Конфликт с руководством на работе пример

Согласно опросу hh.ru, у 68% сотрудников когда-либо случались конфликты на работе с руководителями или коллегами. Нездоровая атмосфера в коллективе — к сожалению,  не редкость. Поэтому мы решили разобрать три распространенных ситуации и предложить возможные выходы из них.

Ситуация №1: напряженные отношения с руководителем

Ольга работала юристом в крупной компании. Ей нравились задачи и коллектив, в офис приходила с удовольствием, пока ее начальник не уволился, а на его место пришла женщина со своими правилами и требованиями. Например, новая начальница начала ставить Ольге задачи устно по телефону, еще и в спешке. А потом ругать за результат и утверждать, что она имела в виду совсем другое. Замечания и выговоры стали неотъемлемой частью работы Ольги.

Возможное решение: попробовать вывести отношения с человеком в четкую деловую коммуникацию и использовать техники по преодолению барьеров в общении, научиться отслеживать манипуляции и противостоять им. Всему этому можно научиться в нашем бесплатном онлайн-курсе «Коммуникативная грамотность».

Ситуация №2: недружелюбные коллеги

Бухгалтер Юлия устроилась на новую работу, первое время все шло отлично — удалось сработаться с руководителем, найти общий язык с некоторыми сотрудниками и проявить себя как профессионал. Но через пару месяцев она начала замечать, что команда стала реже ее звать на обед и неохотно отвечать на просьбы. Начальник мягко намекнул, что коллективу сложно с ней взаимодействовать. Но Юлия чувствовала, что дело совсем в другом: с самого начала у нее сложились натянутые отношения с еще одним бухгалтером Ириной, она всячески пыталась ее подколоть и конкурировала с ней в любых вопросах. Скорее всего, Ирина могла повлиять и на других специалистов.

Возможное решение: данный случай похож на конкурентную борьбу, но стоит все-таки прояснить ситуацию и аккуратно уточнить у коллег и руководителя, что говорила им Ирина. Если обнаружится, что она вела себя некорректно, то стоит организовать встречу вместе с начальником и открыто поговорить. Разобраться в конфликте и выбрать тактику поможет наш бесплатный онлайн-курс «Сотрудничество в профессиональной среде».

Ситуация №3: команда отказывается принимать нового руководителя

В коллектив пришел молодой руководитель, которого наняли специально для внедрения современной системы в работу. Все сотрудники в команде были старше нового начальника, поэтому они не видели в нем лидера и не воспринимали всерьез его слова. А когда он попытался изменить привычные процессы, и вовсе настроились против него. На любые указания реагировали негативно, молодому управленцу приходилось отстаивать каждый шаг.

Возможное решение: людям тяжело даются изменения, поэтому стоит для начала вникнуть в работу, ближе познакомиться с сотрудниками и подробно рассказать о предстоящих нововведениях. Стоит сделать акцент на том, что новая система призвана упростить работу коллектива, а не усложнить жизнь. А также уточнить, что каждый член команды ценен для компании.

Конфликты с подчинёнными — стратегия поведения руководителя

1. Причины конфликтов с подчинёнными

Конфликт — это наиболее острое разрешение противоречий между руководителем и подчинёнными. Конфликт, вторая по эффективности стратегия поведения, после стратегии «сотрудничество»,
но склонностью к сотрудничеству обладает примерно 10 % сотрудников.

Возможная, глубинная причина того, что подчинённый позволяет себе вступить в конфликт с начальником,
подробнейшим образом разобрана в этой
статье. И она не в подчинённом…

Остальные же 90% в лучшем случае только симулируют сотрудничество, а думают только о своём интересе. То есть поменьше работать и побольше получить. А скорее всего, ещё и украсть.

Вспомним любимую поговорку пролетариев — если ничего не принёс с работы, значит, рабочий день прошёл зря.
Поэтому насчёт стратегии сотрудничества у руководителя не должно быть никаких иллюзий.

Остаётся стратегия конфронтации, то есть конфликта. Так как на третьем месте по эффективности, идёт стратегия нахождения компромисса.
А сами понимаете, что нахождение компромисса между руководителем и подчинёнными это крайне невыгодно руководителю.

Его цель — это максимальная эффективность отдела, а цель подчинённых — поменьше работать.

У руководителя есть ещё одна причина идти на конфликт с подчинёнными, конечно же, если не срабатывает стратегия сотрудничества.
Это то, что он практически всегда находится в преимущественном положении. Так как он обладает полномочиями, властью и информацией,
он может предварительно проанализировать работу подчинённого, подготовиться, найти «косяки», и
получить дополнительные рычаги давления.

Пример, как я проучил одного «упыря» в этой статье >>>

Естественно, чтобы действовать подобные образом, нужно иметь «стальные яйца»,
нужно уметь демонстрировать силу.

Если вы мягкотелы, боязливы и стеснительны,
нужно сначала решить проблемы с вашей психикой. Подробно о причинах этих проблем и как их решать
в этой статье.

Если у вас нет внутренней силы, мужества и уверенности в себе, это может стать серьёзным препятствием в вашей карьере. Вы просто-напросто застрянете в этих проблемах и не реализуете свой потенциал.

Ведь если вы чувствуете слабость и страх перед конфликтами с подчинёнными, вы не можете быть руководителем в полном смысле этого слова.

Так как вы будете постоянно вести внутреннюю борьбу со страхом и неуверенностью, растрачивая свою энергию на борьбу с самим собой.

А конфликт – это неотъемлемая часть работы руководителя. Ну а если ваше тело вздрагивает при малейшем упоминании об опасности, то это плохой знак.

Но решение есть! С приходом западных технологий не осталось нерешаемых проблем, в том числе психологических. Сейчас не нужно родиться альфа-самцом, чтоб стать харизматичным лидером.

Воспользуйтесь этим сборником методик по обретению уверенности в себе. Избавьтесь от своих страхов, наберитесь силы и мужества. И вы будете себя чувствовать в конфликте, как «рыба в воде». Например, как В.В. Жириновский или К. Собчак.

Кроме того, рекомендую прокачать свои навыки эффективной коммуникации. Отличные коммуникативные способности избавят вас от смущения и дискомфорта в конфликтных ситуациях, а также повысят самооценку и уверенность в себе.

Ну а причины конфликтов в том, что руководители и сотрудники, сталкиваясь в пределах работы, да и не только в пределах работы, сталкиваются между собой, за какие-то ресурсы. За социальную позицию, за право занять то, или иное положение. То есть ведут некую «управленческую борьбу».

«Управленческая борьба» – это попытка занять в социальном пространстве наиболее выигрышное положение.

Итак, для продолжения карьеры, руководителю нужно в обязательном порядке освоить тактику и стратегию поведения в конфликте.

2. Поведение руководителей в конфликтных ситуациях

Некоторые руководители любят конфликтовать, и «воюют» всё время там, где надо, и там, где не надо, получая удовольствие от борьбы.
При этом зачастую они борются там, где не нужно. Наносят «тяжкие телесные повреждения» там, где этого совершенно не стоит делать.

И их путь усеян обиженными и побеждёнными. А ведь древние римляне говорили: «Бойся побеждённого», то есть обиженный человек опасен, он будет мстить.

Как лишний раз не обидеть подчинённого, читайте здесь >>>

Другие руководители бороться не любят, избегают конфликтов, идут на уступки там, где этого нельзя делать, и предпочитают
решать вопросы мирным путём. Но это тоже крайне неэффективная стратегия.

Самое страшное, что им всё равно приходится бороться. На них всё рано нападают.
Причём нападают даже чаще, чем на остальных, нападают в самый неподходящий момент.

То есть им всё равно приходится вести борьбу.

Но им приходится вести борьбу на невыгодных условиях, в тот момент, когда они к этому не готовы.
В той позиции, которая не оптимальна.

И борются они неумело, неловко, и часто проигрывают в этой борьбе.
И потом остаётся ощущение какой-то подавленности, стресса, проигрыша, что надо было сыграть по-другому. Надо было сказать, что ни будь не так.

И поэтому руководителям нужно учиться поведению в конфликтах. Первой группе, которой нравится бороться, надо учиться не бороться, если это не нужно. Скорее надо учиться ограничивать свои навыки борьбы, потому что она не всегда нужна.

А второй группе людей, надо наоборот, учиться бороться, чтобы на них не нападали.
Потому что, если человек умеет бороться, бороться ему просто не приходится. На него не хотят нападать.

Потому что по нему видно, что он умеет бороться, и как-то не возникает большого желания конфликтовать с ним,
проще сотрудничать.

3. Неправильный способ разрешения конфликтов — пример

Управленческая борьба бывает:

• За настоящее
• За будущее
• За прошлое

Борьба за прошлое самая бесполезная — прошлое нельзя изменить, оно уже произошло. Борясь за прошлое, мы подсознательно
надеемся, что это позволит изменить настоящее, а это ошибка.

Борьба за настоящее самая жестокая.
Борьба за будущее самая спокойная.

Пример борьбы за прошлое:

Допустим, маленький ребёнок залез на дерево и боится оттуда слезть. И вот он кричит, зовя на помощь родителей. И вот прибегает «умный» папа, или мама и начинают орать на ребёнка «Блин, сколько раз тебе говорить, вечно ты, куда-то вляпаешься. Вот что ты теперь будешь делать?» и т.п.

Вопрос:

-Насколько это помогает ребёнку?

Родитель оскорблён поведением ребёнка, он за него боится. Возможно, он рассержен, что ребёнок нарушил какие-то его установки. Возможно, он испуган. И он начинает бороться за прошлое. Такое ощущение что оттого что он будет кричать, плёнка отмотается обратно, и ребёнок не полезет на дерево. На самом деле главная задача сейчас, ребёнка снять. А уж потом проводить какие-то экстраполяции.

А как наилучший способ ребёнка снять? Сначала надо его успокоить. А как его успокоить? Его нужно поддержать. Сказать: «Не волнуйся, сейчас мы с тобой, со всем справимся. Ты же сильный, ты слезешь, всё будет в порядке…»

Уместно ли сейчас пугать ребёнка:
-Вот видишь, а что я тебе говорил?! Ага! И чего теперь? Вот так то будешь помнить папины слова.

Вот пример неправильного поведения в конфликте. Борьба за прошлое самая бесполезная.

4. Стратегии поведения в конфликтах — примеры

Борьба за прошлое всегда вытекает из позиции — «Потому что». Поступок «потому что», всегда от слабости.
Происходит событие, и мы поэтому что-то делаем. То есть событие на нас влияет, это признак слабости.
Лучшая стратегия поведения в конфликте из позиции — «Для того чтобы».
То есть у руководителя должна быть цель, чего он хочет получить в результате конфликта?

Поступок от силы это всегда: «Для того чтобы». Руководитель по возможности должен учиться не совершать поступков, из
позиции — «Потому что». Руководитель должен совершать поступки, имеющие цель.

Если спросить у родителей, какая цель, что ты орёшь на ребёнка? То часто человек в растерянности. Он знает, почему он кричит, но он не знает, для чего он кричит?

Борьба за настоящее всегда самая жёсткая, она происходит здесь и сейчас. Здесь и сейчас, происходит поединок за место в пространстве. Поскольку это борьба самая жестокая, зачастую стараясь избежать этой борьбы, мы её конвертируем в будущее. То есть происходит какой-то диалог с сотрудником, и руководитель, подсознательно испытывая дискомфорт, от жёсткости диалога начинает говорить о будущем:

«Вот если ты ещё когда ни будь залезешь на дерево. Если ты ещё раз опоздаешь…» То есть борьба из настоящего, конвертировалась в будущее. Потому что здесь и сейчас она слишком жёсткая. И мы не знаем, как быть в этой ситуации, поэтому мы и переводим её в будущее. Поскольку борьба за будущее самая спокойная, она то ли будет, то ли нет.

Знаменитая притча про ишака, которого учат богословию. То есть будущее не определено, и очень часто, когда мы переводим борьбу в будущее, то мы испытываем некую иллюзию, что мы исполняем некоторую начальническую роль. Ну а наш подчинённый не против дать нам эту возможность, потому что ему от этого по большому счёту не тепло не холодно. Это называется: «Мели Емеля твоя неделя… »

Пример:

Руководитель говорит:

-Если ты ещё раз опоздаешь, то ты знаешь, что будет…

Что при этом думает подчинённый?

А думает он примерно следующее:

-Ну, может будет, может нет, сейчас главное от меня отстань, а потом посмотрим.

Поэтому избегая жёсткости в конфликте с подчинёнными, мы переводим конфликт в будущее, но на самом деле мы отступаем
здесь и сейчас, то есть мы отдаём плацдарм здесь, за не совсем понятную идею в будущем. И если мы сейчас не добились успеха, навряд ли
мы его добьёмся в будущем.

Потому что, что изменится? Поэтому если мы ставим какую-то цель перед управленческой борьбой, её надо добиваться сейчас, а не потом. А это жёстко, это неприятно.

Борьба за будущее менее напряжённая, поэтому наиболее эффективным способом, будет его использование, например, если нам нужно человека склонить к какому-то действию. Ну, допустим, есть какой-то потенциальный заказчик. И вот мы встречаемся на каком-то светском приёме, и мне бы хотелось получить какой-то контракт.

И конечно, я сразу могу на приёме с бокалом заговорить о контракте. Но это как бы не очень уместно. И вряд ли это будет корректно, такое использование момента, захвата территории. Это довольно жёсткая манипуляция.

И если даже он согласится на встречу, сразу не сориентировавшись, скорее всего, он будет осознавать, что он проиграл. Что его атаковали, что он не смог достойно ответить, может быть, находясь в расслабленном состоянии духа.

И придя на встречу вас, не примут, так как секретарь получила чёткое указание, что придёт такой-то, гони его нафиг. Но с другой стороны, как-то подходить надо. И тогда, возможно, мы бы поступили по-другому.
Мы бы сказали:

-Знаете, очень хорошо, что мы встретились, я давно хотел завязать какие-то отношения, но сейчас приём, об этом говорить неуместно. Может быть, вы бы позволили вам сделать звонок через какое-то время. А вы бы уже тогда решили, встречаться со мной или нет, если вы не возражаете.

На это больше шансов, потому что это борьба за будущее. Я не назначаю встречу, а лишь спрашиваю разрешение позвонить ему. Таким образом, эта уступка очень маленькая, более того, она в конструктивном духе двух воспитанных людей. Ведь я обозначаю, зачем я хочу позвонить, не очень солидно интриговать в этом случае.

И скорее всего, это разрешение будет получено. А если он скажет, мы об этом пока не думали. Спросить, а уместно ли вообще в этот период поднимать этот разговор, или вы сочтёте лучше это сделать когда-то позже. Может быть, он скажет лучше это делать когда-то весной. Я скажу большое спасибо, очень хорошо, что вы это сказали. Позволите ли вы сделать звонок в начале весны вам. Он скажет, ну в принципе мы об этом не думали, но можно и поговорить.

То есть мы отказываемся от «нахрапа», мы получаем возможность согласия постепенного. И тем самым позиционируем себя как людей корректных и воспитанных. Которые не используют представившийся момент, чтобы сразу продвинуться глубоко в дамки. Хотя соблазн велик.

Конфликтные ситуации разделяются ещё на два, немного других вида борьбы:

• Деловая: борющиеся стороны борются за одну и ту же выгоду (пример: два отряда борются за одну и ту же деревню)
• Позиционная борьба: когда выгоды разные, когда каждый борется за своё.

Пример позиционной борьбы:

Диалог двух людей, допустим, один другого, просит отвезти его на машине. А второй не очень хочет это делать. Разная выгода в том что, тот который хочет, чтоб его подвезли, хочет чтоб его подвезли. А часто второй за то, чтоб его оставили в покое. То есть они борются за разное. Если бы они боролись за одну машину, кто за руль сядет, то это бы они боролись за одно. А так один хочет, чтоб его повезли, а второй хочет, чтоб от него отстали.

Ему неприятно отказывать, ему неудобно отказывать. Но везти тоже не хочется. И тогда он ведёт борьбу, за то, чтоб от него отвязались.

А вот когда выгоды разные, там часто не умеющий бороться, оказывается в проигрыше.
Когда человек не в силах противостоять какой-то манипуляции, какой-то «разводке».
Борьба за разные выгоды более жёсткая, потому что один хочет, чтоб его оставили в покое, а второй хочет нанести оскорбление.
Один хочет, чтоб от него отвязались, а второй хочет, чтоб его подвезли.

-Ну что тебе, трудно что ли? Жалко что ли? У тебя же есть машина?
-Есть
-Ты едешь в ту сторону? Ну, возьми.
-Ну ты понимаешь, в принципе я бы хотел задержаться на работе…
-Ну нет проблем, я тебя подожду
-Ну ты понимаешь, я ещё не знаю, сколько я буду сидеть
-Ну я помогу. Давай какой там объём работы.

И вот тот уже не знает, что сказать. Но если сказать нет, тут уже начинается борьба, один за то, чтобы везти, а второй за то, чтобы не везти. Но часто мы боимся этого, мы не хотим вступать в конфликт. Надо уметь говорить нет. Надо уметь отказывать без ссылки на обстоятельства, из-за неправомерности самой просьбы. Надо уметь говорить, как профессор Преображенский говорил: «Не хочу». Вот это и есть борьба за одно и то же, хотя она менее напряжённая, она требует больше сил. Она требует открытого вступления в борьбу.

А борьба позиционная — это как бы человек не желающий бороться, пытается увернуться от борьбы, от обострения конфликта. Вот почему она более жёстко проходит. Фактически как ловят мышь, а она виляет в разные стороны. То есть он боится признаться, он боится сказать нет, он боится обнаружить свою позицию. Он хочет ускользнуть от борьбы, а его неумолимо настигают, «флажкуют», загоняют в угол. И вот он уже не знает вроде дураком выглядит.

Этот говорит:
-Так ты может не хочешь меня везти?
-Да что ты? Что ты?

Боится сказать нет, боится показать, что он борется. Он мирный человек, он хороший человек. И часто люди этим пользуются.

Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>

5. Конфликт с подчинённым — как себя вести

В конфликте между руководителем и подчинённым бороться за прошлое бесполезно. Вот почему на те, или иные действия сотрудников, руководителю можно не реагировать. Потому что они уже произошли. И мы видим, что уже не можем изменить ситуацию. Мы можем выбрать реакцию, если бороться сейчас, то за что бороться! Где там выгода? Бороться или не бороться, определяет в чём выгода. За что боретесь?

Почему поведение руководителя в конфликте должно быть осознанным? Потому что руководитель должен понимать, уметь разглядеть ту выгоду, за которую он собирался воевать. Если этой выгоды нет, то вопрос, зачем бороться?

Проще пропустить ситуацию мимо ушей, и на этом выигрыш взять. Помните сила в безразличии. Зачем бороться непонятно за что. Когда надо не реагировать на ситуацию? Когда не видишь выгоды. Надо уметь разглядывать выгоду, и при её отсутствии, или незаметности, в борьбу не вступать. Держать паузу. Спокойно ждать, когда человек продолжит какие-то свои намерения.

6. Конфликт в менеджменте — пример

В менеджменте одной компании возник конфликт. Была вакансия на должность финансового директора. И проанализировав ситуацию, менеджмент увидел, что сотрудника, который может занять эту должность в компании нет. И было решено выйти на рынок труда и дать объявление. Объявление появилось.

Один из соискателей на эту должность, он работал экономистом в этой же компании, подал заявление на эту вакансию внутри конкурса. Но ему отказали, спокойно объяснив. Он не обладал опытом, а мы пришли к выводу, что нужен человек с опытом. Нужен был человек, который бы поставил ситуацию, так как она должна быть. Бывает, когда нет ресурса разминаться сильно.

И что сделал этот сотрудник, он взял и по корпоративной сети распространил спам. Есть такой термин «боссинг» или «мовинг». Это такое явление, когда руководители сознательно третируют своих подчинённых. Некая такая сознательная политика третирования, дискредитирование, оказание силового воздействия.

На западе довольно модное слово, «боссинг» или «мовинг». Это когда руководитель целенаправленно кого-то изводит. И вот этот сотрудник скачал из интернета информацию, по этому «боссингу» и «мовингу», и распространил это по корпоративной сети. То есть как бы с явным намёком…

И в компании произошла интересная ситуация, там совет акционеров собрался, и первый вопрос: Что делать с Евгением?
Я говорю:
-А зачем что-то надо делать?
-Ну как же так, он распространил по всей компании…
-Ну распространил, и что?
-Ну все читали?
-Ну да, и что?
-Ну как бухгалтерия целый день не работала, все бегали и обсуждали…

-А вот это уже интересно, у бухгалтерии, наверное, много свободного времени, это интересный факт, вот это я обязательно взял бы на заметку. Что бухгалтерия может весь день позволить себе читать всякого рода спамовые материалы, причём обсуждать это с другими отделами. Это говорит о больших ресурсах, с моей точки зрения. И видимо, не об очень качественном управлении персоналом.

-Ну надо же что-то делать?
-А зачем?
-Как зачем?
-Ну какую цель мы хотим достигнуть? Ну понятно произошёл поступок. Человек умно или глупо поступил?
-Глупо
-И что наказывать? Он что-то нарушил? Что?
-Сеть нельзя использовать в таком ключе
-Это где-то написано?
-Нет. Ну это же про нас
-Там адреса, фамилии, обвинения в «босинге» конкретных лиц?
-Нет, но это был намёк — это всем понятно
-Ну да, это всем понятно, но это можно признать или не признать, можно смотреть, что он на нас намекал, и мы крупно обиделись. Ах как он, посмел?

А можно посмотреть, что человек, распространил какой-то материал, для ознакомления персоналом. Наверное, не очень хороший вариант загружать корпоративную сеть, но можно рассмотреть это, как учебную функцию. Где преступление? С чем бороться надо? И главное, для чего? То есть, где выгода?

Эта дискуссия продолжалась часа полтора. То есть реакция была такая: надо было что-то делать «потому что».
-А для чего это надо было делать?
-Чтоб другим не повадно было
-Что не повадно?

Собственно состава преступления не видно, есть не очень умный поступок. Я считаю, что этим поступком человек подтвердил, что мы правильно его не взяли его на должность финансового директора. Если сотрудник способен на такие поступки, значит, ему ещё рано возглавлять финансовую службу компании. С другой стороны, некоторые предлагают его уволить, а я говорю:

-За что? Он нас устраивает как финансовый специалист?
-Да
-За что же увольнять-то человека?
-А что делать?

А это следующий вопрос, что делать? То есть когда мы видим, что нет выгоды, за которую надо бороться, наказывая человека, теперь мы можем поискать, какие ещё выгоды мы можем найти? То есть, избавившись от желания поступить «потому что», у нас, оказывается, есть большие возможности вынести из этого, какой-то плюс.

Плюс первый: спасибо человеку он подтвердил наше кадровое решение
Второй: видимо, нужно дополнить регламент о пользовании корпоративной сетью, а именно любой материал, который мы полагаем, является учебным или прикладным, рассылается с согласия IT-отдела, за нарушения соответствующие санкции. Так что спасибо ещё раз Евгению, благодаря ему обнаружили недоработку корпоративного регламента. Записали, кому полагается, приняли к исполнению.

Третий: Если я не ошибаюсь, неделю назад бухгалтерия подала заявку на поднятие зарплаты сотрудников, ввиду её сильной загрузки. А у нас и раньше были сомнения, что это так, мы просто не знали, как отказать, потому что мы договаривались, что до Нового года никаких внеплановых повышений не будет. Но бухгалтерия активно настаивала, что бухгалтерия трудится день и ночь.

Мы не отрицаем, что они трудятся день и ночь, но возможно это потому, что днём они заняты разнесением сплетен, остаётся трудиться ночью. Бывают сотрудники, которые в рабочее время так вальяжно точат лясы, а потом трудятся в сверхурочные и ещё предлагают им за это доплачивать.

И вот видите, какое это хорошее событие, и отказывать бухгалтерии есть повод, и есть причина. О чём мы сообщим главному бухгалтеру: «Ваше поведение в данной ситуации показало нам, что ваша просьба о повышении зарплаты несколько преждевременна, потому что мы не видим, что у вас не хватает ресурсов, а наоборот, их у вас большой избыток».

Теперь, а как себя вести, ведь у каждого акционера есть старые кореша, с которыми когда-то начинали бизнес, и которые обязательно подойдут и спросят: «Ну чего вы решили?» Теперь давайте договоримся о согласованном поведении, когда к нам будут подходить, чтобы компания получила урок, и мы тем самым укрепили власть. И когда подходили к акционерам и спрашивали:

-Ну чего?
-Чего, чего?
-Ну как вы отреагировали на вот это вот событие?
-Какое событие?
-Ну вот Евгений же…
-А, ну да, да, и чего?
-Ну вот он же послал это…
-А, ну почитали, посмеялись, интересно.
-А чего вы сделали?
-С кем?

И вот это искреннее непонимание: «О чём речь?» На компанию произвёл самое ошеломляющее впечатление. Совет акционеров на глупости не реагирует. То есть это типичный пример, что если отказаться от борьбы за прошлое, отказаться от реакции «потому что», и поискать выгоду, то окажется, что выгода находится совсем в другом месте.

В том, чтобы наказывать неразумного, выгоды абсолютно нет, и действуя подобным образом, компания показывает скорее свою слабость. Когда признала, что нас упрекнули справедливо, а теперь мы продолжаем это делать, наказывая существо неразумное.

За что? Нет повода для наказания, конечно, можно изобрести, но наказать-то, строго говоря, не за что. Тут нет состава преступления, тут есть глупость, убытки компании причинены? Нет. Человек выполняет свои обязанности? Выполняет. За что наказывать? Начинаем искать выгоды, но пути к ним совсем другие.

Естественно, что в состоянии эмоционального перенапряжения, в состоянии обиды или желании мстить, никакой выгоды для себя вы не
найдёте.

Технику для разруливания конфликтов и сложных ситуаций я даю на онлайн-консультации.

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

• Как управлять людьми – психология >>>
• Как управлять подчинёнными если они не слушаются >>>
• Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>

Пример конфликтной ситуации в организации – виды и причины, способы решения

Конфликты в организации – явление, которое не всегда носит резко негативный характер. Иногда такие ситуации позволяют разрешить противоречия между сторонами и прийти к взаимовыгодному соглашению. Рассмотрим пример конфликтной ситуации в организации и выясним, какими способами можно решать возникшую проблему.

Классификация конфликтов

Универсального подхода к классификации не существует. Выделяют множество видов конфликтных ситуаций на основе многочисленных критериев.

Один из наиболее распространенных критериев – субъекты конфликтных ситуаций. В этой модели конфликты подразделяют исходя из того, кто в них участвует.

Выделяют такие виды:

1. Межличностные. Считается наиболее распространенной категорией. В конфликте участвует 2 человека. Чаще всего столкновение происходит из-за разных взглядов, интересов или целей.
2. Личностно-групповые. В организациях распространены случаи, когда один человек вступает в конфликт с группой людей, чья позиция отличается. Чаще всего участниками выступает группа подчиненных, которые противодействуют руководителю.
3. Межгрупповые. В состав организации входит множество формальных и неформальных групп. Между ними возможны конфликтные ситуации, причем они могут возникать практически по любым причинам. Такие конфликты считаются весьма опасными, так как могут крайне негативно отразиться на эффективности коллективного труда и общей производительности.
4. Внутриличностные. У сотрудников организации встречаются внутриличностные конфликты. Преимущественно они связаны с несоответствием ожиданий и фактических впечатлений от собственной работы. Также причиной ролевого конфликта может стать неадекватная оценка собственных возможностей.

Еще одна распространенная классификация предусматривает выделение нескольких видов конфликтов исходя из их коммуникативной направленности. Такие конфликты особенно актуальны в организациях.

Выделяют такие типы:

1. Горизонтальные. К этой категории относятся конфликты, участники которого находятся на одном уровне подчиненности. К примеру, это может быть размолвка между двумя коллегами из одного структурного подразделения. Также в эту категорию могут включаться межгрупповые конфликты при условии, что все их участники находятся на одном иерархическом уровне.
2. Вертикальные. К этой категории относятся конфликты, участники которых находятся на разных иерархических уровнях. Наиболее распространенные варианты: стычка между одним сотрудником и руководителем либо целой группой подчиненных с начальством.
3. Смешанные. Конфликтные ситуации, в которых одновременно вовлекаются несколько сторон разной иерархической принадлежности.

Возникшие конфликты могут по-разному влиять на коллектив и в разной степени отражаются на продуктивности организации. Исходя из этого предусмотрен еще один, довольно распространенный, подход к классификации.

Исходя из последствий для организации выделяют:

1. Негативные. Ситуации, плохо влияющие на производительность предприятия. Обычно разрешение таких конфликтов связано с применением дисциплинарных мер или других способов, при которых одна или обе стороны не приходят к взаимовыгодному решению возникшей проблемы, из-за чего сохраняется напряженность.
2. Позитивные. Ситуации, разрешение которых приводит к развитию организации. Обычно сопровождается поиском решения, которое будет удовлетворять все стороны.

На заметку! Выделяют еще 2 вида конфликтов: конструктивные и деструктивные. К первой группе относятся ситуации, вызванные объективными проблемами. Устранить эти противоречия проще. Деструктивные конфликты связаны с субъективными противоречиями и часто остаются нерешенными.

Примеры конфликтных ситуаций в организации

Вариантов конфликтных ситуаций очень много. Такая вариативность особенно выражена в организациях с многоуровневой иерархической системой, где множество отдельных работников или групп постоянно взаимодействуют между собой. Рассмотрим несколько примеров и попытаемся определить пути их решения.

Пример 1. В компании появляется новый менеджер по продажам, который, несмотря на отсутствие опыта, успешно справляется со своими обязанностями. Его коллега – более опытный менеджер, беспокоится из-за того, что новичок привлечет больше клиентов. В свою очередь, новый сотрудник, стремится показать себя, проявляет лидерские качества.

Это типичный для многих сфер деятельности межличностный конфликт. Он связан с постепенно растущей конкуренцией между двумя сотрудниками. Несмотря на сложную, на первый взгляд, ситуацию, решение довольно простое – разделить клиентскую базу между двумя менеджерами, удовлетворив таким образом потребности обоих работников.

Пример 2. Рекламный отдел запрашивает дополнительное финансирование на реализацию эффективной кампании. По их мнению, это позволит увеличить приток клиентов, повысить конкурентоспособность предприятия и привлечь инвестиции. Бухгалтерский отдел выступает против, ссылаясь на то, что вложение может не окупиться и привести к убыткам.

Окончательное решение в данном вопросе в любом случае принимает руководство. Оптимальный вариант развития событий – проведение трехсторонних переговоров, в ходе которых каждая сторона может изложить свое видение ситуации. Это поможет найти взаимовыгодный вариант, удовлетворяющий представителей каждого отдела.

Пример 3. Руководитель просит нескольких сотрудников выйти в выходной день. Утвержденный на предприятии график не предусматривает сверхурочную занятость, поэтому работники имеют полное право отказаться. С другой стороны, это может повлечь за собой несоблюдение сроков, из-за чего клиент не получит заказ своевременно. Руководитель настаивает на сверхурочной работе, из-за чего его просьбы больше похожи на принуждение.

Договориться с сотрудниками, которые не хотят выходить в положенный выходной можно, предложив денежную компенсацию. Альтернативный вариант – оплачиваемый отгул в любой день по запросу. Подобное решение с большой вероятностью удовлетворит сотрудников и позволит сохранить уважительные взаимоотношения с руководством.

На заметку! Как руководитель, так и сотрудник может урегулировать конфликтную ситуацию, если хорошо разбирается в трудовом законодательстве и знает собственные права и обязанности.

Подробнее о решении споров на видео:

Основные причины разногласий

Рассмотрев примеры конфликтов, стоит уделить внимание их причинам. Существует несколько типичных факторов, провоцирующих разногласия между участниками трудового процесса.

Среди них:

• неравномерное распределение ресурсов организации;
• взаимозависимость обязанностей у сотрудников;
• расхождения в ценностях, целях, жизненном опыте;
• острая реакция на нестандартные манеры поведения;
• низкий уровень развития коммуникативных навыков;
• нарушение норм и порядков, принятых в конкретной группе либо во всем коллективе;
• плохая организация трудового процесса;
• недостаток информации;
• давление со стороны руководителя.

Конфликты в коллективе могут возникать по другим причинам. Некоторые факторы влияют не только на сферу трудовых взаимоотношений. Определенные обстоятельства могут провоцировать конфликты как в коллективе, так и за его пределами.

К таким факторам можно отнести:

• низкий уровень заработной платы;
• физическое и/или психоэмоциональное переутомление;
• профессиональное выгорание;
• трудовая деятельность с ненормированным графикам;
• выраженный перфекционизм;
• частая смена руководящего звена.

Конфликты на работе учащаются, если сотрудники не чувствуют, что их труд приносит пользу. Также вероятность разногласий увеличивается в таких направлениях, при которых работнику нужно постоянно общаться с незнакомыми людьми, либо напротив, он лишается коммуникаций.

Кто должен урегулировать рабочий конфликт

В данном вопросе многое зависит от специфики организации и структуры коллектива. Во многих случаях конфликтные ситуации разрешаются его участниками. Причем инициатором примирения может стать любая сторона.

В крупных компаниях, в которых задействуется большое количество сотрудников и существует несколько структурных подразделений, разрешением конфликтов занимается менеджер по управлению персоналом или HR-менеджер. Также эта обязанность может быть возложена на представителя кадрового отдела, но в последнее время такой вариант практикуется редко. Это объясняется тем, что решение конфликтных ситуаций не является прямой обязанностью кадровиков.

В небольших компаниях решением разногласий может заниматься управляющий или непосредственный руководитель предприятия. При этом он обязан оперировать действующими нормами трудового законодательства.

Пути разрешения

Решение конфликтной ситуации является многоступенчатым процессом. В значительной мере способ разрешения зависит от того, какие позиции занимают стороны. Основная задача при разрешении конфликта – снизить уровень деструктивных последствий.

Выделяют следующие стратегии разрешения конфликтов:

1. Дистанцирование. Предусматривает минимизацию взаимодействий с личностью или группой, с которой может возникнуть конфликт. К сожалению, этот подход плохо действует в организациях, где потенциальные стороны рано или поздно все рано столкнуться между собой.
2. Сглаживание. При возникновении конфликта одна из сторон стремится сгладить разногласия, принимая навязываемые условия. Подход неэффективный, так как причина появления спорных моментов никуда не девается.
3. Навязывание. Ситуация, при которой завершение конфликта инициируется третьей стороной. В условиях организации эту роль обычно выполняет руководитель. Метод может быть эффективен, если при разрешении сложившейся ситуации учитывается мнение каждой стороны.
4. Поиск компромисса. Предусматривает взаимовыгодное разрешение конфликта, при котором каждая сторона остается довольной. Наиболее сложная, но при этом самая эффективная стратегия.

Стоит отметить, что большинство конфликтных ситуаций можно предотвратить. Для этого в организации должна действовать грамотная система отбора персонала и выверенная кадровая политика. Руководитель не должен подрывать собственный авторитет. Снизить частоту возникновения размолвок поможет грамотная мотивация персонала и создание благоприятного психологического климата.

Конфликты в организации могут возникать между отдельными сотрудниками либо целыми группами. Чтобы успешно разрешить ситуацию, необходимо четко определить причину разногласий. Это позволит применять одну из эффективных техник, направленных на разрешение конфликта и минимизировать негативные последствия.

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно. В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис. Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи. Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода. От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Вариант №1

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Вариант №2

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений. После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим. Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно. Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию. Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей. На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель. Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

• Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

• Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума. Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными. Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывшихновый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался. Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников. После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

5. Обучили Германа.

Работа HR с подчиненным

С Анатолием поэтапно мы:

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.

Сегодня рассмотрим, как решить конфликтную ситуацию внутри коллектива интернет-магазина. Конфликты с конкурентами, партнерами оставим на потом — сначала разберемся, что происходит внутри вашего царства-государства, и как навести там порядок.

Что такое конфликт?

Если простыми словами — это противодействие участников, а конфликтная ситуация — способ разрешения противоречий, который выражается далеко не мирным путем. Обычно конфликты сопровождает всплеск негативных эмоций.

Без конфликтов общение невозможно. Даже самые лучшие отношения проходят проверку на прочность. И вообще, везде, где действуют как минимум двое человек — конфликты неизбежны, ведь у каждого из них разные интересы, цели, ценности. Даже если внешне все благопристойно — никто не бьет друг другу лица и не говорит обидные слова — внутри у людей могут кипеть страсти. Как потушить этот вулкан в зародыше и достойно выйти из конфликтной ситуации? И надо ли его тушить — быть может, это не тупик, а путь к развитию?

Как решить конфликт?

Нужно в первую очередь понять его вид (об этом расскажем ниже), причины (из-за чего весь сыр-бор) и заняться исправлением ситуации.

Есть три способа решения конфликта:

• негативный — участники конфликта не уступают друг другу, конфликт усугубляется. Возможно дальнейшее обострение отношений вплоть до их разрыва;
• компромиссный — обе стороны идут на уступки и находят решение, которое удовлетворяет их. Конфликт исчерпывается;
• конструктивный — стороны находят решение, которое приводит к укреплению отношений.

Понятно, что третий путь — самый правильный. В этом случае конфликтные ситуации могут более не повторяться. В первом случае такое практически невозможно — участники конфликта будут стоять не на жизнь, а на смерть. И даже второй способ не панацея — компромисс может сработать один или несколько раз, но в дальнейшем перестает удовлетворять обе стороны.

Однако если у сторон есть желание решить конфликт (а практически у всех оно есть, ведь находиться в состоянии войны мало кому нравится. Исключение составляют разве что токсичные сотрудники, которые получают истинное наслаждение от ссор и интриг), то шансы на успех велики. Именно вы как руководитель и опытный менеджер должны взять на себя роль миротворца. Как же это сделать?

Виды конфликтов

Есть несколько классификаций конфликтов (психологи очень любят раскладывать все по полочкам). Мы приведем две основные и рассмотрим, как действовать в реалиях интернет-магазина.

1. Межличностный конфликт

Самый распространенный вид конфликта, в котором сталкиваются человек и… человек. Это могут быть двое ваших сотрудников, не поделивших клиента или просто разные по типу мировоззрения. Или вы сами с каким-то сотрудником — неважно. В этой схватке сходятся два характера, два типа личности, две души со своими убеждениями и привычками.

Примеры конфликтов. Вы наняли на работу новенького менеджера и с удивлением заметили, что тот уже нажил себе врага — другого менеджера, более опытного. Все просто: два сильных продажника не могут поделить территорию. Опытный боится, что новичок заберет у него клиентов и, в общем-то, правильно боится. Новичок рьяно взялся за работу и показывает все шансы стать лидером. И как быть?

Менее драматичный пример. Два сотрудника сидят в одном кабинете. Один привык к чистоте и тщательно убирает свое рабочее место. Другой — веселый раздолбай, у которого вечный бардак. Понятно, что эти двое не найдут общий язык и будут постоянно ссориться из-за чистоты.

А теперь про вас. Представьте, что вы приняли сотрудника на работу и установили ему фиксированную зарплату. Тот проработал некоторое время и недоволен: поднимать пора, насяльника! Вы категорически против: пусть работает лучше, тогда и поговорим. А у него своя правда: на такую зарплату жить невозможно, а ему еще семью кормить. И кто прав?

Как разрешить конфликт? Очевидно, что нужно выбирать третий путь — а именно выводить человека на конструктив. Например, в первом случае четко поделить базу между менеджерами — чтобы никто не остался обиженным. Провести корпоративное мероприятие или тренинг, чтобы сплотить команду. Со вторым примером еще проще — установите график дежурств в кабинетах и следите за выполнением правил. Особо отличившихся мотивируйте: дарите приятные пустячки, сладкие подарки. Ну а если дело касается вас — предложите сотруднику реальную задачу: пусть проявит себя в полную силу, и тогда вы рассмотрите вариант повышения зарплаты.

2. Конфликт между личностью и группой

Это противостояние одного человека всему остальному коллективу. Кто этот человек — белая ворона, бунтарь-саботажник, а может быть, жестокий начальник-тиран? Вариантов может быть много — и виновных в конфликте тоже несколько.

Примеры конфликтов. Возьмем сначала сотрудника — завелся у вас в тихом ламповом отделе непохожий на других чувак. Может быть, он ботаник, а может панк-рокер — не важно. Главное, что все остальные почуяли чужака и горят желанием с ним расправиться — в моральном плане, конечно. Устроили ему бойкот или изощренно издеваются, плетут интриги — ну вы знаете, как сотрудники выживают неугодных. А может быть, белая ворона — это вы? Вы пришли в интернет-магазин на должность партнера или управляющего и столкнулись с непониманием коллектива?

Как решить конфликт? В первом случае — очень тонко и мягко. Если открыто встать на сторону обиженного сотрудника — это может не понравиться остальному коллективу. Если вместе со всеми радостно травить новичка — даже не будем писать, насколько это непрофессионально. Что же делать? Вы удивитесь, но хорошо помогают все те же проверенные способы сплочения команды. Еще хорошо объединить людей одной целью — например, вместе начать разрабатывать миссию компании. В процессе разработки ненавязчиво указать, что в вашем коллективе теперь не допускаются никакие интриги и офисные войны. Ну и поговорить с отверженным вам ничто не мешает — кто знает, может быть, этот чудик и сам ведет себя неправильно. Вы ж руководитель, вам лучше знать особенности психологического климата в коллективе. Объясните, что он делает не так и как подобрать ключик к каждому коллеге.

Если в роли отверженной личности выступаете вы — о, вас ждет долгая и кропотливая работа. Придется вызвать доверие у нового коллектива, показать свои деловые и личные качества. Ни в коем случае не заигрывать с подчиненными, не играть в своего парня — просто хорошо делать свою работу и открываться как человек — опять же в меру.

3. Межгрупповой конфликт

Возникает в относительно больших организациях — враждовать могут целые отделы. Например, рекламный отдел и контентщики, курьеры и диспетчеры — все те, чьи профессиональные интересы могут пересекаться. Но и несколько стаек в 2-3 человека, объединенные личными интересами, могут здорово подпортить жизнь начальнику.

Примеры конфликтов. Рекламный отдел требует денег на проведение рекламных кампаний — а бухгалтерия против. Первые уверены: контекстная реклама, настройка таргета в соцсетях способны принести бизнесу больше прибыли. Но и финансистов можно понять: страшно вкладывать деньги в рискованное предприятие, вдруг не получится? И начинается: косые взгляды, сплетни, подколки и упреки…

Еще страшнее, когда в коллективе заводится саботажник-провокатор, который умело манипулирует людьми и создает враждующие группировки. Это могут быть как две равных по силе враждующие группы людей, так и несколько группировок, воюющих против начальства. В любом случае такие конфликты как кислота — разъедает коллектив изнутри.

Как решить конфликт? Решительно вмешаться и пресечь безобразие. Предложить конструктивное решение или хотя бы компромисс, который устроит всех. В последнем случае — еще и нейтрализовать провокатора, вытащить у него жало, чтобы в дальнейшем не продолжал свою подрывную деятельность.

Еще одна классификация

Конфликты делятся также на другие типы.

1. Конфликт понятий

Казалось бы, совершенно понятная задача — работа с клиентом. Но один сотрудник понимает под этим понятием полный комплекс работ — от первого контакта до личной встречи, а для другого вся работа заключается в холодном обзвоне клиентов. И каждый точно уверен, что прав.

Как решить? Давать сотрудником четкие директивы и называть вещи своими именами. Больше уточняйте и переспрашивайте. Лучше прояснить понятия сразу, чтобы не столкнуться с конфликтами потом.

2. Конфликт восприятия реальности

Одну и ту же ситуацию разные люди воспринимают по-разному. Например, в магазин привезли не очень качественный товар по бросовой цене. Все ваши сотрудники спокойно относятся к ситуации. “Ну что ж, бывает, — говорят они, — у него и цена соответствующая”. Но если в коллективе появится идеалист, он воспримет это как личное оскорбление и начнет священную войну.

Как решить? Опираться на факты, а не на личное отношение каждого сотрудника. И даже не на свое. Понять, что все люди разные, что у каждого есть свои принципы, и выслушать каждого. А потом спокойно объяснить — лучше оперируя фактами и цифрами.

3. Конфликт ролей

Чаще всего случается на работе, когда один его участник играет одну роль, другой — другую. И когда какая-то роль человеку не нравится — начинается недовольство. Например: “я не буду это делать, это не входит в мои должностные обязанности”.

Как решить? Решается такой конфликт достаточно легко: человек должен ясно представлять себе свою роль в коллективе. И еще одно: эта роль должна быть приемлемой для него. Если в должностные обязанности входят не очень приятные для конкретного сотрудника вещи (например, обзвон клиентов — это очень тяжело для интроверта) — лучше сменить его роль.

4. Конфликт стилей

Мы уже писали про стили руководства — примерно такие же есть у каждого сотрудника. Только он никем не руководит — просто по жизни привык быть лидером, диктатором или демократом. И если ваши стили не совпадают — быть конфликту. Жесткий волевой человек в должности менеджера никогда не поймет мягкого либерального начальника. Из этого непонимания может вырасти недовольство и саботаж. Так межличностный конфликт приведет к межгрупповому.

Как решить? Конечно, вы никому ничем не обязаны — и тем не менее попытайтесь подстроиться под каждого. Проявляйте мягкость и твердость в зависимости от ситуации. Но никогда не показывайте слабость и растерянность — иначе авторитет будет потерян.

5. Конфликт интересов

Пожалуй, самый простой тип. Ваш сотрудник хочет прибавки зарплаты — ему это выгодно. Вы не хотите — это невыгодно вам. Одна часть работников хочет работать в выходные и праздники (получат двойную оплату, почему бы и не потрудиться?), а у других семья, они не хотят жертвовать личной жизнью во имя работы.

Как решить? Под всех не подстроишься — интересы у каждого свои. В этой ситуации лучше придумать конструктивное решение, которое оценят все. Например, предложить работу в выходные только тем, кто на это согласен. И достойно оплачивать этот труд. Так овцы будут целы и волки сыты.

6. Конфликт внутренних установок

Это внутриличностный конфликт, который протекает в душе человека, но в любой момент может вырваться на свободу и затянуть в конфликтную ситуацию других людей. Например, из серии “на словах ты Лев Толстой, а на деле хрен простой”. Часто это бывает с сотрудниками, которые мнят себя пупом земли, лидером коллектива, а на деле работает простым секретарем или младшим продавцом. Рано или поздно недовольство будет выплескиваться наружу, и это не понравится (и порой совершенно заслуженно) другим.

Как решить? В этом случае поможет доверительный разговор и тренинги личной эффективности. Если вы дорожите этим сотрудником — постарайтесь понять его истинные стремления и повысить его эффективность, чтобы мечты стали реальностью.

Как видите, решить можно практически любую конфликтную ситуацию. Но высший пилотаж — это перевести ее на мирные рельсы, предложить конструктивное решение. Мы верим, у вас все получится!

Возможно вам также будет интересно: