Коучинговый подход в руководстве это

Коучинг как стиль управления

Коучинговый подход в управлении – это отказ от директивного руководства. Это изменение культуры компании и пробуждение внутренней мотивации ее сотрудников.

Применение коучинга позволяет максимально раскрыть индивидуальный потенциал, что в итоге помогает личности достигать максимальной эффективности.

Современный коучинг представляет собой структурированную систему приемов и принципов, которые направлены на развитие внутренних возможностей индивидуума и группы личностей, осуществляющих совместную работу, а также полное раскрытие их потенциала.

Однако, стоит отметить, что коучинг скорее является помощью и поддержкой, а не обучающим процессом. Сегодня, успешные лидеры, активно применяют эту методику в бизнесе и управлении. Именно с ее помощью, они раскрывают потенциал каждого члена бизнес-команды и всего коллектива в целом.

Я совершенно убежден, что без надлежащего коучинга человек никогда не сможет максимально раскрыть свои способности.
(Боб Нарделли, президент и главный администратор Home Depot)

Использование коучинга в управлении позволяет развить у сотрудников следующие качества:

• осознанность
• вовлеченность
• ответственность
• результативность
• обучаемость
• инициативность
• амбициозность

Если рассматривать коучинговый подход как стиль управления, то следует учесть, что его основополагающими аспектами являются следующее:

• определение целей;
• поиск ресурсов, необходимых для реализации целей;
• построение внутрикомандных отношений, способствующие достижению поставленных целей;
• проведение анализа полученных результатов.

Коучинг – это всегда только о настоящем и будущем.

Можно выделить три основных составляющих коучинга в современном управлении:

• совместное осознание будущего и его видение;
• поддержка и обратная связь;
• осуществление выбора и ответственность.

Внедрение коучинга как основного стиля управления в организации более логично проводить по схеме «сверху-вниз». Роль главного коуча должен взять на себя руководитель организации.

Главной целью внедрения такого стиля управления является построение партнерских отношений между сотрудниками, которые руководствуются одной целью и работают в этом направлении на принципах осознанности и ответственности.

Когда руководитель использует коучинг в управлении, он одновременно решает две очень важные задачи: добивается более высоких результатов от своих сотрудников и повышает уровень их личного и профессионального развития.

Коучинг и определение целей

Цель представляет собой образ результата, на достижение которого направлена любая деятельность. Именно поэтому, постановка цели является важнейшим этапом.

Задавая правильные вопросы, руководитель создает ситуацию, при которой у сотрудника формируется понимание его целей в организации —  что для него действительно важно и в каком последовательности необходимо их исполнение.

При этом, он получает детально разработанный план действий, позволяющий ему с большей осознанностью стремиться к их достижению и как следствие, успешной собственной реализации внутри компании.

Формулирование правильных целей должна основываться на таких принципах:

• разработка реалистичных целей в краткосрочном периоде;
• постановка индивидуальной цели, которую необходимо достичь самостоятельно;
• четкое разграничение собственных целей и целей других членов коллектива;
• понимание того факта, что возникновение любых сомнений и дискомфортных ощущений будет свидетельствовать о неправильно выбранной цели;
• проведение периодической корректировки целей или их полная смена в соответствии с изменениями внешних условий.

Коучинг и мотивация

Применение коучинга не подразумевает директивный характер. Методика направлена на развитие потенциала как отдельной личности, так и команды в целом. Учитывая это, для каждой группы разрабатываются свои мотивационные механизмы, которые будут способствовать достижению поставленных целей.

Активное вовлечение сотрудников в обсуждение рабочего процесса, предоставление им возможности высказывать собственные идеи и вносить предложения, участвовать в составлении и реализации плана действий позволит им почувствовать собственную значимость и осознать личный вклад в общее дело. Все это в значительной степени способствует повышению мотивации персонала.

Важной задачей коучингового подхода при формировании системы мотивации персонала, является умение выявить личные цели, которые хочет достичь сотрудник, работая в компании.

Для того, чтобы повысить заинтересованность работников и поднять уровень их мотивации, необходимо предоставить им четкое и осмысленное видение, каким образом выполнение целей компании будет отражаться на выполнении его личных целей, его развитии и признание его заслуг.

Коучинг и обратная связь

 Все понимают важность инструмента обратной связи, но мало кто эффективно применяет его на практике. Обратная связь в коучинге предполагает, прежде всего, освобождение от личностного восприятия, эмоционального окраса и оценочных суждений личности.

Обратная связь при коучинговом подходе происходит по следующему алгоритму:

• описание ситуации — в ходе которой необходимо чтобы участник осознал факт случившегося и что необходимо сделать;
• опыт предполагает извлечение определенных уроков из сложившейся ситуации;
• навык — позволяет понять, как можно применить полученные знания;
• возможность — раскрывает новые перспективы из сложившейся ситуации;
• действие — что конкретно сделает человек для улучшения своего результата.

Эффективная обратная связь должна быть описательной, а не оценочной. Это означает, что она должна лишь описывать те чувства, которые возникают после совершения кем-либо определенных действий.

Обратная связь должна направляться на конкретное поведение, которое получатель может исправить. Она должна относиться к действию, результату, но не к самой личности. Только в таком случае обратную связь можно считать высокоэффективной.

Коучинг — как обучение и развитие

Основой коучинга, как методики управления, является уверенность в том, что каждый человек обладает намного большим внутренним потенциалом, чем тот, что проявляется в ежедневной рутинной работе.

Методика руководствуется твердой верой в творческую уникальность каждой личности, которая позволяет добиваться положительного результата в любой деятельности. Эта уверенность применима не только к отдельному индивиду, но и к коллективу в целом.

Полноценное раскрытие всех потенциальных возможностей сдерживается лишь определенными сложившимися стереотипами, личными ограничениями, недостатком навыков.

И задачей коучинга, как развивающего консультирования, как раз является способность к выявлению и максимальному использованию всех скрытых возможностей как отдельного работника, так и всего коллектива.

Принципиальное отличие коучинга от прочих методик обучения состоит в раскрытии потенциала человека, выявление его истинных целей, которых он хочет достигнуть работая в компании. Мотивации его к проявлению себя как личности и, прежде всего, в выполнении его профессиональных обязанностей.

Коучинг рассматривает человека как сложную организационную систему, которая постоянно подвергается воздействию многочисленных факторов. Именно поэтому, задачей методики является не директивные указание личности, что и как нужно делать, а ее направление с помощью выстроенного диалога к поиску самостоятельных ответов.

Коучинг в создании команды

Принципы коучинга в создании команды идентичны методике, применяемой в работе с отдельной личностью. В обязанности коуча входит постановка задач перед командой и способствование процессу поиска решений.

Однако, все же, имеются некоторые особенности в работе с командой, которые заключаются в необходимости применения дополнительных технологий взаимодействия, связанных с групповой динамикой.

Основными этапами коучингового подхода к формированию команды являются:

• обсуждение и формирование общекомандных целей;
• составление и принятие общих правил взаимодействия команды;
• проведение групповых обсуждений целей и задач;
• обсуждение и справедливая оценка работы;
• отказ от осуждения и критики;
• выстраивание системы поддержки внутри команды;
• взаимообучение и наставничество.

Методика командной работы может реализовываться как в направлении индивидуальной работы с каждым ее членом, так и с коллективом в целом.

Результатами эффективного командного коучинга должны стать следующие достижения:

• команда может вести результативный внутренний диалог по решению любых бизнес-задач;
• сокращение времени принятия решений и повышение их качества;
• повышение показателей ответственности, осознанности, дисциплины как у отдельных работников, так и у всей команды;
• понимание каждым участником команды значимости личностного вклада в достижение общих целей и важности внутреннего взаимодействия;
• раскрытие внутреннего потенциала и творческих возможностей каждого участника коллектива;
• улучшение межличностных коммуникаций, формирование единого поля функционирования;
• осознание каждым членом команды приоритетной важности достижения общих целей, а не индивидуального самоутверждения;
• формирование уважительного отношения внутри команды как основы плодотворной и комфортной деятельности;
• достижение единения, взаимодействия и удовлетворение результатами данного процесса.

Использования коучингового подхода при создании команды обеспечивает ясность и понимание целей, раскрывает потенциал всех членов команды, пробуждает инициативу и приверженность делу, укрепляет самоуважение и самомотивацию.

Коучинг как лидерство

В современных условиях лидерам зачастую приходится сталкиваться с потребностью достигать больших результатов в максимально сжатые сроки. Применение коучинга в системе управления прекрасно справляется с этой задачей.

Главным отличием, выделяющим успешных лидеров, является вовсе не высокий уровень интеллекта, харизма или способность стратегического видения, а высокий уровень эмоционального интеллекта, позволяющий ему выстраивать открытые и бережные отношения с окружающими его людьми.

Фундаментальной особенностью является их деятельность как мудрого лидера — коуча, а не как директивного управленца. Именно такой стиль поведения отличает великих лидеров, которые умеют сплотить команду и мотивировать ее на достижение общих целей.

Коучинговый подход в управлении предлагает отдавать предпочтение задаванию вопросов нежели выдвиганию обычных требований. Такой стиль направлен на развитие, как самого лидера, так и каждого члена его команды.

Можно выделить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю использующему коучинговый подход в управлении:

• способность видения будущего организации и бизнеса;
• умение слушать, оказывать поддержку и выстраивать коммуникации;
• приверженность ценностям, которые он проповедует;
• наличие эмоциональной выдержки и внутреннего стержня;
• способность к принятию решений и ответственности.

Коучинг как лидерство — это не только мужество, но еще и большая ответственность перед своей командой.

Заключение

Современные бизнес-реалии таковы, что каждая организация, которая хочет не только сохранить свое положение на рынке, но и обойти конкурентов и занять лидерство в своем сегменте, должна владеть передовыми технологиями управления.

Необходимо не только иметь теоретические знания эффективного управления персоналом, но и уметь активно применять их на практике.

Методика коучинга направлена на постоянное развитие персонала и его мотивацию к более плодотворной работе. Ее действие нацелено на выявление личностных скрытых возможностей каждого участника команды и их объединение для успешного достижения поставленных целей.

Применение коучинга в работе с персоналом позволяет выйти на качественно новый уровень взаимодействия и добиться прогресса в совершенствовании профессиональных навыков каждого работника.

Основным и важным отличием методики от других видов профессионального консультирования является работа в направлении реализации потенциала каждой личности.

Открытие возможностей каждого сотрудника и его внутренняя мотивация позволят создать единую команду с полным взаимопониманием и взятием ответственности на всех уровнях, что в итоге положительно скажется на результативности всего бизнеса.

Если вы интересуетесь темой коучинга в управлении, то рекомендую прочитать книгу Джона Уитмора «Внутренняя сила Лидера — коучинг как метод управления персоналом».

Автор: Александр Леонов

Устойчивость, эффективность и гибкость компании – все это зависит от навыков и способностей руководителей среднего звена, непосредственно контролирующих 80% сотрудников. «Сила посередине», – говорят об организациях, добившихся успеха за счет уплощения своей структуры и ускорения процессов.

Если вы посмотрите на эффективность руководителя среднего звена с точки зрения классического управленческого цикла, то увидите, что управленческий инструментарий меняется от одного этапа к другому. Директивный стиль идеален на стадии реализации (Выполняй), когда сотрудник уже четко понимает, какими должны быть его действия. Но, например, при постановке задачи (Планируй) директив недостаточно. Сотрудник должен сам хорошенько подумать над дальнейшими шагами, особенно если речь идет о задаче, у которой не один, а несколько способов решения. И здесь будет полезнее другой подход – коучинговый.

Что же означает коучинг и почему там, где для решения задачи нужен творческий подход и осознанность выбора, руководители прибегают к коучинговому стилю?

В определении Международной федерации коучинга (ICF) обозначена главная цель коучинга – раскрытие потенциала человека. Руководители, приверженные директивному стилю, иногда не замечают, что их сотрудник уже «вырос», готов браться за более сложные задачи, и надо лишь поддержать его, чтобы он добился более высоких результатов. Поэтому эффективность их команд часто угасает, инициативность и мотивация снижаются, а нагрузка на руководителя растет. Коучинговый стиль направлен на то, чтобы пресечь эти инерционные процессы.

Новая парадигма лидерства: как роль коуча расширяет управленческие возможности

Концепция VUCA-мира объясняет, почему сегодня нет и не может быть единственно правильных ответов на все случаи жизни. Поэтому для руководителя уже нет смысла директивно решать, каким должно быть каждое действие членов его команды. Чтобы достигать результатов в новых условиях, важнее создать среду, которая облегчит движение сотрудников к цели и принесет им удовлетворение.

Коучинг как инструмент управления означает, что руководитель:

Это не значит, что нужно ограничить свой ролевой репертуар ролью коуча. Напротив, всегда остаются рабочие ситуации, где все неукоснительно выполняют прямые указания менеджера. Но если перед коллективом стоит нетривиальная творческая задача, решений для которой может быть не одно, а несколько – это уже дает повод перейти в роль коуча.

Сила коучинговых вопросов: как превратить жалобу сотрудников в решение

Главными инструментами для руководителя в роли коуча являются коучинговые вопросы. Согласно Джули Старр, автору бестселлера «Великолепный коучинг: как стать блестящим коучем на своем рабочем месте», существуют четыре главных критерия для такого вопроса.

Критерии коучингового вопроса

Особенно мощным инструментом являются так называемые «сильные коучинговые вопросы», которые:

Такой вопрос поможет сотруднику увидеть новые возможности, избавиться от «туннельного видения», расстаться с ограничивающими убеждениями и сковывающими стереотипами.

Представьте, что коллеги пришли к вам с жалобой: «Это безнадежно. Мы не успеем. Разве что придется задвинуть все остальные задачи». Как бы вы в этом случае сформулировали свой «сильный вопрос»¹? В сноске вы найдете подсказку, но сначала попробуйте сами.

Цель коучинга и границы его применимости: когда эффективен коуч-менеджмент

Если современный коучинг представить себе максимально широко, то получится такая картина:

Такой разброс мнений связан с тем, что коучинг в России обладает довольно размытым содержанием, поэтому многие не понимают до конца его целей и границ применимости. Одни сопротивляются ему, считая, что это лишь способ манипулирования. Другие, напротив, идеализируют его и стараются использовать даже там, где это не нужно. Например, если сотруднику нужно выполнить очень срочную задачу, то вопросы вроде «А как ты думаешь? Что поможет в этой ситуации?» вызовут лишь недоумение и протест.

Коуч-менеджмент предполагает наличие в компании трех обязательных условий.

Степень зрелости сотрудников можно определить, разделив их на четыре группы.

Да, далеко не ко всем сотрудникам можно успешно применять коучинг. Управление в стиле коучинг рекомендуется в отношении сотрудников третьего-четвертого уровней, если они при этом показывают высокую мотивацию.

Для более точного понимания обстоятельств, при которых коуч-менеджмент уместен, можно использовать разработанную в 1970-х годах модель ситуационного лидерства Пола Герси и Кеннета Бланшара. Она помогает выбрать наиболее подходящий к ситуации стиль управления.

Ситуационное лидерство по Полу Герси и Кеннету Бланшару

Однако бывают случаи, которые затмевают собой все остальные факторы. Например, серьезная реорганизация, приводящая к новым процессам и изменениям в структуре, совершенно точно потребует применить коучинговый стиль с высоким уровнем поддержки. А кризис или ЧП вызовет немедленный переход к директивному стилю.

Agile-коуч и scrum-мастер: чем отличаются эти роли и почему их важно разделять

Руководитель среднего звена играет решающую роль во внедрении Agile-методологии в компании. Мы уже говорили о роли руководителя-коуча. Давайте теперь посмотрим, а как обстоит дело с похожими ролями в Agile.

Тут мы находим сразу две роли, для которых обязательно нужны хорошо сформированные навыки коучинга.

Agile-коуч стремится:

Кроме того, Agile-коуч привносит в компанию стартапную культуру, культуру эксперимента, или как еще говорят, «движуху». У Scrum-мастера основные функции другие:

Цели и функции Agile-коуча и Scrum-мастера таковы, что их усилия складываются в «матрёшку»: первый стремится привести команду к успеху с помощью второго.

Лисса Адкинс и Майкл Спайд в книге “The Manager’s Role in Agile” приводят перечень вопросов, которые руководители среднего звена могут задать самим себе, чтобы оценить себя для Agile, например: «Ваши команды воспринимают вас как коуча и лидера больше, чем как менеджера?», «Помогаете ли вы команде выполнить свою работу, когда она зависит от внешних команд?» или «Вы устраняете препятствия, мешающие прогрессу Agile-команды?» и т. д.

Преимущества коуч-менеджмента для руководителя

Коучинговый стиль управления требует от руководителя большей виртуозности и саморефлексии в коммуникациях, но зато он помогает:

При этом руководителю не нужно становится профессиональным коучем и тратить годы на обучение. Достаточно освоить базовые навыки и воздействовать на сотрудников через коучинговые вопросы, обратную связь и вызовы.

¹Как нам сделать это в срок и при этом справиться с остальными задачами?

Практически каждый второй человек в России недоволен тем, как и где складывается его карьера. Чаще всего так происходит из-за недопонимания между работником и начальством, отсутствия каких-либо перспектив роста или неудовлетворенности того, какие результаты получает сотрудник и получает ли вообще.

Чтобы наладить связь между работодателем и сотрудниками и чтобы эта связь работала для двух сторон, многие крупные компании прибегают к коучинговому стилю управления. О том, что это такое, рассказала Анна Лебедева — директор Международного Эриксоновского университета коучинга, сертифицированный коуч MCC ICF.

Коучинговый стиль управления

В классическом понимании руководитель — это тот, кто организует процесс работы, раздает задачи и следит за тем, чтобы все выполнялось согласно плану. Когда мы говорим о коучинговом стиле управления, то подразумеваем перевернутую систему лидерства. Суть этого заключается в том, чтобы задавать своим сотрудникам вопросы, которые должны мотивировать их самостоятельно искать ответы и решения сложных задач и в итоге приводить к необходимым результатам.

Отличительная особенность коучингового стиля управления от авторитарного и либерального, это максимальная направленность на работу команды и проявленность каждого ее участника. Для того чтобы достичь общей цели компании и найти ответы на поставленные руководителем вопросы, каждый сотрудник должен включиться в обсуждение и разработку стратегии. 

Понять, присутствует ли коучинговый стиль управления в компании можно, ответив на следующие вопросы:
— Сами ли сотрудники принимают решения и насколько следуют им?
— Согласны ли они с решениями их лидеров/руководства?
— Все ли участвовали в разработке стратегии/в поисках ответов?

Если хоть на один из этих вопросов ответ «нет», значит, сотрудникам придется реализовывать планы компании через сопротивление. А так сложно и иногда даже невозможно приходить к быстрым и качественным результатам.

Плюсы и минусы коучингового стиля управления

Если бы все было просто, то в каждой компании уже был такой стиль управления. Но, как и у всего, у коучингового стиля есть две стороны.

— Минусы

Первое — необратимость процесса.
Ранее было сказано о том, что коучинговый стиль управления — это когда руководитель задает вопросы сотрудникам, чтобы они сами начали искать и предлагать различные варианты решений. В данном случае у подчиненных появляется возможность высказывать свое мнение, а забрать это преимущество экологично и без возмущений с их стороны будет невозможно. Поэтому полностью вернуться к авторитарному стилю управления уже не получится. 

Второй минус можно описать так: «сколько людей, столько и мнений».
Как привести все к единому решению, которое бы удовлетворило каждого члена команды? Здесь придется тратить дополнительное время на то, чтобы разрешить споры и найти компромисс. Но компании всегда стремятся оптимизировать свою работу и, наоборот, прибегать к методам, которые ускоряют процесс принятия решений. Выбор остается за руководителем: авторитарный стиль управления и быстрое директивное решение или же более долгая, но продуктивная работа в команде и удовлетворенность всех ее участников.

Третий минус — перекладывание ответственности.
Если в вашей компании или отделе сотрудники не знают, за что конкретно они отвечают и какие цели должны достигать, то коучинговый стиль управления не сработает. Метод задавания вопросов приведет к еще большей неразберихе и отсутствию результативности.

— Плюсы

Первый плюс — «Две головы лучше, чем одна».
Так как коучинговый стиль управления дает возможность каждому высказать свое мнение или рассказать о какой-то идеи, то открывается целый поток различных интересных мыслей, направлений и решений, которые руководителю могли бы и не прийти.

Второе — вовлеченность.
Если мы видим свой конкретный вклад в проект, то начинаем чувствовать особую связь с ним, переживать за результативность и правильность своих решений. Нам хочется отдать больше, чтобы получить еще больше удовлетворения от итога успешно проделанной работы.

Третий момент — ценные кадры.
Высокоэффективные специалисты и ответственные сотрудники будут склонны оставаться в той команде, где понимают, что они влияют на все уровни деятельности компании (не только на тактические, но и стратегические решения). Например, от небольшого масштаба — процессов взаимодействия конкретного отдела до глобальных планов предприятия. В таком случае компания сможет сохранить экспертов высокого уровня и просто талантливых работников на долгие годы.

И четвертое – партнерские отношения.
Когда каждый член команды берет всю свою долю ответственности и полномочий на себя, и, таким образом, все вместе идут к единой цели.

Проблема вовлеченности сотрудников в работу и как коучинговый стиль управления помогает в этом?

Чаще всего проблема отсутствия вовлеченности возникает в технических проектах, где у специалистов коммуникативные навыки не стоят в приоритете. Но они напрямую сказываются на общих результатах компании. Если посмотреть на пример зарубежных предприятий, то легко заметить, что командная сплоченная работа — это про возможность создавать инновации и выходить на лидирующие позиции на рынке.

Коучинговый стиль управления помогает совместно с командой выстроить грамотное и продуктивное взаимодействие, сформулировать четкие цели и подготовить пошаговый план для их реализации. Основной метод коучингового стиля — это задавание вопросов, которые помогают выйти в работе на уровень общих ценностей. Коучинг создает для каждого безопасное пространство, что позволяет людям глубже смотреть на проблемы и задачи, а также больше открываться и проявляться.

Как руководителю прийти к коучинговому стилю управления?

Нужно ли быть коучем, чтобы прийти к этому стилю управления или же надо приглашать коуча извне, чтобы наладить все процессы работы?

Важно понимать, что сам руководитель, не сможет на 100% стать коучем, так как несет ответственность за решения других. Но он может использовать различные техники и методы, чтобы зарядить команду новой энергией, наладить взаимосвязь, открыть новые пути и направления для работы. А коуч со стороны помогает руководителю оценить команду не вовлекаясь. Это способствует изучению активных и пассивных сотрудников, а также дает возможность посмотреть на динамику взаимодействия команды в целом.

Коучинг позволяет создать определенную атмосферу в компании, которая влияет на вовлеченность и продуктивность сотрудников. Однако если руководитель полностью уходит из авторитарной позиции, перестает давать своим сотрудникам конкретные задачи и направление для проработки, а только и делает, что задает вопросы, то ранее существующая структура в команде, превратится в хаос. Руководитель прежде всего тот, кто инициирует действия, мотивирует сотрудников, организует и контролирует процесс работы. И чтобы коучинговый стиль управления работал в плюс для компании, надо чувствовать эту грань, когда задать вопрос, когда подтолкнуть к решению, когда нужно дать побольше времени для самостоятельной работы, а когда нужен коуч со стороны.

От одного к другому. Стадии перехода к коучинговому стилю управления

На начальном этапе любые изменения вызывают у людей чувство дискомфорта, переживания и даже стресса. Как мягко и безболезненно привести свою команду к новому стилю управления рассмотрим ниже.

Этап 1. Четкие ориентиры 
Важно именно руководителю прописать, в каком направлении будет двигаться команда, чего от них ждут и каких бОльших результатов компания хочет достичь, а не требовать этих идей от персонала. Сотрудники ценят четкую стратегию и понятные ориентиры. А когда есть план, примерное понимание, как туда идти, то уже не так страшно. Креатив команды будет включаться на этапе, когда нужно предлагать идеи о способах, как этих целей достичь.

Этап 2. Правильный диалог
Учиться самому и учить команду, слушать и слышать других и следовать принципу продуктивного взаимодействия:
Критикуешь – предложи. Так сотрудники смогут больше привносить новых идей и перестанут обесценивать предложения коллег.

Этап 3. Мозговой штурм
Момент полного творчества и свободы проявления каждого члена команды. Это этап, на котором каждый приглашается, чтобы высказать даже самое нестандартное предложение или решение. Важно мотивировать сотрудников не бояться и делиться с командой своими мыслями. Впоследствии какие-то из этих ярких идей дорабатывают до реалистичности и применяют в проекте.

Этап 4. Внедрение командного коучинга.
Именно в это время проявляется настоящее партнерство внутри всей команды. Когда руководитель не «тычет» своей правотой и когда коллеги уважают мнение друг друга. Каждый понимает, что несет ответственность только за свой вклад в проект и за экологичность взаимодействия с другими. Поэтому все заботятся о своем ресурсном состоянии и никогда не распространяют на коллег свой негатив. Общий фокус внимания на результативность и продуктивность.

Не всем сотрудникам подходит такой формат работы. Некоторым хочется отсидеть на работе от и до конкретного времени, а проявляться уже дома или где-то еще. Такие люди постепенно выходят из команды и ищут место, где могут тихо проживать рабочие часы.

Период неопределенности. Как справлялись компании с коучинговым подходом в пандемию?

На собственном опыте работы с различными командами в период пандемии могу сказать, что важно быть гибкими, легкими на подъем и эмпатичными. Перейти в новый формат работы (из офлайн в онлайн и наоборот) трудно. А когда при этом рушатся еще и ваши личные планы, поездки, праздники и т.д. В проектах же меняются целые структуры работы, последовательности действий, добавляется что-то новое. Нарастает состояние неопределенности. Тут возникает вопрос, а кто за что отвечает?

Один из вопросов, который коуч задает команде: «На что влияете именно вы и каким образом?». Коуч помогает понять, личную зону ответственности, а также, что сотрудник может сделать, чтобы повлиять на большее количество факторов при принятии решений.

Когда вокруг все меняется, важно научиться находить опору в себе, рассчитывать на себя. Мы можем рассмотреть различные сценарии событий от самого худшего до самого лучшего и понять, как действовать в той или иной ситуации. Яркий пример с активным развитием доставки еды — это способ приспособления ресторанной индустрии к обстоятельствам внешней среды. 

В сложные периоды стоит оценить обстановку вокруг и быстро перестроиться под нее. Не конфликтовать, не сопротивляться, а подумать, как предугадать потребности своего клиента и создать для него новые условия, которые его удовлетворят. Задайте себе и своей команде вопрос: «На что вы можете повлиять сейчас?». Это поможет перенести ответственность с «все в этом мире пошло не по плану» обратно на ваши плечи и встать у руля своей жизни и своей компании. 

Грубо говоря, коуч является катализатором в процессе саморазвития руководителя и способствует его саморазвитию. Кроме того, он стимулирует работу креативности. К примеру, клиент придумывает идеи или действия, которые способствуют достижению цели.

«Мы помогаем людям развивать внутренние навыки гибкости, выбора и личного мастерства. Мы работаем с широким видением».

Мерилин Аткинсон, одна из основателей коучинга, президент Эриксоновского Международного Университета, Канада.

К примеру, если руководитель поставил задачу повысить эффективность успешного взаимодействия с топ-менеджерами компании, то коуч, в процессе работы с данным человеком, поможет составить такой план действий, который поспособствует достижению успеха при его реализации.

Если рассмотреть коучинг как стиль менеджмента, станет понятно, что он способствует увеличению результативности сотрудников и их склонность к компании. При использовании данного стиля управления сотрудники понимают, что их действительно ценят внутри компании, осознают, что они причастны к успеху компании. Это мотивирует их на достижение еще больших результатов.

Полезно будет составить “Колесо эффективности работы”. Ведь с его помощью можно определить приоритетную области (функцию), которая влияет на эффективность деятельности. После данного анализа, можно разработать план действий, которые позволят повысить эффективность тех областей, которые нуждаются в улучшении.

Коучей также приглашают в тех случаях, когда необходимо быстро преодолеть кризисный период или возникший внезапно стресс. Кроме того, коуч помогает оперативно адаптироваться к новым условиям: к примеру, новое рабочее место, какие-либо изменения в семейном положении или новый бизнес.

«Люди обращаются к коучингу по многим причинам, но в первую очередь потому, что хотят перемен».

Джон Уитмор.

Коучинг рекомендуется всем, кто имеет какие-либо проблемы или хочет добиться изменений в жизни. Но тут важно понимать, что результат будет зависеть лишь от вас самих. Если вы действительно хотите добиться поставленной цели, придется хорошенько поработать. Коуч не станет делать ничего за вас, он лишь поможет вам, натолкнет, подскажет. Если вы сами не станете ничего делать, то и коуч вам не сможет ничем помочь.

Пользу в коучинге найдут не только руководители, но и те, кто просто желает добиться определенного успеха в работе, личной жизни или других аспектах.

Важно! Коучинг хоть и очень эффективен, но он не соответствует следующему стереотипу: “Хочу очень много, чтобы это было вчера, и чтобы я ничего не делал”. Так не получится, увы. Коучинг работает только так: “Вы пашете, сегодня, завтра, всерьез и надолго”.

Основная задача коучинга – помочь человеку изменить качество мышления для того, чтобы достичь поставленной цели. Именно поэтому данный метод легко вписывается в бизнес, где целями и планами пропитывают каждый день. Коучинг является универсальным ускорителем реализации любой профессиональной идеи. Как это работает?

Для того, чтобы найти ответ на этот вопрос, необходимо разобраться с тем, что же делают руководители, которые обучились навыкам коучинга:

• Руководитель способствует развитию сотрудников и реализации их потенциала;

Происходит активное развитие сотрудников, реализация их потенциала. Руководитель, который пользуется коучинговым подходом, не торопится выдать для сотрудников готовое решение, они дают возможность проявить себя. Благодаря этому, сотрудники не только обретают ясное видение целей и путей для их достижения, но и повышают свой уровень ответственность и вовлеченности в процесс работы.

Почувствуйте разницу: “Вот эту задачу необходимо решить вот таким образом” или “Как ты планируешь решать данную задачу? Какие средства тебе нужны? Где ты будет производить поиск информации?”

• Умеет задавать вопросы, которые заставляют сотрудника посмотреть на ситуацию с другой стороны;

Данный пункт пользуется особой популярностью в творческой среде. Но и в других областях, далеких от творчества это широко применяется.

Просто сравните: “Ну, если у тебя нет решения, тогда думай еще!” или “Если бы ты прямо сейчас имел все необходимые для решения проблемы ресурсы, как бы ты поступил?”

• Помогает сотрудникам увидеть не проблему, а возможность;

Чаще всего сотрудники негативят когда сталкиваются с какими-либо вызовами или препятствиями. Самая большая проблема будет в том случае, если: “Мы с этим уже сталкивались, и это не увенчалось успехом”. В такой ситуации очень важно уметь переключить внимание сотрудников с прошлой проблемы на оценку возможностей. В этом хорошо помогают коучинговые вопросы:

— “Подумай, кто или что поможет тебе решить данную задачу?”
— “Как можно преодолеть данное препятствие?”
— “Какие ресурсы нужны для того, чтобы приблизиться к цели?”

• Помогает с составлением четкого плана для внедрения идей;

Корректно составленный план – 60% вашего успеха. Именно поэтому руководитель, который хорошо разбирается в коучинге акцентирует внимание на данном этапе работы. Он поможет вам проработать каждый пункт вашего плана, и задаст такие вопросы, которые помогут вам составить план в соответствии с поставленными целями.

Пример удачных вопросов, кторые подходят для обсуждения во время составления плана:

— “Где найти энергию для того, чтобы реализовать план”
— “Что стоит учитывать перед началом действий?”
— “Первый шаг. Каким он должен быть?”
— “Как ты видишь весь план в целом?”

«Коучинг позволяет команде быть креативной и оперативно реагировать на изменения — это минимум, необходимый для успеха. Мне коучинг помогает из плоскости проблем переходить в плоскость возможностей, находить ресурсы в любых ситуациях!»

Дмитрий Макашин, начальник отдела, головное отделение Сбербанка России по Хабаровскому краю

Полностью директивный стиль управления неизбежно устарел, и на смену ему компании чаще выбирают коучинговый подход. В свободном доступе слишком мало информации, поэтому не все понимают до конца — в чем его суть. Коучинговый подход — это отказ от директивности в пользу доверия и системного развития команды. Управленец, который придерживается этого подхода, видит потенциал в сотрудниках и помогает раскрыть его, помогает перестать мыслить ограничениями. Команда учится самостоятельно находить нестандартные подходы к задачам. В результате в компании укореняются эффективные стратегии и модели мышления, появляются гибкость и скорость, нужные для успеха.

В крупных компаниях применение коучинга давно поставлено на поток. Например, Сбербанк, Леруа Мерлен, Газпром, Альфа-банк, Мегафон, Майкрософт, Coca-Cola, Google и многие другие. Кто-то прямо транслирует свой опыт использования метода, кто-то держит информацию внутри компании. Так, например Ирина Петрова, директор по работе с персоналом Coca-Cola HBC Россия, выступала с презентацией «Лидеры учат лидеров», где делилась опытом внедрения коучинга в их системы управления, и рассказывала про его влияние на вовлеченность сотрудников. Компания делает ставку на развитие сотрудников, которое происходит непосредственно на рабочем месте в процессе решения реальных задач. Сегодня коучинг там настолько поставлен на поток, что каждый супервизор обязан обучиться ему. Иначе его не допустят учить его же торговых представителей.

Но метод, как и отношение к нему, разнится от филиала к филиалу. Казалось бы, одна и таже компания, одни и те же стандарты, но от региона к региону отношение к коучингу сильно отличается. Кто-то не хочет даже слышать про него, говоря, что и так все работает, а в другом регионе руководитель вовсю внедряет коучинговую культуру в филиал. Поэтому все зависит от лица, принимающего решение в конкретном филиале. Готов ли он принимать коучинг как один из инструментов развития для своих специалистов или еще нет.

Какие положительные изменения происходят в компании при внедрении метода:

1. Увеличивается эффективность управления компанией. Руководитель ясно формулирует задачи и методы их решения, а команда не только участвует в формулировании задач, но и четко понимает, как нужно действовать даже без указки руководства.

2. Экономится время. Руководитель больше делегирует задачи команде, а за счет этого освобождается время для решения стратегических задач бизнеса.

3. Коммуникации становятся эффективнее. У руководителя складываются доверительные отношения с подчиненными, поэтому они не боятся высказывать свою точку зрения на задачу. Сотрудники чувствуют себя нужными, важными — текучка кадров сокращается.

Переведем эффективность в цифры:

1. Консалтинговая компания Hay Group озвучила данные, что до 40% компаний из рейтинга Global 500 используют коучинг в своей деятельности.

2. Международная федерация коучинга (ICF) дала данные, что после работы коуча с командой наблюдаются результаты:

— Повышение осознанности — на 67%

— Сокращение уровень стресса — на 57%

— Акцент на более масштабные цели — на 62%

— Развитие потенциала в себе — на 53%

— Рост уверенности в себе — на 52%

3. Международная Ассоциация менеджмента персонала проводила исследование, согласно которому производительность труда вырастет на 86%, если соединить коучинг с тренингами, но только на 22%, если проводить только тренинги.

4. Metropoliten Life Insurance Company» привела свои цифры, сказав, что производительность среди продавцов, участвовавших в программе интенсивного коучинга, увеличилась в среднем на 35%.

5. Был проведен анализ работы 100 компаний, а точнее их руководителей. Результаты отражены в исследовании «Manchester Inc». В компаниях, которые используют коучинг, наблюдается:

— Улучшение производительности труда подтверждают 53% участников исследования;

— Повышение качества работы — 48%;

— Укрепление организации — 48%;

— Качество обслуживания клиентов — 39%;

— Уменьшилось количество жалоб от клиентов — 34%;

— Уменьшение текучки кадров — 32%;

— Сокращение издержек — 23%.

Управленцы также подмечали:

— Укрепление отношений с подчиненными — 77%;

— Улучшение командной работы — 67%;

— Между коллегами — 63%;

— В работе с клиентами — 37%;

— Удовлетворенность работой — 61%;

— Снижение конфликтности между сотрудниками — 52%;

— Преданность целям компании — 44%.

Мы часто сталкиваемся с противоречивым мнением руководителей компаний, что коучинг не воспринимается как инструмент. Что-то вроде: «Не начинай, я и сам себя могу замотивировать!» Хотя коучинг совсем не об этом, как вы уже понимаете.

Сомнения руководителей понятны. Им не нужен «какой-то там коучинг», им нужны рабочие решения для бизнеса, измеримые результаты. Какие, например, опасения мы встречали на своей практике:

— Боязнь потерять своих сотрудников

Признаться, необычный страх, но именно в такой формулировке мы слышали его от наших потенциальных клиентов. По словам руководителей, они не хотят обучать свою команду чему-то новому, потому что думают, что они будут «больше понимать» и разбегутся. Да, такие причины нам тоже озвучивают, что кажется странным. Обычно это люди консервативных взглядов из старшего поколения, которым тяжело принимать любые нововведения. Работать по стандартам и правда проще и понятнее. В таких компаниях принят исключительно директивный метод управления. Подчиненные делают ровно то, что им говорят, ими проще управлять. Переубедить управленцев с такими взглядами практически невозможно.Как говорит один из учеников школы:«пока человек сам не придет к осознанию, что пора что-то менять в компании, я не смогу ему помочь. В этом попросту не будет смысла, это как насильно причинить помощь».

— Непонимание, что получат в результате

Из всех этих скептических мыслей чаще всего встречается именно непонимание «как это поможет моей компании», я не вижу возможных результатов. А раз я не могу измерить результат до того, как ввяжусь в эту авантюру, то смысл риска? Иными словами, что получу, отдав деньги? А суть в том, что предсказать результаты практически невозможно. Нет четкой инструкции — делайте так и так, получите это. Поэтому скептицизм руководителей понятен. Особенно люди старшего поколения, которые привыкли доверять определенным методам и стандартам, подвержены этим мыслям.

— Если ты перестанешь есть мучное и два три раза в неделю будешь тренироваться, то тебя ожидает бонус в виде минус сантиметров в талии и кг через месяц точно. Это предсказуемый результат. В коучинге такого нет. Мало в доступе объективных данных из серии «все прозрачно — делай конкретные действия, получай желаемый эффект».

Можно бесконечно отрицать работу метода, но за успешными компаниями стоят люди. Именно они отвечают за то, что компания растет, развивается и процветает. А коучинговые инструменты позволяют выстроить отношения так, чтобы люди сами делали все для процветания компании, в которой работают.