Координация проекта или руководство проектом

Функциональные области в управлении проектом

Проектный менеджмент как сфера деятельности имеет несколько измерений. Его методы и тех­нологии могут быть структурированы различным образом: по фазам жизненного цикла проекта, по функциям управления, по подсистемам управления, по процессам и т.д. Но наиболее фундаментальной является структуризация по функциональным областям проектного менеджмента, поэтому ее обычно выделяют как первичную с точки зрения изучения и освоения всей методологии [1-4].

Функциональные области в управлении проектом формируются в зависимости от структуры предметных областей проекта, которые в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, закупки и поставки ресурсов и услуг, наличные ресурсы, риски проекта, ин­формацию и коммуникации, качество и проч. Соответствующие функциональные области присутст­вуют практически в любом проекте.

Отличие функциональных областей от подсистем управления проектом заключается в том, что функциональные области управления проектом и отвечающие им конкретные функции ориентирова­ны на определенную предметную область проекта, а подсистемы нацелены на специфические проце­дуры и методы.

На основе путеводителя, составленного Американским институтом проектного менеджмента (Project Management Institute — PMI), принято выделять девять базовых функциональных областей проектного менеджмента [5; 45]:

Управление содержанием путем формирования системы целей определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью прежде всего направлено на работы, а также затрагивает ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало исполь­зования ресурсов), результаты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается на продолжительности проекта). Управле­ние стоимостью и управление качеством направлены на все базовые элементы управления проектом (работы, ресурсы, результаты и риски; эти базовые элементы можно назвать основными объектами управления проектом). Управление персоналом, материально-техническим обеспечением и коммуни­кациями, прежде всего, направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление рисками направлено на оптимизацию взаимодействия всего проекта с окружающей средой.

Управление содержанием и объемами работ (управление целями проекта)

Управление содержанием проекта представляет собой деятельность, направленную на определе­ние структуры целей и обеспечение их реализации. Под содержанием проекта следует понимать со­вокупность поставленных перед проектом целей и связей между ними.

В фазе разработки проекта в качестве основы используется дерево целей, которое определяет все другие иерархические модели, такие как структура работ, структура стоимости, структура результа­тов, структура ресурсов, организационная структура, структура документации.

В фазе реализации происходит выполнение работ с использованием ресурсов и достижение ре­зультатов проекта. В ходе контроля осуществляется сопоставление достигнутых результатов и по­ставленных целей. При обнаружении отклонений вырабатываются корректирующие и предупреж­дающие мероприятия. При этом более эффективны предупреждающие мероприятия, позволяющие устранить или минимизировать несоответствия в будущем.

Следует отметить, что часто в рамках одного проекта возникает несколько целей, максимизация достижения которых взаимно исключается. В таких случаях строится несколько иерархических структур (деревьев) этих целей, определяются связи и характер взаимодействия между ними и выра­батываются оптимальные значения их одновременного достижения.

Процесс управления содержанием проекта обеспечивает наличие в нем всех видов деятельности или только тех, которые необходимы для успешного завершения проекта, и включает в себя, в том числе, следующие этапы [5; 134-135]:

1)    инициирование — принятие решения о начале проекта;

2)     планирование содержания — детальная проработка (проектирование) структуры целей и ра­бот проекта и структуры продукции проекта;

3)     уточнение содержания — формализованная процедура удостоверения фактически получен­ных результатов ранее определенному содержанию;

4)     проверка содержания — формализованная процедура проверки соответствия фактически по­лученных результатов ранее определенному содержанию;

5)     управление изменениями содержания — сознательное и контролируемое изменение ранее определенных решений по содержанию проекта и/или продукции проекта.

Управление временем (сроками, продолжительностью) проекта

Управление продолжительностью проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение достижения целей проекта в необходимые сроки. Проект отражается на временной шкале в виде совокупности связанных между собой работ. Работа является основным элементом временной продолжительности проекта, т.е. работа представляет собой деятельность, направленную на достиже­ние собственной цели (результата работы) и длящуюся определенный период времени. В фазе разра­ботки проекта управление продолжительностью заключается в разработке иерархической структуры работ (дерево работ), сетевых моделей и календарных графиков (чаще всего в виде графика Гантта).

Сетевой моделью комплекса работ называется ориентированный граф, используемый для описа­ния зависимостей между работами и этапами проекта.

В последние годы многообразие работ и связей между ними, а также сложность расчета условий перехода от фактических состояний к плановым (прогнозным) определяют необходимость примене­ния специальных методов планирования (прогнозирования) и ЭВМ (быстродействующих персональ­ных компьютеров). Одним из совершенных математических средств управления производством (в том числе и управления продолжительностью проекта) является сетевое планирование и управле­ние (СПУ) [6-8].

Оно возникло как дальнейшее развитие графиков Гантта, применяемых до настоящего времени. Самое общее представление о сетевом планировании можно получить из следующего абстрактного примера. Предположим, в фермерском хозяйстве требуется спланировать выполнение раннего весен­него боронования зяби. Учитывая, что готовность полей в весенний период по времени будет неоди­наковой, на основе опыта определим следующую последовательность выполнения операции: поля 4,7 и 8, находящиеся на возвышенности, следует пробороновать в первую очередь. Следом за ними по­дойдут поля 1,3 и 6. В последнюю очередь будут готовы к работе поля 2 и 5. Обозначим события: 1 — начало раннего весеннего боронования; 2 — поле 4 пробороновано; 3 — работа закончена на поле 7; 4 — закончена работа на поле 8; 5 — закончена работа на поле 1; 6 — работа закончена на поле 3; 7 — работа закончена на поле 6; 8 — работа закончена на поле 2; 9 — работа закончена на поле 5. При известной площади полей и производительности агрегатов легко рассчитать длительность выпол­нения работ на каждом поле. Графически план выполнения работ представлен на рисунке 1.

Стрелки, выходящие из кружка 3, показывают, что по окончании работ на поле 7 агрегаты будут направлены на поля 3 и 6. Стрелки, сходящиеся в кружке 7, указывают на то, что работы на поле 6 вы­полняли агрегаты, ранее занятые на полях 7 и 8. Кружок 8, из которого не выходят более стрелки, информирует о завершении работ на всех полях. Этот пример, разумеется, упрощенный, в нем для облегчения восприятия основных особенностей графика не указываются другие работы, которые мо­гут совершаться в это время. Над стрелками показана продолжительность работ в днях. Чтобы подсчи­тать общую продолжительность, выделим последовательность работ (путей), соединяющих начальное (1) и конечное (8) события: 1) 1 — 2 — 6 — 5 — 8; 2) 1 — 3 — 6 — 5 — 8; 3) 1 — 3 — 7 — 9 — 8; 4) 1 — 4 — 7 — 9 — 8. Продолжительность первого пути 10 дней (1+2+3+4); второго — 11 (3+1+3+4); третьего — 10 (3+2+3+2); четвертого — 9 дней (2+2+3+2). Самый длинный путь, называемый критическим, равен 11 дням. При анализе такого графика выявляется возможность сокращения всего комплекса работ за счет переброски агрегатов с менее нагруженных путей, например с поля 7 и 8. При этом пути 2 и 4 вырав­ниваются и продолжительность каждого из путей будет равна 10 дням.

Для расчета сетевых графиков удобно нумерацию событий вести в порядке возрастания, т.е. со­бытие 5 занумеровать 6, а событие 6 — 5. Удобно также поменять номера у 8 и 9 событий (рис. 2).

Если подобные графики составить для всех остальных работ, то возможности маневрирования агрегатами возрастут, и фермерское хозяйство получит возможность завершить работы в более ран­ние сроки.

Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта представляет собой деятельность, направленную на определе­ние необходимого финансового результата и его достижение.

Основными целями управления стоимостью проекта являются:

—   накопление информации о производительности труда и оборудовании в форме, позволяющей лучше рассчитать стоимость проекта в будущем, что является ключом к успеху любого про­ектно-ориентированного предприятия;

—   поддержание затрат по проекту в заранее запланированных рамках.

Для управления стоимостью и финансированием проекта составляют бюджет — документ, в ко­тором планируемые расходы и доходы от реализации проекта распределены по временным периодам.

При определении стоимости проекта используется смета проекта, содержащая структурирован­ный перечень работ и ресурсов, а также планируемых расценок на них. Смета является обязательной и очень важной частью бюджета проекта.

Стоимость проекта тесно связана со временем его реализации (рис. 3).

Команда проекта должна так организовать работу над проектом, чтобы время его реализации и, соответственно, стоимость были минимальны.

Управление качеством проекта

Управление качеством проекта представляет собой деятельность, направленную на достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям.

Управление качеством включает в себя все функции общего руководства по разработке полити­ки в области качества, установлению целей, полномочий и ответственности, а также процессы плани­рования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происхо­дит реализация данных функций. Структура менеджмента качества изображена на рисунке 4.

Управление материально-техническим обеспечением (материальными ресурсами)

Управление материально-техническим обеспечением проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение работ всеми необходимыми материальными ресурсами при соблюде­нии ранее запланированных сроков и качества. В рамках этой подсистемы происходит управление материальными ресурсами, такими как средства производства и материалы.

В управлении материально-техническим обеспечением принято выделять управление закупками и управление поставками, а также управление запасами и производственно-техническую комплекта­цию. Управление закупками направлено на поиск поставщиков необходимых ресурсов, установление с поставщиками деловых отношений, согласование договорной документации и приобретение прав на использование ресурсов. Под управлением поставками следует понимать деятельность по свое­временной доставке материальных ресурсов к местам их использования, организацию их приемки, входного контроля, хранения и передачи в использование.

В фазе разработки проекта определяются потребности во всех материально-технических ресур­сах, их качественные характеристики и требования к срокам поставки. Основной моделью при этом служит иерархическая структура ресурсов (дерево ресурсов). Более детально требования к ресурсам определяются в спецификациях, технических требованиях и объемно-календарных планах поставок. Обеспечение своевременности поставок является задачей, решаемой совместно с подсистемами управления продолжительностью и управления ресурсами.

В фазе реализации решаются задачи по поиску поставщиков ресурсов, по организации и прове­дению конкурсов (тендеров) на поставку, по управлению контрактами и договорами с поставщиками, по организации поставок, приемки, учета, контроля, хранения и передачи ресурсов в производство.

Под управлением запасами понимается совокупность процедур, правил и работ, направленных на обеспечение оптимального запаса ресурсов, необходимого для бесперебойного осуществления ра­бот.

Важным аспектом управления ресурсами является производственно-техническая комплектация, направленная на обеспечение комплектности поставок. Под комплектностью следует понимать соот­ветствие поставок качественным и количественным требованиям.

Управление человеческими ресурсами (персоналом) проекта

Управление персоналом проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспече­ние проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование.

Такая сфера управления, как управление персоналом проекта включает организационное плани­рование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также реализует функции кон­троля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного выполнения работ и успешного за­вершения проекта. Целью при этом являются руководство и координация деятельности команды про­екта. Для достижения цели используются различные стили руководства, разнообразные администра­тивные методы и методы мотивации, повышение квалификации кадров на всех этапах жизненного цикла проекта.

Основные проблемы, свойственные управлению персоналом любого проекта, состоят в следую­щем [5; 152]:

1)   управление командой проекта (образование команды проекта, ее развитие, проблемы рас­формирования команды);

2)   разрешение конфликтов, возникающих в связи с использованием проектно-матричных орга­низационных структур менеджмента;

3)   проблемы общего управления персоналом, связанные с взаимодействием участников проекта с другими членами организаций — участников проекта.

При использовании проектно-матричных организационных структур проектного менеджмента возникает ставшая уже классической проблема управления персоналом, связанная с двойным подчи­нением сотрудников функциональных подразделений, участвующих в проекте. Так как двойное под­чинение изначально закладывается в механизм организационной структуры, то управление конфлик­тами является одной из главных задач управления человеческими ресурсами проекта.

Управление рисками проекта

Управление рисками проекта представляет собой деятельность, направленную на оптимизацию взаимодействия проекта с внешней средой в целях минимизации отклонений проекта от ранее по­ставленных целей. Риск — это потенциальная возможность наступления события, являющегося при­чиной воздействия на проект, приводящего к отклонениям от ранее поставленных целей, принятых решений. Риски возникают на границе проекта с внешней средой. Факторы риска всегда располага­ются за рамками проекта, даже если само негативное событие проявляется внутри проекта.

Что такое координация проекта?

Автор:
Tamara Smith

Дата создания:
20 Январь 2021

Дата обновления:
19 Май 2023

Содержание

• TL; DR (слишком долго; не читал)
• Понимание основ планирования проекта
• Выбор координаторов проекта
• Повышение эффективности с помощью программного обеспечения
• Анализ рисков проекта
• Управление проектом по этапам

Рецензент: Джейн Томпсон, бакалавр права, магистр права

В дополнение к постоянной работе в долгосрочной перспективе, у предприятий часто есть проекты с более конкретным графиком, с началом и концом. Этим проектам нужен кто-то, кто будет работать с разными людьми, которым поручены части проекта, чтобы периодически проверять их статус, поддерживать их в соответствии с графиком и собирать все части вместе. Это координация проекта, обычно осуществляемая координатором проекта под контролем менеджера проекта.

TL; DR (слишком долго; не читал)

Координация проекта — это метод управления проектом, заключающийся в назначении человека или группы для обеспечения своевременного выполнения всех аспектов проекта, устранения препятствий и решения проблем, а также завершения проекта в срок и в рамках бюджета.

Понимание основ планирования проекта

Объем проекта и временные рамки проекта (как краткосрочные, так и общие крайние сроки) представляют собой важные характеристики планирования проекта, особенно потому, что для успешной координации требуется долгосрочное планирование в сочетании с бесперебойным исполнением. Например, если ваша компания намеревается открыть новое место, вы должны точно предвидеть, сколько времени потребуется, чтобы построить магазин, получить необходимые разрешения, приобрести мебель или оборудование, а также нанять и обучить достаточный персонал. Таким образом, задержка в получении основных материалов может повлиять на весь проект, например, из-за увеличения затрат по проекту.

Выбор координаторов проекта

Для поддержания эффективности рассмотрите возможность назначения одного человека или группы управления проектом в качестве координатора проекта. Координаторы проекта должны иметь сильные навыки решения проблем чтобы предвидеть и реагировать на неожиданные задержки или ситуации. Кроме того, они должны уметь взаимодействовать и вести переговоры с разными типами людей. Если проект предполагает работу с бизнесом в Мексике, то координаторы должны понимать, что деловые обычаи в Мексике отличаются от американских.

Если вы не можете создать независимую роль координатора проекта, измените обязанности координатора проекта, чтобы он работал помощником исполнительной группы. Например, помощник по проекту может планировать встречи, составлять повестки дня и оценивать прогресс с общей целью поддержки эффективности проекта.

Повышение эффективности с помощью программного обеспечения

Используйте программное обеспечение для повышения эффективности, например, поддерживать файлы проекта и управлять ключевой информацией. Для некоторых проектов эффективно работают таблицы, графики или настенные диаграммы. Вы также используете такие программы, как Microsoft Excel, или даже разрабатываете собственное программное обеспечение. Например, вы можете разработать программу, чтобы сосредоточиться на важном аспекте, таком как общие затраты по проекту или вопросы контроля качества. Убедитесь, что проект информация остается легко доступной ключевым участникам.

Анализ рисков проекта

Постоянно анализируйте риски проекта, которые могут возникнуть или кажутся находящимися в опасности, чтобы быть готовыми к тому, что они действительно произойдут. Например, всякий раз, когда требуются разрешения или заказываются материалы, существует возможность непредвиденная задержка что может повлиять на весь проект и привести к риску не завершить его вовремя. В некоторых проектах участвуют люди из разных организаций или предприятий, которые работают вместе, что требует более тщательной координации, поскольку предприятия работают по-разному. Координация проекта должна включать планы на случай непредвиденных обстоятельств это может быть быстро реализовано при необходимости.

Управление проектом по этапам

Координация проекта лучше всего осуществляется поэтапно, и иногда разные координаторы проекта участвуют на разных этапах, включая создание общей цели, планирование основных задач, а также выполнение и контроль проекта. Разработайте SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) или STEP (социальный, технологический, экономический и политический) анализ на разных этапах для оценки прогресса проекта.

32

В
силу исторической и общественной
необходимости за последние 40 лет
сформировалось УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
(PROJECT
MANAGEMENT), как
самостоятельная профессиональная
область, как комплексная дисциплина,
позволяющая осуществлять проекты разных
типов и масштабов при помощи специально
разработанных и подтвержденных опытом
методов и средств, адекватного мышления
и организованных способов действия.

Управление
проектом отличается от понятия менеджмента
прежде всего комплексностью и системностью.
Что бы это было понятно — менеджмент по
существу только управление каким-либо
процессом на основе воздействий,
осуществляемых субъектом по отношению
к объекту.

Управление
проектом — это управление
комплексом взаимосвязанных направлений
деятельности менеджеров, объединенных
в «проект», разработка и реализация
которого должны обеспечить достижение
поставленных целей путем планирования
по времени и ресурсам, определения
бюджета и рисков, формирование команды
проекта и коммуникаций, а также организации
выполнения и контроля за изменениями.

Управление
проектом —
это профессиональная творческая
деятельность, основанная на использовании
современных научных знаний, навыков,
методов, средств и технологий. Тот факт,
что «Управление проектом» (УП) это
по существу профессиональное управление
изменениями, ставит эти методы и средства
УП в ряд наиболее эффективных направлений
управления в условиях изменяющейся
социально-экономической среды и,
особенно, в условиях перехода к рыночным
отношениям.

УП необходимо,
потому что:

1. Отдельный
   индивидуум не может справиться с
   решением большого объема задач. Это
   требует объединения специалистов и
   разделения труда. Отсюда следует
   необходимость
   в системе управления
   проектом;

2. достижение
   определенных целей требует ресурсов,
   которые необходимо обеспечить,
   скоординировать и использовать;

3. действия
   по обеспечению достижения целей требуют,
   с одной стороны, разработки структуры
   управления, а с другой — необходимо
   организованно оформить протекание
   процессов работы, коммуникаций и
   принятия решений как внутри системы,
   так и за ее пределами.

Исходя
из сказанного, приведем, на наш взгляд,
определение
УП, данное в Своде знаний по управлению
проектами,
PMI, США (1997):

«Управление
проектом — это наука
и искусство руководства и координации
людских и материальных ресурсов на
протяжении жизненного цикла проекта
путем применения современных методов
и техники управления для достижения
определенных в проекте результатов по
составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству и удовлетворению
участников проекта».

«Управление
проектами», его
методология, обширный организационный
инструментарий и специальные средства
позволяют:

1. Инициировать
   осуществление, как проекта, так и его
   отдельных фаз.

2. Разработать
   научно-обоснованную концепцию проекта.

3. Оценить
   жизнеспособность и эффективность
   проекта с учетом возможных рисков и
   условий неопределенностей.

4. Разработать
   комплексный проект и систему управления
   им, включая:

   1. цели
      и результаты

   2. календарный
      план

   3. смету
      и бюджет

   4. организационное
      моделирование

   5. формирование
      команды

   6. коммуникации
      в проекте

   7. риски
      в проекте

   8. контракты
      и поставки

5. Организовать
   эффективное выполнение проекта, включая:

   1. подбор
      исполнителей на конкурсной основе

   2. организацию
      поставок и закупок различных ресурсов

   3. распределение
      трудовых и материальных ресурсов для
      выполнения плана проекта

   4. организацию
      процесса реализации проекта

6. Обеспечить
   эффективный контроль и оперативное
   регулирование хода работ:

   1. по
      результатам

   2. по
      срокам

   3. по
      расходам

   4. по
      качеству

   5. по
      рискам

   6. по
      контрактам и пр.

7. Организовать
   эффективное завершение и закрытие
   проекта.

Истоки
современной
концепции УП
сформировались в середине 50-х годов в
США и
уже в 60-х годах получили развитие на
Западе, где образовался целый «Мир
управления проектами», а само УП стало
общепризнанной методологий осуществления
проектов и превратилось в неотъемлемую
часть цивилизованного предпринимательства
и общечеловеческой культуры, став
профессиональной областью знаний и
деятельности.

В
бывшем СССР методы УП,
являющиеся по сути своей рыночным
инструментом, оказались
невостребованными существовавшей
до недавнего времени социально-экономической
системой. Практическое использование
методологии УП ограничивалось
немногочисленными (в масштабах бывшего
СССР) случаями.

Сегодня
в России происходит
активизация развития УП, что позволяет
по-новому взглянуть на проблемы управления
проектами и понять его
отличия от систем управления,
развиваемых до недавнего времени:

1. Управление
   проектами —
   это разновидность целевого управления,
   ориентированного на успешное завершение
   одного проекта или нескольких проектов
   (программы) с охватом их полного
   жизненного цикла.

2. Управление
   проектами по
   своей сути ориентировано
   на рыночную экономику и
   является одним из ее механизмов. Оно
   эффективно при всех видах собственности
   и призвано обеспечивать удовлетворение
   интересов всех участников проектов с
   приоритетом инвесторов/заказчиков и
   потребителей и при конкуренции
   исполнителей работ и производителей
   продукции и услуг. Прошлые
   системы управления были ориентированы
   на
   государственную собственность,
   централизованную планово-распределительную
   экономику при монополизме производителей
   и полном отсутствии конкуренции.

3. отличием
   являются критерии систем управления.
   Главными критериями управления проектами
   являются: результаты
   проекта с
   необходимым качеством при соблюдении
   рамок бюджета и времени. Конечная оценка
   проекта осуществляется по прибыли или
   другим социально-экономическим
   критериям. Раньше
   главными критериями являлись показатели
   выполнения плана организации. Прибыль
   и другие экономические критерии в них
   никогда не играли главной и даже заметной
   роли.

4. В
   УП большое значение придается
   «человеческому фактору»:
   лидерству в проекте, подборе, мотивации
   и стимулированию команды и других
   участников проекта, координации их
   деятельности, обеспечению коммуникации,
   предупреждению и разрешению конфликтов.
   В необходимых случаях руководство
   проектом поручается внешней
   профессиональной организации, владеющей
   арсеналом методов и средств УП. Раньше
   главенствующая роль отводится принятым
   в организациях методам
   и практике управления.
   Реализация управления всегда
   осуществлялась в рамках существующих
   структур управления, адаптированных
   к применению ЭВМ, технических средств,
   оргтехники и связи. «Человеческий
   фактор» не является, как правило,
   предметом специального рассмотрения.

5. Важнейшими
   процессами в УП являются планирование,
   организация, координация, активизация
   и мониторинг состояния проекта на
   протяжении всего его жизненного цикла.
   В эти процессы
   вовлечены: цели, результаты и работы
   проекта, время его осуществления,
   качество, стоимость, выделяемые ресурсы,
   риски и возможные изменения. При этом
   учитываются состояние и изменения
   окружения проекта и интересы основных
   его участников.
   В ранее
   действовавших системах планированию
   и контролю подлежали преимущественно
   показатели деятельности организации
   с более бедным спектром параметров.

Приведенные
данные позволяют понять существенную
разницу между традиционным и
профессиональным управлением проектами.
В конечном счете, она выливается в
различие: целей, критериев управления,
постановок задач, методов их решения,
организации и техники управления,
методов оценки результатов и многого
другого.

Управление проектами

Проект
— это
последовательность действий, имеющих
начало и конец, преследующая определенные
цели и использующая соответствующие
ресурсы.

Все
проекты можно охарактеризовать по
степени сложности и неопределенности.

Управление
проектом —
это управление деятельностью по проекту,
осуществляемое посредством планирования
и выполнения работ, координации действий
специалистов и организаций, участвующих
в проекте.

Управление
проектом состоит
из пяти процедур, четыре из которых
относятся к планированию и контролю
выполнения проекта.

• Процедура
  1. Определение среды проекта.

• Процедура
  2. Формулирование проекта.

• Процедура
  3. Планирование проекта.

• Процедура
  4. Техническое выполнение проекта (за
  исключением планирования и контроля).

• Процедура
  5. Контроль над выполнением проекта.

Элементы проекта

1. Цель
   проекта.
   Конечный результат, выход, продукция,
   определяемая в терминах затрат, качества
   и времени реализации.

2. Сложность.
   Для достижения целей проекта необходимо
   решить множество задач. Отношения между
   задачами могут быть довольно сложными,
   особенно, если в проекте много задач.

3. Уникальность.
   Проект — это разовое начинание, которое
   не будет повторяться. Даже “повторяющиеся”
   проекты, например, по строительству
   еще одного предприятия по той же
   проектной документации, значительно
   отличаются друг от друга использующимися
   ресурсами и средой реализации.

4. Ограниченность
   во времени.
   Проект имеет начало и конец. Для его
   реализация необходима временная
   концентрация ресурсов. По минованию
   надобности, ресурсы используются на
   другие цели.

5. Жизненный
   цикл. По
   мере реализации проекта, изменяется
   потребность в тех или иных ресурсах.
   Это изменение идет в определенной
   предсказуемой последовательности.

С
точки зрения планирования и контроля,
проект целесообразно разбивать на
этапы.

Отличие проекта от программы

Программа
не имеет точки завершения. Скорее,
программа — это непрерывный процесс
перемен.
Проект может быть составной частью
программы. Например, проект “Союз” —
это часть российской космической
программы. Управление
программой включает в себя управление
входящими в нее проектами.

Типология проектов

Все
проекты можно разделить по принципам
сложности
(размеры,
стоимость количество участников) и
неопределенности
(достижение
целей, затраты, сроки, качество).

Высокая
неопределенность

	Фундаментальные исследования				Маастрихтский договор
		Антарктическая экспедиция			ООНовская кампания
	Добыча нефти и газа			Военная кампания
	Разработка продукции	Рекламная кампания			Туннель под Ла-Маншем
			Химзавод	Шоссе	Аэробус
Написание романа	Свадьба	Аудит компании	Танкер		Автозавод
Личные	Групповые	Организационные	Межорганизационные	Национальные	Многонациональные

высокая
сложность

Рисунок 1. Классификация
проектов по сложности и неопределенности

Неопределенность
— влияет на планирование.

Сложность — влияет
на управление проектом.

“Законы
управления проектами”
американского общества управления
производством и запасами.

1. Ни
   один важный проект не начинается
   вовремя, не укладывается в бюджет и
   завершается не теми людьми, которые
   его начали. Не вы первый, не вы последний.

2. Проекты
   быстро выполняются до уровня готовности
   90% и навечно замирают на этом уровне.

3. Преимущество
   расплывчатых целей проекта заключается
   в том, что они позволяют вам избежать
   раздражения, связанного с оценкой
   затрат.

4. Когда
   все идет хорошо, значит, что-то пойдет
   наперекосяк.

• Когда
  дела идут хуже некуда — хуже есть куда.

• Если
  дела идут на поправку, значит, вы чего-то
  не учли.

1. Если
   содержание проекта может произвольно
   изменяться, степень изменений превысит
   степень достижений.

2. Никакую
   систему нельзя полностью избавить от
   ошибок. Попытки отладить систему
   неизбежно приводят к появлению новых
   ошибок, искать которые еще тяжелее.

3. Срок
   завершения небрежно сверстанного
   проекта в три раза превышает
   запланированный. Срок реализации
   тщательно спланированного проекта
   превышает установленный в два раза.

4. Проектные
   группы ненавидят отчетность, поскольку
   она наглядно демонстрирует отсутствие
   результатов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Координация проекта

обеспечение связей между различными областями и участниками проекта для обмена информацией или обеспечения ресурсами в установленные сроки, включая определение потребностей в ресурсах на будущее.

Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!

1. Напиши термин
2. Выбери определение из предложенных или загрузи свое
3. Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
   карточек

Originally published at PMlead. Please leave any comments there.

Должность менеджера проекта по-разному трактуется сотрудниками и работодателями. Порой компания, озаглавив вакансию как «руководитель проектов», на самом деле ищет типичного «начальника отдела» или «продавца».  О том, как подмечать подобные «неточности» – обсудим при случае.

Сегодня я бы хотел заострить внимание на наиболее распространенных «синонимах» должности менеджера проектов.

Случалось ли Вам натыкаться на вакансию «куратора проектов»? Или «координатора»? Знаете ли Вы, что обычно скрывается за подобными вывесками? Об это сегодняшний пост!

Менеджер проектов

Для начала договоримся, что «менеджер» и «руководитель» проекта – это полные синонимы. Никаких отличий – как удобно, так и говорим.

Возьмем должность руководителя проектов за эталон.

Чем занимается такой специалист? Его обязанности исчерпывающе описываются следующим образом: он должен обеспечить, чтобы все намеченные работы были сделаны в срок, в рамках заданного бюджета и удовлетворили бы заказчика.

Срок, бюджет, работы и счастливый заказчик = вот что занимает все мысли руководителя проекта. Что бы он ни делал: формировал и мотивировал команду,  управлял рисками, вел диалог с заказчиком – цель одна: удержать проект в заданных рамках. Эффективность, обычно, приходят с опытом, «пролитой кровью» и «набитыми шишками».

Координатор проекта

Это более «простая» должность, чем руководитель проектов. Координатор – это обычно новичок в менеджменте, кто-то, кто только начинает постигать азы управления.

Координатор всегда работает на менеджера проектов, выступая, по сути, его помощником.

Деятельность координатора – проектная рутина (выверка расписаний, создание отчетов, сбор данных с участников команды, ассистирование в переговорах и т.д.). Ответственность координатора не высока (определяется менеджером). Главная цель – перенимать опыт, работая бок о бок с экспертом, чтобы в последствие получить в управление свой первый, полноценный проект.

Куратор проекта

Должность, более высокого порядка, чем менеджер проектов. Куратор отвечает за принятие стратегических решений по проекту, по возможности не вмешиваясь непосредственно в управление.

В роли куратора может выступать топ-менеджер компании, в некоторых случаях – сотрудник проектного офиса. Куратор нужен там, где требуются специфичные компетенции или компетенция в «над-проектных» областях. Например, компания ведет строительство домов, и для всех проектов, где ожидается противодействие общественности назначается один и тот же компетентный куратор.

Куратор, как правило, отслеживает наиболее значимые (на его взгляд) события по проекту и самые основные вехи. В определенных ситуациях он может принять решение досрочно закрыть проект или наоборот, запросить дополнительные ресурсы на его реализацию у компании.

Сотрудник проектного офиса

Проектный офис – чрезвычайно «размытое» понятие. Его главная цель – содействовать соблюдению «правильных» проектных практик на предприятии.

Проектный офис, обычно, формируется из числа наиболее компетентных проектных менеджеров (и / или кураторов проектов).

Сфера их полномочий зависит от внутренних политик компании. В одних случаях проектный офис – своего рода методологический центр, сотрудники которого определяют, как планировать проекты в компании, какую вести отчетность, как документировать полученные знания и т.д. и не участвуют в реализации проектов. В других случаях, представители PMO включаются в реализацию самых сложных / стратегически важных проектов компании. Наконец, в третьем варианте, сотрудники проектного офиса могут непосредственно «рулить» несколькими проектами ежедневно, а в «нагрузку» – участвовать в формировании стандартов и практик.

И еще…

Порой компании подменяют роли (особенно часто типичную позицию координатора называют «менеджером проектов»). Причины подобных недоразумений различны: единая терминология пока не устоялась, да и работодатели не прочь слукавить, дабы сделать вакансию привлекательней.

Научиться различать подмену довольно просто: стоит приучить себя обращать внимание на соответствие названия позиции требованиям.

Работодатель, делающий упор на знакомстве соискателя с конкретными инструментами (скажем, MS Project 2007) и техниками (составление диаграмм Ганта и отчетов), но почти не интересующийся его менеджерским стажем – скорее всего ищет координатора. И наоборот – акцент на будущих результатах и прошлом опыте характерен для менеджеров проектов и кураторов.