Контрольные по менеджменту стили руководства

Стили руководства

Министерство
образования и науки Российской федерации

ГОУ
ВПО

«Волгоградский
Государственный Технический Университет»

Факультет
Подготовки Инженерных Кадров

Контрольная
работа

Выполнила:

студентка
группы ММЗ 452

Аливинская
З.Х.

№
зачетки:207271

Волгоград,
2012

Содержание:

стиль руководство
управление группа конфликтный

Введение

.
Стиль руководства

.
Управление группами

.
Управление конфликтами

Заключение

Список
используемой литературы

Введение

На практике власть реализуется в процессе
руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их
поведением, обеспечивающей достижение целей организации. Поэтому в данной главе
освещаются подходы к руководству персоналом и основные разновидности стиля
руководства, а также основные взгляды современных западных специалистов на эту
проблему.

Умение руководить — это прирожденное свойство
человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого
необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно
меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как
личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав
перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом
к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом
совокупность принципов отношения к работнику, управления им. До последней
четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический
подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три
периода.

. Ранний технократизм исходил из того, что
человек — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось
совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело
следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей
(рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети
с 4-5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде
высококлассных мастеров).

. Классический технократизм признавал человека в
производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять
рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма
(антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий
труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

. Гуманистический технократизм предполагал уже
обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных
особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки,
нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в
целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце XX века все большую для людей трудиться
с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности,
отношений в коллективе, а главное — развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми
получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем
руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых
происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Актуальность этого вопроса в современных
условиях очевидна. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом
определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства
зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое
другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в
управлении.

1. Стиль руководства

Стиль руководства
— способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль   (авторитарный);

• Демократический стиль      (коллегиальный);

• Либеральный   стиль (попустительский или
анархический).

Директивный стиль управления
характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием
единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно
ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не
прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления
являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.
Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы
дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость
и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на
морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется
распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и
заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического
стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится
информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с
подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления
характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не
высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится
уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко
ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих
коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой
индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей
управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности
подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и
преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями
свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени
присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть
личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные
топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного
стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные
стратегии руководства.

Стили могут классифицироваться по разным
критериям:

. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

авторитарный (единолично менеджер решает и
приказывает — сотрудники исполняют),

сопричастный (сотрудники участвуют в той или
иной мере в принятии решений),

автономный (менеджер играет сдерживающую роль —
сотрудники решают сами, обычно большинством):

Авторитарный стиль управления имеет
разновидности:

диктаторский стиль (менеджер все решает сам,
сотрудники исполняют под угрозой санкций),

автократический (менеджер имеет в своем
распоряжении обширный аппарат власти),

бюрократический (авторитет менеджера покоится на
формальных иерархических положениях системы),

патриархальный (менеджер имеет авторитет
«главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют),

благосклонный (менеджер использует свои
неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники
поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям
менеджера),

консультативный стиль управления (то же самое,
но решения принимаются совместно совещательно),

совместное решение (менеджер выдвигает проблему,
указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет
право вето).

. Классификация стилей управления по
преимущественному критерию функций управления:

управление через инновацию (разработка инновации
— как руководящее задание).

управление с помощью задания цели (На каждом
иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения,
ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление
личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования,
интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на
контроль.

управление через согласование цели (Это
смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность
сотрудников. Сотрудники принимают участие
в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее
условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на
способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования,
затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой,
интенсификация контроля.

управление через правила решения.

управление через мотивацию.

управление через координацию.

управление только в исключительных случаях
(менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач.
Вмешательство происходит в исключительных случаях — особо критические ситуации,
игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

. Критерий ориентации на сотрудников или на
выполнение задач.

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на
сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента.
Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) — с
сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться
высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует
дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) —
достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников,
средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный
стиль.

Успех стиля управления можно оценивать по
воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии,
относящиеся к задачам:

по разработке продукции,

организации,

управлению персоналом (продолжительность
отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство
собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к
учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет
определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При
этом следует учитывать:

личные качества (представления о ценностях,
самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов,
авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

зависимость от предстоящих задач (содержат ли
они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие
опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны
ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

организационные условия (степень жесткости
организационной структуры, централизованное и децентрализованное решение задач,
количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи,
степень контроля),

условия окружающей среды (степень стабильности,
условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие
общественные ценности и структуры).

В нашей организации преобладает директивный
стиль управления. Такой стиль поведения не всегда бывает эффективен. Например,
в таких ситуациях, когда начальник не рассчитывает силы своих подчиненных, в
результате чего не удается производить нужное количество товара к назначенным
срокам.

Оценка стилей руководства согласно
«Менеджерской решётке» Блейка и Моутон

	Забота о производстве	Внимание к людям
Вы	5	5
Ваш шеф	9	7
Начальник вашего шефа	9	8
Как вы думаете, сколько очков дадут Вам коллеги?	5	5
Как Вы думаете, где в этой решетке поместил бы себя Ваш шеф?	9	9

В «Менеджерской решетке» стилей руководства,
показано, что руководство нашего предприятия больше волнует забота о
производстве и меньше всего волнует внимание к людям.

Если, например, наш начальник резко изменит свой
стиль на либеральный стиль управления, то это плохо отразится на поведении
подчиненных и результатах работы предприятия. С моей точки зрения для нашего
предприятия наиболее эффективным стилем управления будет демократический. Так
как при таком стиле руководитель прислушивается к мнению подчиненных, а это
будет благоприятно сказываться на качестве и количестве выпускаемой продукции.
В коллективе будет складываться благоприятный психологический климат.

2. Управление группами

Группа
— это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом,
что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под         влиянием
других лиц.

Исходя из определения, можно считать, что
организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает
группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали
(подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных
отделов большой организации может существовать десяток уровней управления.
Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения
— механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно
делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся
механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 — 16 человек,
включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из
сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для
организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы
малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по
отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и
достижение определенных, конкретных целей.

В организации существует три основных типа
формальных групп:

группы руководителей;

производственные группы;

комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя
состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою
очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие
вице-президенты — вот типичная командная группа. Другим примером командной
соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы — это рабочая
(целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем
же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от
командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в
планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в
составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас
Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников
компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами
целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать
15-ти процентную надбавку к своему бюджету.

В этой компании руководство считает, что целевые
группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того,
предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных
проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого
уровня.

Третий тип формальной группы — комитет — будет
рассмотрен ниже.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты
должны эффективно работать — как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет
необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой
внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы
представляют собой блоки, образующие организацию как систему.

Организация в целом сможет эффективно выполнить
свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных
подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг
друга.

Кроме того, группа в целом влияет на поведение
отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же
представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет
искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он
сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в
целом.

Характеристики групп

Решающие факторы эффективности группы	Удовлетворительно	Неудовлетворительно	Что необходимо сделать
Название группы	Рабочая (целевая) группа
Цель (цели)	Высокая производительность труда
Данные группы: Группа: Численность Характеристика членов группы Личные цели и роли Этапы развития Задача: Характер задачи Важность задачи Четкость задачи Окружение: Нормы и ожидания Положения лидера Отношение с другими группами Физическое место нахождения	+ + + +  + + +  + + + +
Привходящие Факторы Стиль руководства Процессы и процедуры Функции задачи Функции поддержки Модель взаимодействия Мотивация	+ + + + +	+	Необходимо сменить стиль руководства с директивного на демократичес-кий стиль управления.

3. Управление конфликтами

Конфликт — одна из наиболее распространенных
форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми.
Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его
рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и
управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего
времени.

Различают два теоретических подхода к понятию
конфликта:

. Конфликт — это столкновение, противоречие,
борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов).
Соответственно, конфликт социальный — попытка достижения вознаграждения путем
подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника,
стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отличается
четкой направленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы. Таким
образом, сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное.
Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают
рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом»,
«управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является
ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

Конфликт в организации — это открытая форма
существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия
людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это
столкновение противоположно направленных действий участников конфликта,
вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они
возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального
поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

) когда работник не выполняет, игнорирует
требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы,
нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение
своих обязанностей и т.п.;

) когда требования, предъявляемые к работнику,
противоречивы и неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций
или непродуманное распре деление должностных обязанностей может привести к
конфликту;

) когда имеются должностные, функциональные
обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в
конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора нормирования
оценки, контроля.

Классифицируя организационные конфликты,
исследователи (С.С.Фролов и др.) обычно выделяют конфликты внутриличностные,
межличностные и социальные.

Внутриличностный (психологический) конфликт
затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику
человека. Поэтому данный тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в
чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы,
протекающие в организации, однако если они получают распространение и
охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные
негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже
ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и
социальных конфликтов. Среди внутриличностных, или психологических конфликтов
наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

. Ролевые конфликты. Их основу составляют
трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям,
предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в
организации. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у
которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к
неудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации или
подразделения), так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать
ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты.
Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:

• недостаточная, слабая ролевая подготовка;

• неудовлетворенность существующим статусом
(например, работник считает, что он достоин более высокой должности);

• неприятные моменты, сопутствую выполнению
работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);

• предъявление противоречивых требований к
результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;

• двойственность при выполнении социальных ролей
(или двойные стандарты деятельности);

• завышенность предъявляемых требований с точки
зрения работника;

• несовместимость ролевых требований с
потребностями, установками и ценностями работника.

. Мотивационные конфликты. В основе таких
личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в
организации а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность
в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том
случае, если индивид не идентифицирует причину неудовлетворенности с действиями
конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный (социально-психологический)
конфликт — наиболее распространенная форма конфликта в организациях. Как
правило, это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, место
службы, рабочую силу, одобрение проекта и т.п. Межличностный конфликт также
может проявляться в столкновении различных типов характера и темперамента.

Межличностный конфликт имеет две разновидности в
зависимости от широты зоны разногласий:

) конфликт охватывает двух или более членов
организации, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не
задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый
«лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с
организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства
продукции.

) конфликт затрагивает отдельного работника и
социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между
отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном
взаимодействии. Конфликт будет действительно межличностным в том случае, если
работник (как конфликтующая сторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие
не с группой, а с отдельными с членами. Так, подразделения организации и
социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объемы работ, и
каждый работник должен их соблюдать для того, чтобы органично войти в
неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если
ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника,
может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше,
работая больше или перевыполняя норму, или кто-то желает работать меньше, чем
остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры социального контроля и
давления против как «чрезмерного» усердия, так и резкого снижения интенсивности
труда.

Возможен конфликт между отдельным членом
организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по
ряду параметров от позиции группы. Например, на собрании руководителей
подразделений обсуждается вопрос об увеличении объема продаж. Большинство
считает, что этого можно добиться путем снижения цены. Но руководитель одного
из подразделений организации твердо убежден, что такая тактика может привести к
уменьшению прибыли и создаст впечатление на рынке, что продукт, производимый
организацией, более низкого качества, чем у конкурентов. В этом случае между
ним и другими руководителями возможен межличностный конфликт.

Межличностный конфликт может возникнуть на почве
должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать
соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие
данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не
популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений
руководителя.

Выделяют следующие типы межличностных
конфликтов:

. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду
потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например,
неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба
руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны
руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых
взаимоотношений.

. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду
личностных потребностей связанных напрямую с производственной деятельностью. К
конфликтам этого типа относятся конфликты из-за «несправедливого» распределения
заданий между работниками, претендующими на определенную должность при наличии
одной вакансии, и т.д.

. Конфликты, связанные с контролем за
соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда
работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нормативным
образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполняет
нормативные требования, связанные с его статусом в организации, и т.д.

. Личные конфликты, связанные с несовместимостью
ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных
непосредственно с производственным процессом в организации.

Причина — это первичный толчок для развития
конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой
точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий
членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной
подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией (С.С.Фролов).

Участники конфликта практически всегда
воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости,
обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет
эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает
непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет
осмыслить и устранить его причины.

В возникновении конфликтов можно выделить две
стороны — объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении
конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются
люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности —
такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е.
объективно являются той почвой, на которой легко возникают напряженные
ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя,
характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к
взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно
велика. Не редко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути
удовлетворения наших устремлений и желаний. Со многими из них мы миримся,
считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти
преграды вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение
кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.

Начало конфликта связано с тем, что человек
пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции,
переубеждая оппонента. Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или —
реже — группа людей протеста: руководитель, принявший соответствующее решение,
работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может также
оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает ответственность
за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

Причинами, влияющими на возникновение
конфликтных ситуаций в организациях, могут быть:

. Распределение материальных благ и ресурсов
даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно
решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными
группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации.

. Распределение социальных благ, выраженных в
престиже, в оценке значимости человека или социальной организации, в социальной
поддержке.

З. Различие или пересечение интересов членов
организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный
мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация
мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например,
работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за
разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела
организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство
примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде
потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления
агрессии — и к конфликту.

. Различные формы экономического и социального
неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей
(вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между
отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь
основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим
возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует
считать осознание членами организации несправедливости распределения
вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений
власти — подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении
вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в не
сколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными
подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к
подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным,
они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация
не создается.

. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта
существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от
другого человека или группы. На пример, руководитель производственного
подразделения может объяснить низкую производительность своих под чиненных
неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование.
Руководитель ремонтной службы может винить кадровую службу, что не взяла на
работу новых рабочих, в которых нуждались работники.

. Различия в представлениях и ценностях.
Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов
организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную
работу, а другие ориентированы только на получение воз награждения любым
способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной
деятельности может привести к конфликту.

Существуют несовместимые ценностные ориентации,
обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально
агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального
конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести
нацеленность на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и
жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и
на помощь и вмешательство извне и т.д.

. Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и
социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества
между представителями различных подразделений.

. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая
передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она
может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или
группе понять ситуацию с точки зрения других.

Конфликты могут иметь как рациональную, так и
эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами
на основании:

• целенаправленного воздействия на причины и
условия конфликта;

• изменения установок и ценностных ориентаций
соперников.

Организационные способы управления конфликтом
характеризуются целенаправленным воздействием управленческих органов на
подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание
придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель
таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация
конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к
сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного
способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или
эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения
конфликта являются следующие:

. Образование подгрупп внутри конфликтующих
сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд
автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого
приема — снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном
формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со
своей подгруппой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от других
подгрупп. В конечной счете это приводит к ослаблению целеустремленности в
конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в
конфликте. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения
интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

. Введение независимых контролирующих элементов,
когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или
независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими
сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной
ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может
преследовать цели:

• затягивания времени для прохождения
критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие
на соперников;

• поиск компромисса на основе переговоров членов
не зависимой группы со всеми участниками конфликта.

. Замена лидеров или руководителей отдельных
групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные
взаимодействия, как правило, приводит к на рушению координации действий в
отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание
исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода
из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать
интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого
воздействия на поведение членов организации.

. Перемещение членов организации из одной
структурной единицы в другую. Этот исключительно организационный способ
заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно
учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно
разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы
снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

. Изменение содержания труда. При использовании
данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение
работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень
редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его
интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Как и в любой другой фирме, в нашей организации
происходят конфликты. Например, рассмотрим две конкретные конфликтные ситуации.

Первая, это межличностный конфликт, который
произошёл между двумя моими коллегами. Носил он личностный характер, произошёл
он из-за несовместимости характеров между ними. Конфликт носил агрессивный
характер поведения (взаимная неприязнь). Для разрешения этого конфликта
необходимо распределить их на разные виды работы, в разные кабинеты. Так как
они не будут работать вместе, то в рабочее время не будет возникать конфликтов
между ними.

Вторая, внутриличностный конфликт, относится он
к ролевым конфликтам, произошёл он между моей коллегой и начальником. Начальник
был неудовлетворен её работой. Для того чтобы разрешить данный конфликт
сотруднице необходимо справляться со своей работой, или нужно найти замену
данному работнику.

Исследование степени конфликтности

1	Рвется в спор	7	6	5	4	3	2	1	Уклоняется от спора
2	Свои доводы сопровождает тоном, не терпящим возражения	7	6	5	3	2	1	Свои доводы сопровождает извиняющимся тоном
3	Считает, что добьется своего, если будет рьяно возражать	7	6	5	4	3	2	1	Считает, что проигрывает, если будет рьяно возражать
4	Не обращает внимания на то, что другие не понимают доводов	7	6	5	4	3	2	1	Сожалеет, если видит, что другие не понимают доводов
5	Спорные вопросы осуждает в присутствие оппонентов	7	6	5	4	3	2	1	Рассуждает о спорных проблемах в отсутствие оппонентов
6	Не смущается, если попадает в напряженную обстановку	7	6	5	4	3	2	1	В напряженной обстановке чувствует себя неловко
7	Считает, что в споре надо проявлять свой характер	7	6	5	4	3	2	1	Считает, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции
8	Не уступает в спорах	7	6	5	4	3	2	1	Уступает в спорах
9	Считает, что люди легко выходят из конфликта	7	6	5	4	2	1	Считает, что люди с трудом выходят из конфликта
10	Если взрывается, то считает, что без этого нельзя	7	6	5	4	3	2	1	Если взрывается, то вскоре ощущает чувство вины

Оценка данных:

Результаты тестирования, моей степени
конфликтности (мои ответы) — было
набрано 32 балла, график № 1.

Результаты тестирования, моей степени
конфликтности (ответы коллеги) — было
набрано 40 баллов, график № 2.

Вывод: Я набрала средний балл за степень
конфликтности, исходя из этого, можно сделать вывод о том, что я не склонна к
конфликтам.

График № 1.

График № 2.

Заключение

Использование фирмой в своей деятельности
групповой структуризации в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться
такого состояния системы, при котором группа двигалась бы в направлении,
определенном целями фирмы. При осуществлении оперативного руководства в группе
всегда необходимо учитывать состав команды и персональные возможности каждого.
Прогноз ситуации и предупреждение возможных конфликтов, а также создание
адекватной системы мотивации и делегирования, использование неформальных
каналов связи и поступающей по ним информации — все это первостепенные задачи
менеджера, желающего, чтобы подконтрольная ему группа с максимальной отдачей.
Жизнь группы — процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз также
позволит увеличить продуктивность работы или минимизировать степень
конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, но
обязаны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.

Очень важно учитывать психологический и
социально-психологический аспекты в жизнедеятельности группы, выполняемые тем
или иным членом команды групповые социальные роли.

Список используемой литературы

1.
Современный менеджмент: теория и практика — СПб: Питер, 2000. — 416 с.: ил.

.
Управление организацией: Учебник/ под ред. А.П. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.Соломатина. — М.: Инфра-М,2000

.
Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности
руководителей. //Управление персоналом. — 1998. -№11.

.
Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление
персоналом. -1997.-№8.

.
Конфликтология. Учебное пособие. Ростов н/Д, 2000.

.
Основы менеджмента: Учебное пособие под ред. А.А.Радугина. М., 1997.

.
Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. М., 2000.

.
Фролов С.С. Социология организаций. — М., 2000.

9.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 1998.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд.-М.1999.

.
Семь нот менеджмента — М.: ЗАО «Журнал Эксперт»,1998.

.
Десслер Г. Управление персоналом, — М.1997.

Содержание.

1. Стили руководства.

2. Подходы к руководству людьми.

3. Авторитарный стиль руководства.

4. Демократический стиль руководства.

5. Смешенные стили руководства.

6. Либеральный стиль руководства.

7. Список литературы.

Стили руководства.

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта – это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Стиль руководства – это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности.

Теория особенностей базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными личными качествами, которые и позволяют им добиваться успехов.

Теория ситуации рассматривает управленческие возможности человека в связи со сложившимися условиями.

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.

Выделяются следующие типы руководителей:

· Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.

· Контактный руководитель стоит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.

· Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.

· Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и представляет свободу при их разрешении.

· Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

· Самостоятельно принимает и объявляет решение;

· Предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;

· Предлагает новые идеи и организуют обсуждение, а зачем выбирает вариант решения;

· Определяет условия и поручает принять решение персоналу;

· Делегирует решение проблемы персоналу.

Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях:

· Сотрудник не любит работать;

· Он избегает работы;

· Его следует принуждать, контролировать, направлять;

· Сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;

· Он избегает ответственности;

· Сотруднику необходима безопасность.

Демократический стиль приемлем в ситуации, если:

· Работа считается естественной обязанностью;

· Сотрудник способен к самоуправлению;

· Стремится к ответственности;

· Наделен чувством рационализма;

· Проявляет стремление к труду.

В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их достижением.

Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересов персонала); демократического (идеального); компромиссного;либерального (минимальный учет интересов производства); дезорганизации (фактического устранения от руководства).

Ренсис Ликерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:

· Эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;

· Благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;

· Консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;

· Система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широкого развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.

Управленческая «сетка Блейка – Мутона» классифицирует стили управления по двум областям – люди и производство – сферам, требующим к себе постоянного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к производству, и классификации каждого фактора по трем ступеням – низкой, средней и высокой в управленческой сетке выделяются девять стилей управления:

· Менеджмент «низкая – низкая» – «обнищавший» менеджмент, неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;

· Менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» – менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;

· Менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» – менеджмент «кантри-клуба»: главное – хорошие отношения, неверие в значимость производства;

· Менеджмент «высокая – высокая» – бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.

Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

· Администратор – ориентирован на решение существующих задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;

· Соглашатель – обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;

· Доброжелательный автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;

· Автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;

· Прогрессит – ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;

· Миссионер – обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой – на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;

· Бюрократ – заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;

· Дезертир – слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

При выработке определенного стиля управления опираются на следующие типовые приемы:

· Обезличивание решений – при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;

· Участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;

· Изменение не популярных решений – если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;

· Использование дисциплинарных мер – эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;

· Снисходительность – постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;

· Постоянство в действиях – последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;

· Информированность подчиненных – постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.

Подходы к руководству людьми.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода.

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек – придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 – 5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце ХХ века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелены на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное – развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Авторитарный стиль руководства.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы давление.

Чтобы наглядно представить себе такой стиль руководства, можно обратиться к словам полковника Скалозуба их грибоедовской комедии «Горе от ума»: «Я князь-Григорию и вам фельдфебеля в Вольтеры дам. Он в три шеренги вас построит, а пикните, так мигом успокоит»!

Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов.

При более мягкой, «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но, несмотря на их обоснованность, может поступить по-своему), представляет ограниченную самостоятельность. Наказания здесь также используются, но уже не так широко.

Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Марк-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось жить и трудиться. А они до середины ХХ века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40часов. Поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Демократический стиль руководства.

Демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y».

Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации.

У демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Смешенные стили руководства.

Исследования показали, что в условиях авторитарного руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение любой ценой поставленной перед ним задачи, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимы и т.п., получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь привлекает исполнителей к принятию решений, поощряет профессиональный рост и т.п., – ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой, близкий к демократическому, стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства во многом аналогичны авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако они ставятся в зависимое положение, что порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили.

Либеральный стиль руководства.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себе, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себе повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

Таким образом принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Печальный пример этому – армейская «дедовщина», сообщения о проявлениях которой не сходят с экранов телевизоров и страниц газет.

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства армейский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Список литературы.

1. «Основы менеджмента» — В. Р. Веснин. – 3-е изд., доп. и испр., — М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000»», 2003.

2. «Менеджмент: Учебник для вузов.» — В. В. Глухов – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2009.

3. Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.

4. Менеджмент: Учебное пособие/Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 255с. – (Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»).

5. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов. / Под ред. Л.В. Ивановой. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 191с. (Гриф Учебно-методического центра «Профессиональный учебник»)

6. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 224 с.