниями; быстрее отделяют важное от неважного. Выявляют ключевые фигуры и развивают с ними отношения. Умело контактируют с тайными претендентами на ту же должность и с предшественниками; устанавливают необходимые связи и ориентируются в коллективе. Понимают, как связать множество проблем в единую задачу и вдохновить коллектив на ее решение. Находят взаимопонимание со своими непосредственными начальниками относительно стратегии и стиля руководства. Обладают опытом осуществления смены руководства; внушают доверие подчиненным, так как способны правильно оценивать ситуацию

Часто плохо знакомы с отраслью; им необходимо сначала сориентироваться в обстановке, а на это нужно слишком много времени. Излишне сосредоточиваются на задачах, которые предстоит решить, и не уделяют должного внимания развитию доверительных отношений в коллективе, из-за чего нередко бывают борцами-одиночками. Работают по многим направлениям одновременно, не имея убедительной стратегии; сосредоточиваются на устранении слабых мест, не концентрируясь на главном. Не уточняют неопределенные ожидания своих непосредственных начальников. Не готовы к неожиданностям; концентрируются на производственных преобразованиях, уделяя слишком мало внимания потребностям подчиненных

Руководители, успешно вступившие в должность, обладают и рядом других качеств, отличающих их от менее удачливых руководителей. Им удается связать множество различных тем, проблем и ожиданий в четкую и обозримую концепцию. Они в состоянии воодушевить сотрудников видением будущего и сподвигнуть их на особое усердие в работе.

Еще одно качество, отличающее руководителей, успешно вступающих в новую должность, от тех, кто оказался менее удачливым, — это их стойкость в кризисных ситуациях. Они не паникуют и внушают уверенность своим сотрудникам в том, что поставленные цели будут достигнуты. Чаще всего это обусловлено тем, что им уже не раз приходилось менять руководящую должность, и они знают, с чем это сопряжено.

Знание отрасли, установление доброжелательных отношений с ключевыми фигурами, выработка доступного для восприятия других видения перспективы и внушение доверия — вот некоторые из факторов, отличающих руководителей, успешно вступающих в должность, от тех, кому это удается менее успешно. Это не врожденные свойства, а качества, приобретаемые в результате практического опыта.

Что стоит сделать обязательно

Петер Фишер [2] предлагает ряд рекомендаций, способствующих успеху новых руководителей.

1. Активно идти навстречу ожиданиям. Самое постоянное, что сопровождает смену руководства, — это ожидания («Посмотрим, удастся ли ему улучшить наш имидж?», «В первую очередь нам необходимо лучшее материальное обеспечение»; «Было бы прекрасно, если бы мы стали наконец слаженным коллективом» и т. д.). Трезво воспринять ожидания, в т. ч. и завышенные, — основная задача, которая стоит перед руководителем, желающим успешно принять новую должность.

Ожидания вышестоящего руководства нередко неизвестны новым руководителям. Вопреки требованиям ясности целей при таком решающем событии, как занятие новой должности, руководители предпочитают отказываться от уточнения ожиданий. Если об этом заходит разговор, то он касается количественных показателей, и в качестве важных ожиданий перечисляются увеличение оборота, более благоприятная разница между намечаемой выручкой и переменными издержками, уменьшение издержек. Так как новые руководители чаще всего воздерживаются от уточнения ожиданий, чтобы не показаться «ненадежными», недопонимание становится запрограммированным заранее. Многие руководители зачастую не спрашивают о самых простых вещах, таких, например, как временные рамки достижения успеха на новой должности. Ситуация еще более усложняется, если руководители приходят из другого подразделения или с другого предприятия. В этом случае они, как правило, сосредоточиваются на условиях договора и своих перспективах. От характеристики ситуации, от которой зависит их будущий успех, они часто отказываются, не имея ясного представления, какими последствиями это для них обернется.

Возьмите на заметку. На какие вопросы стоит найти ответы новому руководителю

— Каковы три важнейшие цели вышестоящих руководителей на первые полгода?

— Что было предпринято в течение последних двух лет для достижения этих целей?

— Чем объясняют вышестоящие руководители то, что намеченные цели до сих пор не достигнуты?

— Насколько отличаются объяснения подчиненных от оценок вышестоящих руководителей?

— Какие ожидания, по мнению вышестоящих руководителей, связывают с «новичком» подчиненные, клиенты и поставщики?

— Что, по мнению вышестоящих руководителей, более важно для успеха: доверие сотрудников, отношения с клиентами и поставщиками?

— Какие персональные и должностные изменения уже имели место в рамках смены руководства?

— Кто, по мнению вышестоящих руководителей, будет чувствовать себя обойденным?

— Кто до сих пор активно участвовал в преодолении трудностей переходного периода?

— Кто до сих пор привлекался к принятию важных решений?

Ожидания подчиненных кажутся на первый взгляд более ясными («Наконец-то вы здесь. В первую очередь вам следует укомплектовать кадрами наше подразделение»; «Что нам крайне необходимо — это новые персональные компьютеры»; «У вас ведь хороший контакт с группой внешнего обслуживания, может быть, вы сможете сделать так, чтобы они лучше с нами взаимодействовали» и т. д.). Однако и подчиненные открыто высказывают только часть ожиданий. В первую очередь они четко формулируют те ожидания, которые связаны с решением старых проблем. Подчиненные бывают более сдержанными при высказывании своих персональных ожиданий. Подчиненных интересует также: удастся ли новому шефу улучшить психологический климат в коллективе, будут ли у них шансы для профессионального развития, удастся ли новому руководителю лучше представлять их на стороне? Вот те вопросы, которые их беспокоят, но о которых не всегда говорят.

Возьмите на заметку. Невысказанные ожидания при смене руководства

Со стороны вышестоящего руководства:

— Делайте так, как это делал бы я.

— Действуйте как можно быстрее.

— Будьте лояльны.

— Оказывайте мне поддержку на моей должности.

Со стороны подчиненных:

— Разрешите наши проблемы с малыми издержками.

— Покажите, что и вы не все можете.

— Не пытайтесь заставить нас менять наши позиции.

— Проявите заботу о нашем развитии.

Со стороны коллег:

— Давайте нам новые идеи, но так, чтобы наша работа ценилась по-прежнему.

— Уважайте наши достижения.

— Не заключайте «союзов», направленных против нас.

— Ознакомьтесь с нашими «правилами игры».

Задача руководителя состоит в том, чтобы наряду с открытыми ожиданиями выяснить и невысказанные, понимая, что ожидания — это пожелания, идеи, надежды, предложения по решению проблем и побуждения, но не программа и не задачи, которые в обязательном порядке следует решать. Они являются смесью эмоциональных пожеланий и деловых предложений по решению проблем, часто противоречащих друг другу.

Типичные ошибки в работе с ожиданиями:

— отношение к ожиданиям как к задачам, которые следует тотчас выполнять;

— небрежное отношение к ожиданиям коллег, желающих уважения и признания;

— игнорирование невысказанных ожиданий вышестоящего руководства;

— невнимание к ожиданиям сотрудников, касающихся их стабильности и уверенности.

2. Развивать отношения с ключевыми фигурами. Отношения с акционерами, вышестоящими руководителями и подчиненными, а также с клиентами и коллегами во многих случаях имеют решающее значение для удачной смены руководства. Так как недопонимания в отношениях, играющих важную роль, легко приводят к неудачам, которые в трудной начальной стадии вступления в должность едва ли удастся исправить. А если действия нового руководителя еще и блокируются другими разочарованными претендентами на должность или тайными конкурентами, то ситуация станет еще более сложной.

Было бы ошибкой при смене руководства пренебречь тайным претендентом на должность. Продемонстрируйте ему, что вы понимаете его разочарование, и обстоятельно обсудите возможности делового сотрудничества. При этом, однако, вы должны осознавать, что не виноваты в том, что он разочарован. Очень часто в подобных ситуациях допускаются ошибки. Разочарованным претендентам даются обещания и выражаются надежды на будущие перспективы. Поддержка в такой ситуации заключается в том, чтобы встретить разочарованного претендента с пониманием и задать ему деловой вопрос: как он себе представляет будущее сотрудничество? Это его задача — пережить свое разочарование. Ваш вклад состоит в том, чтобы предложить ему справедливый выбор и тем самым «навести мосты» во взаимоотношениях.

Возьмите на заметку. Как строить взаимоотношения с разочарованными претендентами и тайными конкурентами

1. Если претендент на вашу должность находится в вашем новом коллективе, старайтесь обращаться к нему за советами.

2. Выразите понимание его разочарованиям и обсудите возможность делового сотрудничества. Важный момент: вы не можете устранить разочарование.

3. Если претендент очень разочарован, постарайтесь «навести мосты».

4. Обратите его внимание на характер отношений, который вы предлагаете: понимание его разочарования и деловое обсуждение конструктивного сотрудничества.

Особая тема при смене руководства — это отношения с предшественником. Здесь играют роль не только взаимоотношения нового человека и предшественника, но и сотрудников с ним. Они неминуемо будут сравнивать обе ключевые фигуры и создадут общее настроение тайной конкуренции. Почти все, что делает новый руководитель, сравнивается с действиями его прежнего руководителя и тем самым в той или иной мере обесценивается. Все ошибки, которые стали теперь обнаруживаться, проецируются на «новичка», чтобы защитить столь долго ценимого руководителя.

Большую роль при этом играет то, какую должность занял предшественник. Если пошел на повышение, то это, как правило, проще. Если же, с точки зрения сотрудников, руководство предприятия обошлось с ним неподобающим образом, то лояльность сотрудников по отношению к нему обеспечена, и «новичку» придется столкнуться с непростой ситуацией. Один из вариантов взаимоотношений с ушедшим на повышение предшественником — это когда он становится вышестоящим руководителем. Тогда придется иметь дело не только с трудностями, связанными с передачей его полномочий, но и с постоянными сравнениями с ним сотрудниками.

Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, на которые нужно знать ответ, для избежания конкуренции с предшественником

1. Чем вы отличаетесь от своего предшественника?

2. Какое отличие для вас важно?

3. Как вы можете обосновать это отличие, кроме того, чтобы сказать, что ваш предшественник совершил ошибку?

4. В какой сфере ваш предшественник был, может быть, лучше, чем вы?

5. Предположим, что ваш предшественник все еще работает в отделе, — с чем бы он наверняка не согласился?

3. «Приглашения», которые лучше не принимать. «Или вы, или я», или «Сначала вы должны нам показать, можете ли вы это…», или «Ведь вы можете это гораздо лучше, чем ваш предшественник», или «Наконец нам кто-нибудь может сказать, как нам лучше организоваться» — вот «приглашения», сопровождающие многие смены руководства. Они представляют собой более или менее открыто сформулированные рекомендации «новичку», которые затем, если он их примет, приведут к серьезным трудностям. Проблема состоит в том, что в тот момент, когда вы соглашаетесь с предложенной точкой зрения, скрывающейся под видом этих «приглашений», вы отвечаете негативным ожиданиям своего собеседника. Тем самым подобные ситуации легко превращаются в «заколдованные круги», приводящие к тому результату, который был уже заранее предсказан. Такие «заколдованные круги» возникают не только в связи с разочарованными сотрудниками. Они также часто появляются в отношениях между коллективом и новым руководителем, и прежде всего в ситуации, когда коллектив очень успешно работал (может быть, даже продолжительное время) без руководства.

Опытные руководители в подобных ситуациях проявляют терпение. Они знают, что сотрудникам требуется некоторое время, чтобы освоиться с положением, что они теперь больше не одни и что им неизбежно придется сложить с себя обязанности, которые они до сего времени выполняли сами. Они также знают, что это только вопрос времени — дождаться, пока постоянные вызовы, порождаемые повседневной работой, не дадут им возможность стать активными.

В переходный период руководители ограничиваются сбором информации, завязыванием контактов и решением типичных текущих задач. Они просят сотрудников принимать участие в приеме клиентов и заседаниях. Но прежде всего они знакомятся с тем, что успешно функционирует, чтобы у коллектива не возникло впечатления, что они хотят разрушить эффективные структуры.

Не менее проблематична классическая ситуация спасителя. Если коллектив давно с нетерпением ожидает «новичка», который проявит талант управляющего, то последовать этому «приглашению» было бы одной из величайших ошибок, которые могут допустить руководители. В то время как «новичок» зачастую еще не знает, в чем вообще он может оказать поддержку, коллектив будет чувствовать себя все более неспособным эффективно работать. По прошествии довольно продолжительного периода времени руководитель удивится, почему он сталкивается со все возрастающим сопротивлением. Коллектив противится признать себя односторонне побежденным и стремится к тому, чтобы рекомендации руководителя также не срабатывали.

4. Формирование сети отношений. При формировании отношений в коллективе необходимо не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочарование. Необходимо иметь контакты с подчиненными, которые позволят оценивать различные мнения и обеспечат необходимую поддержку для проведения мероприятий. Это тем более верно, так как большинство проектов, реализуемых в настоящее время, нуждается в поддержке не только непосредственных подчиненных.

Мнение экспертов. Антон Калабин, бизнес-тренер, основатель тренинговой компании «Школа харизматических лидеров»:

— Когда руководитель приходит в компанию со стороны, он, как правило, совершает одну из двух ошибок: быстро пытается изменить систему работы, не успев разобраться в ее специфике или, наоборот, долго вникает в суть дела. В первом случае, если он не объясняет подчиненным, почему новая система лучше старой, они саботируют его начинания. Во втором — когда человек слишком долго разбирается что к чему, боится совершать резкие движения, он сам становится частью системы и никаких изменений не происходит. Выход: в первые два дня новичку следует познакомиться с компанией, изучить текущую документацию, провести собеседования с подчиненными и попросить их кратко написать список обязанностей, которые они исполняют. Третий день посвятить проектированию изменений, а на четвертый-пятый начинать «революцию». Изменения надо вводить постепенно, иначе новые технологии не принесут желаемого эффекта. В любом случае, пришел ли шеф со стороны или вырос внутри компании, он должен быть лидером и не бояться брать на себя ответственность. Быть профессиональным руководителем — это настоящее искусство, которым владеет не каждый!

e-personal. ru

Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, касающиеся обретения власти и влияния

1. С кем мне нужно сотрудничать, чтобы достичь того, к чему я стремлюсь?

2. Какой точки зрения они будут придерживаться и что будут думать о моих намерениях?

3. Кто сможет помешать моему намерению или направить меня по ложному пути? Кто будет так затронут тем, к чему я стремлюсь, что может помешать моим намерениям?

4. В чем заключается основа моей власти и влияния? Как я могу еще больше расширить свое влияние, чтобы найти поддержку для своего решения?

5. Какие отношения я должен завязать, чтобы достаточно быстро получать информацию о событиях на предприятии?

Большинство проблем возникает из-за недостатка коммуникаций между начальником и подчиненными. Новый руководитель обязан подробно объяснить значение предпринимаемых им шагов. Каждый сотрудник должен понимать, почему нужно работать по-новому. Рассказать о своих взглядах на будущее руководитель может на собрании, организовать которое нужно как можно скорее. Нередко руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и традициями, связями и отношениями. И его стиль работы могут не принять. Прежде чем ломать старую систему, ее надо изучить, и только потом принимать какие-либо решения.

Как помочь новому руководителю

Процесс адаптации к руководящей должности можно разделить на три стадии [3]:

1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Разобраться, чем занимается каждый из подчиненных и на что он способен. Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива. С помощью бывшего руководителя и подчиненных следует тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации «узких мест». Отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, исходя из следующих критериев:

— важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения;

— измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться;

— краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4 — 6 недель, иначе энтузиазм подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно;

— автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках полномочий нового руководителя и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, лучше отложить на потом;

— убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать умение нового руководителя успешно использовать прогрессивные методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении.

3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Вырабатывая привычку достижения поставленных целей, на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

— перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

— утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

— постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

Перед HR-службой компании при смене руководства стоят две основные задачи:

— первая — способствовать скорейшей адаптации нового руководителя (руководителей) и завоеванию им (ими) доверия в коллективе;

— вторая — проведение работы по удержанию ключевых специалистов компании и оказание им помощи в налаживании взаимоотношений с новым руководителем (руководителями).

Н. Салтыкова [4] приводит пример комплексной программы, обеспечившей решение задачи смены руководства в компании и включавшей: мероприятия по адаптации нового коммерческого директора; мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников; мероприятия по профессиональному развитию сотрудников; корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.

В соответствии с разработанной программой в день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети — Интранете и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осуществленных под его руководством. Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.

Службой персонала были разработаны два вида анкет: 1) специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании; 2) анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста. Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.

Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры — именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив. С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему. В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.

Информация, полученная в результате этой работы, была использована для составления плана профессионального развития ключевых сотрудников: была создана группа кадрового резерва, ряд сотрудников были выдвинуты на обучение с целью дальнейшего повышения, была разработана схема ротации кадров.

Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, ряд сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка. Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали к тому же пожелания самих сотрудников.

Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента. Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результата личных продаж.

В компании был проведен ряд корпоративных мероприятий: банкет по случаю дня создания компании, веревочный тренинг, была заложена новая традиция по проведению общего собрания для вручения призов за достижение лучших результатов.

В результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке.

Мнение экспертов. Если молодой руководитель пришел в компанию, где подчиненные намного старше и опытнее его?

Инна Можайская, генеральный директор HR-компании «Можайская и партнеры»:

— Биологический возраст — понятие условное. В данной ситуации гораздо важнее возраст психологический, который отражает уровень личностного развития человека, его психологическую зрелость. Главная ошибка молодых амбициозных и незрелых руководителей — компенсировать свою молодость и отсутствие социального опыта жестким, авторитарным, а иногда пренебрежительным поведением.

Что делать:

— Постараться максимально объективно оценить себя. Принять, что опыт действительно небольшой по сравнению с подчиненными, при этом увидеть свои плюсы.

— Уважать профессиональный опыт старших подчиненных. Советоваться с ними даже тогда, когда вы вынуждены принять единоличное решение.

— Уметь признавать свои минусы и ошибки. Только сильный человек может сказать «Я этого не знаю».

— Разделять ответственность, быть членом команды.

Чего не делать:

— Искусственно «менять занавески на свои»: свои понятия и организационные порядки в зрелом коллективе вводить необходимо постепенно. Если сделать это сразу, не разобравшись, — подчиненные могут решить, что руководитель не очень умен и тороплив, а это на имидж успешного начальника отдела не работает.

— Демонстрировать презрение к предшественнику или обсуждать его работу: при солдатах офицерам друг о друге говорить не принято. Тем более что предыдущий руководитель вполне мог быть заслуженно любим своими подчиненными.

— «Закручивать гайки» — с порога новый руководитель еще гость, это будет выглядеть невежливо. Войдя в открытую дверь, необходимо вникнуть, разобраться. Иначе дверь доверия захлопнется, увы, навсегда.

Юлия Лучаева, директор по развитию Агентства стратегического развития «АСТРАР»:

— Новый руководитель независимо от возраста, как правило, сталкивается с сомнениями: распускать старую команду, собирая под себя новый коллектив, или пытаться «дружить» со старым? От правильности шагов зависит и собственная карьера, и дело, которое поручено. Понятно, что не все уцелеют в отделе при смене руководства, но удержать тех, кто ценен для компании, сохранить человеческий капитал — главная задача для руководителя. В более молодом возрасте, согласно социологам, руководитель чаще склонен к принятию необдуманных решений, менее ценит постоянство и профессиональный авторитет. Поэтому важно больше взвешивать и доверять профессионализму других, а торопиться и все делать самому — меньше. Распустить отдел и набрать новых работников можно, но стоимость увольнения одних, приема и обучения других настолько высока, что часто компания после такого массового исхода так и не поднимается на утраченный уровень профессионализма своих сотрудников.

Что делать:

— Искать точки соприкосновения своего видения работы отдела и представлений об этом старой гвардии.

— Демонстрировать свое уважение признанному в коллективе профессиональному авторитету сотрудников: советоваться, быть внимательным, стремиться к беспристрастной оценке поступков и работы своих подчиненных.

— Стремиться к искренности в отношениях с подчиненными: натянутые улыбки бьют больнее открытого недовольства чем-либо.

— Интересоваться жизнью людей, с которыми теперь предстоит сворачивать горы. Именно так — горы можно свернуть с людьми, с сотрудниками отдела — только внатяжку выполнить план.

Чего не делать:

— Не занимать позицию «ребенка», заранее обиженного на всех тех, кто в чем-то лучше него.

— Не конкурировать с подчиненными, а управлять.

— Не искать себе оправданий, не прикрываться «плохим коллективом», если что-то не получается.

biz-info. ru

Возьмите на заметку. Рекомендации вышестоящему руководству

— Заранее готовьте свой коллектив к приходу нового руководителя.

— Лично рекомендуйте нового руководителя сотрудникам (еще до выхода нового сотрудника на работу сообщите коллективу о его достижениях, прежнем опыте работы и задачах на новом месте, в первый рабочий день представьте новичка коллективу, покажите, что вы заинтересованы в том, чтобы коллектив его принял).

— Скажите новому сотруднику, чтобы на этапе испытательного срока он не стеснялся обращаться к вам по любому вопросу, поскольку это наиболее сложный период и для него, и для всего коллектива.

— Не ставьте перед новичком труднодостижимых целей.

— Готовьте коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя.

Библиографический список

1. What to Do When There Is a New Manager & Conflict Arises [Электронный ресурс]. URL: ehow. com.

2. Фишер П. Новичок в кресле шефа. М: Интерэксперт, 2001.

3. Шибалин Ю. А. Первые уверенные шаги в новой должности. [Электронный ресурс]. URL: elitarium. ru.

4. Сальникова Н. Смена руководства. Как удержать ключевых сотрудников // Кадровый менеджмент. 2008. N N 1 — 2.

5. Бармакова Н. Как управлять конфликтами между старыми и новыми сотрудниками // Генеральный директор. 2008. N 9.

6. Коновалова В. Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3.

7. Susan M. Heathfield. Leadership Rewards and Recognition. [Электронный ресурс]. URL: humanresources. about. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.

8. Example Leadership Skills List: 10 Great Leader Qualities. [Электронный ресурс]. URL: what-are-good-leadership-skills. com/example-leadership-skills. html.

9. klerk. ru, mainjob. ru, km-magazine. ru, delovoymir. biz/ru.

В. Коновалова

К. э. н.,

доцент,

замзавкафедрой

управления персоналом

Государственного университета

управления,

лауреат премии Правительства РФ

в области образования

Подписано в печать

10.10.2012

Плох тот менеджер, который не мечтает стать гендиректором. Но никто из стремящихся не задумывается о том, что эта должность не пожизненная и удержать ее чаще всего сложнее, чем заслужить.

В США рекордное количество СЕО (Chief Executive Officer — высшее должностное лицо в компании. —. Forbes) покинуло свои должности в 2019 году. Это на 12% больше, чем за тот же период прошлого года, следует из годового отчета американской компании Challenger, Gray and Christmas. Это рекорд с 2002 года – с начала отслеживания этого показателя.

А что в России? С начала 2020 года на нашу платформу поступило более 1400 новых запросов от генеральных директоров, из них валидировались и получили допуск к проектам меньше половины. Мы провели исследование всех новых запросов от СЕО и получили интересную статистику: средний возраст генеральных директоров, потерявших свое кресло в России в 2019-2020 годах, был 45 лет, среднее время пребывания в позиции — 14 месяцев, не смогли найти новую работу в течение предыдущего года 68%. Самыми частыми причинами расставания были недостижение поставленных целей – 30,5%, отсутствие взаимопонимания — 24%, репутационные кейсы – 14,8% (остальные причины были трудно группируемыми и излишне ситуативными). 

Стоит отметить, что российские гендиректора — одни из самых молодых в мире. Они в среднем на 10 лет моложе своих американских коллег, но и время пребывания на одной позиции СЕО у нас тоже в несколько раз короче, чем на развитых рынках, а вот статистика по причинам увольнений коррелирует безупречно. Сегодня мы проанализируем самые частые причины расставания с гендиректорами. Но речь пойдет о наемных, так называемых «рыночных» СЕО, а не управленцах-основателях, например, Стиве Джобсе, и не о «смотрящих за бизнесом» сыновьях и друзьях выдающихся людей нашей страны. Поговорим о гендиректорах, которых наняли с рынка за их деловые заслуги.

Плохой результат

Невыполнение плана продаж — критичный параметр для представительств международного бизнеса, а снижение выручки — это практически черная метка для генерального менеджера. Безусловно, опытный гендир защитит пересмотр плана в середине финансового года, причем, не только из-за страха увольнения, но и потому что его бонус и бонус команды напрямую зависит от процента выполнения плана. Как правило, исполнение этого плана меньше, чем на 70-80%, дает обнуление бонуса, а это как минимум половина годового дохода.

Показательный пример: собственники одной федеральной компании захотели вывести ее в тройку лидеров на своем рынке и перестроить все процессы внутри по мировым стандартам. Для этого был приглашен СЕО из Европы, который привез с собой двух замов на ключевые функции. В Европе он 20 лет разрабатывал и внедрял прогрессивные решения, но в России, на территории в одиннадцать часовых поясов, они, как оказалось, просто не заработали, тем более, через несколько месяцев. А, как известно, наши акционеры ждать результатов 20 лет не будут. Шесть месяцев падения почти всех показателей по сравнению с предыдущим годом хватило акционерам для решительного реэкспорта европейского десанта.

Претенденты на место CEO даже близко не догадываются обо всех вызовах, соблазнах и опасностях, окружающих кресло гендиректора

Снижение EBITDA и чистой прибыли мгновенно разочарует в СЕО любого собственника, будь то акционер или фонд прямых инвестиций. Креатив с финансовой отчетностью, чтобы получить кредит под необъективную картину бизнеса, скорее всего, сможет продлить время пребывания на позиции, но только чтобы в наличии был виноватый, если банк вдруг разберется с ситуацией. Кстати, портфельные менеджеры фондов все чаще заглядываются на кресла СЕО в подотчетных проектах, ведь успешные «выходы», которые приносили им настоящий доход, на рынке случаются все реже, а СЕО часто имеет гарантированный доход, значимо больший, чем его портфельный управляющий. Сначала как бы безуспешно ищется замена, потом, когда «неожиданно» оказывается, что на рынке совсем нет достойных кандидатур, антикризисное управление берется в собственные руки. А оно требует вливаний, так что пара-тройка следующих лет могут пролететь вполне защищено, а там уже став «опытным» СЕО, есть шанс, что тебя схантят, особенно, если хватит смекалки своевременно выстроить отношения с правильным хедхантером.

В публичной компании снижение стоимости акций сразу агрессивно настроит совет директоров против СЕО. Талантливый план спасения ситуации и объективное представление независящих от него факторов (присоединение территорий, девальвация, санкции, и т.д. по всем известному сценарию), безусловно, помогут отсрочить казнь, но динамика будет контролироваться нон-стоп и, чаще всего, тайно сразу начинается поиск спасительного волшебника, который, как знает любой хедхантер, закончится наймом сказочника.

Как не надо. Невозможно дать универсальную подсказку, как избежать «плохого результата». Кроме одной. Пока у вас есть карт-бланш на первые 100 дней, положите все силы на то, чтобы нанять самую лучшую на рынке команду. Не тащите за собой «надежных» людей, не держитесь за взявших под козырек старожил бизнеса, если они не ядерные ракеты. Смело потратьте бюджет на сильнейших на рынке. Через полгода все ваши траты будут уже под микроскопом и такой роскоши уже может не быть.

«Не сошлись характерами»

Активный диалог, партнерские, конструктивные отношения с нанимающей стороной, будь то собственник, совет директоров, прямой руководитель в штаб-квартире – являются критичными факторами для устойчивого нахождения в кресле гендиректора. Постоянный прямой конфликт, жалобы с рынка и от команды даже при хороших результатах позволят выжить, в лучшем случае, до конца финансового года, а потом, скорее всего, уже летящую ракету перепоручат кому-то более коллаборативному. 

Генеральный директор подразделения одной очень большой публичной российской компании принял решение развивать присутствие вверенного ему бизнеса в стране с невероятной скоростью, что, конечно, давало огромный рост выручки. Но развитие присутствия всегда съедает EBITDA, не говоря уже про чистую прибыль. Рост выручки плюс пиар иногда вместе дают рост акций — на некоторое время. Рынок аплодирует, СЕО сразу же хотят все конкуренты, за него готовы воевать, он на рынке — событие. Происходит громкий переход к конкуренту, предпринимается попытка повторения сценария с развитием присутствия, однако неожиданно оказывается, что новые акционеры требовательнее прежних, да и рынок второй раз такую историю уже не воспринимает. Наш герой, объединив причину номер один и номер два, отправляется в небытие, успев дать пару больших пронзительных интервью о несправедливости всего на свете, пока еще не все издания успели разобраться, что тут за мизансцена.

Как не надо. Какой бы огромной компанией и за какой фантастический пакет вас бы не пригласили руководить, никогда не забывайте, «кто тут папа». Ни на одну секунду не думайте, что вы на равных с нанимателем, даже если вы вместе ходите с акционером или председателем совета директоров в баню. Вы не на равных.

Сделайте так, чтобы все, от кого зависит ваше кресло, всегда чувствовали, что вы осознаете, что они объективно стоят на ступень выше. Визуализация этой простой картинки поможет не зарваться и не потерять место из-за человеческого фактора.

Репутационные кейсы

Решения, приведшие к потере лица компании, прямое воровство, вообще любое нарушение закона, а в публичных компаниях еще и нарушения комплаенса (корпоративная бизнес-этика. — Forbes) тоже приведут к увольнению, причем, чаще всего, очень публичному. 

С прямым нарушением закона и причинением любого ущерба все понятно, а вот как главе компании разобраться, является ли его действие, не противоречащее букве локального закона, нарушением комплаенса? В международных публичных компаниях ответ знают все – если завтра об этом напишут в газете и это уронит акции, то да – это нарушение комплаенса, за которым будет публичное бичевание и увольнение. Или, например, из недавнего московского: приобнять молодую коллегу на корпоративе – невиннейшая вещь для любой российской компании, а вот одного очень заслуженного партнера международной компании в России, доброжелатель снял на видео и переслал «кино» в штаб-квартиру кому следует, и нет больше успешного партнера и клиенты его теперь, как-бы ничьи. То есть, полный вперёд высокоэтичному «кинооператору».

Если завтра об этом напишут в газете и это уронит акции, то это нарушение комплаенса, за которым будет публичное бичевание и увольнение

Но комплаенс — это не только про харассмент. Одна очень харизматичная глава американской компании в России и Восточной Европе в первые же несколько месяцев очень увлеклась пиаром и незаметно, возможно, даже для себя самой, перешла грань между пиаром бренда компании и личным брендом. Значимые расходы бюджета на профессионально отснятые видеоролики, посвященные презентации ее личного стиля и талантов, приглашения на корпоративные мероприятия трендовых спикеров из узкой прослойки гламурной публики, но неизвестных для абсолютного большинства сотрудников, зато эффектно смотрящихся в ее социальных лентах, поставили точку в ее карьере, не дав доработать даже первого года. Безусловно, это наложилось на отсутствие положительной динамики в продажах и в целом непопулярный в американских компаниях заносчивый стиль коммуникаций героини.

Еще пример: генеральный директор одного из юридических лиц очень серьезного банка, верой и правдой делавший там карьеру с самых низов почти 20 лет, перейдя в другую компанию на лучшие условия, прихватил с собой 11 ключевых сотрудников, что невероятно задело всемогущего главу банка. Он позвонил новому шефу нашего героя и посоветовал незамедлительно уволить его.  Моментально появилось уголовное преследование по факту некорректного начисления части бонуса за прошлый период. Условный срок, огромный штраф, запрет на работу генеральным директором. Забирать с собой команду, конечно, не противозаконно, но неэтично и порой очень чревато последствиями.

Как не надо. Репутационные риски для руководителей компаний часто равносильны карьерному самоубийству. Если рекомендации уволенному топу будут содержать традиционную фразу вроде «не совпали во взглядах на развитие компании», для хэдхантера это сигнал к сбору неформальных рекомендаций уже вне стен офиса, где по секрету легко рассказывается обо всех «скелетах».

Поэтому, принимая любое решение, которое может нанести ущерб или скомпрометировать компанию, необходимо проделать следующее виртуальное упражнение: напишите мысленно электронное письмо шефу и собственнику с просьбой дать одобрение на то, чтобы приобнять коллегу на вечеринке или забрать команду, покидая кресло. Оценив его гипотетический ответ, выбирайте соответствующий алгоритм так, чтобы потом не было мучительно больно.

Роль первого лица невероятно ответственная и стрессовая, и те кто стремится стать первым лицом, в абсолютном большинстве случаев даже близко не догадываются обо всех вызовах, соблазнах и опасностях, окружающих человека в столь манящем кресле генерального директора. Чтобы проработать в этой должности как можно дольше, кроме очевидного отличного результата потребуется дипломатичность и невероятная осторожность (не путаем с нерешительностью).

Конечно, не обязательно уходить с позиции главы крупной компании со скандалом. Есть огромное количество примеров добровольного ухода на покой в весьма почтенном возрасте. Правда, пока не в России.

Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции

Error get alias

Эта статья – о рисках смены руководства в больших компаниях и характерных явлениях при попытках игнорировать закон эффективного управления собственностью:

Эффективно управлять можно только той собственностью, которую мог бы создать сам.
Кто не может создать, – будет только разрушать!
И.А. Дедюхова, Кодекс Хамурапи

Картинка для привлечения внимания читателей из поколений Y и Z:

Краткое содержание

Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей». Увеличение штата топ-менеджеров в условиях фиксированного ФОТ повлечет за собой сокращение рядовых сотрудников на значительный процент.
Новый директор в первую очередь будет сокращать те подразделения, работу которых он не понимает. Под прессом психологического давления руководители этих подразделений возмут на себя обязательства самостоятельно разработать планы по сокращению и принять на себя все риски их реализации.
Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, но для «непонятных директору» подразделений не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме «минимизации затрат». Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению, и не имеет отношения к настоящей оптимизации.
Отсекая непонятные ему части компании (выводя в аутсорс и т.п.), директор попытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, которой он в полной мере способен управлять.
Проблему нехватки знаний в технической области новый директор и его команда компенсируют «помощью» от западных консалтинговых компаний. Это приведет к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за диктуемые извне решения.
Внешняя и внутренняя отчетность о работе компании до самого конца не будет показывать никаких признаков проблем, т.к. тому, кто принес плохие вести не выдают премию, а рубят голову.

---

Но для тех, кто придет
В мир, охваченный мглою,
Наша повесть послужит ключом
С. Калугин, Das Boot.

Оглавление

1. Риски смены руководства компании
2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера
3. Такая ненадежная отчетность
4. Параллельные структуры управления
5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками
6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов
7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»
8. Сокращения в филиалах
9. Путь в аутсорс
10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов
11. Поглощения и слияния
12. Билайн
13. Сбертех
14. Западные консалтинговые компании. Внешнее управление

---

1. Риски смены руководства компании

Рано или поздно в жизни успешной большой компании с длинной вертикалью власти происходит смена генерального директора.
Процесс этот порождает специфические риски, которые хорошо бы учитывать всем его участникам.
Ошибившись с выбором нового ген. директора, собственник компании рискует снижением прибыли, в запущенных случаях может потерять всю компанию. Но, продав остатки компании, скорее всего он будет безбедно жить, разве что без второй яхты и футбольного клуба.
Новый генеральный директор получит гарантированное вознаграждение, вопрос стоит только получит ли он много или очень много. При этом не факт, что его репутация пострадает – может он вообще вовремя уйдет. В любом случае все его косяки по возможности будут скрывать, оправдывать внешними факторами. В отсутствии скандала, как правило, заинтересованы все, включая собственника, которому выгодно скрывать плачевное состояние дел компании, чтобы подороже продать её остатки.

Самый существенный риск у сотрудников предприятия – на их долю выпадет разрушение того, что они создали своим трудом, понижение доходов, увольнения по сокращению штатов и последующий поиск средств к существованию.

2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера

На выбор кандидатуры генерального директора определяющее влияние оказывает знакомство с собственником и наличие между ними доверительных отношений. И тем важнее эти отношения, чем больше скелетов в шкафу у компании.
Если нет среди доверенных лиц людей с нужной профессией, тогда призываются родственники, спортивные тренеры, соседи по даче, одноклассники и одногруппники. В общем, людям, проверенным в малом, доверяют управлять большим. Но зачастую большое – не то же самое, что малое: газета не то же самое, что завод.
Собственник компании успокаивает себя рассуждениями о том, что его назначенец справится, он же хороший универсальный менеджер – один из тех, кто хоть и не знает предметную область, но закончил курсы MBA может и успешно руководить с помощью прокачанных навыков управления людьми. Всего-то надо следить за «светофорчиками» в отчетности: у кого из подчиненных появился красный свет неисполнения показателей, того надо вызвать, потребовать устранить, наказать, уволить.

Давайте разберемся с истинностью этого стереотипа, используя близкую нам аналогию из области ИТ.

Предположим, что увольняется сисадмин из компании с достаточно развитой ИТ-системой – несколько серверов, ПО, сетевое оборудование, телефония. Кого нужно взять ему на замену?
И тут собственник компании решает – возьму-ка я своего приятеля-маркетолога – он сам коробочную виндовс устанавливал, стало быть имеет опыт. И вообще, система уже налажена, поддерживать же её много ума не надо – достаточно универсального приема «перезагрузка», старый админ вроде так всегда делал.
Некоторое время всё поработает по инерции, новый работник отчитается об очередном успешно завершенном календарном периоде работы, получит свою премию. Но если возникнет хотя бы одна реально сложная авария, для которой перезагрузки оборудования будет недостаточно, устранит ли он её? Сможет ли он развивать систему?

Не развивать – значит деградировать. Таковы законы и ИТ, и бизнеса в целом.

Конечно, нужно брать на работу только того, кто сможет понять множество взаимосвязей элементов системы, и их внутренних настроек, возможных режимов работы. Нужен тот, кто сможет построить модель системы у себя в голове, а значит, при необходимости, и заново её воссоздать. Например, если вирус или злоумышленники всё уничтожили.

В нашем примере тот, кто сам позиционирует себя как гуманитария (маркетолог, историк, философ, журналист) — не подойдет для управления ИТ-системой. Если ему и раньше ИТ было не интересно, то и на новой работе он вряд ли станет вникать, пока всё по инерции работает.
Как только что-то сломается, он перейдет на другое место работы – не тратить же ему свою жизнь на создание неинтересной ему системы, которую он до конца не понимает, да и не хочет понять.

Кроме этого «психологического» аргумента, у меня есть подозрения, что он на самом деле лишь проявление (рационализация) более глубокой причины.
Не все могут быть программистами, не все могут быть физиками-теоретиками, не все могут уместить в своей голове большую техническую систему. Не все могут уместить в голове систему, представляющую взаимосвязи в работе подразделений большой организации. Не в том смысле, кто кого подсидел, кто чей родственник, где проходят финансовые потоки и т.п., а взаимосвязи подразделений в производственном процессе. Иначе бы Э. Голдратту серию книг «Цель…» писать не пришлось.
Да что там – не всегда директор может осознать, какую же услугу его компания производит. Если уж Яндекс не смог понять «на чем стоит» купленный им «Кинопоиск» и решил превратить его в очередной онлайн-кинотеатр…

Почему важно как можно полнее понимать работу всей организации? Потому что иначе её работу нельзя будет оптимизировать – уже упомянутый Э. Голдратт в своей «Теории Ограничений» доказывает, что независимая последовательная оптимизация отдельных участков

гарантированно

приведет к неоптимальной работе целого предприятия.

Впрочем, пусть неоптимальная, но хоть бы какая-то была работа. Но наш случай тяжелее.

Итак, для нового директора работа некоторых подразделений – «черный ящик», т.е. ему понятны только входы и выходы, требования-запросы и желательные результаты. Еще про некоторые подразделения он может ошибочно полагать, что понимает их, или поймет за 5 минут «если потребуется» — тут ему «в помощь» эффект Даннинга-Крюгера.

Например, для нового директора-маркетолога, черным ящиком будет ИТ. Вот эту ситуацию далее и будем иметь в виду.

Давайте посмотрим, как стараясь управлять частично непонятной ему компанией, новый директор приведет её к разрушению.

3. Такая ненадежная отчетность

Для управления нужна информация о состоянии компании. И тут выплывает огромная проблема – как можно убедиться, что отчетность корректна?

Отчетность о достигнутых результатах, текущем состоянии, и тем более прогнозы, чего-то стоят, только если их сделал специалист, к которому есть доверие. Точнее – если есть доверие ко всей цепочки обработки информации, идущей от надежных первичных источников.

Приведу 4 примера

1. Про «Билайн» пишут:

«… все утверждения компании о бизнесе, операционной деятельности и перспективах нельзя считать корректными».
И не признают доходов на миллиард долларов! И берут штраф 750 млн. долларов!

2. Пример из гос. управления:

… все эксперты строят прогнозы только в соответствии с тем, что желает увидеть начальство. Я работаю в АП шесть лет. За это время через мои руки прошли сотни анализов, прогнозов и планов. НИ ОДНОГО негативного прогноза я за это время не видел. Все эксперты хором поют «Все хорошо, прекрасная маркиза…».

3. А вот мой любимый кейс Satyam/Maytas, с дорогими, весьма дорогими

пиявочками

аудиторами из PWC:

7 января 2009 года Раджу заявил перед советом директоров компании, что многие годы манипулировал отчетностью. В конечном итоге он сознался, что в общей сложности завысил активы компании в финансовой отчетности на 1,47 миллиарда долларов. В течение нескольких лет доходы компании «корректировались» практически каждый квартал.
PricewaterhouseCoopers проводила аудит отчетов Satyam с июня 2000 года вплоть до признания мошенничества – то есть около девяти лет. Интересно, что Satyam платила за аудиторские услуги PWC практически в два раза больше средней цены по отрасли. Если одна из четырех крупнейших аудиторских фирм девять лет не замечала это крупное мошенничество – а Merrill Lynch обнаружила его меньше чем за десять дней, – стоит поинтересоваться честностью аудиторской отрасли.

4. Про подделку отчетности в советское время можно поискать по ключевму слову «приписки».

4. Параллельные структуры управления

Проблема доверия к отчетности из разряда вечных,

Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей».

По тому же принципу процесс смены руководства каскадируется на нижние уровни власти в Компании…

Но нельзя же вот так просто взять и снять старых руководителей «черных ящиков». Вдруг они что-то важное делают, да и время «своим» на приемку текущих дел нужно дать.

Всех руководителей сразу снимать можно разве что в филиалах, перед их закрытием.

Поэтому приглашение своих друзей на руководящие должности выливается в увеличение управленческого штата компании, создание параллельных управленческих структур.

Новые структуры, создаваемые для мягкого перехвата управления компанией, пытаясь разобраться в бизнес-процессах нагрузят подразделения дополнительной расширенной отчетностью. В сущности, это будет бестолковая отчетность – чтобы отчетность была толковой нужно же досконально понимать производственный процесс. Реакция на бестолковую работу – раздражение от дополнительной «работы на мусорную корзину», снижение доверия к руководству компании, возможно снижение качества работы (т.к. руководство всё равно не понимает, в чем заключаеся работа).

Планы по скрытой замене руководящего состава могут разрастись до перестройки всей оргштатструктуры, якобы ради повышения эффективности. Типа въехать толком не успели, а уже неэффективность обнаружили.
В этом случае есть риски получить еще больше хаоса – вплоть до непонимания кто кому подчиняется, как называются новые подразделения и новые должности, и за что отвечает человек «вот на этой должности».

5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками

За финансовыми потоками директору понадобится отдельный особый контроль. Помните про ненадежную отчетность? Поэтому будут созданы новые

дополнительные

контуры контроля за финансовыми потоками.
Все закупки должны согласовываться комитетом из проверенных людей нового директора. Чтобы все и всё покупали только у правильных поставщиков.
А как новые доверенные люди разберутся, нужно ли вообще покупать нечто запрошенное для работы из «черных ящиков», или им можно отказать и тем самым сэкономить?
А давайте для этого устроим еще один комитет для защиты необходимости закупок и т.д. Заседать будем раз в месяц.

Результат – торможение производственного процесса, реальные финансовые потери от задержек в поставках… Но никто учитывать это не будет.

6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов

Своих людей новый директор поставит на высокие должности, в центральном офисе – з/п, премия, и прочее статусное обеспечение должно быть на самом высоком уровне, иначе каково же будет их

влияние

, кто же их слушать и уважать будет?
Ему также потребуется найти средства на повышенную премию совету директоров – они контролируют его работу, и должны почувствовать в своем кармане положительные тенденции.
А еще увольняющимся из старой команды золотые парашюты…
Так, что-то уже слишком много расходов выходит. Золотые парашюты надо бы обрезать, причем лучше без скандала, «по собственному желанию». Надавим на их… совесть.

Увеличение штата топ-менеджеров отягощает ФОТ, а новый директор вряд ли обещал собственникам рост затрат на персонал, скорее наоборот.

Поэтому, как не крути, для сохранения прежнего объема финансирования по статье «затраты на персонал», неизбежно придется принимать решение о небольшом сокращении «рабочих пчел».
Как будем сокращать – одинаковый процент по всем подразделениям, или всё-таки разберемся, и сократим только «неправильных пчел», которые приносят мало мёда? Сами понимаете, такой вопрос эффективному менеджеру задавать просто неприлично. Итак, вопрос в том, как отличить трутней от правильных пчел.

Даём задание: каждый руководитель должен составить отчет о работе своих подразделений, в котором докажет с помощью вычислений объем нужных ему ресурсов. Разложит работу на элементарные действия, умножит на коэффициенты трудоемкости и т.д. Заодно и узнаем, кто что делает, какими процессами компания живет.
Так, смотрим… В родных и понятных областях всё в норме, молодцы. Ну кое-где приписали, но в меру. Вот запас на запланированное развитие направления, а это буфер на обучение молодых кадров… Всё обосновано, управляемо. ОК, принято.

А что там «черные ящики», стали теперь прозрачными?
Неа. Приносят расчеты, но их все равно непонятно как проверить. Мутят воду про разную личную производительность программистов, про обучение, растянутое на 2 года.
Приводят к среднему уровню производительности, и выходит, что их не сокращать, а расширять должны!

Подловить не на чем, но явно же врут – выполняют сейчас же свой объем работы с меньшей численностью.
Наглецы. Нет, чувствую, что мы с вами не сработаемся.

Зачем понаписали ерунды, вам же сказали, что драйверы должны быть простые, понятные руководству.

Послушайте меня — всё равно сокращать надо. Тяжелые экономические времена в стране, надо повышать эффективность. Продающие подразделения мы сокращать не будем, они приносят выручку, а ваши подразделения только потребляют, у вас в показателях одни затраты.
Мы же одна команда. Что именно Вы можете сделать для компании? Дать экономию затрат? Хорошо, вот и экономьте. Особенно сейчас важно экономить затраты на персонал.

Хватит пустой болтовни, какие обязательства по сокращению своего подразделения на себя вы берете? Вы же менеджер, сами разберитесь кого сокращать. Да, под вашу ответственность – речь идет именно про вашу зону ответственности. Нет, это недостаточно амбициозно. Или вы справитесь, или на вашем месте справится другой, за такую з/п желающие всегда найдутся. В два раза больше сократите? До какой даты вы ставите себе цель закончить сокращения? Хорошо, действуйте.

И не будут больше спорить, и выполнят приказ… то есть уже

свою цель

по сокращению.
Если «свои люди» нового директора на руководящие должности приходят из небольших компаний, то они могут оказаться не готовы к повышенной гибкости нижестоящих руководителей (см. пункт 2.2). Ориентируясь на привычную величину обратной связи от подчиненных, они запросто перегнут палку в своих «реформах».

А в отчетности будет «всё прекрасно», вплоть до самого конца — т.к. ответственность за успех сокращений была переложена на руководителей «черных ящиков».
К тому же, кому им теперь рассказывать о внутреннних проблемах? Тем, кто ранее не пожелал слушать их аргументы, тем, кто по сути эти проблемы и создал, но ответственность с себя переложил на них? А что это даст кроме вреда?

Зафиксируем:
Новый директор будет стремиться в первую очередь сокращать то, что не понимает, что для него является «черным ящиком».
Психологическим давлением он будет добиваться от руководителей «черных ящиков» согласия на сокращение их сотрудников.
Руководители «черных ящиков» должны будут самостоятельно разработать планы по сокращению своих подразделений и принять на себя ответственность за все последующие риски их реализации.

7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»

Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, как же иначе, но вследствие непонимания внутренних законов функционирования «черных ящиков», для них даже не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме убогой «минимизации затрат».
Минимизация затрат – это вообще не критерий эффективности. Критерий или должен быть нелинейной функцией с минимумом при ненулевых затратах, или дополняться обоснованными ограничениями на допустимый диапазон значений своих аргументов. Иначе искомое значение будет найдено в точке, где «затраты = 0». А это точка остановки, смерть предприятия, ничего не имеющая общего с оптимальным режимом его работы.

Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению.

Ой, эффективно-то как заработает компания, если всех сократить и оставить в штате одного директора. EBITDA как попрет вверх… обзавидуются все конкуренты.

8. Сокращения в филиалах

Сокращения персонала пройдут прежде всего в филиалах, ибо каждый руководитель стремится иметь своих подчиненных рядом. Он их знает, с ними

бухает

установлен эмоциональный контакт, они ему реально полезны, их сокращать жалко.

А чем там в провинции занимаются? Нам из Столицы плохо видно, но есть обоснованное подозрение, что там расслабились. Так что их можно, их не жалко, и крики сокращаемых до нас не долетят – спокойней будет наш сон.

Основное сокращение штатов приходится на «черные ящики» в филиалах

… и оно может оказаться неожиданно высоким.

Предлагаю также обдумать истинность более сильного утверждения:
Практически всегда сокращения в большой успешной компании в России связаны с желанием топ-менеджмента увеличить себе зарплаты и премии.
Прошу только отличать такие сокращения от механизмов фильтрации рынка труда, когда тот же Google или MS набирает тысячами, и тысячами же периодически увольняет.

Примите во внимание, что есть такое правило у больших стабильных компаний – общий фонд оплаты труда (ФОТ) не должен расти быстрее общей прибыли. В этот ФОТ суммируются и миллиарды для премии членам Совета Директоров, и гроши на зарплаты рядового персонала. По моим прикидкам топ-менеджмент запросто съедает от 20% до 35% общего ФОТ. А у нас в стране инфляция… а влиятельным пацанам хочется себе её компенсировать… а сделать это могут только за счет остальных…

9. Путь в аутсорс

В какой-то момент руководство обязательно посетит идея минимизации количества черных ящиков путем их объединения. В идеале же должен остаться только один, и во главе его должен встать доверенный человек. Попутно это объединение поспособствует сокращению численности персонала.
Причины надумают – типа географически разобщенные команды хуже работают

С целью контроля доступных KPI работы большого «черного ящика» будет запущен процесс регламентирования взаимодействия на его входах-выходах. Создадут «Единое окно» отправки требований в «черный ящик». Естественно, тут же возле этого единого окна возникнет «единая очередь», для которой, чтобы не было конфликтов, потребуется «единый модератор», определяющий порядок выполнения требований и т.д.
Это будет сопровождаться разрывами горизонтальных (не всегда регламентированных) связей между подразделениями, бюрократизацией, падением скорости и ростом трудоемкости взаимодействия подразделений.

В наслоениях и противоречиях старых и новых регламентов станет труднее работать и легче бастовать по-итальянски, даже не с целью протеста «против маразма», а с целью избегания вероятности обвинения в нарушении одной из возможных трактовок написанного в регламенте (сложно, понимаю).

Для развития черного ящика трудно защитить доп. финансирование.
Такая просьба сразу несет в себе конфликт – директор же ни сном ни духом не чувствует необходимость развивать нечто неизвестное и непонятное для него, а тут к нему приходят и деньги просят. А у него были другие планы, как их потратить! Учитывая гибкость руководителей высокого ранга перед лицом своего начальства… да скорее всего никто и не пойдет ничего обосновывать и просить. Подчиненным скажут — ох, как я бился за наши интересы, но гендир, гад такой, отказал.

Те подразделения, которые руководитель не понимает и считает черным ящиком, не будут получать развития.

В конце концов, черные ящики посчитают непрофильным для предприятия и захотят скинуть в аутсорс для минимизации их внутреннего влияния, формализации взаимодействий с ними, повышения управляемости и прочих «преимуществ».

Отсекая непонятные ему части компании, руководитель пытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, т.е. которой он действительно способен управлять.

Разумеется, есть риск, что отсекаемые части окажутся очень важными, и компания такую кастрацию не переживет.

10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов

«Временщичество» можно строго определить как «правление, постепенно уничтожающее/проедающее основания правления».

В больших компаниях всегда есть лаг между последствиями ошибок руководства и финансовыми показателями годовой отчетности. Тем более, если есть заинтересованность скрыть негативные явления.
Финансовые показатели больше говорят не о будущем компании, а прошлом.

Как говорил один мой друг:

Наша компания как большой корабль – может плыть по инерции и приносить доход еще несколько лет, даже если всю команду выбросить за борт.

Поэтому выжать

временные

повышенные показатели из большой компании псевдоэффективный менеджер всегда сможет – сократит персонал, сократит операционные расходы в ущерб качеству, не будет обновлять основные фонды.
Обратная сторона этой «экономии» – текучка персонала, потеря компетенций, прогрессирующая внутренняя деградация.
Вслед за потерей качества работы немного проседает выручка, а значит есть повод еще больше усилить мероприятия по так называемой «экономии» для сохранения священной рентабельности. Так запускается спираль взаимообусловленного сокращения доходов и расходов – самоубийство компании.

Чем больше и богаче компания, тем дольше она способна скрывать внутреннюю деградацию, и тем дольше может возить на своем хребте команду псевдоэффективных менеджеров.

К моменту явного проявления проблем у компании, команда эффективных менеджеров может уже «перелететь» на новую работу. У них будет фора — они все-таки раньше внешних наблюдателей имеют возможность почувствовать приближение

фиаско

.

Спустя несколько лет через лукавую отчетность наконец пробивается истинное положение вещей. Тогда лица, допустившие к управлению неспособных к нему людей, начинают сожалеть.
Джобс рассказал нам о своих сожалених по поводу назначения «непрофильного» Скалли.
Джек Ма публично посожалел о вообще всех «профессиональных руководителях», привлеченных им со стороны.

Но зачастую, неудачи управления все будут стараться списать на неблагоприятные внешние обстоятельства, хотя уже и книги пишут о том, что компании гибнут прежде всего от внутренних причин.

Вот смотрите — все про внешние обстоятельства говорят, как будто в упор не видят у себя этих внутренних причин:
1. Результаты опроса «что угрожает бизнесу и как этого избежать.
2. «Мегафон» рассказал о главной угрозе для своего бизнеса.

11. Поглощения и слияния

Поглощения и слияния — любимый процесс топ-менеджмента.
Зачастую директор понимает, что поглощения и слияния угрожают внутренней среде компании (на MBA этому учат).
Он знает, что иногда это оборачивается бессмысленным уничтоженим присоединяемой компании, и прямо таки зарекается этим заниматься.

Но велико искушение, а скрытые мотивы трудно доказать.
Да и за Whatsapp подозрительно много заплатили по сравнению с Viber… ну а уже упомянутый кейс Satyam — уже расследованный случай.

Так что понапокупают компаний, а потом списывают убытки.

Так, какими мероприятиями по экономии вы предлагаете компенсировать убытки?
Ну не маркетинговые подразделения же сокращать, согласитесь. Продукты разные, один позиционируется на рынке так, другой — эдак…
Давайте ИТ объединим. Объявите там, что их всех сокращают, пусть за пару недель сдадут дела ИТ-шникам основной компании.

От сокращений тех, кто понимал ИТ-систему, наступают последствия: отсутствие развития сервиса, отсутствие техподдержки, задержка в устранении аварий и багов ПО. Чему удивляться, когда банально никто не знает где сервер расположен, либо наоборот — стоят-гудят сервера, но что они делают никто не ведает. А мониторинг был самописный, и не все сервера охватывал, и как его теперь интегрировать…

Выглядит внешне это примерно так:
1. «ВКонтакте» не только не платит пользователям за найденные уязвимости, но и не рассматривает их.
2. Почему «Вконтакте» не исправляет ошибки в течение месяца?

Да я в курсе, что их не слили, а только лишь перекупили. Но вот именно так выглядят образцовые внешние признаки

слива

сокращения затрат на эксплуатацию и техподдержку сервиса (демотивации сотрудников, текучки кадров, деградация бизнес-процессов).

12. Билайн

Перейдем к конкретным примерам.

Хочу сначала отметить забавный нюанс.
Зачастую то, что в этой статье выглядит теоретическими спекуляциями, на самом деле — реальность, а отдельные фразы — это вообще прямые цитаты (чувствую мы с вами не сработаемся, драйверы должны быть понятны руководству и т.д.). А вот примеры с упоминаниями конкретных компаний — это ситуации, когда о положении вещей я сужу со слов других людей, и в своих выводах могу ошибаться.

Итак, Билайн-Вымпелком.
До 2011 года там директором был Александр Вадимович Изосимов, который в 1991—1995 работал консультантом в McKinsey, а в 1996-2001 сделал карьеру по финансово-продажной части в «Mars Inc.», дослужившись до регионального президента по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. Короче, универсальный менеджер-маркетолог-финансист, подготовленный в McKinsey.

После него в 2011–2013 директор Вымпелкома – Антон Владимирович Кудряшов, финансист.

Текущий директор Вымпелкома – Михаил Слободин, экономист.

Михаил занимается улучшениями в Билайне — переодевает сотрудников в новую форму, так как считает, что форма поможет появлению содержания. Сам тоже не чурается косплея – это же «заряжает позитивом, и полезно для Билайна». Проводит субботники со сдачей макулатуры и металлолома и т.п.

В итоге, «финансисты-экономисты-маркетологи» заоптимизировали работу

технической компании

„Билайн“ до такой ситуации:

ИТ-системы Vimpelcom устарели, а штат соответствующих специалистов завышен более чем в десять раз, считает крупнейший акционер компании. В связи с этим компания намерена отдать на аутсорсинг обслуживание ряда систем, включая биллинг.

Переведем с языка PR на русский:

Руководство Билайна оказалось не в состоянии грамотно управлять собственным ИТ, и это уже вполне открыто признаётся.

Предположу

, что ранее были поставлены цели по «экономии» на ИТ-системах и ИТ-специалистах, развития ИТ не было несколько лет. Теперь всё настолько плохо, что проще начать с чистого листа, и отдать под внешнее управление.

Содержание своей команды ИТ было бы для Билайна дешевле будущего аутсорсинга биллинга, скажем осторожно, раз в 5. Конечно, никто никогда не будет рассчитывать, во сколько раз на самом деле – просто не будет такого задания от руководства, зачем знать такую страшную правду.
От начальства будет заказан другой отчет, показывающий выгоду аутсорса, и будьте уверены, эту выгоду им насчитают. Как говорится, „плавали, знаем“.

Кроме того, Резникович сообщил о планах Vimpelcom продать башенную инфраструктуру, используемую для базовых станций сотовой связи.

Акционер и руководство Билайна, считают, что это выгодно. Но это с какой стороны посмотреть. Передать ИТ в аутсорсинг – это как сложить свои яйца в чужую корзину. Продать вышки – это как продать свою почку. Но если доктор-консультант сказал „все равно в морг“, то для акционеров это безусловно выгодно — продать пока еще оно живое.

в ближайшее время «Вымпелком» сократит количество региональных управлений

Вам может показаться, что это желание сократить регионы и сохранить штат в дорогой Москве, несколько противоречит политике сокращения затрат.
Но позвольте, если в Москве желает жить директор и его команда, то про экономию вспоминать уже не комильфо. «Когда речь идет о чести семьи, разговор о деньгах неуместен».

… компания пока не наблюдает падения доходов.
При этом, по его словам, «очевидно, что эта индустрия находится под серьезным риском движения в сторону падения».

Вот и причина расчленения компании – руководство не верит в будущее, хм, индустрии, и сокращениями специалистов хотят на несколько лет продлить уровень рентабельности. Ну и попутно получить бонусы от продажи вышек и прочих ликвидных кусков. И, кто знает, может даже устроиться бенефициарами аутсорсинговых компаний, которые в будущем будут держать Билайн за те самые яйца и почки, и при этом иметь маржу выше самого Билайна.

13. Сбертех

Теперь условно хороший пример.

Компания [Сбертех] создана в ноябре 2011 года для внутренних нужд „Сбера“ и теперь занята жестоким и беспощадным хантингом. Формула найма простейшая — текущая зарплата сманиваемого айтишника умножается в 2,5 раза. … счёт захваченных специалистов идёт на тысячи.

Интересно, с чего бы это совсем не благотворительный „бизнес“ стал так спешно и много набирать ИТ-спецов?

Предположу

, что ранее в 2010-2011 годах топ-менеджменту Сбера были даны такие сигналы от жареного петуха, что игнорировать их уже было нельзя. В результате ИТ-менеджменту для спасения ситуации был дан карт-бланш на набор лучших спецов за любые разумные деньги. Ну и чтобы изолировать ИТ от некомпетентного влияния топ-менеджмента основной компании, и заодно не смущать высокими з/п в ИТ других специалистов Сбера, решили свой ИТ выделить в отдельную компанию.

В результате ИТ Сбербанка получил возможность развиваться:

03 дек 2012.
Мы сейчас здесь в Новосибирске разрабатываем новое ядро банковской ИТ-системы, которое, если сработает так, как мы планируем, станет крупнейшим ИТ-проектом в России и одним из крупнейших в мире в банковской сфере.
… мы поехали все вместе в Милан — встретиться с разработчиками банка UniCredit. … факт в том, что мы-то приехали у них поучиться, а в итоге они слушали, что рассказывали наши ребята.
… Сбербанк решил создать собственную компанию-разработчика и отказаться от сторонних услуг
…
— Кстати, сколько вложил Сбербанк в свое новое детище?
— Ровно столько, сколько он вкладывал раньше в ИТ-разработки. Просто вместо ряда подрядчиков теперь есть один «Сбертех». Это просто перераспределение ИТ-бюджета, ни больше, ни меньше.

Да, своё ИТ в больших компаниях всегда выгоднее аутсорса, что бы там McKinsey Билайну не нашептывал.

Кстати, как вы думаете, начиная с какого количества сотрудников ИТ финансово выгодно иметь своё ИТ, а не аутсорс? Как насчет: начиная с размера типичной команды – т.е. с 5-7 человек, считая отдельно по каждой ИТ-профессии?

Но знакомый сотрудник из Сбертеха отрицает мои мрачные подозрения, и более полное интервью Грефа тоже несколько смягчает впечатление.
Есть повод надеяться на лучшее, но не будем забывать, во что превращаются даже хорошие идеи на пути от Грефа к рядовым сотрудникам и что бывает с теми, кто пытается дать ему обратную связь.

14. Западные консалтинговые компании

Новое руководство будет чувствовать, что оно не имеет авторитета у старых сотрудников, понимающих досконально свой участок работы (а тем более — несколько участков).
Однажды я видел результаты анонимного независимого опроса среди сотрудников – статистика там была такова, что чем дольше сотрудник работал в компании, т.е. чем больше он понимал, как именно она работает, тем меньше было у него доверия к действиям нового руководства.
Сами понимаете, что опираясь на такие результаты опроса, только возрастет желание у нового руководства избавиться от этих косных умников, которые сопротивляются их „гениальным“ замыслам сделать „как на MBA учили“.

Типичное решение проблемы нехватки знаний в технической области у нового директора и его команды – помощь западных консалтинговых компаний.

Уж с их помощью директору никакой обман от «черных ящиков» не страшен.
Заодно эти „черные“ меньше будут нос задирать перед новым руководством.

Один мой друг рассказал мне про Билайн, что финансирование расходов на развитие сети там выполняется по некой «Модели Развития», которую для Билайна разработали консультанты из международной консалтинговой компании „McKinsey“.

Происходит всё якобы так:

Подробные планы развития компании и раскладка необходимых расходов на следующий год, рассчитанная техническими специалистами Билайна для каждого региона, отдается консультантам McKinsey «на проверку». И те отвечают, соответствует это всё их „Модели Развития“, либо надо где-то сократить планируемые расходы, т.к. запрошено излишне много.
Свою модель McKinsey держат в секрете даже от руководства Билайна, причину называют смехотворную – чтобы технари Билайна не смогли, изучив модель, найти способ «обмануть её», а значит и руководство компании. Да-да, а то обманут, и понапокупают лишнего оборудования, и связь станет лучше, чем необходимо, а EBITDA — ниже, чем возможно.

Догадываетесь, что эта секретность действительно скрывает?
Не бывает таких секретных моделей. Если бы модель была, то в данном случае — только линейная, и за одну, максимум две бюджетные кампании, все её коэффициенты всё равно можно было бы вычислить.

Скорее всего McKinsey вообще не ведет расчеты по своей модели-невидимке, которой и не существует. Вместо этого консультанты McKinsey берут расчеты специалистов Билайна и указывают руководству Билайна, где нужно сократить затраты, т.е. ухудшить качество сети в среднесрочной перспективе.
Билайн заплатил за разработку модели, но получил вместо неё внешнее управление от иностранной компании.

Перекидывание ответственности за финансовые и организационные решения по техническим подразделениям на западные консалтинговые компании приводит к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за принимаемые решения.

Да, это управление не жесткое, и имеет большие ограничения, но если влиять потихоньку, то за несколько лет… получим результат: Билайн угробил своё ИТ, Билайн продает вышки, руководство не верит в перспективы компании и индустрии беспроводной связи в целом.
О да, возможность напрямую дуть в уши технически неграмотному руководству многое решает.

Гугл верит в перспективы беспроводной связи, Фейсбук верит, Илон Маск верит, а Билайн вот разуверился.
А знаете, что может понадобиться Гуглу, Фейсбуку и SpaceX для создания хорошей сети на миллиарды абонентов в дополнение к их спутникам, шарам и планерам?

Наземная инфраструктура.

Та самая, которую Билайн и МегаФон сейчас раздумывают продать. Плюс хорошо бы транспортную сеть передачи данных в комплект получить.
Хм, американская консалтинговая компания рекомендует продать вышки, которые через несколько лет понадобятся американским компаниям… Нет ли здесь совпадения?

Второй вариант событий — если у Гугла действительно получится скорость обмена между дронами больше 4G в 40 раз, то может быть использование наземной инфраструктуры для него потеряет смысл.

В этом случае частичная утрата опсосами контроля над своей инфраструктурой всё равно сыграет на руку Гуглу — найдется способ конвертировать её в ухудшение качества услуг, их удорожание, а значит и готовность абонентов перейти на сеть Гугла (пусть меньше скорость, но зато плоские тарифы либо вообще бесплатно, и стабильнее работает).

Кстати, управлением персоналом в Билайне занимается другой „консультант“ — Boston Consulting Group.
Внедряет принципы регулирования численности ИТ и техперсонала, по которым раз в год происходит корректировка — уволить или донабрать специалистов. Это же так здорово, когда должности ИТ или технарей сокращают, чтобы через год опять их открыть и набирать новых сотрудников. Они же прям как дворники — форму новую выдал, 1 день на обучение — показал участок, и на 2-й день от них уже 100% отдача, правда же, да?

McKinsey и BCG свои „наработки“ для Билайна преподносят МегаФону и МТС как образцовую, уже обкатанную, успешную оптимизацию компании.

Если Вы скажете, что я слишком заврался, что не может быть такого, что Билайном руководят иностранные консалтинговые компании, то выходит, что вы об этом точно ничего не знаете.
Не знаете, что Российским Центробанком управляют США, что во всех министерствах РФ консультированием и аудитом занимаются «PricewaterhouseCoopers», KPMG, «Delloitte», «Ernst&Young».
Не знаете, что даже законы РФ разрабатываются на деньги этих консалтов, точнее — они и спонсор, и разработчики.

В этих условиях наоборот, было бы странно, если бы Билайн был самостоятельным.

Соглашусь с мнением, заголовоки типа Убить нас нашими руками – цель Америки, уж слишком „желтые“.
Не думаю, что на такие крайности пойдут прагматичные люди. Но место нам определяют в мировой экономике явно не передовое, и

управлять

конкуретоспособностью предприятий России — обязательная цель иностранных консалтинговых компаний.
Цель иностранных консалтинговых компаний — встроить российские компании в мировую экономику на то место, которое им определили think-tanks западной элиты. И чтобы выше заданной ими планки никто не прыгнул, не создавал ненужную конкуренцию западным компаниям.
Например, одним они могут назначить роль сельскохозяйственной супердержавы, а другим — роль газовой супердержавы. А зачем непрофильные предприятия таким супердержавам?

На этом моменте мы прервемся – это была статья про типичные ошибки людей, которым оказалась «не по Сеньке шапка», а про советы консалтов нужен отдельный разговор.

---

Далее в программе:

• Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1.
• Что делать новому директору, чтобы исправить последствия правления предыдущего псевдоэффективного менеджера и его команды.

---

UPD. 2016.03.10 — Поправил ошибки.

UPD. 2016.10.27 — Поставил ссылку на продолжение статьи — Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1.

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.