Контроль в управлении эффективность руководства

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Контрольная
функция управления пронизывает все
стадии управления,
выступая одновременно интегрирующей,
стабилизирующей функцией.
Механизм социального

контроля
не сводится только к проверке хода
выполнения задания и оценке его результата
в процессе воздействия на отдельного
работника.
Его значение гораздо шире —
обнаружение возможных отклонений от
заданных целей,

принятие
упреждающих мер по исправлению возникающих
диспропорций.
При этом первоначальные цели организации
могут уточняться,
корректироваться с учетом полученной

дополнительной
информации о ходе выполнения принятого
решения.

Контроль
выполняет
также другие важные
функции:

• диагностическую
  —
  сравнение действительного положения
  дел на настоящем этапе с должным,
  с нормой состояния анализируемой
  системы;
  

• функцию
  обратной связи,
  без которой руководитель лишается
  возможности влиять на исполнение;
  

• ориентирующую
  —
  внедрение в сознание исполнителей
  значимости вопросов,
  на которые чаще всего направлено
  внимание руководителя;
  

PDF
created with FinePrint pdfFactory Pro trial version
http://www.fineprint.com

• стимулирующую,
  направленную на привлечение в

процесс
исполнения всех неиспользованных
ресурсов (прежде
всего
— человеческих);

• педагогическую
  (эффективно
  действующий контроль

способен
вызвать у исполнителей сильные побуждения
к добросовестному труду).

Контроль
является объективной необходимостью
управления и средством достижения
эффективности управленческой деятельности.

Эффективность
управления —
это
обеспечение решения
поставленных
задач,
достижения целей в возможно короткий
срок при наименьших затратах ресурсов
(экономических,
финансовых,
трудовых,
социальных и других).
На разных

уровнях
социального управления критерии
эффективности могут быть разными.
На уровне социального целого (общества)
повышение
качества жизни при наименьших
затратах
средств —
основная цель управления,
общественного развития и главный
критерий эффективности.

Для
оценки эффективности конкретных видов
социальной деятельности необходимо
также соотнесение (согласование)
результатов этой деятельности с
фундаментальными,
перспективными целями развития общества,
особенно в период его модернизации или
реформирования.
При этом нужно ориентироваться на
человека,
«человеческий
ресурс«

как
ценность и решающий фактор накопления
потенциала развития.

Важное
значение для оценки эффективности
управления имеют правильные представления
о критериях и показателях.
Критерий
—
средство
для оценочного суждения,
конкретный
признак,
на основе которого производится оценка
или классификация чего—либо,
определяется значимость объекта,
его состояния.
Критерии имеют нормативный характер,

PDF
created with FinePrint pdfFactory Pro trial version
http://www.fineprint.com

показывают
объективную,
качественную направленность эффективности,
а показатели
фиксируют определенный достигнутый
уровень эффективности.
(Критерии
определяются по прибыли,
затратам,
экономии,
а показатели отражают их количественные
характеристики:
низкие,
средние,
высокие.)
Критерии,
показатели,
индикаторы дифференцируются по сферам:
экономическая (темпы
роста,
рост производительности труда,
прибыль и прочее),
социальная (заработная
плата,
семейный доход,
создание рабочих мест,
текучесть кадров,
удовлетворенность работой и др.).

Эффективность
руководства в современной организации
зависит,
помимо прочего,
от правильного распределения

затрат
времени на различные виды управленческой
деятельности.

Исследования
Ф.Лузенса
показали,
что работу управляющего можно свести
к следующим ее типам (или
видам):

• традиционный
  менеджмент (принятие
  решений,
  планирование,
  контроль);
  

• взаимодействие
  (обмен
  информацией,
  документооборот,
  групповое принятие решений);
  

• управление
  человеческими ресурсами (мотивация,
  

подбор
персонала,
обучение,
поддержание дисциплины,

управление
конфликтами и т.п.);

• установление
  внешних связей (общение
  с партнерами,
  клиентами,
  переговоры,
  создание и поддержание

имиджа
организации и т.п.).

Ф.Лузенс
и его коллеги установили,
что в среднем менеджер тратит на 1-й
тип деятельности 32%
своего времени,
на 2-й

тип
—
29%,
на 3-й
тип —
20%,
на 4-й
тип —
19%.

PDF
created with FinePrint pdfFactory Pro trial version
http://www.fineprint.com

«Эффективный»
же
менеджер
(тот,
который
добивается
наилучших
показателей работы своих подчиненных,
их удовлетворенности трудом)
тратит на традиционный менеджмент 19%
рабочего времени,
на взаимодействие внутри организации
—
44%
времени,
на управление человеческими ресурсами
—
26%,
а на поддержание контактов за пределами
организации —
11%
своего времени.

Эффективность
руководства —
результат множества факторов управленческой
деятельности,
но в современной

ситуации
на первый план выходит умение анализировать
и прогнозировать поведение работников,
формировать трудовую мотивацию,
совершенствовать в целом работу с людьми
(что,
безусловно,
позволит оптимизировать инновационные
процессы).

Контрольные
вопросы и задания

1. Что
   такое социальная иерархия и как она
   связана с отношениями власти?
   

2. Что
   такое власть?
   Как соотносятся понятия «сила«
   и «власть«?

3. Перечислите
   типы легитимности власти.
   

4. В
   чем суть отношений «руководства
   —
   подчинения«?
   

1. Каковы
   источники власти руководителя?
   

2. Назовите
   инструменты власти и основные тактические
   средства влияния на людей.
   

3. Как
   циркулирует власть в организации?
   

4. В
   чем сущность лидерства?
   

5. Назовите
   основные стили руководства.
   

6. В
   чем заключаются основные функции
   контроля?
   

7. Чем
   определяется эффективность управленческой
   деятельности?
   

PDF
created with FinePrint pdfFactory Pro trial version
http://www.fineprint.com

Тема
5

Принятие
управленческих решений

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Контроль – это обязательный этап процесса управления и ни один руководитель не может без него обойтись. На первый взгляд, контролировать довольно просто, однако руководители часто сталкиваются с различными проблемами, которые снижают эффективность контроля. На деле это выливается в невыполненные поручения, нарушенные сроки, «забытые» дела и т.д. Если контроль поставлен грамотно, организация легче достигает своих целей, если в системе контроля есть прорехи, то проблемы неизбежны. Функция контроля, прежде всего, направлена на повышение управляемости организацией. Управляемость представляет собой соотношение поставленных задач к выполненным. Если все поставленные задачи выполнены точно и в срок, то управляемость равна 100%. В жизни такое случается крайне редко. Тем не менее, существуют способы приблизиться к заветному идеалу. И то, каким образом организована система контроля в организации, напрямую влияет и на исполнительскую дисциплину и на повышение доли выполненных поручений, и в целом на достижение целей. В данной статье речь пойдет о том, каким образом организовать систему контроля в своей организации, чтобы она повышала управляемость компанией, какие инструменты контроля эффективны в различных ситуациях, с какими типичными трудностями сталкиваются руководители, осуществляя контроль и как их преодолевать.

В чем состоит суть контроля как функции управления

Напомним, что процесс управления состоит из 4 основных этапов:

•  планирование

•  организация

•  мотивация

•  контроль

То есть контроль представляет собой заключительную стадию процесса управления. Другими словами суть управления состоит в том, чтобы, проанализировав ситуацию определить цели и задачи, составить план их выполнения, продумать, как организовать выполнение задачи, обеспечив исполнителей необходимыми ресурсами, настроить исполнителей на выполнение задачи и проконтролировать ее исполнение, при необходимости внести коррективы в полученные результаты и учесть их в будущем. На первый взгляд выглядит просто. Однако, подводные рифы подстерегают руководителя практически на каждом шагу.

Итак, что же представляет собой контроль как управленческая функция?

Процесс контроля состоит нескольких этапов:

•  установка стандартов,

•  оценка достигнутых результатов,

•  проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Стандарты — это конкретные цели, выполнение которых поддается измерению.

Стандарты, используемые для контроля, неразрывно связывают его с процессом планирования. То есть для того, чтобы что-то проконтролировать, нужно сначала поставить задачу и задать критерии ее успешного выполнения.

Например, чтобы проконтролировать хорошо или плохо сотрудник подготовил коммерческое предложение для клиента необходимо сначала установить стандарт данного коммерческого предложения, как по форме (шрифты, заголовки, поля и т.д.), так и по содержанию (структура документа, наличие обязательных разделов, доступность изложения, четкая аргументация и т.д.). Если этого не сделано, то любые замечания руководителя могут быть восприняты сотрудником как придирки. Если же и руководитель, и исполнитель четко знают, какой результат должен быть на выходе, то собственно процесс контроля сильно упрощается.

Таким образом, суть контроля состоит в том, чтобы проверить выполнено или нет задание (цель, задача, план, работа), в полном ли объеме, в нужные ли сроки и насколько качественно.

Виды контроля

В зависимости от того, в какой момент процесса выполнения задания осуществляется контроль, выделяют 3 вида контроля:

•  предварительный

•  текущий

•  заключительный

В зависимости от характера задания могут использоваться как все виды контроля, так и не все. Например, если сотрудник выполняет определенную работу постоянно и хорошо с ней справляется, можно использовать только заключительный контроль. Если же задание новое и руководитель не уверен, хорошо ли сотрудник справиться с задачей, то лучше использовать все виды контроля.

Принципы контроля

Выделим несколько наиболее существенных принципов контроля, соблюдение которых обеспечивает его эффективность.

1. Контроль должен быть регулярным, он должен быть неотвратим как возмездие. Если подчиненный видит, что его контролируют от случая к случаю, он чаще надеется на авось, на то, что начальник забудет о задании и отчитываться не придется. Довольно распространенная поговорка советских времен «не спешите выполнять задание, возможно, его еще отменят» как раз и рассчитана на это.

Руководитель отдела постоянно контролировал процесс обзвона потенциальных клиентов, в итоге все сотрудники выполняли норму обзвона и аккуратно заполняли форму. В то же время руководитель не всегда контролировать процесс оформления документов, в итоге этому уделялось меньше внимания и нередко «всплывали» ошибки.

Одну производственную компанию возглавляли два руководителя, два собственника. Оба имели одинаковые полномочия и давали распоряжения одним и тем же исполнителям. В итоге наиболее «ушлые» исполнители не только умудрялись не выполнять ничьих поручений, но и стравливали руководителей между собой. Пока собственники выясняли отношения, сотрудники занимались своими личными делами.

4. Четкость постановки задачи облегчает контроль. Более того, чем детальнее стандартизирована и регламентирована деятельность, тем проще осуществлять контроль.

В одном отделе компании контроль осуществлялся по формочке, которую заполняли исполнители. От них требовалось только внести свои показатели в соответствующие графы. Весь отчет занимал несколько минут. В другом отделе той же компании руководитель требовал с подчиненных отчет в свободной форме. В итоге сотрудники корпели над отчетами по несколько часов, расписывая в красках свои достижения. Руководитель также тратил немало времени, изучая творения подчиненных. Хуже всего было то, что он часто не мог сравнить успехи сотрудников между собой, так как каждый из них писал отчет по-своему. Более того, те, что имел лучшие литературные способности, чаще всего оценивались лучше других, независимо от реальных результатов своей работы.

Инструменты контроля

В качестве наиболее распространенных и эффективных инструментов внутреннего контроля можно выделить:

1. Непосредственное наблюдение за работой исполнителя.

Например, можно прийти в комнату менеджеров по обслуживанию клиентов и понаблюдать, как они общаются с клиентами. Или вместе с подчиненным сходить на переговоры и посмотреть, как подчиненный их проводит. Не стоит забывать, что после такого наблюдения непременно нужно дать обратную связь исполнителю, что он сделал хорошо, а что можно сделать лучше.

2. Приемка продуктов деятельности подчиненного и их оценка.

Данный инструмент контроля чаще используется, когда подчиненные производят что-либо материальное. Например, оценка качества выточенных деталей, оценка качества стрижки, оценка уровня статьи.

3. Анализ письменного отчета исполнителя о выполненной работе.

В отличие от предыдущего инструмента контроля, анализ письменного отчета более подходит для управления специалистами умственного труда. Например, для контроля работы маркетологов, финансистов, социального работника.

4. Беседа, устный отчет о проделанной работе.

Данный инструмент контроля может использоваться на всех стадиях процесса контроля, это наиболее универсальный инструмент, которых заключается в опросе подчиненного, сделал ли он поставленную задачу. Беседа может использоваться и как плановый и как внеплановый инструмент контроля. Можно совместить беседу с анализом письменного отчета или анализом продуктов деятельности.

5. Совещание.

Совещание представляет собой групповую форму контроля и позволяет за короткое время проверить выполнение поручений всеми сотрудниками коллектива.

В таблице мы приводим наиболее распространенные ситуации использования каждого инструмента контроля, а также преимущества и недостатки каждого из них.

Наиболее успешные компании помимо внутреннего контроля все чаще прибегают к внешнему контролю. В качестве контролеров привлекаются либо сторонние специалисты, которые могут свежим взглядом лучше оценить ситуацию и предложить нетривиальные ходы, либо сами клиенты, ради которых собственно и нужен контроль.

Можно отметить три наиболее эффективных инструмента внешнего контроля:

1. Программы «Таинственный покупатель»

Суть программ состоит в том, что специально обученные люди под видом клиентов приходят в магазин или офис и совершают так называемую пробную (контрольную) покупку. В процессе покупки они оценивают, каково было качество обслуживания, насколько точно соблюдались стандарты, принятые в компании. Такие программы требуют серьезной подготовительной работы, по сути, это своего рода исследования и готовиться к ним нужно также основательно: разрабатывается план, критерии оценки, оценочный лист, подбираются и обучаются люди. Преимущество такого инструмента контроля состоит, прежде всего, в его непредвзятости, так как его проводят сторонние независимые специалисты. Кроме того, сотрудники не знают, что их контролируют и ведут себя как обычно, соответственно есть возможность отметить все недоработки, чтобы провести обучение или разъяснительную работы с персоналом.

Подробнее про программы «Таинственный покупатель» можно прочитать в наших статьях на эту тему.

2. Специальные опросы клиентов

Никто лучше клиентов не может оценить, насколько их устраивает качество обслуживания. Поэтому для контроля в частности качества обслуживания, услуг или товаров иногда применяют специальные опросы клиентов.

Например, некоторые компании по установке офисного оборудования вручают специальные анкеты своим наладчикам и те, после выполнения работы просят клиентов заполнить анкету и оценить качество их работы. Некоторые идут еще дальше и чтобы никак не влиять на мнение клиента, оставляют им анкету с подписанным конвертом, чтобы клиенты могли спокойно самостоятельно заполнить анкету и прислать ее по почте. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) подводятся итоги опроса. Те бригады, на которые пришло больше всего положительных отзывов, премируются.

Такой способ опроса нельзя считать достаточно достоверным, так как далеко не все клиенты заполнят предложенную анкету, однако определенную информацию о том, что устраивает клиентов, а что нет, такой способ дает. Но если вам нужна более объективная картина, тогда нужно заказать специальное исследование, с репрезентативной выборкой (но это уже тема отдельной статьи).

3. Ящики отзывов и кнопки вызовов.

«Книги жалоб и предложений» сегодня практически не используются, им на смену приходят специальные ящики отзывов, которые устанавливаются в торговых залах и клиентских службах и любой клиент имеет возможность оставить компании на память письменно выражение своих чувств. Такой опосредованный способ контроля подчас бывает очень действенным. Сотрудники опасаются, что клиенты будут оставлять о них негативные отызвы и стараются лучше работать.

Также стали появляться кнопки вызовов в местах, где клиенты находятся одни, но могут иметь какие-либо вопросы или замечания. Например, в туалетах ресторанов Макдоналдс, если клиентов не устроило качество уборки, нажав кнопку вызова, они могут пригласить сотрудника ресторана и указать ему на недостатки. Также кнопки вызовов стали появляться и в торговых залах магазинов самообслуживания. Если у клиента есть вопросы, он может нажать кнопку и дождаться сотрудника, который подойдет и ответит на них.

Оценка системы контроля

Как и любая система в организации, система контроля подлежит обязательной регулярной ревизии и корректировки. Такие ревизии оптимально проводить раз в 1-2 года и проверять, насколько существующая система контроля отвечает текущим целям и задачам компании.

Для примера приведем диагностическую таблицу, позволяющую оценить, насколько действующая система контроля эффективна.

Таблица заполняется руководителем на основе собственного экспертного мнения, опроса ключевых сотрудников, наблюдений. Также к работе можно привлечь внешних консультантов, которые обеспечат независимость и объективность оценки.

Первый шаг диагностики состояния системы контроля состоит в ответе на вопросы диагностической таблицы и определении актуального состояния параметров системы контроля. На основе этих данных составляется перечень мер, которые должны быть предприняты для повышения эффективности системы контроля.

Пример «Оценка системы контроля компании А (средний бизнес, сфера услуг)»

Из примера видно, что в целом в компании А система контроля поставлена достаточно хорошо, однако некоторые резервы все же есть и на них нужно обратить внимание.

Стоит также отметить, что система контроля дает максимальный эффект тогда, когда это действительно система, то есть все виды и инструменты контроля увязаны между собой, не дублируют и противоречат друг другу, когда используются единые критерии оценки, «завязанные» на цели компании, когда контроль помогает, а не мешает работе.

Типичные ошибки руководителей с области организации контроля

Консультируя организации по вопросам управления, мы часто наблюдаем, как руководители разных организаций наступают на одни и те же грабли при построении системы контроля. Мы составили перечень наиболее распространенных ошибок с примерами.

•  Практически полное отсутствие контроля или ситуативный, эпизодический контроль

Начальник отдела продаж компании по продаже канцелярских товаров, полностью доверяя своим менеджерам, практически не контролировал их работу. Каждый менеджер самостоятельно устанавливал себе план, сам его выполнял (или не выполнял). Начальник же основные усилия тратил на анализ рынка и построение различных статистических зависимостей. Примечательно, что с менеджерами он своими выводами не делился, а докладывал их только руководству. Таким образом, менеджеры даже не учитывали этот анализ в своей работе. В такой ситуации каждый из них устанавливал себе такие цели, которые его больше устраивали. По сути, сотрудники были индивидуальными предпринимателями. Так как система мотивации была увязана на объем продаж, каждый из менеджеров зарабатывал столько, сколько хотел он сам, а не столько, сколько нужно было компании.

Другой пример. Руководитель небольшой сервисной компании по натуре был интроверт, предпочитал больше работать с бумагами, чем с людьми. Процесс общения ему был в тягость, и он старался меньше контактировать с подчиненными. Иногда, проходя по залу, и видя какое-то нарушение, он делал замечания сотрудникам. Но специально никого не контролировал, если уж только кто нечаянно под руку подвернется. Сотрудники, изучив нрав руководителя, просто старались не попадаться ему на глаза и тем самым избегали контроля. Выход в этой ситуации нашелся во введении письменных отчетов исполнителей о проделанной работе. Руководитель по-прежнему мало общался с подчиненными, однако стал лучше представлять себе положение дел. К тому же эта мера тонизирующе подействовала на сотрудников, они стали работать более производительно.

•  Текущий и стратегический контроль не увязаны между собой.

В одной компании довольно четко отслеживалось выполнение текущих поручений, однако годовые и квартальные планы проверялись эпизодически. В итоге и руководитель, и подчиненные забывали о каких-то задачах и имели постоянные «хвосты». Сроки выполнения важных дел переносились из месяца в месяц. Решение было найдено довольно простое: был введен специальный график, когда руководитель встречался с каждым подчиненным и тот отчитывался по своему долгосрочному плану.

•  Пристальное внимание к мелочам в сочетании с игнорированием важных вопросов, в итоге перекос в приоритетах и дезориентация исполнителей (что важно, а что менее важно).

Руководитель крупной торговой компании любил лично разбираться во всех делах фирмы. Так, он часами мог обсуждать на совещании вопрос о том, какую мебель закупить, какие подарки сделать партнерам к новому году, лично проверял работу уборщиц и т.д. В то же время, он все время откладывал обсуждение маркетинговой стратегии, ссылаясь на то, что сейчас не время и эти вопросы так просто не решают, не проверял, разработал ли отдел продаж систему скидок, не успевал изучить предложенные консультантами и клиентским отделом стандарты качественного обслуживания клиентов. Тем временем продажи компании падали, руководитель распекал подчиненных и не мог понять, в чем собственно дело.

Другой пример. Руководство компании было «помешано» на трудовой дисциплине. Приход на работу и уход с работы строго фиксировались. По каждому факту опоздания было разбирательство, объяснительные записки и штрафы. За регулярные опоздания могли и уволить. Все выезды из офиса фиксировались в журнале местных командировок и строго проверялись. Больше в компании практически ничего не контролировалось. Постепенно сотрудники поняли, что самое главное – отсиживать на работе положенное время. Они подстроились и стали именно отсиживать. Производственные показатели стали постепенно ухудшаться.

•  Контроль не только своего уровня подчинения, но и всех подряд. В итоге снижается роль руководителей среднего звена, они превращаются в ненужную прослойку.

Крупная компания по выпуску сувенирной продукции очень быстро набирала обороты и разрасталась. За 5 лет она выросла с пяти человек до 200. Однако руководитель продолжал контролировать практически весь персонал. На это уходило все его время, весь день был расписан с 9 утра до 9 вечера и состоял практически полностью из встреч с подчиненными и контроля их работы. В какой-то момент руководитель понял, что так дальше жить нельзя. Была проведена реструктуризация, появились руководители двух уровней: высшего и среднего звена. Напрямую первому лицу теперь подчинялось всего семь человек. Однако потребовалось около полугода, чтобы руководитель прекратил попытки контролировать подчиненных, минуя их непосредственных руководителей. Например, он мог вызвать дизайнера и заставить его продемонстрировать все свои работы за прошедший месяц. Естественно, что в таких условиях авторитет руководителей среднего звена падал, им было очень сложно поддерживать дисциплину в своих отделах. Когда директор это понял, он прекратил свои поползновения на чужую территорию, и в итоге выиграли все. У директора появилось время думать о развитии бизнеса, а руководители отделов стали добиваться лучших результатов по выполнению планов.

•  Контролируется только процесс, а результат не отслеживается.

Например, руководитель отдела телефонных продаж контролируе,т сколько звонков в день делают его сотрудники, однако не уделяет внимание тому, сколько сотрудники делают заказов. В итоге смещаются цели, вместо ориентации на заключение сделок, сотрудники заботятся о большем количестве звонков.

•  Контроль без каких-либо значимых санкций

Если по результатам контроля выявлено несоответствие требуемому уровню, то за этим должны последовать определенные выводы. Если же починенные видят, что независимо от того, выполняют они поручения или нет, это ни на что не влияет, то они начинают просто игнорировать контроль. «Ну не сделал, не успел, ну и что».

Система контроля

Для того, чтобы построить именно систему контроля, нужно с одной стороны, регламентировать процесс контроля, придать ему планомерность, задать четкие правила, с другой стороны, использовать все адекватные ситуации виды (предварительный, текущий и заключительный) и инструменты контроля. Если система контроля не отлажена, резко увеличивается процент невыполненных решений.

Наиболее распространенные причины невыполнения решений следующие:

•  Решение не понято исполнителем, другими словами не был задействован предварительный контроль, и руководитель не проверил понимание задания.

•  Исполнитель не обладает достаточными знаниями, умения или навыками для выполнения задания. В таком случае либо неверно выбран исполнитель, либо на стадии предварительного контроля не выявлено, что исполнитель не обладает нужной квалификацией и ему требуется дополнительный инструктаж или обучение.

•  Исполнитель не хочет выполнять задание. В таком случае либо мы имеем дело с сознательным саботажем, либо исполнителю невыгодно выполнение задания. В обоих случаях дело в мотивации (в недостатке карающих мер в первом случае, и в недостатке стимулирующих мер во втором случае). Все это тоже должно быть выявлено либо на этапе предварительного контроля, либо в ходе текущего контроля.

•  Исполнитель забыл о задании. Значит, мы имеет дело с полным отсутствием контроля.

•  Бывает, что задание в принципе невозможно выполнить, для этого нет необходимых ресурсов. В таком случае причины невыполнения уже не в контроле, в системе планирования.

Система контроля позволяет вовремя выявить все пороки решений (недостаток ресурсов для выполнения: временных, финансовых, компетентности, полномочий; неоднозначная трактовка решения) и исправить ситуацию.

Чтобы быть эффективной система контроля должна быть неразрывно связана с системой планирования. Сначала определяются задачи, а затем контролируется их выполнение. Если не будет четких целей и задач, то контроль превращается в простой надзор.

Подведем итог. Без контроля в управлении не обойтись. Однако, чтобы контроль действительно приносил ощутимые результаты, нужно приложить немало усилий. Построение системы контроля в организации задача сложная, комплексная. На ее решение у организаций обычно уходит не один год. Чтобы исправить все ошибки в системе контроля требуется не только время, но и терпение, а иногда и мужество. Но усилия окупаются: действующая система контроля предупреждает возникновение кризисов, обеспечивает полное владение ситуацией, а в случае успехов мобилизует на новые достижения.

Скриптунова Е.А.
Office File №69 октябрь 2004, №70 ноябрь 2004