Контроль дает руководство информацию необходимую для планирования

Под контролем
понимают процесс обеспечения достижения
организацией своих целей. Этот процесс
представляет собой систему наблюдений
и проверки соответствия процесса
функционирования управляемой подсистемы
(например, подразделений организации)
принятым решениям, а также выработки
определенных действий.

Роль контроля как
функции управления обусловлена тем,
что он является средством осуществления
обратных связей в системе управления.
Посредством контроля проверяется
выполнение принятых плановых решений,
и оцениваются их последствия.

То есть контроль
призван обеспечить оценку ситуации и
тем самым создать предпосылки для
внесения корректив в запланированные
показатели развития и деятельности как
отдельных подразделений, так и всей
организации. Поэтому он выступает одним
из главных инструментов выработки
политики и принятия решений, обеспечивающих
функционирование организации и достижение
ею намеченных целей как в долгосрочной
перспективе, так и в вопросах оперативного
управления.

К функции контроля
относят два основных направления – это
и контроль выполнения работ, намеченных
планом, и меры по корректировке всех
значительных отклонений от плана:

сбор, обработку и
анализ информации о фактических
результатах деятельности организации,

сравнение их с
плановыми показателями,

выявление отклонений
и анализ причин этих отклонений;

разработку
мероприятий, необходимых для достижения
намеченных целей.

Поэтому контроль
рассматривается не только как фиксирование
отклонений, но и как анализ причин
отклонений и выявление возможных
тенденций развития организации. Наличие
отклонений в одном из звеньев может
потребовать принятия срочных решений,
касающихся оперативной деятельности
конкретного подразделения.

Важным аспектом
управленческого контроля является
разработка системы отчетности, проверки
этой отчетности и ее анализ по результатам
деятельности организации в целом и
отдельных ее подразделений. Поэтому в
основе контроля лежит организация
системы учета и отчетности.

Можно выделить
три вида контроля:

1. Предварительный
   контроль,
   осуществляемый до фактического начала
   работ организации. Средством осуществления
   предварительного контроля является
   реализация определенных правил и
   процедур. Используется по отношению
   ко всем видам ресурсов. Например,
   человеческим (анализ профессиональных
   знаний и навыков, необходимых для
   выполнения должностных обязанностей,
   отбор квалифицированных людей),
   финансовым (составление бюджета),
   материальным ресурсам (формирование
   стандартов минимально допустимых
   уровней качества, проведение проверок).

2. Текущий
   контроль,
   осуществляемый непосредственно в ходе
   выполнения работ. Базируется на измерении
   фактических результатов, полученных
   после выполнения отдельных операций
   и работ, поскольку для осуществления
   координации аппарату управления
   необходима обратная связь.

3. Заключительный
   контроль, проводимый после завершения
   всей работы, обеспечивает измерение
   достигнутого результата. Такой контроль
   дает руководству информацию, необходимую
   для планирования, если аналогичные
   работы предполагается проводить в
   будущем.

Технологически
контроль осуществляется по следующей
процедуре:

• Выбор
  концепции
  контроля (система, процесс, частная
  проверка);

• Определение
  целей
  контроля (целесообразность, правильность,
  регулярность и эффективность контроля);

• Установление
  норм контроля
  (производственные, правовые, этические);

• Выбор
  метода
  контроля (диагностический, текущий,
  заключительный);

• Определение
  объема и
  области
  контроля (сплошной, эпизодический,
  финансовый, качества продукции).

Система оценки
работы в своей основе должна содержать
позитивный подход. Главная задача в
этом процессе – оказание помощи работнику
в улучшении работы и повышение
производительности.

Оценка работы
сотрудников должна включать ответы на
следующие вопросы:

• Что
  ожидает от
  меня руководство?

• Как
  хорошо я выполняю
  проученную
  мне работу?

• Как
  я могу улучшить
  свою работу?

• Как
  мне увеличить
  свой вклад
  в выполняемую работу?

• В
  каком направлении
  я должен двигаться дальше?

• Как
  мне достичь
  очередного рубежа?

Оценка работы со
стороны руководителя позволяет ответить
на следующие вопросы:

Что
делают
сотрудники в настоящее время?

Как
хорошо они выполняют
свою работу?

Как
можно улучшить
их работу?

Как
может организация помочь
работникам улучшить их работу?

Оценка работы
обеспечивает установление обратной
связи между руководителем и подчиненным,
помогает поддерживать контроль рабочих
процессов, способствует установлению
контактов внутри организации.

При этом преследуются
такие цели как: создание канала связи
между работниками и менеджером;
возможность мотивировать работников;
дать работнику информацию о том, чего
от него ожидают; усовершенствовать
квалификацию работников.

Процесс оценки
работы характеризуется следующими
параметрами:

• Оценка
  должна способствовать
  пониманию
  того, что ожидается от сотрудника;

• Процесс
  оценки работы – это
  движущая сила
  для достижения поставленной цели;

• Формальная
  оценка
  является основой установления эффективных
  связей и юридической оценки;

• Оценка
  работы должна
  быть предметом взаимного обсуждения;

• Частичная
  оценка может
  быть использована как инструмент
  совершенствования работы, особенно в
  случае возникновения сложных ситуаций;

• Параметры
  оценки
  представляют для работников программу
  действий для достижения поставленных
  целей.

Немецкие специалисты
в области психологии менеджмента В.
Зигерт и Л. Ланг делают следующие
замечания в области контроля. Неправильный
контроль, нацеленный на то, чтобы
«уличить», «поймать», «схватить»,
вызывает страх у контролируемых, в то
время как он (контроль) должен стимулировать
производительность и прогресс сотрудников.

При этом указанные
специалисты замечают: «чем больше
контроль превращается в специальный
процесс, тем больше проблем возникает
и у контролеров, и у подконтрольных».

Какие
ошибки чаще всего возникают при проведении
контроля? В. Зигерт и Л. Ланг выделяют
семь.

1. Контроль
   не должен ограничиваться инцидентами.

Нормальный контроль
– постоянная задача.

1. Тотальный
   контроль порождает небрежность.

Тотальный контроль
делает людей несамостоятельными и
нерадивыми.

1. Скрытый
   контроль вызывает только досаду.

То, что в обществе
есть преступники, — не основание для
использования преступных методов в
повседневной практике управления.

1. Контролируйте
   не только
   любимый
   участок.

Опасность в том,
что сотрудники быстро уясняют, что
проверяется, а что – нет.

1. Контроль
   не проформа.

Кто не контролирует
– тот не
интересуется достижениями
своих сотрудников.

1. Не
   контролируйте из
   недоверия.

Такой контроль
исходит из того, что сотрудник всегда
что-то делает не так, всегда «что-то»
есть и нужно это «что-то» найти.
Подозрительность свидетельствует о
неуверенности руководителя в себе.

1. Не
   держите своих выводов при себе.

Негативные
результаты контроля бесплодны, если не
становятся предметом обсуждения.

Для того чтобы
организация работала эффективно в
текущем периоде, необходимо систематически
применять инструменты оперативного
управления, одним из которых является
контроль.

При помощи
оперативных инструментов можно
своевременно выявлять отклонение
организации от выбранного курса и
принимать более обоснованные решения
для достижения намеченных целей.

Одним из таких
инструментов является АВС-анализ,
суть которого заключается в выявлении
небольших величин в натуральном
выражении, которым соответствуют большие
стоимостные значения (графический
пример приведен на рисунке 2.12).

Так, например, в
области материально-технического
снабжения
рассматриваются количество и стоимость
деталей в разрезе поставщиков, поскольку
не все поставщики и детали одинаково
влияют на эффективность.

За счет концентрации
усилий на А-поставщиках и А-деталях в
организации можно сэкономить много
времени.

Стоимостная

доля, %

А

75%

5%

В

20%

20%

С

5%

75%

Стоимостные

группы

Количественная

доля, %

Рис. 2.12. Результаты
АВС-анализа

Из АВС-анализа
следует: какими поставщиками
организация
должна заниматься больше. За счет же
выявления значения отдельных деталей
для организации производится концентрация
усилий на конкретных позициях деталей
по их закупке.

В области производства
может быть
произведено измерение постоянных
затрат. С целью обеспечения надежности
производственного процесса необходимо
постоянно осуществлять контроль и
корректировки. Для А-деталей запасы
устанавливаются по потребности, а для
В- и С-деталей – по расходованию (то
есть, если запасы таких деталей становятся
ниже критического уровня, то необходимо
подать заявку на приобретение новой
партии таких деталей).

В области сбыта
контролируются
поступающие заказы и продаваемая
продукция, а также детальное изучение
групп клиентов и областей продаж.

Самоконтроль
более
эффективен, чем контроль со стороны.

Например, самоконтроль
по использованию своего рабочего времени
приводит к результату, который заключается
в том, что важные решения могут быть
приняты за более короткий промежуток
времени.

Для этого, обычно,
составляется фотография рабочего дня
в течение недели. Анализ записей
самоконтроля использования рабочего
времени показывает, что выполнение
большей части ежедневных мелких работ
может быть делегировано подчиненным в
соответствии с выработанными приоритетами.

Для оценки степени
важности задач годится все тот же
АВС-анализ: личные посещения допустимы
только для А-клиентов; в первую очередь
должны выполняться не самые простые, а
самые важные работы и т.д.

Затраты на выполнение
работ часто не соответствуют значимости
этих работ. Например, С-задачи занимают
примерно 75% времени и вносят вклад в
получение доходов организации только
в размере 5% (см. рис. 2.13).

Порядок выполнения
АВС-анализа:

1. Составление
   списка всех видов деятельности на
   соответствующий плановый период в один
   месяц.

Значимость
работ 75%
95% 100%

А-задачи

В-задачи

С-задачи

5% 25%
100%

Доля задач в общем объеме

Рис. 2.13. АВС-анализ
задач

1. Упорядочение
   всех задач по важности (по их стоимостной
   оценке для достижения поставленной
   цели).

2. Оценка
   всех учтенных видов деятельности в
   соответствии с АВС-шкалой.

3. Проверка
   личного временного графика с точки
   зрения соответствия важности задач и
   запланированного для них времени.

4. Корректировка
   временного графика в соответствии с
   установлением А-, В-, и С-задач.

А-задачи – задачи,
которые нельзя делегировать, невыполнение
которых создает большие проблемы.

В-задачи. Эти задачи
хоть и важны, но их можно делегировать
компетентным сотрудникам.

С-задачи – рутинные
работы, выполнение которых дает
незначительный вклад в достижение
принятых целей.

Предприниматель
не должен жестко планировать более 60%
своего времени; 20% времени резервируется
на непредвиденные вопросы (разговоры
с посетителями, ответы на звонки и
неожиданно возникающие проблемы).
Оставшиеся 20% времени необходимо по
возможности использовать для творческой
деятельности.

Разделение задач
по важности и срочности приведено на
рисунке 2.14.

А-задачи – важные
и срочные, которые должны быть решены
немедленно и лично человеком, которого
они касаются;

В-задачи – задачи,
требующие планового выполнения (эти
задачи при отсутствии времени можно
делегировать для выполнения);

С-задачи – очень
срочные, но менее важные задачи (их
следует делегировать).

В

В-задачи
А-задачи

«Мусорная
корзина» С-задачи

ажность

Срочность

Рис. 2.14. Распределение
задач по важности и срочности

Эффективный
контроль является важной предпосылкой
для принятия решения менеджерами,
поскольку контролер должен регулярно
проводить анализ и применять инструменты
информационного обеспечения руководства.

Стратегический и
оперативный контроль образуют единый
контур регулирования.

Главное здесь:
координация и контроль этапов
стратегического управления как процесса
и как системы.

К основным функциям
стратегического контроля относятся:

• контроль
  реализации стратегии;

• развитие
  информационного обеспечения
  стратегического управления;

• мониторинг
  стратегических индикаторов/показателей;

• первичный
  поэлементный и интегральный стратегический
  анализ;

• первичная
  фиксация критических стратегических
  позиций организации (внешних и внутренних)
  ;

• участие
  в постановке целей организации;

• участие
  в стратегическом анализе и стратегической
  рефлексии;

• координация
  всех этапов стратегического управления
  как процесса и как системы.

Контрольные вопросы

1. Что
   представляет собой организация как
   функция управления?

2. Какие
   сложились требования к разработке
   организационных структур?

3. Как
   называется функция, обеспечивающая
   упорядочение структуры по горизонтали?

4. Что
   собой представляет учет как функция
   управления?

5. Чем
   бухгалтерский учет отличается от
   управленческого?

6. Как
   классифицируются расходы организации?

7. Что
   входит в учетную политику организации?

8. Что
   понимается под контролем в менеджменте?

9. Назовите
   три основных вида контроля.

10. Что
    собой представляют А-задачи с позиций
    АВС-анализа?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В переводе с французского слово «контроль» означает список, ведущийся в двух экземплярах (фр. contrôle, от contrerôle —, от лат. contra — против и rotulus — свиток). Однако сам по себе этот термин довольно многозначный и в современной практике подразумевает несколько ситуаций:

• Надзор — регулярные проверки выполнения каких-либо правил, законов, приказов

• Допинг-контроль — проверку, направленную на выявление применения спортсменом допинга

• Финансовый контроль — совокупность действий и операций по проверке финансовых и связанных с ними вопросов деятельности субъектов

• Наблюдение — постоянные или периодические измерения каких-либо свойств объекта

• Неразрушающий контроль — наблюдение свойств и параметров объекта, при котором не должна быть нарушена пригодность объекта к использованию и эксплуатации

• Управление — действия, направляющие действия других людей или объектов

• Автоматику — управление каким-либо устройством без непосредственного участия человека

• Круиз-контроль — устройство, поддерживающее постоянную скорость автомобиля

• Власть — возможность влиять на действия других людей независимо от их желания ^[1].

Контроль как основная функция менеджмента

В менеджменте контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей (См. Целеполагание). Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий(См. Организация как функция менеджмента, Коммуникации как функция менеджмента, Планирование как функция менеджмента, Мотивация как функция менеджмента).

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий;

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основные виды контроля для менеджмента

• предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

• текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

• заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля

При наличии индивидуальных аспектов и в соответствии с моментом технология контроля осуществляется по следующей схеме:
• выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Учитывая особенности контроля подбора и расстановки кадров, некоторые специалисты рекомендуют Службе персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией.
^[2].

Литература и ссылки

1. ↑ http://examen.od.ua/osnovi/page11.html
2. ↑ Ренард А. Менеджер и мотивация {{{2}}}

1. Николай Лобанов: Как построить систему контроля товародвижения на складе
2. Все идет по плану
3. Строим стратегическую карту бизнеса
4. Подход к построению эффективного управления
5. От стратегии и бизнес-процессов к оргструктуре
6. Михаил Шмилович: Контроль изменений
7. Константин Харский: Принципы ценностного управления
8. Сергей Трушкин: Информирующий робот
9. Корпоративная культура, дисциплина и… технологии

Контроль в менеджменте



Сущность и содержание контроля

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того момента, как они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль является неотъемлемым элементом любой организации.

Контроль должен обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и создавать предпосылки для внесения корректив, запланированных в показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации. Поэтому контроль является одним из главных инструментов в выработке политики принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в оперативном руководстве.

Контроль – это одна из важнейших функций менеджмента. Цель контроля состоит не в том, чтобы поймать, уличить или схватить. Главное, что включает в себя функция контроля – это оказать помощь работникам в достижении поставленной цели или результата.

Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется раскрытие всех ресурсов работников, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Ответственными за контроль являются непосредственные начальники. Процедура контроля выстраивается по цепочке подчинения (от старшего к младшему).

Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя не подлежащих делегированию, т.е. передачи другим лицам. Контроль представляет собой функцию менеджмента, а следовательно, проявляется как непрерывный процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен сделать так, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собой разумеющееся действия, не имеющие ни начала, ни конца. Функция контроля направлена на выявление отклонения в производственном процессе и своевременное их отклонение.

Контроль – это искусство управления и менеджер не может научиться ему только теоретически он должен практически пройти через него.

Кроме того, система контроля оказывает сильное влияние на поведение людей при соблюдении следующих требований:

• Контроль не должен сводиться к инцидентам, т.е. должен быть непрерывный процесс общения с работниками а не от случая к случаю.
• Тотальный контроль порождает небрежность.
• Скрытый контроль вызывает досаду.
• Контролируйте не только любимый участок – менеджер переходит на очередную ступень карьеры. Свою работу приходится уступать другим. Как следствие – усиленный контроль приемленника.
• Контроль – не проформа.
• Не контролируйте из недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе.
• Не держите своих выводов при себе. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно.

***

Основные виды контроля

Выделяют три основных вида контроля:

• Предварительный;
• Текущий;
• Заключительный.

Эти виды контроля схожи по форме осуществления, т.к. они имеют одну и ту же цель – способствовать тому, чтобы фактически достигнутые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются эти виды контроля только методом осуществления.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. В организации предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальный и финансовым ресурсам.

Текущий контроль – осуществляется в ходе проведения работ подчинёнными их непосредственным начальником. Этот вид контроля не проводится одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения этапов работы направленной на достижение желаемых успехов.

Заключительный контроль – проводится после завершения работ, и данный вид контроля имеет две важные функции:

• Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы будут проводиться в будущем. Сравнивая фактически полученные и требующиеся результаты руководство сможет оценить на сколько реалистично были составлены их планы.
• Заключительный контроль способствует мотивации: если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого результата, то очевидно, что фактически достигнутый результат надо измерять точно и объективно.

***



Процесс контроля

К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие:

• Разъяснения требований к работе.
• Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми.
• Постановка общеорганизационных целей.
• Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликта. К таким формам стимулирования труда относятся следующие: реконструкция процесса труда, участие в принятии решений, развитие чувства сопричастности и гибкий рабочий день.

***

Конфликтные ситуации на предприятии и их разрешение



(Control)

Содержание 1. Контроль как функция государственного управления: понятие и основные принципы

2. Контроль в менеджменте

3. Виды контроля

4. Компания процесса контроля в менеджменте

5. Свойства эффективного контроля

Контроль – это важнейшая функция менеджмента, позволяющая компании действительно достичь запланированных целей.

Контроль как функция государственного управления: понятие и основные принципы

Контроль является важным признаком содержания государственного управления. Контроль явление многогранное и многоплановое. В зависимости от того, на каком уровне и относительно чего рассматривается, контроль может быть охарактеризован как форма или вид деятельности, как принцип, как функция.

Исходя из понимания сути контроля в сфере управления как наблюдения за соответствием деятельности руководимого объекта предписаниям, полученным от руководящего субъекта, и исполнением принятых решений, он является конкретным самостоятельным видом работы. Функция контроля в государственном управлении состоит в анализе и сопоставлении фактического состояния той или иной отрасли с требованиями, стоящими перед ней, отклонений в исполнении поставленных заданий и причин таких отклонений, а также в оценке деятельности и целесообразности именно такого пути. Такая специфичность предназначения контроля, как отмечают в своих трудах исследователи этой проблемы, и дает возможность выделить его среди других функций управления, создать специальные органы, которые не исполняют или почти не исполняют иных, кроме контроля, государственных функций, определить компетенцию таких органов.

В литературе встречается мнение, что контроль, по сравнению с другими функциями управления, носит вторичный характер. Представляется, что и при перечислении функций управления (где контроль обычно ставится в конце этого перечня), и при их рассмотрении речь идет не о его второстепенности как вида деятельности, а о последовательности действий в процессе управленческой деятельности.

Контроль не существует в изолированном виде, — не должно быть контроля ради контроля. Контроль осуществляется в определенной отрасли управления с ее особенностями и конкретным содержанием, а значит в определенном объеме и в определенной форме. Он направлен на конкретный результат и пути достижения этого результата, а также устранение субъективных и учет объективных препятствий при осуществлении управленческой деятельности.

В государственном управлении контроль находится в тесной связи с другими функциями управления и вместе с тем предназначен для оценки соответствия осуществления этих функций заданиям, поставленным перед управлением. Контроль обеспечивает конкретность управления и осуществление его в соответствии с принятыми решениями. С помощью контроля, который в кибернетике носит название «обратной связи», субъект управления получает информацию о результатах деятельности, а также о тех ошибках и изменениях ситуации, которые могут привести к неисполнению поставленных задач или получению совершенно других результатов.

Имея информацию о правомерности или неправомерности деятельности органа или должностного лица, ее целесообразности, можно оперативно вмешаться, привести рычаги управления в соответствие со сложившимися условиями, и предотвратить нежелательные последствия. Контроль дает возможность не только корректировать управленческую деятельность, но и помогает предвидеть перспективы дальнейшего развития и достижения конкретного результата.

Современное построение Украинского государства ориентировано на новые принципы деятельности органов исполнительной власти, а, соответственно, и на новые подходы к заданиям, функциям государственных органов, их структуры. В связи с этим возник вопрос о предназначении контроля как функции управления, изменении компетенции государственных органов контроля.

Новые условия развития государства и его влияние на общество требуют адекватных подходов к системе государственного контроля и ее законодательного обеспечения. Необходимость существования такой системы объясняется тем, что с переходом к новым политическим и экономическим основам нашего общества не стало меньше недостатков в сфере государственного управления, а управленческие решения, даже принятые высшими органами исполнительной власти, не совершенны.

Украина строит рыночные отношения, характерным признаком которых является существование разных форм собственности. В этих условиях роль государственного управления и контроля как его важной функции значительно возрастает. Изменяются их назначение, формы работы, а в некоторых отраслях и объем, однако значение в общем не уменьшается.

Функцию контроля в сфере управления осуществляет в разных объемах и формах большинство государственных органов. Процесс демократизации внес изменения в соотношение централизации и децентрализации управления, предназначение контроля, формы и методы его осуществления. Из способа наказания контроль приобрел информационно-аналитический характер, стал неотъемлемым фактором дальнейшего развития управления.

На уровне органов исполнительной власти контроль трансформируется в функцию, которая может быть основной деятельностью или выступать только элементом более широкой деятельности.

Понятие системы контроля в сфере государственного управления не исчерпывается и не сводится к системе органов. Оно намного шире, поскольку содержит и органы, и лица, для которых контроль не является основной деятельностью, а таких органов большинство.

Таким образом, система государственного контроля состоит из государственных органов и должностных лиц, которые наделены какими-либо контрольными полномочиями относительно органов государственного управления. Вместе они рассматриваются как единая система, исполняющая функцию контроля.

В отличие от системы государственного контроля, система органов государственного контроля является более узким понятием. Его составляют только государственные органы, для которых контроль — основная деятельность относительно конкретных вопросов, которая осуществляется более глубоко и профессионально.

Однако независимо от того, какие органы осуществляют контрольную функцию и в каком объеме, контрольная деятельность базируется на единых принципах, и в ее основу положены задания повышения эффективности управления и его дальнейшее совершенствование.

Построение контрольных систем и их деятельность осуществляется на основании определенных принципов. Существуют различные точки зрения относительно принципов контроля и критериев систематизации этих принципов.

Рассматривая контроль как важную функцию государственного управления, при построении системы контроля и его осуществлении следует исходить из общих принципов государственного управления. Вместе с тем, как самостоятельная функция органов контроля, специфика которой дает возможность выделить ее из числа других функций управления, она руководствуется присущими ей принципами, дополняющими, конкретизирующими общие принципы управления.

Исходя из сегодняшних реалий и тех заданий, которые стоят перед контролем, представляется возможным выделить такие основные принципы контроля, как: объективность, действенность, гласность, систематичность, регулярность.

Принцип объективности контроля предусматривает анализ реальных фактов и всесторонность их рассмотрения. И хотя любое управленческое решение несет в себе элемент субъективности, однако оно должно базироваться на объективных, реальных фактах. Так и контрольная деятельность должна основываться на действительности, реальности, конкретности фактов. Объективность контроля вытекает из точного изучения фактов и документов, заслушивания пояснений, которые проверяются заинтересованными лицами, проведения необходимых подсчетов, анализов, измерений, сопоставлений, выявления причин нарушений, недостатков или ошибок.

И лишь обобщение всех полученных таким образом данных и приводит к правильным, обоснованным выводам, вырабатывает умение докопаться до сути ради установления истины. Все это дает возможность найти правильное решение при устранении нарушений или предупредить нежелательные последствия.

Действенность контроля состоит в реальных последствиях выявления нарушений действующего законодательства, принятых норм и правил. На него возложена обязанность не только выявить допущенные нарушения, но и глубоко их проанализировать, сделать выводы о возможных последствиях, пустить в ход государственный механизм защиты. Предназначение контроля состоит в создании предпосылок и осуществлении управленческой деятельности исходя из интересов человека и общества, предупреждении неправомерной деятельности органов управления и должностных лиц. Принцип действенности контроля положен в основу реагирования органов контроля, всей системы контроля путем применения соответствующих мер самостоятельно или передачи результатов и выводов уполномоченным органам для принятия решений.

По своему влиянию и результативности принцип гласности в деятельности органов контроля занимает важное место. Освещение направлений деятельности органов государственного управления по выведению страны из кризиса, соответствие существующей правовой базы отношениям, складывающимся в сфере управления, создание государственных программ и их исполнение, действия органов управления разных уровней и должностных лиц направлены на эффективность управления. Контроль за положением дел в различных отраслях управления и правдивая информация о таком положении, выявление нарушений, некомпетентности, вынуждают правительство, органы исполнительной власти искать пути выхода и применять радикальные меры. Такой контроль, основанный на гласности о случаях бесхозяйственности, нарушении интересов человека, злоупотреблении служебным положением, бездеятельности органов управления, будет содействовать оперативному устранению имеющихся недостатков.

Принцип гласности контроля предусматривает не только выявление недостатков и обязательное наказание, но и постановку актуальных проблем, обсуждение проектов управленческих решений, подготовку общественного мнения.

При осуществлении контроля необходимо соблюдение принципа систематичности, регулярности. Это вносит определенный порядок и дисциплину в работу как того, кого контролируют, так и того, кто осуществляет этот контроль. Кроме того, систематический контроль дает возможность лучше ориентироваться в конкретной отрасли управления и постоянно анализировать состояние дел, а также выявить недостатки в управленческой деятельности, отыскать резервы или предупредить непредвиденные последствия. Принцип регулярности контроля стимулирует саму контрольную деятельность к повышению эффективности и позитивного влияния на достижение результата. Создавая сильное дееспособное государство, не следует забывать о его основном предназначении — надежно защищать интересы и права человека. Для этого необходимо сформировать соответствующий механизм, который бы создавал условия реализации, способы защиты этих прав и содействовал бы дальнейшему их осуществлению. Одной из гарантий такого служения интересам человека в сфере управления может быть контроль.

Контроль в менеджменте

Все современные характеристики сущности контроля базируются на определении, которое дал учредитель школы административного подхода А. Файоль: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утвержденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия».

Благодаря налаженному контролю крутится «колесо менеджмента», осуществляется регулярный и эффективный процесс управления компанией без авралов и потрясений.

Планирование, компанию и мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Специалисты отмечают, что многие проблемы на предприятии возникают из-за плохого контроля. Зачастую фирма, пережив один кризис, переходит к другому, а причина кроется в отсутствии системы налаженного контроля. Без контроля начинается хаос, без него невозможно объединить деятельность работников фирмы по достижению общих целей.

Для эффективного контроля необходимо выполнение ряда условий:

должен быть план (в форме цели, стандарта или желаемого результата), позволяющий сравнивать достигаемые результаты с намечаемыми;;

должна быть налажена деятельность по проведению сравнений плана с результатами (в форме бухгалтерского, финансового, управленческого учета и непосредственного наблюдения за работой исполнителей) и установлена частота их проведения;

необходимо установить допустимый порог отклонений результатов от плана, превышение которого требует незамедлительных действий менеджера, позволяющих их устранить;

отлаженная информационная система, обеспечивающая менеджеров точной, своевременной и адресной информацией;

наличие организационной структуры с четко определенной ответственностью руководителей, сфер их деятельности, производственных и управленческих подразделений, должностных лиц.

Контролю должно подвергаться все, что происходит в компании: деньги, материалы, оборудование и люди. Р. Олдкорн формулирует основные принципы, применяемые во всех системах контроля, следующим образом:

Разработать план,

Сравнить план и действительные результаты,

Сравнивать часто,

Сообщать о заметных отклонениях,

Сообщать об отклонениях оперативно,

Предпринимать соответствующие действия,

Убедиться, что это экономически эффективно.

Функция контроля играет огромную роль в управлении предприятием: ее осуществление позволяет достичь поставленных результатов, выяснить причины отставания от намеченных планов и предпринять своевременные действия, скорректировать поставленные цели, повысить мотивацию работников.

Виды контроля

Укрупненная классификация основных видов технического контроля качества может быть проведена по следующим признакам:

• объекты контроля,

• субъекты контроля,

• контролируемые этапы жизненного цикла продукции;

• иерархические уровни контроля;

• место контроля качества в процессе производства;

• характер контролируемых свойств и параметров продукции;

• способ определения контролируемых свойств и параметров продукции;

• степень охвата контролируемой продукции;

• уровень использования технических средств контроля;

• степень технической оснащенности процессов контроля;

• характер воздействия на контролируемую продукцию;

• характер воздействия контроля на процесс формирования качества продукции и возникновения дефектов.

По степени технической оснащенности процессов контроля, различают контроль качества продукции: немеханизированный, механизированный, автоматизированный, активный.

По характеру воздействия на контролируемую продукцию выделяют неразрушающий и разрушающий контроль.

В зависимости от характера воздействия контроля на процесс формирования качества продукции и возникновения дефектов различают профилактический и последующий (фиксирующий) контроль.

В зависимости от объектов контроля различают контроль качества: предметов, средств, условий труда, труда и результатов труда.

В зависимости от субъектов контроля качества выделяют контроль: общегосударственный, ведомственный, межведомственный, общественный.

Признак контролируемых этапов жизненного цикла продукции позволяет выделить контроль качества: разработки новой продукции, в процессе производства продукции, в сфере обращения продукции, в процессе эксплуатации (потребления) продукции, ремонта (восстановления) продукции.

В зависимости от иерархических уровней контроля различают контроль качества: федеральными органами исполнительной власти, отраслевой, на предприятиях и в организациях, в производственных единицах, цеховой, на производственных участках, бригадный, индивидуальный.

По занимаемому месту в процессе производства выделяют входной контроль качества продукции, получаемой по кооперации, межолерационный контроль деталей, узлов, заготовок и т. п., приемочный контроль готовой продукции, инспекционный контроль.

В зависимости от характера контролируемых свойств и параметров продукции различают контроль физических свойств продукции, химических и механических свойств, а также контроль геометрических и функциональных параметров.

Способ определения контролируемых свойств и параметров продукции позволяет выделить из общей совокупности различных видов технического контроля такие его виды, как контактный, бесконтактный, непрерывный, периодический, летучий, контроль качества при непосредственной оценке, контроль качества методом сравнения.

По такому признаку классификации, как степень охвата контролируемой продукции, выделяют контроль: сплошной, простой выборочный и статистический выборочный.

По уровню использования технических средств контроля различают контроль: органолептический, регистрационный, измерительный, а также контроль качества по образцу (эталону).

Цель осуществления контроля – способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Контроль должен быть комплексным и охватывать все временные этапы деятельности фирмы: до того, как началась работа, чтобы убедиться, что все есть для ее осуществления; в процессе выполнения – чтобы не допустить значительных отклонений от намеченного плана; и после ее завершения, чтобы извлечь уроки и не допустить повторения ошибок в будущем. Соответственно выделяют три вида контроля – предварительный, текущий и заключительный. Они имеют одинаковые цели и способы осуществления, отличаются друг от друга только временем проведения.

Предварительный, или упреждающий, контроль фокусирует внимание на поступающих в фирму ресурсах – материальных, человеческих и финансовых. Иногда его называют предварительным контролем качества.

В процессе предварительного контроля человеческих ресурсов анализируется качество и достаточность деловых, профессиональных знаний и навыков для выполнения работы, происходит подбор недостающих кадров, переподготовка имеющихся с целью приобретения требуемых качеств.

Предварительный контроль материальных ресурсов состоит в выработке стандартов минимально допустимых уровней качества и проведении физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Одним из способов данного вида контроля является выбор поставщиков, доказавших способность поставить качественное сырье, соответствующее техническим условиям, другим – обеспечение необходимого уровня запасов, позволяющего ритмично работать.

Предварительный контроль финансовых ресурсов позволяет обеспечить уверенность в том, что компания будет иметь денежные средства в количестве, необходимом для проведения работ. Прогноз – главное направление при контроле денежных средств. Важный финансовый документ носит название «прогноз контроля наличности«. Его разрабатывают многие организации, за исключением очень маленьких или неэффективных. В прогнозе осуществляется детальный расчет поступления и использования денежных средств в компании в течение прогнозируемого времени, определяется уровень, ниже которого не должна упасть сумма наличности организации. Эти расчеты обеспечивает менеджеров измерителями их деятельности в дальнейшем, составляют основу для разработки общих операционных и финансовых планов.

Общее правило: если на стадии предварительного контроля выяснилось, что каких-то ресурсов не хватает, а их поступление весьма проблематично, то работу лучше не начинать, чтобы не допустить возникновения проблем.

Текущий контроль осуществляется менеджерами всех уровней в виде наблюдения за деятельностью работников фирмы. Иначе его называют оперативным контролем, так как проводится в режиме текущего времени; он должен обеспечить менеджменту уверенность, что осуществляемая деятельность соответствует запланированной. Если возникают отклонения, то менеджмент должен знать об этом как можно скорее. Своевременный контроль позволяет либо прекратить неэффективную деятельность, либо оперативно внести необходимые корректировки. Если контроль осуществляется с большим лагом, то тогда можно только констатировать опущенные возможности предприятия.

Заключительный контроль иначе называют контролем по результатам, он проводится либо сразу после завершения работы, либо спустя некоторое время. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем и позволяет избежать повторения выявленных проблем. Также он способствует мотивации, так как позволяет выявить соотношение фактических результатов и вознаграждения и более эффективно сформировать будущие ожидания работников. Результаты заключительного контроля дают информацию руководству компании о качестве системы управления и о ее узких местах, нуждающихся в совершенствовании.

Системы контроля непрерывно совершенствуются. Ф.У. Тейлор был первым, кто обратил пристальное внимание на компанию эффективного контроля. Он разработал систему управления, в которой сначала точно устанавливают, что необходимо, чтобы люди работали, а затем контролируют их работу и следят, чтобы она выполнялась наилучшим образом и с наименьшими затратами. До начала 60-х годов ХХ века развитие контроля осуществлялось преимущественно на основе положений школы научного управления.

Затем, по мере ужесточения конкуренции, возникла необходимость переноса акцентов на контроль качества. В 1961 году американский ученый А.Б. Фейгенбаум ввел понятие «комплексное управление качеством», задачей которого являлось создание системы, в которой все сразу делалось правильно и делался упор на предупреждение брака так, чтобы отпала необходимость в проведении частых текущих проверок. При этом ответственность за качество возлагалась не на контролеров, а на изготовителей предметов торговли: станочников, бригадиров, сборщиков. Американские ученые и специалисты впервые осуществили ускоренную широкомасштабную автоматизацию и компьютеризацию производственных и управленческих операций, создав адаптивные информационные системы, сложный набор оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаруживать и предлагать варианты ликвидации любого незапланированного отклонения на том или ином этапе производственного цикла.

В процессе реализации систем комплексного управления качеством американские специалисты пошли дальше классического тейлоризма и стали использовать идеи и принципы общей теории систем и кибернетики. Но на деле оказалось, что разработанные американцами концепции системного подхода к управлению качеством получили в Японии большее распространение, чем у себя на родине.

В японском менеджменте в центре внимания – человек. Там утверждается, что качество нельзя обеспечить путем проверки, т. е. с помощью технического контроля. Оно должно быть заложено в изделие с самых начальных этапов его создания. Качество нельзя получить путем проверки. Управление качеством с основным вниманием на контроль – это управление старого стиля. Контроль – это страх, это феодальный стиль управления. Нужен новый стиль – перестройка сознания, которая требует соответствующего образования и воспитания!

В японской системе подчеркивается, что 80-85% проблем качества связано с несовершенством системы управления производством, ответственность за которую несет высшее руководство.

Многие идеи японской системы управления качеством легли в основу создания международных стандартов ISO серии 9000, согласно которым каждая организация должна иметь сертификат качества, чтобы заказчики продукции или услуг доверяли их уровню и продолжали работать с компанией. Внедрение ISO 9000 привело к так называемой менеджерской революции. Она началась в Японии и с середины 80-х годов распространилась на США. Ее итогом стала ликвидация на предприятии бюрократической, жесткой иерархической фирмы и замена ее современной, состоящей из рыночно-ориентированных групп, отвечающих за продажу произведенных ими товаров, оригинальность их рекламы и соотношение «цена – качество».

Система тотального управления качеством (Total Quality Management) стала центральной идеей в японском менеджменте, стратегическим подходом к производству самого лучшего продукта или услуги. Система подразумевает отказ от традиционного противопоставления качества продукции и ее количества, исключает возможность снижения качества в целях увеличения выпуска. Соответственно исключаются противопоставление качества и эффективности, выбор стратегий – либо высокое качества, либо низкая цена.

Важнейшим компонентом системы является полное перераспределение ответственности за обеспечение качества на предприятии: она возлагается, прежде всего, на рабочих и линейный персонал. Рабочие контролируют предыдущие технологические операции и обязаны остановить конвейер и отправить изделие на доработку тому, кто допустил брак. Фамилия виновника высвечивается на табло в цехе или перед входом в столовую, что создает мощный стимул к бездефектной работе.

Особое место занимают вопросы взаимоотношений с поставщиками узлов и предметов торговли. Плохое качество комплектующих узлов и деталей может стать для организации фатальным. Поэтому крупные компании распространяют свою практику контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков.

Важную роль в системе TQM играют известные «кружки контроля качества». Их деятельность хорошо описана в литературе, но нигде, кроме Японии, они не действуют так эффективно.

В традиционной системе контроля менеджер нацелен на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. В усложняющейся внешней среде предприятия столкнулись с задачей поиска методов опережающего контроля. Возникла новая система – контроллинг, область задач которой много шире традиционного контроля.

Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Службы контроллинга стремятся так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

На первой стадии внедрения контроллинг действует как сигнальная система, которая оповещает о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Развитие контроллинга предполагает повышение ответственности каждого работника и использование ими методов самоконтроля и самоуправления. В итоге самостоятельность должна заменить зависимость, самоуправление – подчинение, доверие – контроль.

В 90-х годах ХХ века стали активно обсуждаться идеи бенчмаркинга, нового подхода к управлению предприятием, обеспечивающего рост его конкурентоспособности. Бенчмаркиг зародился в конце 50-х годов в Японии, но по-настоящему стал востребован в 90-х, когда набрала силу глобальная конкуренция, усилилось внимание к качеству и стала особенно остро ощущаться необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Естественной причиной интереса к бенчмаркингу стало развитие систем тотального управления качеством, позволяющих организации понять, что она делает «плохо», и как это может быть сделано лучше.

Основная идея бенчмаркинга – сравнение результатов своей деятельности с достижениями конкурентов. Она не является сверхновой, так как практикой сравнения занимались давно. Но если раньше только собирали информацию о конкурентах, то современный бенчматкинг – это инструмент для определения возможностей самосовершенствования. Бенчмаркинг – это и передовая технология конкурентного анализа, и способ непрерывного совершенствования, и сам процесс совершенствования, и важнейшее условие выживания организации в конкурентной борьбе. В основе бенчмаркинга лежат следующие положения: концентрация на качестве продукции и услуг, анализ и совершенствование бизнес-процессов, развитие системы тотального управления качеством в процессе планияование бенчмаркинговой деятельности, систематическое проведение внешнего бенчмаркинга.

Использование идей бенчмаркинга ознаменовало новый этап в развитии контроля. Если в традиционном контроле стандарты для сравнения берут из плана своего предприятия, разработанного на основе прошлого опыта, в стратегическом менеджменте – из представлений фирмы о будущем, то в бенчмаркинге их формируют на основе анализа результатов деятельности основного конкурента. При этом ставится задача непрерывного самосовершенствования и достижение превосходства над конкурентом. Но так как конкуренты не стоят на месте и тоже самосовершенствуются, то процесс развития становится всеобщим, развитие компаний ускоряется.

Фирма процесса контроля в менеджменте

Наличие системы контроля означает, что в компании есть способ удерживать деятельность под контролем. Существует огромное множество организаций, но принципы построения системы контроля универсальны для всех. Как правило, выделяет следующие семь элементов, раскрывающие суть создания системы контроля:

планирование в измеряемых параметрах,

сравнение планируемых и реальных результатов,

частота сравнения,

сообщение о заметных отклонениях,

оперативность информации,

выбор предпринимаемых действий,

оценка и эффективность затрат.

Cхема процесса контроля одинакова для всех типов организаций, но ее содержание зависит от выбранной системы управления. В механистических организациях, как правило, применяют жесткий контроль за работой, основное внимание направлено на соответствие текущей деятельности намеченным стандартам. В органических системах текущий контроль менее жесткий, но больше спрашивают за достижение требуемых результатов.

Измерение результатов является самым трудным и дорогостоящим элементом контроля. Поэтому существует правило, согласно которому менеджер не должен все и как можно точнее измерять. Ему следует принять для себя решение: что измерять, как часто и для чего в существующей системе управления на его предприятии.

Чем больше уровней управления в компании, тем меньше подчиненных у одного руководителя и тем, соответственно, уже охват контролем. Это более характерно для механистических структур. В органических структурах охват контролем, как правило, шире.

От принятой системы контроля зависит характер управления фирмой. Если контроля как такового нет, то управление осуществляется на основе реализации, т.е. Менеджеры следят за реализацией продукции и реагируют на ситуацию ее уменьшения или увеличения. Это допустимо в стабильной среде деятельности предприятия.

В нестабильной среде система управления на основе контроля становится необходимой. Если используется планирование от достигнутого, то стандарты берут из предыдущего опыта, если долгосрочное планирование – то стандарты определяют на основе экстраполяции. В стратегическом планировании стандарты устанавливают на основе представлений предприятия о будущем состоянии внешней среды и сформулированных им стратегий адаптации. В стратегическом менеджменте стандарты определяются исключительно на основе представления организации будущем состоянии, которого она должна достичь, и ее намерениях по изменению внешней среды деятельности. Соответственно контроль приобретает стратегический характер.

В очень изменчивой и агрессивной внешней среде стандартами, с которыми сравнивают фактические действия, становятся проекты будущего. Это могут быть проекты расширения влияния на рынке за счет новых захватов и поглощений, завоевания нового рынка, проекты конверсии и пр. Проекты концентрируют внимание на важнейших стратегических целях.

Использование бенчмаркинга позволяет знать конкурентов и самосовершенствоваться, чтобы превзойти их. Стратегические проекты позволяют поглощать, захватывать, ослаблять конкурентов, создавать с ними стратегические альянсы и совместные предприятия, то есть навязывать им свои правила игры. А это заставляет фирмы еще более интенсивно развиваться и самосовершенствоваться, используя комплексный подход к компании систем контроля.

Свойства эффективного контроля

Эффективность – основное требование, предъявляемое к системе контроля. Эффективность контроля проявляется в нескольких аспектах:

достижения целей контроля;

обеспечения желательного поведения работников;

соблюдения экономичности, означающей, что издержки на осуществление контроля окупаются.

Люди являются неотъемлемым элементом системы контроля в фирмы, на это обстоятельство, как правило, обращают внимание и теоретики, и практики. Человек имеет суждения, ожидания, рефлексию. Он склонен искать способы ухода от жесткого контроля, приспосабливаться к применяемым методам и стандартам. Если человек плохо мотивирован, то никакие, даже самые лучшие стандарты не будут достигнуты.

Человек всегда ведет себя в соответствии с ситуацией и очень чутко улавливает недостатки применяемой системы контроля. Если жестко контролировать дисциплину сотрудников, то это еще не будет означать, что придя на работу вовремя они будут усердно выполнять задания. Поэтому при разработке систем контроля менеджер должен учитывать поведение человека в компании.

Контроль должен быть наглядным и видимым. Его главное предназначение – предотвратить ошибки, отклонения от стандартов, не допустить кризисы, а не фиксация ошибок. Надо стремиться к тому, чтобы не схватить нарушителя за руку, а чтобы нарушения не произошло. Конечная цель контроля – решение задач, стоящих перед компанией, и своевременное предотвращение проблем, а не сбор текущей информации. Каждая фирма должна стремиться к тому, чтобы ее контрольный механизм был совершенным с точки зрения предназначения и конечных целей.

Контроль должен быть постоянным, а не эпизодическим. Если подчиненные знают, что их проверяют изредка, то они вычислят периоды наблюдений, и будут демонстрировать хорошую работу именно в эти время. Но здесь надо быть очень умелым менеджером, так как излишняя частота наблюдений сделает контроль очень дорогим, а непродуманная наглядность приведет к нежелательному поведению.

Поведение, ориентированное на контроль означает, что сотрудники всячески подчеркивают ту работу, где проводятся измерения, и пренебрегают той, где подобных измерений не ведется. Поэтому система контроля должна быть тщательно спроектирована, чтобы у сотрудников не было желания хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений при полном игнорировании целей фирмы.

Например, строго контролируется своевременный приход на работу, а что сотрудник делает после этого, остается без внимания. В этом случае он будет всячески демонстрировать, что не опоздал, и заниматься делами, которые не имеют отношения к работе (звонить друзьям по телефону, просматривать в интернете криминальную хронику, долго курить в коридоре и пр.).

Другим аспектом проявления поведенческого эффекта является стремление работников скрывать истинную информацию и выдавать ту, за которую их поощряют. Например, если менеджера стимулируют за выполнение плана, то на предплановой стадии он будет занижать свои действительные возможности. В итоге будут потеряны ориентиры для развития, контролеры не будут знать, сколько ресурсов должно быть затрачено на самом деле и какие цели реально могут быть достигнуты.

Проведение контроля возможно в том случае, когда стандарты имеют количественное измерение и соответствуют контролируемому виду деятельности. Если цели трудно измерить, то следует попытаться найти какой-то косвенный показатель. Например, поставлена цель: улучшить психологический климат в коллективе организации. Ее трудно измерить, но косвенно можно оценить по количеству работников, довольных моральной обстановкой на предприятии. Если на момент постановки цели доля довольных, согласно анонимному опросу, составляла 30%, что собственно и послужило поводом к выдвижению подобной цели, а через год стала 50%, то можно считать, что работа по достижению цели действительно ведется. Но если требовалось довести этот показатель за год до 60%, то видно, что темпы движения к поставленной цели недостаточны и следует внести коррективы.

Отсутствие измерителя означает, что у менеджера нет показателя результативности, а подчиненные не знают, каких результатов им следует добиться. Менеджер вынужден управлять по наитию, реагируя лишь на ситуацию, которая при подобном подходе легко может выйти из-под контроля. Поэтому, если цели невозможно измерить, от них лучше отказаться.

Эффективный контроль должен быть простым и гибким. Избыточная сложность делает его непонятным для подчиненных и вызывает естественное желание все упростить, что может привести к еще большей запутанности. Отсутствие гибкости не позволяет своевременно отреагировать на происходящие изменения, приводит к потере результативности и управляемости в компании.

Способствует повышению эффективности контроля создание информационно-управляющих систем (ИУС), снабжающих менеджеров информацией для принятия управленческих решений и позволяющих подавать на каждый уровень управления только необходимую информацию.

Источники

revolution.allbest.ru Рефераты

aup.ru Административно-управленчиский портал

yurist-online.com Юрист онлайн