Краткое руководство менеджера

Менеджмент. Краткое руководство для начинающих менеджеров и опытных подчиненных

Современный менеджмент включает в себя целый ряд дисциплин, которые объединяют в себе самые различные функции, от менеджмента рисков до управления ресурсами и маркетинга. Сегодня же мы взглянем на менеджмент проекта в рамках IT-компании в общем, опишем главные функции менеджера (каждая из которых включает тысячи подфункций и еще больше всевозможных задач) и опровергнем несколько устойчивых и вредных мифов. Эта статья для начинающих PMов, а также для тех, кто вырос в менеджера из программиста.

Контрольный вопрос: чем менеджер отличается от подчиненного? На самом деле, основное отличие – это ответственность за результат. Менеджер отвечает за результат всей команды. На этом фоне ни решение задач, ни зарплата не является основной отличительной чертой между подчиненным и менеджером.

Теперь поговорим о функциях менеджера. Всего их пять:

Основная задача менеджера – планирование процесса в целом. Давайте возьмем самое простое: к примеру, начинается какой-то стартап и задача менеджера – спланировать, что должно происходить и в какие сроки. «Когда мне нужно снять офис? Когда мне следует нанять команду? Когда необходимо выполнить ту или иную задачу?» Детальный план определяет полноту и легкость реализации, увязывает организационные вопросы с задачами, которые ставит проект. Насколько правильно вы проранжируете задачи, настолько эффективно вы сможете контролировать течение проекта.

Следующая функция менеджера – это:

Грубо говоря, сюда всходит все, кроме людей. Нам нужно позаботиться о рабочих местах, материалах, технике. Любой грамотный менеджер обязан создать все условия для выполнения задачи, в первую очередь позаботиться об элементарном бытовом удобстве рабочего места своих подчиненных. Далее следуют формализация процессов и политик внутри компании, удобство коммуникации с клиентами, которые временами могут вынести мозг самому стойкому программисту, качественно формализованные задачи и разумные сроки их выполнения. Пример показательной организации — знаменитые офисы Google, где все, включая распорядок рабочего дня, призвано сделать человека в офисе более счастливым, чем у себя дома.

Как показывает практика, качественная организация быта прямо влияет на производительность и настроение в компании, сколько бы человек в ней не насчитывалось, и поэтому не стоит игнорировать потребности коллег. Зачастую выгоднее купить хороший кофе и арендовать комфортный офис, чем искать новых квалифицированных сотрудников и обучать их специфике работы.
Далее идет:

— А если у меня есть выбор между одним очень хорошим кандидатом и тремя не очень, но которые вместе выполнят ту же работу, которую обычно выполняет один хороший, но за меньшую сумму. Как я должен поступить в данной ситуации?
— Все зависит от ваших задач. Если проект длительный, и я беру только одного человека, то в случае его болезни вы сами понимаете, что происходит: его задачи банально некому выполнять. То есть, все зависит от ваших проектов и конкретных задач.
Из лекции Ивана Печерского (Astound, Web Development Manager)

Контрольный вопрос: насколько объективным должен быть менеджер при подборе людей в команду?

На первый взгляд, может показаться, что менеджер должен быть максимально объективным, эдаким перстом справедливости. Ни в коем случае. Забудьте, что такое объективность. Всегда пользуйтесь субъективными критериями при выборе специалистов. Задавайте себе вопрос: «Смогу ли я работать с этим человеком?» или «Насколько долго я смогу с ним работать?». Если вы уже на начальном этапе видите, что вы с человеком, как говорится, на разных волнах, он, вероятно, не нужен вам и вашей команде. Если вы чувствуете, что готовы с ним работать год, два, десять – это отличный выбор.

Каждый из нас уникален, и вы как менеджер — не исключение. Поэтому и команду вы подбираете уникальную, под себя.

Если вы пришли в уже существующую команду, в первую очередь узнайте о своих новых коллегах побольше. И не только из технических интервью — поговорите с ними о том, чем они живут, что им нравится, составьте о них взвешенное субъективное мнение. Если вдруг среди ваших подчиненных будут те, с кем у вас явно какие-то «непонятки», формализуйте ваши отношения с самого начала. Договоритесь “на берегу”, пообщавшись искренне и открыто. Скажите человеку, чего вы от него требуете, и чего он может требовать от вас.

Итак, мы собрали команду, что дальше?

Людей нужно направлять, согласно вашим итоговым целям. Вы получаете от команды ожидаемый результат, а люди, в свою очередь, получают возможность развития и дальнейшего роста.

Направление может быть краткосрочным или долгосрочным. Если нужно, чтобы Петя Пяточкин починил забор к завтрашнему обеду — это задача для краткосрочного направления. Мы должны убедится, что человек понимает задачу и помнит о сроках, мотивировать его, помочь найти причину, почему ему лично будет полезно выполнить эту задачу (изучение новых технологий, например), обеспечить его всеми необходимыми данными и инструментами для ее выполнения, а по завершении — дать обратную связь, подчеркнув успех или указав на недостатки.

Долгосрочное направление — это когда мы наставляем на путь истинный мальчишку-джуниора, планируя через несколько лет увидеть его синиором или, к примеру, архитектором. Здесь мы не можем просто сказать «эй, делай все, чтоб стать архитектором к семнадцатому числу!» Это так не работает. Нужно следить за его прогрессом, давать ему правильные задачи, которые будут его развивать в нужном направлении, предоставляя ему возможности для реализации себя в роли эксперта.

Последняя функция менеджера – это:

На этой функции «валятся» все начинающие менеджеры. Мы привыкли, что контроль – это постоянный поводок, тяжелый взгляд Большого брата, поминутные отчеты и другие малоприятные вещи.

Контроль должен быть незаметным и базироваться на постоянном, но неинвазивном наблюдении. Отчетность, естественно, важна. Она позволит заглянуть в прошлое и проанализировать возможные ошибки. Насколько хорошо мы спланировали работу и подобрали персонал, настолько хорошо у нас получится его контролировать. Подчиненные должны сами говорить об определенных сложностях, предупреждать вас об изменениях, выдвигать идеи по улучшению. Вы должны знать, чего ожидать от вашей команды, вы должны уметь прогнозировать результат.

Все функции менеджера взаимосвязаны и работают в совокупности друг с другом. Правильно налаженные, они способствуют созданию здоровой рабочей атмосферы в команде и торжеству здравого смысла в процессе работы над проектом.

Краткие комментарии к популярным тезисам о менеджерах и менеджменте:
1. Менеджер должен заниматься всей работой сам.
Менеджер может и должен делегировать часть своих задач подчиненным. На самом деле это то, что должен уметь каждый уважающий себя менеджер. Умение построить доверительные отношения в команде, вычислить того, кто хочет расти по менеджерскому пути, и отдать ему часть своей работы — крутой лайфхак для менеджера. Так вы освобождаете часть своего времени, позволяете членам своей команды учиться и расти быстрее, и повышаете собственные шансы карьерного роста — ведь любом случае вас не переведут выше прежде, чем вы подготовите себе замену. Профит.
2. Менеджер не должен никому доверять.
Неправильно. Доверие — результат ваших коммуникационных усилий. Организуйте доверительное общение с членами команды и наслаждайтесь благами делегирования задач и уверенностью в том, что все выложатся по максимуму. Не смог — вакансии на «свободная касса!» есть всегда.
3. Менеджер всегда должен быть объективным.
Ни менеджер, ни сварщик, ни СЕО не способен быть абсолютно объективным, так как сам является субъектом и подчинен непростым, но объяснимым химическим процессам в собственном организме. Не пытайтесь быть лучше своей природы, человек не бывает объективен на 100 процентов, увы. Постарайтесь выжать максимум из собственной субъективности — подберите идеальную команду, найдите уникальную схему работы со своими персоналом — так есть шанс получить лучший результат, чем если мерить всех по условно «объективной» линейке.
4. Менеджер всегда защищает свою команду.
Нет, нет и еще раз нет. Если ваша команда сделала что-то не так, вы должны дать ей это понять, иначе она будет постоянно прикрываться вами. Тут, конечно, как и в любой ситуации, лучшим советчиком будет здравый смысл. Во многих случаях действительно стоит прикрыть команду (если она того стоит, что опять же, зависит от менеджера). Но иногда случается, что правила и сроки оговорены, все в курсе дела, и вот какой-то дятел прощелкал все на свете, и проект валится. Менеджер может создать условия для работы, но увы, он не всегда способен превратить дятла в гения продуктивной разработки. Соответственно, если команда (или отдельные ее части) накосячили — им нужно дать об этом знать и назначить некий «штраф».
5. Менеджер никогда не должен отступать.
Менеджер должен объективно оценивать свои силы и силы своей команды, так как отвечать в любом случае ему лично.
6. Менеджер – самый лучший учитель.
Менеджеры – плохие учителя. Они требуют результата, и у них обычно нет времени учить. Поэтому не стоит пытаться совместить в себе функции и певца, и жнеца — достаточно будет, если вы сможете хорошо выполнять свои прямые обязанности.

Полезная литература.
Управление людьми:
«Человеческий фактор: успешные проекты и команды» Тимоти Листер, Том ДеМарко
«22 закона управления людьми» Георгий Огарев

Управление проектами:
«Вальсируя с медведями» Тимоти Листер, Том ДеМарко
«Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко

Владимир Бычко об управлении проектами

пиэм разъясняет, предостерегает, рекомендует

Высшее руководство компании выбирает сотрудников в качестве менеджеров в зависимости от их репутации перед подчиненными и общего мнения о них. Эти наблюдения часто указывают на многие важные характеристики хорошего менеджера и великого лидера.

Идеальный менеджер обычно должен демонстрировать следующее поведение и качества:

• Доверие клиентов
• Внимательно относиться к работе
• Управляемый внутренними мотивами
• Вежливы с клиентами и подчиненными
• Чуткий ко всем
• Страстный к обозначению
• Активное участие в работе
• Презентабельность перед клиентами и заказчиком
• Хороший слушатель

Хотя очень важно научить новых менеджеров понимать элементы искусства управления, для этого требуется совсем другой аспект.

Направление внутреннего менеджера

Настоящий менеджер настолько воспитан, что преуспевает в пяти основных областях развития навыков, а именно:

• Хорошие навыки общения.
• Эффективные презентационные навыки для проведения командных встреч.
• Сильное управление процессом компании по отношению к бизнесу.
• Эффективность, когда дело касается ведения бизнеса, и
• Мастерство работы в отрасли и на рынке.

Менеджер никогда полностью не удаляется из предыдущего профиля, в котором он был. На многих различных предприятиях ожидается, что менеджер просто управляет, тогда как на других предприятиях менеджер фактически отвечает за определенное количество клиентов. Ожидается, что менеджер достигнет своей цели, гарантируя, что его команда тоже сделает это.

Когда менеджер построил и наладил множество отношений, действуя в качестве руководителя, компании считают, что нет причин, по которым ему нужно терять раппорт и импульс только потому, что он теперь является менеджером.

На предприятии, которое следует этой философии, менеджер будет активно взаимодействовать с клиентами в ходе всего процесса. Он остается единственным контактным лицом для всех своих высокопоставленных клиентов.

Эксклюзивные качества менеджера

Идеальный руководитель должен обладать собственными исключительными качествами и характеристиками, в том числе стремлением к достижению требуемых целей и заботой о подчиненных. Большинство компаний следят за такими людьми на руководящем уровне, чтобы ими можно было направлять и продвигать в качестве менеджеров.

• Менеджер должен быть предан процессу и руководствоваться мотивацией. Однако он также должен придерживаться этических норм ведения бизнеса.

• Ему нужно поддерживать посох и понимать природу, поскольку это будет его оружием.

• Он должен уметь одинаково помогать своим сотрудникам и клиентам, мотивировать команду продаж и сотрудничать со всеми другими членами организации.

• Вдобавок ко всему он должен чутко относиться ко всем в своей команде.

Наконец, менеджеры должны быть морально здоровыми, увлеченными своей работой, но проявлять терпение при решении проблем. Менеджер, который «умеет делать», ориентирован на результат, а не на процесс.

Прежде чем взглянуть на некоторые препятствия, с которыми профессионал может столкнуться в качестве нового менеджера, важно, чтобы его старшие сотрудники предоставили ему более глубокое представление о корпоративной и ведомственной культуре компании. Культура труда, которую наследует менеджер, может быть положительной, отрицательной или безразличной в зависимости от более широкой среды компании.

В целом, культура — это чрезвычайно широкая тема для обсуждения, будь то внутри организации или отрасли. В этом сценарии культура связана не со страной происхождения, религией или этнической принадлежностью человека, а с окруженным чувством, которое человек испытывает, работая в определенной отрасли или назначении.

Общая культура труда может быть далее подразделена на три основных набора культуры, которые:

• Культура всей отрасли,
• Культура внутри компании и
• Культура внутри конкретного отдела этой компании.

Эта загадочная истина, лежащая в основе рабочей культуры, заключается в том, что культуры не совпадают должным образом и имеют тенденцию накладываться друг на друга, что может быть совсем не плохо. Фактически, наблюдается, что чем больше они перекрываются, тем выше шансы на успех.

Крайне важно определить степень культурного совпадения, которое может преобладать между конкретным отделом, компанией и отраслью, поэтому следующие вопросы могут помочь человеку определить рабочую культуру, которая его / ее окружает.

Относительно отрасли

• Окружающая среда консервативна?
• Есть ли особый дресс-код?
• Является ли бизнес очень аналитическим по своей природе? (исследование, консультация и др.)
• Созидательная среда? (потребительские товары, реклама и др.)

В отношении Компании

• Что больше всего ценит высшее руководство?

• Каким образом компания взаимодействует с внешними заинтересованными сторонами, СМИ и т. Д. (Связи с общественностью и корпоративные коммуникации)?

• Насколько хорошо корпоративная культура фактически определяется организацией?

• Каким образом компания проводит управление производительностью и анализ обратной связи (может быть иерархический анализ, 360-градусный анализ обратной связи или отзывы коллег и т. Д.)?

В контексте кафедры

• Существует ли преобладание хорошего общения и взаимопонимания между отделами, или сотрудники или группы сотрудников предпочитают работать разрозненно?

• Существует ли в компании менталитет конкуренции между различными группами? Например, есть ли конкуренция за составленные бюджеты, предоставленные ресурсы, культуру труда и т. Д.?

В дополнение к этому, также важно рассказать им об основных вариациях или аналогичных аспектах между отделами, которые могут включать операции, человеческие ресурсы, маркетинг, финансы, продажи, исследования и разработки и т. Д.

Когда человеку назначен профиль управления, он будет иметь доступ к различным параметрам, чтобы изменения вступили в силу, независимо от того, являются ли они незначительными или серьезными. Некоторые из этих изменений могут быть такими же простыми, как предоставление дополнительных возможностей для организации обсуждений с другими подразделениями организаций, такими как:

• Marketing
• Finance
• Отдел кадров
• Исследования и разработки и др.

Тем не менее, менеджер способен повлиять на более крупную инициативу, например, вызвать изменения в процессе управления производительностью для решения более сложных корпоративных задач. Теперь, когда менеджер знаком с основными аспектами понимания культуры труда и рабочей среды, в которой он может работать, крайне важно пролить свет на некоторые критические проблемы и возможности, которые могут быть включены в новые обязанности менеджера.

Решение проблем культурной чувствительности

Проблема несовпадения культур часто замечается в огромных организациях, работающих с разнообразным количеством хозяйствующих субъектов, где можно заметить значительные культурные различия от отделов к отделам.

Некоторые из наиболее заметных отраслей, подпадающих под эту категорию, — это финансовые услуги, потребительские товары, медиа-конгломераты и огромное количество транснациональных предприятий. Однако, ко всеобщей иронии, многие аналогичные предприятия также подвержены точно таким же культурным различиям внутри разных структур компаний.

Обычно ожидается, что менеджер не в состоянии повлиять на серьезные изменения в корпорации, но менеджер — это его собственная значимая роль, и он всегда должен быть хорошо знаком с различными уровнями и природой культур (то есть промышленной культурой, организационной культурой. и ведомственная культура), чтобы иметь возможность соотносить свой отдел с компанией в целом.

Например, он должен знать о восприятии компании и о том, есть ли ограниченные или избыточные ресурсы, связанные с человеческими ресурсами, временем, финансовыми результатами, доступными в организации.

Он должен быть готов к будущему сотрудничеству его отдела с другими подразделениями компании и быть проинформированным об эскалаторах и препятствиях, с которыми он может столкнуться в таких сценариях.

В дополнение к этому, роль менеджера также заключается в том, чтобы следить за тем, чтобы отдел кадров, естественно, поддерживал обучение, когда дело доходит до усилий менеджера, поощряет планирование компенсаций программ, найм, консультирование по внутренним проблемам и т. Д.

Сложный аспект становления менеджером и всей своей жизни — это принятие изменений. Многое было задокументировано о методах борьбы с изменениями и о том, как мы можем их принять, чтобы они усиливали личность человека, а не подавляли его / ее.

Самое важное, что нужно помнить, — это то, что перемены по своей природе непреодолимы и вечны. Независимо от того, говорим ли мы о личной жизни человека или его карьере, ничто никогда не останется неизменным, а если что-то изменится, это в конечном итоге приведет к тому, что он станет скучным, однообразным, повторяющимся или регрессивным.

В управленческих звеньях изменения часто имеют негативные последствия, поскольку они приводят к разрыву многих коммуникационных цепочек и операционных сетей. Однако перемены не всегда плохо; Фактически, то, что может показаться трудным изменением, можно изменить и превратить в положительное.

Превосходные менеджеры на самом деле достигают пика в переходной среде, а не боятся этого. Способы обработки изменений могут отличаться от человека к человеку, так как большинство людей склонны бороться с ними (или, по крайней мере, проявляют осторожность или колебания в отношении них), но менеджер может иметь возможность сделать прямо противоположное.

Разделение большого изменения на мелкие изменения

Два наиболее важных момента, о которых следует подумать менеджерам, когда происходит изменение:

• Возможные способы, которыми изменение повлияет на них и
• Как изменение повлияет на их команду.

Имея это в виду, следующим шагом будет оценка изменения, разбив его на множество частей. Поскольку изменения могут варьироваться от значительного сокращения штата компании до простой корректировки того, как команда представляет отчеты, менеджеру необходимо выяснить угрозы и / или изменения, которые могут возникнуть в текущем сценарии. Вот некоторые из таких угроз, к которым должен быть готов менеджер:

• Степень, в которой будут внесены изменения в отношении увольнений или процедуры, и
• Влияние изменения — прямо связанное или косвенное — на команду.

Менеджеру также необходимо выяснить, произойдут ли какие-либо изменения практически, и если произойдет, то с какой скоростью. Наконец, ему необходимо знать агента, стоящего за этим изменением, потому что это поможет ему понять цель человека. Анализируя анатомию изменений, человек начинает лучше их принимать.

Хотя изначально изменения могут выглядеть либо как положительные, либо как отрицательные, при надлежащем анализе и планировании таких сценариев можно избежать или сформировать таким образом, чтобы последствия не были столь драматичными, либо создавались в пользу человека. Хотя некоторые переходы могут быть полностью вне досягаемости человека, то, каким образом человек может решить их, полностью его выбор.

Понимание природы изменений

Как только человек поймет природу изменения, он сможет избежать стресса из-за этого изменения, прежде чем что-то действительно произойдет. Это только пугает человека и затмевает его мышление или суждение. Как только направление изменения определено, работа должна вестись с ним, а не против него.

Это, конечно, возможно только в том случае, если человек уверен в себе. Ему нужно вспомнить, что он заработал эту должность, много раз эффективно справляясь с изменениями в прошлом. Он должен приветствовать изменение чего-либо, но не излишне анализировать его. Однако это не означает, что он слепо следует инструкциям. Он должен продолжать задавать вопросы, чтобы получить четкое представление об изменении, или может предложить свою собственную стратегию, если таковая имеется, для работы с изменением.

Менеджеры знают, что перемены невозможно остановить, поэтому они работают в координации с ними, несмотря на сопротивление им. Такой подход к изменениям поможет менеджеру выделиться среди других.

Самой первоначальной проблемой, с которой сталкиваются многие недавно назначенные менеджеры, является управление людьми, которые находятся в том же профиле, что и они всего несколько дней назад. Некоторые проблемы возникают внезапно, когда человека продвигают по службе, чтобы управлять людьми, которые раньше были его коллегами.

Положительные стороны нового менеджера

Новоиспеченный менеджер уже знаком со многими плюсами и минусами своей команды. Это очень ценный актив, когда дело доходит до делегирования работы в соответствии с необходимостью. Это также дает преимущество только что назначенному менеджеру с первоначальными предположениями, при составлении плана для аспекта обучения и развития членов команды.

К тому же новоназначенный менеджер уже имеет хорошую репутацию в команде. Это открывает возможности для открытого обсуждения многих вопросов. Хорошая репутация также способствует формированию культуры поддержки для решения проблем и достижения целей. В качестве нового менеджера человек может уже обладать определенными управленческими и лидерскими качествами и может иметь поддержку со стороны управленческой команды. Это повышает доверие к менеджеру в управленческой команде и во всех других командах.

Как новоназначенный менеджер, человек получил власть в мгновение ока. Не имеет отношения к тому факту, что у человека теперь может быть новый офисный уголок или он / она может оставаться в той же зоне на рабочем месте, реальность такова, что власть сместилась. В то же время, из-за недостаточного управленческого опыта и практики за плечами, переход от управленческого профиля к управленческому требует значительной корректировки. Здесь руководство должно вмешаться и помочь ему справиться с новыми обязанностями.

От нового менеджера даже те задачи, которые кажутся очень простыми и понятными, потребуют немалых усилий и внимания. В конце концов, он подотчетен руководству. Имея это в виду, некоторые основные проблемы, с которыми недавно назначенному менеджеру, возможно, придется столкнуться на этапе перехода от руководителя к менеджеру:

• Управление друзьями
• Управление не союзниками и
• Управление старшими членами команды

Эти три фактора будут подробно рассмотрены в следующих главах.

Вновь назначенному менеджеру, возможно, придется столкнуться со следующими проблемами на этапе перехода от руководителя к менеджеру:

• Управление друзьями
• Управление не союзниками и
• Управление старшими членами команды

В этой главе мы обсудим, как менеджеру следует решать эти три проблемы.

Управление друзьями

Самая распространенная проблема, которую люди связывают с дружбой, заключается в том, что они часто пересекают личные и профессиональные вопросы. Иногда это может ввести менеджера в заблуждение, чтобы он посоветовал своим друзьям по проблемам, выходящим за рамки работы, но размытая граница все еще преобладает.

Советовать человеку — это часть дружбы, но менеджер занимает более высокое положение в отношениях. Советовать другу (который сейчас является подчиненным) может мгновенно показаться, как будто новоназначенный менеджер судит своего друга.

Даже когда менеджер дает советы по вопросам, непосредственно связанным с работой, это может оказаться чрезвычайно трудным; если дан отрицательный отзыв, он может почувствовать, что восприятие менеджера его / ее изменилось в отрицательную сторону. Если возникнет эта дилемма, в результате пострадают дружба и компания.

Эту проблему можно уменьшить, установив правильные цели и поддерживая хорошую корреляцию между обратной связью и целью. Если цели установлены правильно, и эти цели хорошо приняты обеими сторонами, подчиненные, даже те, кто являются друзьями менеджера, никогда не будут воспринимать менеджера как субъективного по своей природе. Достижения друзей менеджера будут оцениваться по тому, достигли они своих целей или нет.

Консультанты, работающие в области менеджмента, и психологи, изучающие область менеджмента, признают, что любые узы дружбы внутри команды следует оставлять в стороне всякий раз, когда в команде происходят иерархические изменения.

Поддержание дисциплины и эффективное руководство — очень сложная задача, когда дружбе придается больший вес по сравнению с отношениями между руководителем и подчиненным. Кроме того, унаследованная природа дружбы заключается в том, что оба человека согласны друг с другом.

Теперь основная задача изменения титула человека может вызвать эффективные изменения в восприятии и эмоциональной точки зрения. Дружба очень сложна еще до продвижения человека по службе, поэтому с привлечением бизнеса и денег дружба только усложнит любые проблемы или вызовы.

С другой стороны, дружба не всегда усложняет рабочие отношения. При правильном обращении близкие дружеские отношения могут принести лучшие положительные результаты для всех вовлеченных сторон.

Еще одна серьезная проблема, с которой может столкнуться менеджер на раннем этапе управления, — это преодоление слабостей, с которыми сталкиваются друзья и / или коллеги, которые ранее были сверстниками. Есть ли способ, которым менеджер может обратиться к этим людям, чтобы исправить любую проблему, не мешая отношениям дружбы?

В этих обстоятельствах менеджер должен указать определение и предпринять шаги для изоляции негативных поведенческих аспектов и сделать упор на работе и требованиях к работе, а не на каком-либо конкретном человеке.

пример

Давайте посмотрим на пример обмена конструктивной обратной связью с другом. Например, менеджер может отчаянно сказать: «Сэм, какие у вас претензии к финансовому отделу? Я думаю, вы слишком остро реагируете на условия, которые они требуют для новых клиентов. Это ухудшает наше восприятие ».

Скорее, менеджер должен сказать: «Сэм, давайте вместе со Скоттом из финансового отдела спланируем встречу и поговорим об их требованиях. У них, вероятно, может быть какая-то политика, которой они должны придерживаться, и это должно иметь смысл. Мы можем сконцентрироваться на важности привлечения новых клиентов с минимальными задержками и сделать упор на внесении некоторых подходящих изменений, которые помогут вам закрыть новый бизнес. Это звучит справедливо? »

В этом контексте менеджер избегал использования субъективных слов, таких как «чрезмерно реактивный», которые, скорее всего, заставили бы Сэма занять оборонительную позицию, чем быть открытым для разговора. Если менеджер сделает обсуждение более объективным по своему характеру и сделает упор на положительных аспектах, Сэм, вероятно, будет более приветливым к отзывам менеджера.

Управление не-союзниками

Как менеджер, человек может столкнуться с препятствиями, связанными с управлением людьми, которые обычно его не поддерживают. В ряде случаев многие члены команды могли не быть союзниками с самого начала, считая себя или кого-то еще более достойными повышения, чем нынешний менеджер.

Они не согласятся с тем, что человек, получивший повышение, заслуживает должности менеджера. Менеджер не должен позволять таким людям влиять на его образ мышления, потому что он получил повышение по ряду веских причин с его стороны, например, прошлые достижения и профессионализм. Однако менеджеру нужно следить за ними и не принимать их как должное.

Хорошая сторона состоит в том, что в большинстве случаев менеджер может, по крайней мере, уменьшить, если не полностью устранить, негативное восприятие себя. Это не чудо, которое может случиться в одночасье. Со стороны менеджера также может потребоваться большое терпение.

Если человек практикует сильные основы при управлении своей командой, эти не-союзники могут фактически превратиться в великих союзников. Менеджер может быть приятно удивлен, узнав, что некоторые из самых крутых членов команды могут превратиться в самых поддерживающих его сотрудников.

Управление старшими членами

Некоторое сопротивление могут оказать некоторые из опытных руководителей только что назначенному менеджеру. Новый менеджер может чувствовать страх, когда дело доходит до управления опытными и закаленными руководителями, но обычно это происходит потому, что сами менеджеры часто сомневаются в своих собственных способностях, когда дело доходит до управления этими опытными руководителями.

От менеджера не ожидается, что он займет эту должность со всей необходимой практикой и навыками. Менеджер должен реалистично относиться к своим сотрудникам, а также к себе самому. Новому тренеру не в интересах нового тренера избегать, игнорировать или контролировать каждую часть опытных игроков.

Чтобы завоевать доверие старых руководителей, менеджер должен ставить перед собой разные цели. Менеджер должен как можно скорее решить любые личные проблемы с любым из опытных членов команды.

Это поможет ему быстро завоевать уважение членов команды, зная и максимально используя таланты, заложенные в каждом отдельном члене команды, включая тех, кто живет в заблуждении, что им не потребуется никакая помощь. Точно так же, как у менеджера больше возможностей для роста и развития, то же самое и с лучшими игроками команды.

Опыт, приобретенный опытными руководителями в команде, также может оказаться одним из самых ценных ресурсов. Обращение к ним перед принятием какого-либо решения может избавить от множества проб и ошибок, особенно если они умеют играть в корпоративную политику и, таким образом, способны дать положительное представление о менеджере.

Одна из важнейших и начальных обязанностей менеджера — максимально раскрыть таланты каждого члена команды, независимо от уровня их опыта. Основная обязанность менеджера — помочь подчиненным устранить любые недостатки, направляя их и помогая им развить лучшие привычки. В этом случае менеджер может пожелать проанализировать некоторые ключевые плюсы и минусы каждого из членов команды, над которыми они могут работать позже и искоренить их.

Одна из наиболее серьезных проблем, с которыми сталкиваются новые менеджеры, заключается в том, что менеджер теперь стал командным игроком, который играет значительную роль в управлении, как в качестве одного из менеджеров, так и в команде в качестве ее лидера.

Эта неоднозначность в профиле должности приводит к возникновению некоторых специфических проблем, связанных с лояльностью, особенно когда возникает конфликт между командой и менеджментом внутри корпоративного офиса. Но у должности менеджера есть как минимум два положительных момента —

• Во-первых, у менеджера теперь есть возможность изменить некоторые решения, которые были неуместными, когда менеджер был руководителем.

• Второй положительный момент заключается в том, что у менеджера теперь есть доступ к различным данным, к которым он не имел доступа раньше.

Как говорится: чем выше поднимешься на дерево, тем дальше будет видение. При прохождении определенной проблемы может стать доступным обоснование существующей системы.

То, что, видимо, сломано, после некоторых настроек и манипуляций может оказаться действительно рабочим. С другой стороны, недавно открытая перспектива менеджера может фактически позволить ему / ей разработать планы, которые, возможно, будут реализованы, чтобы убедить высшие управленческие структуры в проведении некоторых реформ, которые могут исправить неисправную систему, которая, возможно, напрямую связана с вашим отделом.

Для нового менеджера очень важно сначала установить приоритеты, а затем объединить скоординированные усилия как руководителей, так и управленческой команды, чтобы разобраться или решить проблемы. Также следует иметь в виду, что большинство проблем невозможно исправить сразу. Во многих ситуациях необходимы тщательное планирование и огромное терпение, чтобы найти решения.

Еще одна проблема, с которой сталкивается менеджер, — это поток информации. Менеджер должен работать в составе управленческой команды, чтобы поддерживать связь и координацию со всеми другими командами. Способ интерпретации и распространения информации менеджером —from the senior management team, to the other teams — это ключ к завоеванию уважения, которое поможет добиться желаемых результатов в команде.

Когда человек был в исполнительном профиле, работа была очень понятной, по крайней мере, для человека. Предполагалось, что задачи будут выполнены в определенный срок. Человек мог контролировать всю работу, и это позволяло ему успешно достигать поставленных целей. Со временем знания человека о работе и уровень его уверенности становятся высокими.

Хороший менеджер всегда должен помнить, что наличие точных копий самого себя в команде никогда не считается хорошей идеей. Если нет реальных проблем, влияющих на производительность. Менеджер должен допускать некоторые различия в способах работы членов команды и избегать микроменеджмента.

Различные исследователи утверждают, что наиболее важной причиной ухода сотрудников из компании являются ужасные отношения со своими непосредственными начальниками. Хотя плохие отношения с менеджером не всегда являются результатом микроменеджмента, они могут вызвать плохие чувства в и без того слабых или напряженных отношениях.

Самый эффективный способ быть уверенным, что менеджер не станет микроменеджером, — это следовать строгой управленческой этике и постоянно стремиться стать лучшим менеджером. Если человек работает под руководством микроменеджера, было бы разумно, если бы он не отреагировал слишком остро и не выплеснул весь гнев на микроменеджера.

Микроменеджеры ведут себя высокомерно из-за проблем, не связанных с рабочим местом. Их стиль поведения может быть связан с кризисом их личной жизни, а не с деловой жизнью. Люди должны понимать, что при работе с микроменеджером битвы нужно тщательно выбирать; не за все стоит ссориться.

Вновь назначенному менеджеру очень часто приходится «взяться за дело», а это означает, что у него очень мало времени, чтобы освоиться с работой, прежде чем он начнет. facing the challenges, которая существовала до его назначения, которую он должен обработать.

Человек, вероятно, может почувствовать себя подавленным, когда поймет, что теперь он вступил в совершенно новое измерение проблем. Однако он может найти утешение в том, что ему не нужно решать все вопросы сразу. Менеджер должен делать упор на более широкую перспективу, особенно на то, где он находится сегодня и где он хочет быть в будущем. Это требует краткосрочных целей и долгосрочных целей.

Краткосрочные цели

В течение короткого периода времени (т.е. в течение меньшего промежутка времени; обычно в течение следующих трех месяцев) вновь назначенный менеджер должен был познакомиться с сотрудником, менеджерами, клиентами и основными требованиями новой должности. Он может сделать это, пытаясь узнать вердикт сотрудников об их работе, определяя области, в которых они превосходны или где им требуется наибольшая поддержка.

• Ему также следует научиться чутко относиться к их рабочей нагрузке (последующие действия, незавершенные продажи, незавершенные предложения, конвейер и т. Д.) И должен сосредоточиться на выявлении любых основных возможностей для клиентов или проблем, требующих немедленного внимания.

• Если бы он обнаружил какие-либо более серьезные проблемы с персоналом, которые могут потребовать его внимания и / или участия других, ему следует попытаться ослабить ситуацию в пределах своих полномочий, прежде чем передавать ее высшему руководству.

• Менеджер всегда должен четко сообщать руководителям свои ожидания. Он должен узнавать их ежедневные, еженедельные и ежемесячные потребности и следить за тем, какие первоначальные отчеты, анализы и / или оценки ожидаются от него / нее.

Менеджер понимает, что работа без сотрудничества — это верный путь к катастрофе, поэтому он выстраивает сеть с другими людьми в организации, которая включает в себя встречи с людьми с разных уровней и из разных отделов и понимание того, как работа с разными отделами приносит пользу менеджеру и как он может воспользоваться ими.

Менеджер должен определить, какие клиенты «стратегически приоритетны». Проще говоря, это означает создание сети высокопоставленных клиентов и предоставление им первоклассного обслуживания, а также решение проблем по телефону или путем личной встречи с соответствующим руководителем.

Долгосрочные цели

Заглядывая в будущее, менеджеру необходимо проанализировать, где он хочет видеть себя и свою команду в будущем. Он должен знать, какой будет форма команды в течение следующих шести месяцев, года и т. Д. Он должен попытаться определить все основные пробелы в ресурсах, которые могут возникнуть. В конце концов, он должен попытаться выяснить, чего его руководители ожидают от него и команды.

Менеджер также должен учитывать свои карьерные устремления — независимо от того, желает ли он подняться в ранге того же самого руководства или в другой отдел, такой как маркетинг или операции. Он должен спросить себя, есть ли у него амбиции стать в конечном итоге руководителем высшего звена (генеральный директор, главный операционный директор, директор по маркетингу, ИТ-директор и т. Д.) Или о смене отрасли.

Какими бы ни были интересы и долгосрочные устремления менеджера, он должен действовать как преданный делу человек, который по сочетанию финансовых и / или нефинансовых причин мотивирован на успех в качестве менеджера. Поэтому менеджеру следует на мгновение расслабиться и взглянуть на более крупный сценарий, прежде чем он увлечется мелкими деталями.

Хотя некоторые решения найти сложнее, чем другие, в каждой ситуации есть выход, но время, необходимое для его достижения, может быть разным. Часто один человек в одиночку не сможет решить проблему. Менеджеру необходимо сотрудничать с несколькими людьми, чтобы получить помощь в процессе. Тем не менее, менеджер должен уметь распознавать различные сценарии, чтобы он мог соответствующим образом реагировать.

Теперь, когда менеджер лучше осведомлен о культуре труда, он готов принять участие в решении основных задач переходного периода в своей компании.

• Теперь его следует ввести в мир управленческих коммуникаций, потому что без эффективного общения никакая мотивация или страсть не приведут его / ее туда, где он хочет быть.

• Затем он может взглянуть на процесс планирования, который напрямую влияет как на компанию, так и на команду.

• После этого он может перейти к процессу собеседования и найма, сложной области, которая может быть упрощена до некоторых основных, понятных шагов.

Наконец, менеджер может исследовать, что нужно, чтобы действительно вдохновить свою команду и стать опытным лидером.

Выбор менеджера

Старшее руководство в компании выбирает сотрудников в качестве менеджеров в зависимости от их репутации перед подчиненными и общего наблюдения за ними. Эти наблюдения часто указывают на многие важные характеристики хорошего менеджера и великого лидера.

Идеальный менеджер обычно должен демонстрировать следующие модели поведения и качества:

• Достоверно с клиентами
• Внимательный к работе
• Управляется внутренними мотиваторами
• Вежлив с клиентами и подчиненными
• Сочувствие ко всем
• Страстный по отношению к обозначению
• Заниматься спортом на работе
• Презентабельный на глазах у клиентов и клиентов
• Хороший слушатель

Хотя очень важно, чтобы новые менеджеры понимали элементы искусства управления, для этого требуется совсем другой аспект.

Ченнелинг Внутренний Менеджер

Настоящий менеджер так воспитан, что он выделяется в пяти основных областях развития навыков, которые:

• Хорошие навыки общения.
• Эффективные навыки презентации для проведения командных встреч.
• Сильная команда над процессом компании по отношению к бизнесу.
• Эффективность, когда дело доходит до ведения бизнеса, и
• Мастерство над работой отрасли и рынка.

Менеджер никогда не удаляется полностью из предыдущего профиля, в котором он находился. На многих различных предприятиях от менеджера требуется только управление, в то время как на других предприятиях менеджер фактически отвечает за определенное количество клиентов. Ожидается, что менеджер достигнет своей цели, одновременно гарантируя, что его команда сделает это.

Когда менеджер построил и наладил множество отношений, выступая в качестве руководителя, компании считают, что нет никаких причин, по которым ему нужно терять связь и импульс только потому, что он теперь менеджер.

На предприятии, придерживающемся этой философии, менеджер будет активно взаимодействовать с клиентами в течение всего процесса. Он остается единственной точкой контакта для всех своих известных клиентов.

Эксклюзивные качества менеджера

Идеальный менеджер должен обладать своими исключительными качествами и характеристиками, которые включают в себя стремление к достижению требуемых целей при заботе о подчиненных. Большинство компаний следят за такими людьми на руководящем уровне, чтобы их можно было направлять и продвигать в качестве менеджеров.

• Менеджер должен быть предан процессу и руководствоваться мотивацией. Тем не менее, он также должен соблюдать этический способ ведения бизнеса.

• Он должен оказывать поддержку персоналу и понимать природу, так как это будет его оружием.

• Он должен быть в состоянии помочь своим сотрудникам и клиентам, мотивировать команду продаж и сотрудничать со всеми другими членами организации.

• В дополнение ко всему этому, он должен быть чутким ко всем в своей команде.

Менеджер должен быть предан процессу и руководствоваться мотивацией. Тем не менее, он также должен соблюдать этический способ ведения бизнеса.

Он должен оказывать поддержку персоналу и понимать природу, так как это будет его оружием.

Он должен быть в состоянии помочь своим сотрудникам и клиентам, мотивировать команду продаж и сотрудничать со всеми другими членами организации.

В дополнение ко всему этому, он должен быть чутким ко всем в своей команде.

Наконец, менеджеры должны быть морально здоровыми, увлеченными своей работой, но они должны проявлять терпение при решении проблем. Менеджер «может сделать» ориентирован на результат, а не на процесс.

Управление культурой труда

Прежде чем взглянуть на некоторые из препятствий, с которыми профессионал может столкнуться в качестве нового менеджера, очень важно, чтобы его старшие сотрудники представили ему более глубокое представление о корпоративной и ведомственной культуре компании. Культура труда, которую наследует менеджер, может быть либо положительной, либо отрицательной, либо безразличной, в зависимости от более обширной корпоративной среды.

В общем, культура – чрезвычайно широкая тема для обсуждения, будь то внутри организации или отрасли. В этом сценарии культура связана не со страной происхождения, религией или этнической принадлежностью, а с окружающим чувством, которое человек получает, работая в определенной отрасли или назначении.

Общая культура труда может быть далее подразделена на три основных набора культуры, которые:

• Культура во всей отрасли,
• Культура внутри компании и
• Культура в конкретном отделе этой компании.

Эта запутанная истина, лежащая в основе трудовой культуры, заключается в том, что культуры не выстраиваются должным образом и имеют тенденцию накладываться друг на друга, что может быть совсем не плохо На самом деле наблюдается, что чем больше он перекрывается, тем больше шансов на успех.

Очень важно определить степень культурного совпадения между конкретным отделом, компанией и отраслью, поэтому следующие вопросы могут помочь человеку определить рабочую культуру, которая его окружает.

По отношению к промышленности

• Является ли среда консервативной?
• Есть ли определенный дресс-код?
• Является ли тип бизнеса очень аналитическим по своей природе? (исследования, консультации и т. д.)
• Является ли среда творческой? (потребительские товары, реклама и т. д.)

В отношении компании

• Что больше всего ценится высшим руководством?

• Каким образом компания общается с внешними заинтересованными сторонами, средствами массовой информации и т. Д. (Связи с общественностью и корпоративные коммуникации)?

• Насколько хорошо корпоративная культура на самом деле определяется организацией?

• Каким образом управление производительностью и анализ обратной связи проводятся компанией (может быть либо иерархический анализ, анализ обратной связи на 360 градусов, либо отзывы коллег и т. Д.)?

Что больше всего ценится высшим руководством?

Каким образом компания общается с внешними заинтересованными сторонами, средствами массовой информации и т. Д. (Связи с общественностью и корпоративные коммуникации)?

Насколько хорошо корпоративная культура на самом деле определяется организацией?

Каким образом управление производительностью и анализ обратной связи проводятся компанией (может быть либо иерархический анализ, анализ обратной связи на 360 градусов, либо отзывы коллег и т. Д.)?

В контексте отдела

• Существует ли распространенность хорошего общения и понимания между отделами, или сотрудники или группы сотрудников предпочитают работать в бункерах?

• Существует ли конкурентный менталитет среди различных групп в компании? Например, существует ли конкуренция за бюджеты, ресурсы, культуру труда и т. Д.?

Существует ли распространенность хорошего общения и понимания между отделами, или сотрудники или группы сотрудников предпочитают работать в бункерах?

Существует ли конкурентный менталитет среди различных групп в компании? Например, существует ли конкуренция за бюджеты, ресурсы, культуру труда и т. Д.?

В дополнение к этому, важно также рассказать им об основных вариациях или аналогичных аспектах между отделами, которые могут включать операции, человеческие ресурсы, маркетинг, финансы, продажи, исследования и разработки и т. Д.

Как менеджеры оправдывают ожидания

Когда человеку назначают профиль управления, он получает доступ к различным измерениям, чтобы изменения вступили в силу, независимо от того, являются ли они второстепенными или основными. Некоторые из этих изменений могут быть такими же простыми, как предоставление большего количества возможностей для организации обсуждений с другими организациями, такими как –

• маркетинг
• финансов
• Отдел кадров
• Исследования и разработки и др.

Тем не менее, менеджер способен влиять на более масштабную инициативу, например, на изменение процесса управления эффективностью для решения более сложных корпоративных задач. Теперь, когда менеджер знаком с основными аспектами, необходимыми для понимания культуры работы и рабочей среды, в которой может работать менеджер, важно пролить свет на некоторые критические проблемы и возможности, которые могут быть включены в новые обязанности менеджера.

Решение вопросов культурной чувствительности

Проблема смещения в культурах часто замечается в огромных организациях, работающих в разных бизнес-структурах, где можно заметить существенные культурные различия между департаментами и департаментами.

Некоторые из наиболее известных отраслей, которые соответствуют этой категории, – это финансовые услуги, потребительские товары, медиа-конгломераты и огромное количество многонациональных предприятий. Однако, к всеобщей иронии судьбы, многие подобные предприятия также подвергаются абсолютно одинаковым различиям в культуре в разных компаниях.

От менеджера обычно не ожидается, что он сможет повлиять на серьезные изменения в корпорации, но менеджер должен выполнять свою важную роль, и менеджер всегда должен быть хорошо знаком с различными уровнями и характером культур (таких как индустриальная культура, организационная культура). и ведомственная культура), чтобы иметь возможность соотнести его отдел с компанией в целом.

Например, он должен знать о восприятии компании и о том, имеются ли в организации ограниченные или обильные ресурсы, связанные с человеческими ресурсами, временем, денежными данными.

Он должен быть готов к будущему сотрудничеству своего отдела с другими подразделениями компании и быть информированным об эскалаторах и препятствиях, с которыми он может столкнуться в таких сценариях.

В дополнение к этому, роль менеджера также заключается в том, чтобы отдел кадров, естественно, поддерживал обучение, когда речь идет об усилиях менеджера, планировании вознаграждений по программам, найме персонала, консультировании по внутренним проблемам и т. Д.

Управление новыми трансформациями

Сложный аспект становления менеджера и жизни в целом – это принятие перемен. Много было задокументировано о методах борьбы с изменениями и о том, как мы можем принять их так, чтобы они усиливали личность человека, а не подавляли его.

Самое важное, что следует помнить, это то, что изменения не остановить и вечны по своей природе. Независимо от того, идет ли речь о личной жизни человека или его карьере, ничто не останется неизменным, и если что-то случится, это в конечном итоге приведет к тому, что он станет скучным, однообразным, повторяющимся или регрессивным.

В управленческих рядах часто наблюдаются негативные последствия изменений, поскольку они приводят к разрыву многих коммуникационных цепочек и действующих сетей. Тем не менее, изменения не всегда плохо; на самом деле, то, что может показаться трудным изменением, может управляться и превращаться в позитивное.

Отличные менеджеры на самом деле достигают пика в переходной среде, а не запуганы ею. Способы обращения с изменениями могут отличаться от человека к человеку, так как большинство людей склонны бороться с ним (или, по крайней мере, проявляют осторожность или нерешительность в отношении этого), но менеджер может иметь возможность сделать прямо противоположное.

Деление большого изменения на маленькие изменения

Два наиболее важных момента, о которых должны думать менеджеры, когда происходят изменения:

• Возможные способы, которыми изменение повлияет на них и
• Каким образом изменения повлияют на их команду.

Учитывая это, следующим шагом будет оценка изменений, разбитых на множество частей. Поскольку изменение может варьироваться от существенного сокращения корпоративного уровня до простой корректировки того, как команда обращается к отчетам, менеджеру необходимо выяснить угрозы и / или изменение может нанести ущерб существующему сценарию. Вот некоторые из таких угроз, к которым менеджер должен быть готов:

• Степень, в которой изменения в отношении увольнений или процедуры будут и
• Влияние изменений – прямо или косвенно – на команду.

Менеджер также должен выяснить, произойдут ли какие-либо изменения практически, и если это произойдет, то с какой скоростью. Наконец, ему нужно знать агента, который стоит за этим изменением, потому что это поможет ему понять цель человека. Рассекая основную анатомию изменений, человек начинает лучше воспринимать их.

Хотя изначально изменения могут выглядеть как позитивные или негативные, при надлежащем анализе и планировании таких сценариев можно избежать или сформировать таким образом, чтобы последствия не были столь драматичными или поддельными в пользу человека. В то время как некоторые переходы могут быть совершенно вне досягаемости человека, способ, которым человек может решить справиться с этим, является полностью его выбором.

Понимание природы изменений

Как только человек понимает природу изменения, он может избежать стресса по поводу изменения до того, как что-то действительно произойдет. Это только пугает человека и затмевает его мышление или суждение. Как только направление изменения будет определено, работа должна вестись с ним, а не против него.

Это, конечно, возможно, только если человек уверен в себе. Ему нужно вспомнить, что он заработал эту должность, многократно обрабатывая изменения в прошлом. Он должен приветствовать изменение чего-либо, не переоценивая это. Однако это не значит, что он слепо следует инструкциям. Он должен продолжать задавать вопросы, чтобы получить четкое представление об изменениях, или может предложить свою собственную стратегию, если таковые имеются, для решения этих изменений.

Менеджеры знают, что изменения невозможно остановить, поэтому они работают в координации с ним, несмотря на сопротивление. Такой подход к изменениям поможет менеджеру выделиться среди других.

Управление менеджером – Управление командой

Первоначальная проблема, с которой сталкиваются многие недавно получившие повышение менеджеры, – это управление людьми, которые находятся в том же профиле, что и они, всего несколько дней назад. Несколько проблем возникают внезапно, когда человека продвигают, чтобы управлять людьми, которые раньше были коллегами.

Положительные аспекты новоназначенного менеджера

Недавно продвинутый менеджер уже знаком со многими плюсами и минусами своей команды. Это очень ценный актив, когда речь идет о делегировании работы в соответствии с необходимостью. Это также дает преимущество новоиспеченному менеджеру с первоначальными предположениями, в то же время составляя план обучения и развития членов команды.

Кроме того, недавно назначенный менеджер уже имеет хорошую репутацию в команде. Это открывает возможности для открытого обсуждения многих вопросов. Хорошая репутация также способствует формированию культуры поддержки для решения проблем и достижения целей. Как недавно продвинутый менеджер, человек может уже обладать определенными управленческими и лидерскими качествами и может иметь резервную копию команды управления. Это повышает авторитет менеджера в управленческой команде и во всех других командах.

В качестве новоназначенного менеджера человек получил власть на этой должности за одну ночь. Независимо от того, что у человека теперь может быть новый офисный уголок или он / она могут оставаться в той же зоне на рабочем месте, реальность такова, что власть была смещена. В то же время, из-за недостаточного управленческого опыта и практики за его плечами, переход от управленческого профиля к управленческому профилю требует значительной корректировки. Это где руководство должно вмешаться и направить его на решение новых обязанностей.

Для нового менеджера даже задачи, которые кажутся очень простыми и понятными, потребуют больших усилий и внимания. В конце концов, он отвечает перед руководством. Учитывая это, некоторые основные проблемы, с которыми может столкнуться вновь назначенный менеджер на этапе перехода от руководителя к менеджеру:

• Управление друзьями
• Управление не союзниками и
• Управление старшими членами команды

Эти три фактора будут подробно обсуждаться в следующих главах.

Факторы, влияющие на менеджера

Вновь назначенный менеджер может столкнуться со следующими проблемами на этапе перехода от руководителя к менеджеру:

• Управление друзьями
• Управление не союзниками и
• Управление старшими членами команды

В этой главе мы обсудим, как менеджер должен справиться с этими тремя проблемами.

Управление друзьями

Наиболее распространенная проблема, которую люди связывают с друзьями, заключается в том, что они имеют тенденцию совпадать с личными и профессиональными проблемами. Иногда это может ввести в заблуждение менеджера, чтобы он посоветовал своим друзьям о проблемах, которые выходят за пределы работы, но размытая линия все еще преобладает.

Консультирование человека является частью дружбы, но менеджер находится в превосходной позиции в отношениях. Консультирование друга (который теперь является подчиненным) может мгновенно показаться, как будто недавно назначенный менеджер судит своего друга.

Даже когда менеджер консультирует по вопросам, непосредственно связанным с работой, это может оказаться чрезвычайно сложным; если дается отрицательный отзыв, он может почувствовать, что восприятие менеджера на него изменилось в отрицательном направлении. Если эта дилемма начинается, дружба и компания пострадают в результате.

Эта проблема может быть уменьшена путем постановки правильных целей и поддержания хорошей корреляции между обратной связью и целью. Если цели установлены правильно и эти цели хорошо приняты обеими сторонами, подчиненные, даже те, кто являются друзьями менеджера, никогда не воспримут менеджера как суждения по своей природе. Достижения друзей менеджера будут измеряться тем, достигают ли они своих целей или нет.

Консультанты, работающие в области менеджмента, и психологи, изучающие область менеджмента, признают, что любые дружеские узы в команде следует держать в стороне, когда в команде происходят иерархические изменения.

Это очень сложная задача – поддерживать дисциплину и эффективно определять направление, когда дружбе придается больший вес по сравнению с отношениями менеджера и подчиненного. Кроме того, наследственная природа в дружбе заключается в том, что оба человека согласны друг с другом.

Теперь основная задача изменения названия человека может вызвать эффективные изменения в восприятии и эмоциональной точке зрения. Дружба очень сложна даже до продвижения по службе человека, поэтому с привлечением бизнеса и денег дружба только усложнит любые проблемы или проблемы.

С другой точки зрения, дружеские отношения не всегда усложняют рабочие отношения. При правильном обращении тесные дружеские отношения могут дать лучшие положительные результаты для всех вовлеченных сторон.

Еще одна большая проблема, с которой может столкнуться менеджер на ранних этапах управления, заключается в устранении недостатков, с которыми сталкиваются друзья и / или коллеги, которые были сверстниками ранее. Есть ли способ, чтобы менеджер мог обратиться к этим людям, чтобы исправить любую проблему, не мешая дружеским отношениям?

В этих обстоятельствах менеджер должен указать определение и предпринять шаги для изоляции негативных поведенческих аспектов и сделать упор на работу и требования к производительности, а не на какого-либо конкретного человека.

пример

Давайте рассмотрим пример обмена конструктивной обратной связью с другом. Например, менеджер может отчаянно хотеть сказать: «Сэм, какие жалобы ты имеешь против финансового отдела? Я думаю, что вы чрезмерно реагируете на условия, которые они требуют для новых клиентов. Это заставляет нас чувствовать себя плохо ».

Скорее, менеджер должен сказать: «Сэм, давайте спланируем встречу вместе со Скоттом из финансового отдела и поговорим об их требованиях. У них, вероятно, может быть какая-то политика, которой они должны придерживаться, и это должно иметь смысл. Мы можем сосредоточиться на важности привлечения новых клиентов с минимальными задержками и сделать акцент на внесении некоторых подходящих изменений, которые помогут вам закрыть новый бизнес. Это звучит справедливо?

В этом контексте менеджер избегал использования субъективных слов, таких как «чрезмерно реактивный», что скорее заставило бы Сэма стать защитником, чем быть открытым для разговора. Если менеджер делает обсуждение более объективным по своей природе и делает упор на положительных аспектах, Сэм, вероятно, будет более доброжелателен к обратной связи менеджера.

Управление не союзниками

Как менеджер, человеку, возможно, придется столкнуться с трудностями управления людьми, которые обычно его не поддерживают. В ряде случаев многие члены команды, возможно, не были союзниками с самого начала, думая о себе или о ком-то другом, более достойном продвижения по службе, чем о нынешнем менеджере.

Они не примут, что человек, получивший повышение, заслуживает работы менеджера. Менеджер не должен позволять таким людям влиять на его мышление, потому что его повысили в должности по ряду веских причин, таких как прошлые достижения и мастерство. Тем не менее, менеджер должен следить за ними и не принимать их как должное.

Хорошая часть заключается в том, что менеджер может, по крайней мере, уменьшить, если не полностью устранить, негативное восприятие самого себя в большинстве случаев. Это не чудо, которое может случиться за одну ночь. Это может потребовать большого терпения на стороне менеджера, а также.

Если человек руководствуется сильными основами, управляя своей командой, эти не союзники могут фактически превратиться в великих союзников. Менеджер может быть приятно удивлен, узнав, что некоторые из самых жестких членов команды могут стать самыми поддерживающими сотрудниками менеджера.

Управление старшими членами

Некоторые опытные руководители могут оказать некоторое сопротивление недавно назначенному руководителю. Новый менеджер может чувствовать себя запуганным, когда дело доходит до управления опытными и опытными руководителями, но это обычно происходит потому, что сами менеджеры часто сомневаются в своих собственных способностях, когда дело доходит до управления этими опытными руководителями.

От менеджера не требуется занимать эту должность со всей необходимой практикой и навыками. Менеджер должен быть реалистичным в отношении своего персонала, а также себя самого. Не в интересах нового менеджера избегать, быть невежественным или контролировать каждую часть опытных игроков.

Чтобы завоевать доверие руководителей-ветеранов, менеджер должен ставить перед собой различные цели. Менеджер должен решить любые личные проблемы с любым из опытных членов команды как можно скорее.

Это поможет ему быстро завоевать уважение членов команды, зная и максимально раскрывая таланты, заложенные в каждом отдельном члене команды, включая тех, кто живет в заблуждении, что им не потребуется какая-либо помощь. Как у менеджера больше возможностей для роста и развития, так и у лучших игроков команды.

Опыт, приобретенный опытными руководителями в команде, также может оказаться одним из наиболее ценных ресурсов. Обращение к ним до принятия какого-либо решения может устранить множество проб и ошибок, в частности, если они хорошо играют в корпоративную политику и, таким образом, способны пролить позитивную информацию на менеджера.

Одна из самых важных и начальных обязанностей менеджера – максимизировать таланты каждого члена команды независимо от уровня его опыта. Ключевая обязанность менеджера состоит в том, чтобы помочь его подчиненным в устранении любых недостатков, направляя и помогая им развить лучшие привычки. В этом случае менеджер может пожелать проанализировать некоторые ключевые области плюсов и минусов каждого из членов команды, над которыми они могут работать позже, и искоренить их.

Управление различными командами

Одной из наиболее важных проблем, с которыми сталкиваются новые менеджеры, является тот факт, что менеджер теперь стал командным игроком, который играет важную роль в управлении как в качестве одного из менеджеров, так и в команде в качестве своего лидера.

Эта двусмысленность в профиле работы приводит к возникновению некоторых специфических проблем, связанных с лояльностью, особенно когда существует конфликт между командой и руководством в корпоративном офисе. Но у должности менеджера есть как минимум два положительных аспекта –

• Во-первых, тот факт, что у менеджера теперь есть возможность изменить некоторые решения, которые были неуместны, когда менеджер был в профиле руководителя.

• Второй положительный аспект заключается в том, что у менеджера теперь есть доступ к различным данным, к которым он ранее не имел доступа.

Во-первых, тот факт, что у менеджера теперь есть возможность изменить некоторые решения, которые были неуместны, когда менеджер был в профиле руководителя.

Второй положительный аспект заключается в том, что у менеджера теперь есть доступ к различным данным, к которым он ранее не имел доступа.

Как говорится: чем выше вы поднимаетесь на дерево, тем дальше будет ваше видение. При возникновении определенной проблемы, может стать доступным обоснование текущей системы.

То, что, по-видимому, может быть нарушено после некоторых корректировок и манипуляций, может на самом деле работать. С другой стороны, недавно достигнутая точка зрения менеджера может фактически позволить ему / ей разработать планы, которые могут быть реализованы, чтобы убедить высшие управленческие структуры в проведении некоторых реформ, которые могут починить сломанную систему, которая может быть непосредственно связана с вашим отделом.

Для нового менеджера очень важно сначала установить приоритеты, а затем включить скоординированные усилия как руководителей, так и команды менеджеров, чтобы разобраться или решить проблемы. Кроме того, следует помнить, что большинство проблем не могут быть решены сразу. Во многих ситуациях тщательное планирование и огромное количество терпения необходимы для того, чтобы найти решения.

Еще одной проблемой, с которой сталкивается менеджер, является поток информации. Менеджер должен работать как часть команды управления, чтобы поддерживать связь и координацию со всеми другими командами. Способ интерпретации и распространения информации менеджером – от команды старших руководителей до других команд – является ключом к завоеванию уважения, которое поможет в достижении желаемых результатов в команде.

Когда человек был в исполнительном профиле, работа была очень ясной, по крайней мере, для человека. Были задачи, которые должны быть выполнены в течение определенного периода времени. Человек мог контролировать всю работу, и это позволило человеку успешно достичь своих целей. С изменением во времени знание человека относительно работы и его уровень уверенности становятся высокими.

Подводные камни Микроуправления

Хороший менеджер всегда должен помнить, что наличие точных копий самого себя в команде никогда не считается хорошей идеей. Если только нет реальных проблем, влияющих на производительность. Менеджер должен допустить некоторые различия в способах, которыми члены команды управляют вещами, и должен избегать микроуправления.

Различные исследователи утверждают, что самая значительная причина, по которой сотрудники уходят из компании, связана с ужасными отношениями с их непосредственными руководителями. Хотя плохие отношения с менеджером не всегда являются результатом микроуправления, они могут вызывать плохие чувства в и без того слабых или напряженных отношениях.

Самый эффективный способ быть уверенным в том, что менеджер не станет микроменеджером, – это следовать строгой управленческой этике и последовательно стремиться стать лучшим менеджером. Если человек работает под управлением микроуправления, было бы разумно, если бы он не слишком остро реагировал и не выпустил весь гнев на микроуправление.

Микроменеджеры ведут себя высокомерно из-за проблем, не связанных с рабочим местом. Их стиль поведения может быть связан с их личным жизненным кризисом, а не с деловой жизнью. Люди должны понимать, что при работе с микроменеджером сражения должны тщательно выбираться; не все стоит ссориться.

Управление краткосрочными и долгосрочными целями

Новому назначенному менеджеру очень часто приходится «взяться за дело», что означает, что у него очень мало времени, чтобы приступить к работе, прежде чем он начнет сталкиваться с проблемами , которые существовали до его назначения, с которыми он, как ожидается, справится.

Человек, возможно, чувствует себя подавленным, когда осознает, что теперь он вступил в совершенно новое измерение проблем. Тем не менее, он может найти утешение в том, что ему не нужно решать все проблемы сразу. Менеджер должен сделать акцент на более широкой перспективе, особенно там, где он находится сегодня и где он хочет быть в будущем. Это требует краткосрочной цели и долгосрочных целей.

Краткосрочные цели

В течение короткого периода времени (т. Е. В течение более короткого промежутка времени; обычно в течение следующих трех месяцев) вновь назначенный менеджер знакомится с сотрудником, менеджерами, клиентами и основными требованиями новой роли. Он может сделать это, пытаясь узнать вердикт сотрудников об их работе, определить области, в которых они превосходны или нуждаются в наибольшей поддержке.

• Он также должен научиться чутко относиться к своей рабочей нагрузке (последующие мероприятия, продажи в процессе, незавершенные предложения, проекты и т. Д.) И должен сосредоточиться на выявлении любых основных возможностей или проблем клиента, требующих немедленного внимания.

• Если он хочет выяснить какие-либо более серьезные проблемы с персоналом, которые могут потребовать либо его внимания и / или участия других, он должен попытаться распространить ситуацию в рамках своих полномочий, прежде чем передать ее вышестоящему руководству.

• Менеджер всегда должен четко сообщать руководителям о своих ожиданиях. Он должен выяснить их ежедневные, еженедельные и ежемесячные требования и следить за тем, какие первоначальные отчеты, анализы и / или оценки ожидаются от него / нее.

Он также должен научиться чутко относиться к своей рабочей нагрузке (последующие мероприятия, продажи в процессе, незавершенные предложения, проекты и т. Д.) И должен сосредоточиться на выявлении любых основных возможностей или проблем клиента, требующих немедленного внимания.

Если он хочет выяснить какие-либо более серьезные проблемы с персоналом, которые могут потребовать либо его внимания и / или участия других, он должен попытаться распространить ситуацию в рамках своих полномочий, прежде чем передать ее вышестоящему руководству.

Менеджер всегда должен четко сообщать руководителям о своих ожиданиях. Он должен выяснить их ежедневные, еженедельные и ежемесячные требования и следить за тем, какие первоначальные отчеты, анализы и / или оценки ожидаются от него / нее.

Менеджер понимает, что работа без совместной работы – это путь к катастрофе, поэтому он создает сеть с другими людьми в организации, которая включает в себя встречи с людьми разных уровней и из разных отделов, а также понимание того, как работа с разными отделами приносит пользу менеджеру и как он может воспользоваться ими.

Менеджер должен определить, какие клиенты являются «стратегически приоритетными». Проще говоря, это означает создание сети высокопрофессиональных клиентов и предоставление им первоклассного обслуживания клиентов, а также решение проблем по телефону или путем личной встречи с соответствующим руководителем.

Долгосрочные цели

Заглядывая в будущее, менеджер должен проанализировать, где он хочет, чтобы и он, и команда находились в будущем. Он должен знать, как будет выглядеть команда в течение следующих шести месяцев, года и т. Д. Он должен попытаться определить все основные пробелы в ресурсах, которые могут возникнуть. В конце концов, он должен попытаться выяснить, чего ожидают его руководители от него и команды.

Менеджер также должен учитывать свои карьерные устремления – хочет ли он подняться на более высокий уровень того же руководства или в другой отдел, например, в отдел маркетинга или операций. Он должен спросить себя, есть ли у него амбиции, чтобы в конечном итоге стать офицером уровня С (генеральный директор, главный операционный директор, директор по маркетингу, ИТ-директор и т. Д.) Или о смене отрасли.

Какими бы ни были интересы менеджера и его долгосрочные устремления, он должен действовать как преданный человек, который по совокупности финансовых и / или нефинансовых причин мотивирован на успех в качестве менеджера. Поэтому менеджер должен на мгновение откинуться на спинку кресла и взглянуть на более масштабный сценарий, прежде чем он попадется в мелкие детали.

Хотя некоторые решения найти сложнее, чем другие, в каждой ситуации есть выход, но время, необходимое для достижения этой цели, может быть разным. Много раз один человек не сможет решить проблему. Менеджер должен сотрудничать с несколькими людьми, чтобы получить помощь на этом пути. Однако менеджер должен уметь распознавать различные сценарии, чтобы он мог реагировать соответствующим образом.

Теперь, когда менеджер лучше знает культуру труда, он готов принять участие в решении основных проблем переходного периода в своей компании.

• Теперь он должен быть представлен в мире управленческих коммуникаций, потому что без эффективной коммуникации никакая мотивация или страсть не приведут его туда, где он хочет быть.

• Затем он может взглянуть на процесс планирования, который напрямую влияет как на компанию, так и на команду.

• После этого он может перейти к процессу собеседования и найма, сложной области, которая может быть упрощена в несколько основных, понятных шагов.

Теперь он должен быть представлен в мире управленческих коммуникаций, потому что без эффективной коммуникации никакая мотивация или страсть не приведут его туда, где он хочет быть.

Затем он может взглянуть на процесс планирования, который напрямую влияет как на компанию, так и на команду.

После этого он может перейти к процессу собеседования и найма, сложной области, которая может быть упрощена в несколько основных, понятных шагов.

Наконец, менеджер может исследовать то, что необходимо для того, чтобы по-настоящему вдохновлять свою команду и стать опытным лидером.

Аннотация

В книге дано краткое изложение приемов управления проектами и программами НИОКР для топ-менджеров, руководителей проектов, квалифицированных инженеров , студентов.

Приведены принципы и методы управленческого компонента системной инженерии, отсутствующие или недооцененные в отечественной литературе, при создании высокотехнологичной продукции различного назначения.

Включен минимальный набор сведенй по системной инженерии, которые могут быть использованы при управлении разработкой систем ГК «Ростех», «Росатом», «Роскосмос», «Газпром», траспортных, городской инфраструктуры и др. 

Приложение содержит оригинальные материалы для организации работы кружков системной инженерии на предприятиях.