Критерии оценки руководства проектом

Всякая оценка предполагает в качестве собственного мерила определенную цель и имеет смысл и значение только для того, кто признает эту цель

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Многие топ-менеджеры оценивают качество работы линейных руководителей, словно слепые мудрецы слона

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам и топ-менеджерам — использовать критерии оценки эффективности руководителей для того, чтобы оценивать и совершенствовать качество работы среднего менеджмента и их управленческие компетенции.

Средний менеджмент — применять критерии для управления специалистами и другими ресурсами в рамках проектов и процессов. Самостоятельно оценивать и работать над своими управленческими навыками.

Сотрудники, специалисты — увидеть, каким образом оценивается их работа и помочь своему руководителю выполнить все возложенные на него задачи.

Сюрпризы от руководителей среднего звена, или замедленные мины с таймером

Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит… Но в один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.

Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество «пустоты»: менеджер работал в режиме «передатчика» (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.

Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.

Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться

Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.

В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.

Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.

Кому подходит предлагаемый метод оценки эффективности руководителей

Оценивать нужно регулярно каждого менеджера, в том числе и тех, кто на ваш взгляд обладает всеми необходимыми компетенциями. Ведь обладать компетенциями и фактически использовать их в работе — это, как говорят в Одессе, “две большие разницы”.

Если взаимодействие с вашими клиентами строится на основе проектного и/или процессного управления — почти любая коммерческая организация (постройка домов; разработка программного обеспечения: выполнение крупных заказов; ведение рекламы; ежемесячные услуги: бухгалтерские, IT; интернет-магазины и т.д.), то вам будет полезен представленный ниже чек-лист для оценки менеджера (руководителя проекта/владельца копии процесса) и качества управления.

Бизнес любой коммерческой организации состоит из проектов и процессов

Например, работа интернет-магазина как правило выстраивается по процессным технологиям, т.е. “обработка заказов” — это процесс, и в данном случае по предлагаемому алгоритму необходимо оценить как работу процесса в целом, так и его копий (конкретные заказы). Подробнее про процессы в статье «Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента».

В то же время у самого интернет-магазина могут быть и проекты, например: “подключить сервис онлайн-платежей”, “разработать и запустить партнёрскую программу”, “организовать доставку по всей России” и т.д. Про проектное управление читайте в статье «Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников».

Когда речь идёт о совсем маленьких заказах, имеет смысл разбирать их не все (на это просто не хватит физических сил). Рекомендую комбинировать следующие варианты:

• по отклонениям: разбирать только заказы/услуги, где произошло известное отклонение (выход за бюджет, жалоба от клиента, срыв сроков, проблемы качества и т.д.); Фишка: обязательно разбирайте “отклонения в плюс” в поиске возможностей.
• выборочный разбор выполненных заказов/оказанных услуг, в которых не зафиксировано явных отклонений.

Таким образом, предлагаемый метод оценки подходит в той или иной мере для большинства компаний (равно как для некоммерческих организаций и государственных учреждений).

Средний менеджмент и линейные руководители — кто это?

Средний менеджмент (руководители среднего звена) — это прежде всего руководители проектов и процессов (как правило начальники отделов и департаментов). Но не только.

Я предлагаю называть “менеджером” (управленцем) и того, кто управляет другими специалистами и/или подрядчиками в процессе выполнения заказа/работы. Их я также отношу к “среднему менеджменту”. У этих сотрудников может не быть формальных руководителей с точки зрения иерархии, но с точки зрения проектного/процессного управления они однозначно управляют исполнителями и ресурсами в проектах и процессах (примеры: менеджер, который принимает и в дальнейшем контролирует исполнение заказа: производство кухонь, менеджер турагентства, менеджер интернет-магазина).

Менеджер — тот, кто управляет специалистами в рамках и проектов, и процессов

Многие напрасно думают, что такие сотрудники относятся к исполнителям, и именно здесь “зарыта” причина, по которой их руководитель или вышестоящий топ-менеджер всегда погрязает в оперативке. Ведь если нет ответственного за проект, процесс или копию процесса, то значит ответственным автоматически становится вышестоящий руководитель.

Если вы планировали решать все проблемы лично, тогда такой подход оправдан. Если нет, то сотрудникам необходимо дать обязанности руководителей проектов и процессов, развивать у них управленческие компетенции и спрашивать с них, как с руководителей.

Большая ошибка — относиться к руководителям проектов и процессов как к простым исполнителям, а не как к менеджерам

Цели регулярной оценки и контроля работы руководителей

На мой взгляд, каждый руководитель должен понимать, зачем он выполняет то или иное действие, а значит, руководствоваться принципом “Делай не ПОТОМУ ЧТО, а ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ”. Безусловно, оценка менеджера ни в коем случае не должна быть сродни наказанию, а диалог не может вестись надменным тоном. Итак, цели оценки:

• Рост профессионализма сотрудника: возможность улучшить работу по выявленным недостаткам.
• Обучение сотрудника на реальных примерах: покажите, как надо.
• Обратная связь сотруднику по его работе. Нужно донести до него ожидания со стороны вышестоящего руководителя.
• Выявление сильных сторон сотрудника и использование их в работе.
• Мониторинг ситуации по ключевым проектам/процессам и принятие своевременных мер для их качественного выполнения на пользу клиентам и компании.
• Предоставление руководителям среднего звена технологии, по которой они будут самостоятельно оценивать результаты своей работы и улучшать их.
• Принятие кадровых решений на основе фактов и динамики изменений производительности труда, качества работы и эффективности сотрудников с учётом всех основных аспектов: процесс, результат, взаимодействие, управление и т.д.

Технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов

Есть несколько вариантов оценки качества работы руководителей. Среди них: 1) специально разработанные KPI, которые включают в себя денежные показатели и т.д.; 2) степень владения и применение на практике управленческих компетенций: планирование, делегирование, поддержка и т.д.; 3) оценка с точки зрения проектного и процессного управления.

Каждый из вариантов достоин отдельной подробной статьи. Здесь я расскажу о конкретных методах и способах оценки руководителя с точки зрения работы с процессами и проектами, т.к. на мой взгляд данный способ — один из самых эффективных, но, к сожалению, редко используемых на практике.

Текущий статус проекта/процесса

Ключевой вопрос: “На какой стадии находится проект/процесс в данный момент?”

Примеры статусов проектов/процессов:

• Для фабрики кухонь (пример статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказанная кухня находится в производстве, стадия готовности: 60%.
• Для интернет-магазина (на примере статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказ доставлен клиенту и оплачен, контакт клиента передан для взятия отзыва отделом качества.
• Для бухгалтерской компании (пример проекта “восстановление бухгалтерского учёта”): сбор первичных документов.

Договорённости по проекту (копии процесса)

Фиксирование договорённостей в формализованном виде хоть и требует времени, но позволяет избежать между заказчиком и исполнителем многих “недопониманий”, “разных толкований” и “потери памяти” в будущем. Задача любого менеджера — позаботиться не только о согласовании, но и убедиться, что стороны правильно поняли друг друга.

• Как в рамках работ по проекту организован процесс согласований и закрепления договорённостей между участниками и заказчиком (клиентом)?
• Были ли согласованы документы, которые необходимо согласовывать с клиентом, и в какой форме? Где подтверждения?

Взаимодействие с клиентом

Каждый сотрудник должен знать простое правило: компания существует для клиентов, а не наоборот. В то же время “самый удобный процесс” далеко не всегда приводит к требуемому результату.

• Как происходит взаимодействие менеджера и клиента: хаотично или процесс управляется? (Пример хаоса: клиент засыпает менеджера задачами, которые “все срочные”, в итоге менеджер перегружен, срываются сроки, страдает и менеджер и репутация компании, да и клиент в итоге будет недоволен).
• Как происходит управление ожиданиями клиента? (Плохо, если клиенту: не называют сроков выполнения работы, не озвучивают вероятных рисков, не объясняют процесс работы и последовательность этапов, формируют ложные ожидания).
• Доволен ли клиент результатом работ, процессом выполнения работ и взаимодействием с менеджером? (Об этом рекомендую спрашивать и клиента напрямую).
• Как организована работа по запросам/задачам от клиента? (Предлагаю обратить внимание на: оперативность обработки запросов и их выполнения, информирование клиента о статусе выполнения, помощь в формулировании и расстановке приоритетов).

Управление ресурсами проекта

К ресурсам проекта относятся: человеческие (исполнители), финансовые (деньги), временные (сроки, даты). Когда выполняется оценка руководителя проекта (копии процесса), необходимо оценить: управляет ли ресурсами менеджер (и как он это делает!), или же бездумно использует их, а как только один из ресурсов заканчивается — просто обращается к вышестоящему руководителю за “новой порцией”.

Менеджер должен управлять проектом и процессом и на уровне задач, и на уровне ресурсов, и на уровне… Одним словом — смотреть на проект “под пятью углами”

Финансовые ресурсы и документооборот

• Как организовано управление финансовыми потоками и документооборотом: оплаты (есть задержки и их причины?), задолженность, бюджет проекта (сколько осталось? Насколько соответствует оставшимся работам?)
• На руках ли акты и закрывающие документы (Какой статус? Есть ли согласованные и подписанные в электронном виде? Есть ли оригиналы? Какие действия предпринимаются для их получения?) и т.д.

Человеческие ресурсы (исполнители)

• Управление исполнителями в рамках проекта: как организован процесс? Как реализуются управленческие компетенции руководителя: планирование, делегирование, контроль, поддержка, санкционирование и поощрение, результаты? (Есть ли планы работ; помощь исполнителям в решении возникающих сложностей? Как руководитель действует в случаях нарушения стандартов или просрочек со стороны сотрудника? Соблюдаются ли исполнителями принципы регулярного менеджмента?)
• Работает ли руководитель в режиме передатчика?Передатчик — тот, кто просто пересылает информацию, например, между специалистами и клиентом, такой человек НЕ может называться руководителем. Правильно: проанализировать полученную задачу; уточнить и внести свои дополнения и предложения; при необходимости переформулировать на язык, доступный другой стороне; расставить приоритеты и только после этого передавать данную задачу исполнителю; убедиться, что исполнитель понял, каким способом выполнять данную задачу, и каким должен быть результат на выходе.
• Как руководитель оценивает квалификацию сотрудников? Отмечает ли слабые и сильные места? Формирует ли управленческий вектор для преодоления слабых мест? Принимает ли меры к своевременной замене исполнителей?

Временные ресурсы (сроки, даты и т.д.)

• Есть ли на данный момент отставания от календарного плана проекта? Если “Да”, то в чём причины? (Схема уточняющего вопроса должна использоваться руководителем при получении как негативной, так и позитивной информации). Планируются ли?
• Достаточно ли времени на работу с проектом у исполнителей, клиента и других участников проекта?

Организация процесса выполнения работ

Типовая ошибка, которую приходится наблюдать — это чрезмерная концентрация на процессе или наоборот, позиция “необходимо добиться результата любой ценой”. На мой взгляд, руководитель должен выстраивать процесс таким образом, чтобы действия с большей вероятностью приводили к целевому результату, и более того — заниматься его постоянным совершенствованием.

• Разработана ли руководителем стратегия для проекта? (Речь о стратегическом плане достижения целей для сложных проектов; например, для компании, которая планирует создавать систему привлечения клиентов из интернета обязательно необходимо разработать маркетинговую стратегию). Есть ли план работ: как общий, так и на ближайшую неделю/месяц и т.д.?
• Оценка работы руководителя проекта/процесса в трёх измерениях (на мой взгляд наилучшая практика — просить менеджера регулярно предоставлять эти данные на определённых этапах проекта/процесса):
  • Предложения по улучшению ведения проекта/процесса.
  • Удалось ли убедить в них клиента и/или вышестоящего руководителя и какие действия для этого предпринимались.
  • Внедрённые улучшения и их степень влияния.
• Есть ли хорошие идеи и действия по улучшению и развитию процессов? Или имеет место хаотичное “тушение пожаров” и только обработка запросов от клиентов? Или по инерции выполняются только повторяющиеся работы из месяца в месяц без улучшений? (Актуально для абонентских проектов).

Соблюдение стандартов

Соблюдаются ли в работах стандарты качества? Каким образом осуществляется контроль их соблюдения со стороны исполнителей?

• Организация сбора и хранения промежуточных и финальных результатов работ: в каких местах сохраняются? В каком виде? Как регулярно? Представляют ли интерес для клиентов и если “да”, то передаются ли?
• Взаимодействие с клиентом и участниками проекта: Ведутся ли ЛОГи переговоров? Фиксируются ли действия и принятые решения по проекту с объяснением причин? Дополняются ли документы по итогам переговоров? (Например, после уточняющих вопросов клиенту, руководитель проекта дополняет заполненный ранее бриф).
• Стандарты работы с проектом и его задачами (надеюсь, у вас уже сделан соответствующий регламент!)
• Требования к формату документов и результатам для конкретной работы/услуги (например, по внутреннему стандарту компании, клиенту должен предоставляться бриф на заполнение в формате онлайн-документа GoogleDocs).

Результат измеряется не только количеством, но и в равной степени качеством, которое обеспечивают стандарты”

Полученный результат

Результат имеет смысл делить на 2 типа: для клиента и для компании. Рекомендую определить, в чём и как будет измеряться результат, ещё до старта работ. В этом поможет изучение целей клиента, а также уточнение целей компании. Если критерии успешности проекта/процесса не заданы “сверху”, хороший менеджер обязательно этот вопрос поднимает и/или формулирует их самостоятельно.

Рекомендую анализировать не только итоговый результат, но и тенденцию к его достижению (Например, поставлена цель увеличить за 6 месяцев количество заявок с сайта на 40%. Логично, что каждый месяц необходимо отслеживать динамику её достижения).

• Есть ли цели у проекта (желательно в формализованном виде) и каким образом идёт продвижение к ним? Есть ли положительная динамика?
• Каким образом менеджер оценивает качество и результаты своей работы и работы специалистов?
• Какие ценные для клиента результаты достигнуты по проекту? В чём они измеряются? Какие тенденции к достижению основного результата?
• Какие ценные для компании результаты достигнуты по проекту? В чём они измеряются? Какие тенденции к достижению основного результата?

Работа с задачами

Думаю, что вы обратили внимание: в некоторых разделах попадаются похожие критерии. Это неслучайно. На мой взгляд, хорошо смотреть на проект/процесс с разных углов: процесс, результат, стандарты, задачи, документы и т.д.

• Какие задачи по факту выполнялись по проекту, кем и с каким результатом? (Куда идёт направление работ, есть ли косвенные признаки проблем: гигантское время на простые задачи, постоянные обсуждения с исполнителями и клиентом, много времени на контроль выполнения задач).
• Как задачи на данный момент запланированы к выполнению? (Здесь будет очень хорошо, если у вас внедрены не только общий план проекта, но и ежемесячные планы).

Обработка проблем и накопление опыта

• Как решались возникающие проблемы по проекту (или процессу) и какие действия предпринимались как по их решению, так и по их предотвращению в будущем? (Руководитель организует их решение или ждёт когда «сами рассосутся», или «зарывает в песок”, приговаривая: “достанься же ты другому!”)
• Какие есть проблемы на данный момент и какая помощь нужна в их решении? Какие действия предпринимались руководителем и/или запланированы (в формализованном виде, естественно) для их решения?

Возможности

Какие есть возможности и используются ли они? (Связанные как с самим процессом, так и с его копиями). Например:

• клиенту, заказавшему кухню, есть возможность допродать шкаф-купе;
• покупатель товара/услуги — известный человек среди вашей целевой аудитории и это значит, что нужно организовать запись видео-отзыва.

Оценка и управление рисками

Руководитель проекта/процесса обязан оценивать риски как в ключевых точках проекта, так и постоянно, анализируя: ход работ, ожидания клиента, ресурсы и динамику их расхода. Зачастую риски взаимосвязаны между собой. Ключевой вопрос: Каким образом организована оценка рисков и управление ими со стороны менеджера?

Рисками управляют для того, чтобы не оказываться в ситуациях, когда “уже поздно”

Какие есть риски на данный момент для клиента?

Речь идёт о рисках, возникающих вследствие низкого качества работ (услуг) со стороны компании:

• репутационные (пример: если клиент не получит заказанную кухню на юбилей жены, то…);
• денежные (пример: если реклама будет простаивать неделю, поток покупателей серьёзно снизится);
• временные, от слова “время” (пример: задержка доставки пиццы приведёт к тому, что клиент может переругаться со своими друзьями: голодный человек более раздражителен).
• упущенная выгода.

Риски для вашей компании

Названия рисков для компании идентичны рискам для клиента. Особенно критичны: денежные и репутационные. Признаки, по которым можно спрогнозировать изменение вероятности возникновения желательных/нежелательных последствий:

• Настрой клиента, формат общения.
• Количество согласований и количество ЛПР (лиц, принимающих решение) на стороне клиента.
• Как проходят оплаты и закрытие документов (подписание актов).
• История предыдущих взаимодействий.

Риски со стороны исполнителей

• Квалификация (насколько задачи проекта не соответствуют квалификации исполнителей, возможны пограничные варианты: либо слишком лёгкие и им неинтересно с такими работать, либо слишком сложные).
• Дисциплина (сдаёт результаты не вовремя и/или не с должными параметрами качества, не выходит на связь в оговорённое время).
• Оперативность выполнения задач (задержки по времени по различным причинам), возможности по времени (например, исполнитель доступен только во второй половине дня), финансы (нерентабельность работы) и т.д.
• Приоритеты, загруженность другими проектами: насколько данный проект находится в приоритете для исполнителя по сравнению с другими.
• Недоступность (например, специалист заболел, исчез, “упал кирпич” и т.д.)

Конфликты

Есть ли какие-либо конфликты: как назревающие, так и развивающиеся?

• Конфликты у руководителя проекта/процесса с исполнителями (например, руководитель и исполнитель не могут составить план работ, т.к. каждый из них хочет решать задачу своим методом). 
• Конфликты у руководителя проекта/процесса с клиентом (например, клиент считает, что его задачам не уделяется должного внимания и просит заменить менеджера).

Сделать управленческие выводы по итогам

По итогам анализа и оценки работы менеджера по вышеизложенным критериям, его вышестоящий руководитель должен:

• Зафиксировать текущую ситуацию по каждому вопросу и роль менеджера в ней (в т.ч. насколько и как он играет в ней роль руководителя).
• Описать динамику по каждому вопросу и роль менеджера в ней.
• Дать откровенную “обратную связь” менеджеру об ожиданиях компании в области результатов и компетенций руководителя и о том, как они расходятся с текущей ситуацией. Приемлемо ли данное качество работы? Обосновать. Рассказать, какой хочет видеть дальнейшую тенденцию ваша компания.
• Сформировать управленческий вектор воздействия на менеджера с целью получить положительную динамику, достичь целей и добиться выполнения поставленных задач. А также минимизировать время в будущем на подобные глубинные разборы.

Составить план действий по итогам

• Возможная замена или снижение роли исполнителей/менеджера (или наоборот, повышение их роли, например включение в группу развития процесса).
• Обучение как исполнителей, так и самого менеджера.
• Регламентация типовых процессов для того, чтобы увеличить вероятность соблюдения стандартов и успешного выполнения задач (подробнее читайте в статье “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”).
• Планы по разработке новых технологий.

Бонус для внимательных читателей: майнд-карта для оценки руководителей

Готов поделиться майнд-картой, на основе которой были составлены вопросы для оценки руководителей. Вы сможете быстро взять на вооружение технологию и при разговоре с линейными менеджерами сверяться со схемой в удобном виде.

Выполните 2 простых действия:
1) Оставьте ниже комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (напишите, как и по каким критериям вы оцениваете своих линейных руководителей, или как оценивали вас).
2) Отправьте запрос на получение email-письма с майнд-картой через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Готовая формула для оценки топ-менеджеров

Один из важных факторов оценки топ-менеджеров — уровень организации ими управления (оценка, обучение, поддержка, санкционирование и т.д.) средними менеджерами (руководителями проектов и процессов) и начальниками отделов. Как выполняется оценка работы менеджеров: “на глазок” или по чётко сформулированным критериям?

На первый взгляд может показаться, что оценка менеджера по представленным критериям будет отнимать очень много времени. На первый взгляд — да, но давайте проведём мысленный эксперимент.

Руководителю важно различать инвестицию времени от пустой его траты

Действительно, в начале взаимодействия в предлагаемом формате конкретной связки “руководитель — подчинённый” будет затрачиваться много времени на оценку работы. Однако чем дольше будет выполняться оценка, чем точнее будут действия руководителя по её итогам, тем лучше будет работать менеджер — подчинённый с исполнителями и своими проектами / процессами. Тем меньше в будущем потребуется времени на реагирование и тушение “горящих проблем”. В дальнейшем менеджер будет всё больше самостоятельно оценивать свою работу, а его непосредственный руководитель будет все меньше вовлекаться в рабочий процесс.

Таким образом, технология оценки руководителей будет занимать значительное количество времени на старте обкатки и применения, но в будущем это поможет разгрузить вас и значительно улучшить качество и эффективность работы как компании в целом, так и сотрудников.

Цель данной статьи – кратко представить практический подход и ограничения использования различных метрик для оценки эффективности проектного управления, включая деятельность Проектного офиса.

Если кратко, то мы затронем следующие темы:

• Заинтересованные стороны  (стейкхолдеры) в проектном управлении и их интересы.
• Ситуация с объективной оценкой Проектным офисом своей результативности.
• Ключевые показатели эффективности Проектного офиса и их особенности.

Анализ приводится для Проектного офиса банка или другой непроектной организации. Использование выводов для проектных организаций может иметь ограничения и остается на усмотрение читателя.

Заинтересованные стороны в проектном управлении и их интересы

Ниже (в таблице) представлены заинтересованные в проектном управлении лица и их интересы. Какие-то из них прямо или косвенно относятся к проектному управлению и могут быть оценены с помощью численных (измеримых) метрик, другие качественные или носят сугубо субъективный характер. При этом, это вовсе не значит, что только численные и объективные показатели деятельности позволяют добиться адекватного понимания заинтересованными лицами эффективности проектной деятельности и Проектного офиса.

Скорее наоборот – зачастую именно субъективное мнение топ-менеджмента об эффективности проектной деятельности может быть куда более значимым для проектного управления и Проектного офиса и оказывать непосредственное влияние на принятие важных управленческих решений.

Интересы стейкхолдеров

Собственник	Достижение запланированных показателей доходности и стоимости бизнеса Предсказуемость данных показателей Непосредственное влияние проектов на достижение запланированных показателей
CEO и ТОП-менеджмент	Достижение запланированных показателей бизнеса Своевременная реализация стратегических проектов Экономия ресурсов, в том числе: повышение эффективности организации (достижение больших результатов при меньших затратах ресурсов), экономия организационных и управленческих ресурсов при реализации проектов и программ Повышение уровня власти и расширение зоны влияния Повышение репутации в глазах CEO и собственника Оценка эффективности  проектного управления или Проектного офиса
Проектный офис	Демонстрация полезности своей деятельности основным заинтересованным лицам (Собственник/CEO/Топ-менеджмент), т.е. повышение репутации Контроль деятельности менеджеров (сроки, результаты) Эффективность использования ресурсов (бюджет, внутренние трудозатраты) Профессиональная самореализация
Инициаторы, бизнес-заказчики	Достижение бизнес-эффекта от реализации проектов Своевременная реализация своих проектов (достижение результатов в рамках конкретного отчетного периода – например, квартала или года) Понимание состояния проектов Соответствие требованиям (ожиданиям) к результатам проектов

Показатели измерения эффективности Проектного офиса

Сомнения в эффективности деятельности Проектного офиса, читай – эффективности проектного управления, высказывают от 33% до 52% респондентов. [The multi-project PMO: A Global analysis of the Current state of practice, Hobbs, 2007]

Но несмотря на то, что эффективность — тема для жарких споров, обсуждений и сомнений со стороны высшего руководства, организации отнюдь не торопятся измерять ее объективно.

Согласно отчету ESI International — The Global State of the PMO in 2011 в среднем ~70% респондентов (не сотрудники Проектного офиса) указали, что измерения эффективности либо не проводятся, либо о них им неизвестно.

Ниже я предлагаю несколько видов метрик, которые позволяют в первом приближении понять, в правильном ли направлении движется проектное управление в организации. Это важно как для высшего менеджмента, так и для Проектного офиса, который должен обосновать целесообразность своего существования.

Сразу оговорюсь, каждая метрика в отдельности может не давать необходимого понимания эффективности проектного управления. Поэтому крайне важным является как правильная комбинация выбранных метрик, так и критическое к ним отношение, так как практически каждым показателем можно «злоупотреблять», т.е. использовать для создания искаженного восприятия реальной ситуации.
 

Что измеряем	Показатели (и комментарии к ним)
Предсказуемость (актуальность и точность прогнозов и планов)	Время пересогласования плана до истечения срока /после вехи, дней Среднее значение корректировки плана после перепланирования, дней Данные метрики показывают насколько «вперед» позволяют смотреть планы проектов и насколько уверенно можно это делать. Наличие такой возможности показывает качество планирования и позволяет использовать планы для ресурсного, финансового и других видов сводного планирования. В отсутствие резких изменений внешней среды при эффективном проектном управлении не ожидается, что каждое отдельное перепланирование будет существенным в % к общему сроку проекта, что по сути говорит о точности даваемых прогнозов по срокам завершения работ. Накопленные отклонения (перепланирования), дней Имеются в виду отклонения по «субъективным» причинам, т.е. несвязанными с внешними факторами и изменениями требований) Измерение отклонений по срокам важно не само по себе, а в привязке к причинам, которыми оно вызвано. Часть причин не являются контролируемыми средствами проектного управления (например – изменение сроков вступления в силу законодательства). Другие – точность планирования ресурсов, низкое качество работ, оказываемых поставщиками, могут быть существенно улучшены за счет качественного управления проектами.
Удовлетворенность заказчиков	Индекс удовлетворенности  (формально рассчитывается редко, обратная связь дается на специализированных проектных / управляющих комитетах) Конечно, можно разработать специальный инструментарий для измерения удовлетворенности (неудовлетворенности) топ-менеджеров. Однако их вербальная и невербальная реакция во время специально организованных при участии Проектного офиса проектных/ управляющих комитетов с обзором текущего состояния отдельного проекта или портфеля проектов не дает усомниться в их оценке качества управления. Формализовывать эту реакцию или нет – решать Проектному офису и менеджерам проектов, главное понимать – что в данном вопросе крайне важно обладать достоверной информацией из первых рук и проактивно работать с ней. С этой целью Проектный офис и менеджеры проектов должны создать и поддерживать регулярное функционирование «коммуникационных площадок» (управляющих и проектных комитетов), где эту реакцию топ менеджеров на целостную картину по проектам можно увидеть. Помимо выяснения степени удовлетворенности такие «площадки» при надлежащей подготовке участников способны положительно влиять на проектную деятельности и имидж Проектного офиса, формируя его ценность в глазах стейкхолдеров.
Производительность (throughput)	количество проектов завершенных за период общее количество идущих проектов на дату Данный показатель может быть актуален для  для компании с более или менее стабильным объемом ресурсов и бюджетами.   количество проектов завершенных за период количество использованных ресурсов Для вычисления данного показателя можно оценивать количество завершенных проектов на одного менеджера проекта или единицу других ресурсов исполнителей. Понятно, что при изменении качества или количества ресурсов, производительность также изменится, поэтому нужно аккуратно выбирать метрику для этого важного показателя, которая отделит качество исполнения от качества управления. С целью исключения возможности злоупотребления количеством завершенных проектов необходимо ввести четкие правила для определения содержания проектов, т.е. какие итоговые результаты достаточны для признания некой активности проектом, а также их минимального размера по ресурсам и бюджету.
Утилизация ресурсов	Выполнение бюджета проектов (портфеля), % Экономия бюджета проектов, % Утилизация ресурсов исполнителей, % Этот показатель является двояким – с одной стороны, при сохранении целевых результатов необходимо добиться экономии ресурсов, если возможно, с другой– необходимо добиться максимальных результатов при заданном объеме ресурсов (так как они уже зарезервированы для реализации проектов). Таким образом, в зависимости от стратегической установки – на максимизацию результата или минимизацию затрат нужно стремиться либо к повышению утилизации (полезное использование бюджета и ресурсов для достижения целей портфеля), либо к экономии ресурсов и затрат. Высокий % утилизации бюджета, например, может свидетельствовать о планировании средств на реализацию проектов в нужном объеме, отсутствии избыточного планирования средств, «замораживаемых» на длительный период. Однако данный показатель работает только в связке с показателями производительности, в противном случае – его использование может нанести только вред организации.
Унификация	Соответствие методологии в виде % выполненных требований в точках принятия решения («ворота принятия решений» = stage gate), % Требования методологии управления проектами могут разделяться на мягкие (рекомендованные) и жесткие (обязательные для прохождения «ворот принятия решений»). Как ни странно, % выполненных требований при переходе к следующим «воротам» можно считать не только для мягких, но и для жестких требований, так как их 100% выполнение в реальных условиях обеспечить практически не возможно.  В любом случае эта метрика показывает, насколько реальные проекты соответствуют предъявляемым к ним требованиям, что говорит как о степени проникновения проектного управления и дисциплины его применения, так и о применимости конкретной методологии в конкретной компании, и ставит вопросы о ее адаптированности к условиям организации.
Скорость получения результатов проекта (time-to-market)	Средний срок завершения этапов и проектов, дней Все результаты поставки проекта делятся на востребованные клиентом («бизнес-ориентированные» — те, которые клиент «заказывает» в рамках проекта) и все остальные («технические»), чем меньше сроки получения бизнес-ориентированных результатов, тем быстрее ресурсы, затраченные на проект превращаются в реальзую пользу для заказчиков. Данный показатель способствует разделению бизнес-ориентированных результатов во времени и способствует тому, чтобы они поставлялись как можно раньше.
Сроки запуска проектов (idea-to-project)	Средняя продолжительность пред-проекта (фазы планирования), дней Данный показатель может показывать насколько быстро оцениваются идеи и принимается решение о реализации проекта Чем быстрее, тем больше ресурсов тратится на действительно востребованные проекты. Кроме того, снижение данного показателя позволяет гибко реагировать на действия конкурентов и изменения рыночных условий.
Сумма выгод портфеля  (planned portfolio value)	Сумма  плановых Net Present Value  (Чистый приведенный доход) проектов утвержденного портфеля в течение n-лет. Сумма выгод портфеля может измеряться как сумма Чистых Приведенных Доходов всех проектов портфеля. При этом даже проекты, направленные на снижение рисков, могут быть оценены подобным образом с учетом вероятности и влияния рисков. Хотя данный показатель и выглядит привлекательно, могут возникнуть существенные сложности с вычленением доходов/экономии, связанных с реализации определенного проекта. Кроме того, показатель может говорить не только и не столько об улучшении качества проектного управления, сколько о благоприятном изменении внешней конъюнктуры. Не стоит забывать, что хотя оценка плановых выгод портфеля с одной стороны делает его крайне стратегически и бизнес-ориентированным, с другой — она требует постоянной актуализации бизнес-кейсов проектов, что не всегда практически возможно и целесообразно. Кроме того, реальные показатели NPV по опыту могут в разы отличаться от плановых. Без анализа фактически полученных выгод данный показатель может приводить к чересчур идеалистичной оценке ситуации. При всей пользе данного показателя, можно утверждать, что пока в приложении к портфелю проектов он не так уж часто встречается.
Возврат инвестиций (Portfolio ROI)	Return-on-investment (ROI)  от фактически полученных выгод реализованных проектов за n-лет,% Аналогично предыдущему показателю – он способствует крайне бизнес-ориентированному подходу к оценке реализованных проектов. С другой стороны, для корректности расчета он может требовать детального расчета фактически потраченных внутренних ресурсов, а не только «внешнего» бюджета. Сложности расчета аналогичны описанным в предыдущем пункте. Кроме того, надо понимать, что далеко не всегда данный показатель является «руководством к действию», так как проекты, особенно внутренние, будучи по природе уникальными, довольно неточно прогнозируются в части ROI, а показатель указывает на «посмертную» ситуацию с выгодами портфеля. В целом данный показатель находится для большинства компаний за пределами «области ближайшего развития»

Совершенно намеренно в статье не упомянуты такие показатели, как

1. Уровень зрелости проектного управления;
2. Показатели освоенного объема;
3. «Светофоры» по состоянию проектов портфеля.

Не вдаваясь в подробности – они либо мало применимы для внутренних проектов, либо в большей степени ориентированы не на анализ результативности проектного управления, а на анализ текущей ситуации и определение области корректирующих действий.

Безусловно, возможные метрики проектного управления не исчерпывается приведенным перечнем, однако я надеюсь, что он даст начальную базу для построения свой системы метрик для всесторонней и постоянной оценки результативности проектного управления в вашей компании.
 

Автор статьи — Андрей Малахов. Имеет опыт руководства Проектными офисами в крупных Банках более 5 лет. Партнер pmlogic.ru.

Хороший руководитель – это, в первую очередь, грамотный управленец. От уровня его компетенций зависит, насколько эффективно он планирует и координирует работу сотрудников, распоряжается ресурсами и делегирует полномочия, мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей, находит правильные решения в самых разных ситуациях. Чем выше уровень руководителя в иерархии – тем больше его действия влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен, когда корректируется стратегия, пересматриваются процессы, меняется состав управленцев или акционеров.

Во многих компаниях оценка компетенций руководителя стала неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Диагностика эффективности позволяет не только  оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить направления для развития управленца и его команды.

Особенности оценки качества работы руководителя

Критерии оценки руководителя напрямую связаны с его ролью в компании  и спецификой работы. Например:

• Руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, поэтому он должен уметь формировать сильную команду, учитывать риски и использовать возможности при организации командной работы;
• Изменения на рынке нередко приводят к тому, что стратегические и тактические цели компании существенно меняются. И чем больше бизнес подвержен влияниям внешней среды – тем большей устойчивостью и умением действовать в нестандартных ситуациях должен обладать руководитель;
• Если речь идет о диагностике руководителя, работа которого не ограничивается конкретными временными рамками, а не об оценке руководителя проектов, где сроки четко определены, – важно оценить его умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать к запланированному времени и с нужными результатами;
• Уровень профессионального развития, сфера деловых интересов и степень влияния на результаты работы компании у ключевых руководителей, как правило, выше, чем у линейных управленцев. Поэтому на каждой карьерной ступени управленца нужны разные уровни развития той или иной компетенции.

Оценка эффективности руководителя помогает выявить пробелы в навыках, увидеть дальнейшие перспективы и направления развития управленца.

Критерии оценки деятельности руководителя

Чтобы дать оценку руководителю – в первую очередь, необходимо определить компетенции, которые нужно оценить.

Комплекс критериев оценки деятельности руководителя условно можно разделить на следующие группы компетенций:

• Профессиональные компетенции (Hard skills) – знания, умения и навыки, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью руководителя и необходимы ему для успешной работы на занимаемой должности;
• Управленческие компетенции – универсальные компетенции, в том числе личностные особенности (Soft skills), которые характеризуют эффективность управленца в целом. К ним относят, например, такие качества как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности, креативность и т.п.
• Корпоративные компетенции – стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые отражают идеологию компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Такие компетенции регулируют особенности отношения внутри коллектива и с внешними партнерами, отражают общую рабочую атмосферу и отношение к работе и коллегам;
• Карьерные компетенции – способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы, желание расти внутри своей компании.

Профессиональные компетенции чаще всего измеряются с помощью профессиональных тестов,  аттестаций и экзаменов. Управленческие, корпоративные и карьерные компетенции трудно измерить количественными показателями, они практически не зависят от специфики конкретного бизнеса. Для их оценки используется более широкий набор инструментов – анкетирование, тестирование, опросы, интервью, деловые игры и т.д.

Технологические и технические компетенции

Технологические и технические компетенции – это опыт и навыки, понимание особенностей бизнес-процессов и умение их воспроизвести, знание методик и технологий для оптимизации работы. Например, для руководителя склада профессиональными являются такие компетенции как: знание складского учета, правил приемки и складской обработки товаров, умение находить способы оптимизации расходов, рационально планировать использование площадей, загрузку складского оборудования и персонала и т.п.

Достаточно часто при оценке работы руководителя профессиональные компетенции описываются более схематично, нежели управленческие. Многие эксперты сходятся во мнении, что умение планировать, организовывать и развивать команды намного важнее, чем знание предметных областей в той или иной профессиональной сфере. Например, если руководитель склада досконально знает технологические особенности складских процессов,  но не умеет работать в команде и делегировать – ему вряд ли удастся успешно внедрить даже самую эффективную технологию: он не сможет организовать слаженную работу команды, справиться с возможным сопротивлением персонала, правильно распределить роли для получения быстрых результатов.

Управленческие компетенции

Ключевые категории управленческих компетенций:

• Компетенции, связанные с коммуникациями: умение вести переговоры, общаться и точно выражать мысли, убеждать, отстаивать свои идеи и решения, создавать комфортную и доброжелательную среду в коллективе, регулировать конфликтные ситуации;
• Компетенции, связанные с управлением персоналом: умение работать в команде и организовывать командную работу, ставить конкретные цели, выстраивать эффективную систему контроля и координирования. Грамотный управленец способен создать слаженную команду и повести ее в нужном направлении, добиться поддержки от сотрудников, стать для них авторитетом и примером для подражания, сформировать такую среду, в которой подчиненные будут с радостью выполнять свои задачи. Он знает сильные и слабые стороны участников команды, анализирует и учитывает их способности и потенциал при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития;
• Компетенции, связанные с принятием решений: стратегическое мышление, способность находить, структурировать и анализировать информацию, умение генерировать интересные и новаторские идеи, прогнозировать и видеть риски и перспективы, адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;
• Компетенции, связанные с достижением цели: нацеленность на результат, способность брать на себя ответственность и достигать намеченных целей даже под давлением обстоятельств и других людей, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью (саморазвитию, обучению, освоению новых технологий и методик).

Управленческие компетенции нарабатываются не процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.

Карьерные компетенции

Карьерные компетенции:

• Карьерная интуиция: способность увидеть возможность для карьерного роста и вовремя ею воспользоваться. Как правило, руководители, у которых развита карьерная интуиция, интересуются планами развития компании, имеют доверительные отношения с руководством и открыто декларируют свои ожидания, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, непрерывно совершенствуют свои навыки;
• Карьерная устойчивость: умение дождаться благоприятных возможностей и не делать резких шагов, долго и качественно работать на текущей позиции, а при необходимости –легко адаптироваться к изменениям внутри компании и к новым внешним условиям. Карьерно устойчивый руководитель комфортно чувствует себя в ситуации реорганизации и активно движется к цели, несмотря на возникающие трудности;
• Карьерная лояльность: ориентация на продвижение по карьерной лестнице в своей компании. Руководитель с хорошо развитой карьерной лояльностью постоянно предлагает идеи о том, как повысить эффективность в его подразделении и организации в целом, он уже внедрил несколько инициатив и имеет много нематериальных мотивов в работе;
• Карьерная коммуникация: способность выстраивать полезные деловые связи и не поддаваться манипуляциям и негативным влияниям. У руководителя хорошо развита карьерная коммуникация, если сотрудники знают его по имени и внешности, часто обращаются за советами, просят урегулировать возникающие конфликты, считают его хорошим дипломатом и т.д.;
• Карьерный маркетинг: способность руководителя быть на виду, делать свои достижения видимыми коллегам и вышестоящему руководству. Такой руководитель стремится к тому, чтобы получать от своего окружения обратную связь относительно результатов его работы, охотно выступает на внутренних и внешних мероприятиях, гордится брендом компании и осознанно формирует личный бренд внутри и за ее пределами;
• Карьерный digital: способность чувствовать себя уверено и быть востребованным при внедрении современных технологий, например, электронного документооборота, механизированных и робототехнических решений для управления складом, систем интеллектуального отбора и т.п.

Оценка карьерных компетенций становится особенно значима, когда профессиональные и управленческие навыки руководителя уже достаточно хорошо отточены, и на первый план выходит вопрос поиска или создания возможностей дальнейшего карьерного роста внутри компании.

Критерии оценки деятельности руководителя организации

Глава компании отвечает за результаты не только своей работы, но и всей организации в целом, поэтому в процессе оценки деятельности руководителя организации  диагностируется целый комплекс направлений. Например:

• Способность правильно выбирать стратегические цели и расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, определять перспективы развития компании, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности;
• Знание технологий, методик и инструментов, которые помогают увеличивать прибыль. Например, умение грамотно управлять финансами, рационально распределять ресурсы и использовать эффективные инвестиционные механизмы;
• Умение использовать полезные связи и актуальные методы продвижения для позиционирования компании на рынке;

• Понимание и применение законодательной базы, регулирующей деятельность компании;

• Знание логистических, производственных и коммерческих процессов;
• Лидерские качества, умение формировать и поддерживать корпоративную культуру;
• Умение создавать и сплачивать эффективную команду, использовать современные технологии подбора и обучения персонала, выстраивать работающую систему мотивации;
• Навыки корпоративной коммуникации, способность влиять на настроения и тенденции в коллективе;
• Способность делегировать полномочия, оставляя себе ключевые функции и передавая все остальное надежным сотрудникам;
• Умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

Кроме того, руководителю компании важно уметь находить баланс между всеми управленческими задачами: планировать, организовывать, контролировать, вдохновлять, не увлекаясь одной задачей в ущерб другим.

Как провести оценку эффективности деятельности руководителя

Для оценки эффективности деятельности руководителей применяется широкий набор критериев, при этом требования к компетенциям руководителей разного уровня могут существенно различаться. Чтобы диагностика дала хорошие результаты – нужно определить показатели оценки руководителя, которые представляют полный набор навыков и умений, необходимых именно ему для успешного решения бизнес-задач.       

Как определить показатели оценки деятельности руководителя

Показатели оценки деятельности руководителя уникальны для каждого конкретного управленца, они зависит от его функций и задач, от специфики бизнеса, от стратегии и целей компании.

Показатели оценки руководителя можно определить, составив подробную модель компетенций. А чтобы модель компетенций была не абстрактным списком характеристик, а эффективным инструментом для оценки качества работы руководителя, нужно:

• Четко определить функции руководителя: модели компетенций для начальника локального склада, руководителя проекта по реорганизации складского комплекса или директора по логистике будут разными, хотя и могут пересекаться в той или иной степени;
• Детально описать задачи и функции управленца (важно зафиксировать все, что уже фактически делает или будет делать руководитель);
• Определить критерии эффективности выполнения каждой задачи или функции. Это могут быть как количественные показатели – объем отгрузок, оборачиваемость склада, скорость внедрения изменений, так и качественные показатели (соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании, уровень его влияния на работу команды, эффективность системы координирования и контроля и т.п.);
• К каждой задаче или функции подобрать необходимые для их выполнения компетенции;
• Разделить набор компетенций по группам (например, профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции);
• Описать базовый уровень развития компетенций (то, что является уровнем мастерства для руководителя локального склада – для директора складского комплекса может быть базовой компетенцией);
• Проверить модель компетенций в реальных условиях, обсудить с коллегами, убедиться в понятности и однозначности формулировок;
• Подобрать подходящие способы оценки для каждой группы компетенций.

Важно понимать, что модель компетенций – это не статичный набор требований к руководителю, а живой работающий инструмент, который периодически меняется вместе с компанией и ее стратегическими задачами.

Методы оценки руководителя

Для оценки руководителей применяются десятки методов.  Технически все они проводятся одним из трех способов:

• Ручное получение и обработка данных (например, при личном или групповом интервью). Минусы такого способа – большие затраты времени и ресурсов, влияние личного фактора на результаты оценки;
• Автоматическая оценка (например, компьютерное тестирование). Метод быстрый и эффективный, но индивидуальные особенности и живые реакции человека оценивать таким способом сложнее;
• Комбинированный метод, когда компетенции оцениваются с помощью тестов, а индивидуальные – с помощью интервью и других методов.

Любая методика оценки руководителей имеет свои плюсы, главное – выбрать те из них, которые подходят именно в вашем случае.

Наиболее популярные методики оценки руководителей

К широко применяющимся методам оценки руководителей можно отнести:

• Интервью: личная беседа с руководителем, обсуждение его сильных и слабых сторон, анализ реальных ситуаций из практики;
• Анкетирование: заполнение стандартной формы с набором вопросов, на основе полученных ответов оценивается отсутствие или наличие у руководителя конкретных компетенций;
• Аттестация: определение уровня соответствия квалификации руководителя занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Часто аттестация проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования;

• Методы «180, 360 и 540 градусов»: оценка работы руководителя в реальных ситуациях, основанная на получении обратной связи от его окружения
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;
  • Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
• Метод KPI: оценивается достижение руководителем установленных планов и показателей эффективности. Также на основе этого метода можно получить общие приблизительные представления об управленческой эффективности руководителя: если подчиненные стремятся выполнять и перевыполнять поставленные планы – это может говорить о том, что руководитель работает эффективно, рационально распределяет ресурсы, четко ставит своим сотрудникам задачи и мотивирует их на достижение целей;
• Тестирование с помощью психометрических и профессиональных тестов: первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills.

Оценка с применением методов KPI, «180/360/ 540 градусов», аттестации и анкетирования достаточно часто проводится внутренними специалистами. Комплексная диагностика с помощью специализированных тестов, интервью, деловых игр и т.п. – может потребовать привлечения внешних экспертов.

Методы профессиональной оценки руководителя

В числе методов профессиональной оценки руководителя:

• Ассессмент-центр – оценка учений и компетенций руководителей через деловые игры и задания, в которых моделируются рабочие ситуации. Команда экспертов оценивает поведение руководителя в различных условиях и составляет рекомендации по повышению его личной эффективности;
• Hogan Assessment Systems – система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, которая основана на специализированных тестах и опросниках. Позволяет получить комплексный обзор сильных и слабых сторон, мотивов и ценностей, деструкторов (факторов срыва), зон развития и потенциала руководителей и команд.

Обе эти методики могут использоваться в комплексе с другими инструментами диагностики.

Кто может дать оценку руководителю

Оценить работу руководителя можно как самостоятельно, если в штате есть консультанты с достаточным уровнем квалификации, так и с помощью привлеченных экспертов.

Внешние специалисты проводят всестороннюю оценку деятельности руководителя с использованием методик и технологий, которые требуют особого экспертного уровня, знаний и опыта применения международных стандартов. Комплексная экспертная оценка исключает субъективность и гарантирует получение подробных, понятных и достоверных результатов.

Комплексная экспертная оценка руководителя

Экспертная оценка руководителя может сочетать несколько методов. Например, эксперты LSConsulting проводят комплексную оценку руководителей с помощью методик Hogan Assessment и интервью, а также других, актуальных для каждой конкретной компании, методов.

В диагностике участвует как руководитель, так и его команда ТОП-менеджеров. Такой подход позволяет не только оценить эффективность лидера, но и получить комплексный обзор состояния команды, ее потенциала, ограничений и наилучших направлений развития.

Оценка руководителя организации по методике Hogan Assessment

Методика Hogan Assessment эффективна как для диагностики деятельности команды, так и для оценки руководителя организации. Система сочетает стандартизированный и экспертный подходы. В ее основе – пятифакторная модель, которая описывает структуру личности человека по направлениям: «нейротизм», «экстраверсия», «открытость опыту», «согласие/доброжелательность», «сознательность/добросовестность».

Опросники Hogan:

• Hogan Personality Inventory (HPI): исследует отношение руководителя к окружающим, измеряет его индивидуальные личностные качества, прогнозирует эффективность в повседневных ситуациях и определяет потенциал его развития;
• Hogan Development Survey (HDS): оценивает «темные» черты личности, выявляет персональные деструкторы и реакции на стрессы;
• Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): измеряет основные цели, ценности, интересы и уровень мотивации к успеху;
• Hogan Judgement : исследует навыки абстрактного, частного и логического мышления. Иными словами, оценивает уровень интеллекта с трех сторон – стратегии, тактики, логики;

Психометрические тесты Hogan Assessment позволяют в комплексе оценить личностные качества, лидерство и организационную эффективность управленца, определить потенциал, карьерные разрушители и риски, выявить компетенции, которые проявляются во взаимодействии с другими и помогают руководителю формировать эффективные команды и достигать целей.

Подробнее о комплексной оценке руководителя с применением системы Hogan Assessment – на нашем сайте.

Если вы хотите провести оценку действий руководителя, получить практические рекомендации по направлениям развития управленца и его команды – обратитесь в Logistic Systems Consulting. Наши эксперты проконсультируют и ответят на ваши вопросы, помогут разработать модель компетенций, подобрать оптимальные методы оценки и провести всестороннюю и качественную диагностику.

Оценка помогает команде определить вектор развития проекта и вовремя его скорректировать. Однако для многих менеджеров оценка — сложный и пугающий процесс, из-за чего она часто упрощается или игнорируется вовсе.

Вместе с Андреем Кокшаровым, продюсером направления «Высшее образование» в Нетологии, разобрались, зачем проводить оценку проекта, из каких этапов она состоит и какие инструменты помогут в этом.

Статья будет полезна участникам проектных команд и начинающим предпринимателям.

Проект — это временное предприятие, которое направлено на создание уникального продукта или услуги. Проекты могут иметь различные формы и реализовываться в любой сфере и отрасли. Например, проектами можно считать:

• создание вакцины от коронавируса;
• разработку приложения по мониторингу за больными;
• проект слияния двух организаций;
• разработку нового технического устройства;
• строительство какого-либо объекта;
• разработку IT-продукта для удовлетворения неочевидной или новой для рынка потребности.

Также к проектам относят стартапы — молодые компании без опыта операционной или проектной деятельности, работающие над идеей с высокой долей риска и неопределённости.

Любой проект начинается с идеи, а заканчивается, когда:

• достигнуты цели проекта;
• становится понятно, что достичь поставленных целей невозможно;
• проект больше не актуален для заказчика или рынка.

Оценка проекта как раз помогает избежать рисков не уложиться в бюджет или сроки проекта, потерять в качестве продукта или разработать фичи, которые никому не нужны.

Расскажу, зачем командам проводить оценку проекта и какие методы при этом используют.

---

Оценка проекта — это способ выяснить, насколько вероятно выполнить задачу в нужные сроки, качественно и в пределах бюджета.

Оценка позволяет понять реальный статус проекта.

Она не призвана наказать отстающих, иначе участники будут приукрашать результаты или прятать неудобные данные и оценка станет необъективной и бесполезной.

Получить реальные данные для принятия решений возможно только, если оценка будет достоверной и актуальной. Чтобы в процессе оценки не возникало искажений, руководителю важно позволить участникам проектных команд высказывать опасения и предположения по ходу проекта.

Например, в некоторых компаниях используют анонимные ящики, которые устанавливают в общедоступных местах, чтобы любой участник команды мог положить туда записанные на листке бумаги сомнения и опасения. С определённой периодичностью менеджер проекта проверяет ящик и узнаёт о проблеме, о которой по какой-то причине подчинённые не говорят лично.

Оценку проекта можно разделить на оценку идеи проекта и оценку самого проекта. Данные блоки в свою очередь состоят из процессов, связанных с оценкой бюджета, сроков, качества и прочих компонентов в зависимости от уровня сложности проекта.

Оценка идеи проекта происходит на этапе, когда формируется бизнес-план и создаётся концепт продукта. Она позволяет руководителю обосновать решение о запуске проекта и его необходимости для бизнеса. В оценке идеи обычно участвуют аналитик, команда маркетинга, менеджер будущего проекта. По её результатам принимают решение об инициации проекта, подписывают устав проекта и набирают команду.

Оценка же самого проекта может происходить на всех этапах, начиная от планирования до этапа завершения. Её задача — скорректировать ход проекта. После проведения оценки проекта обычно вносят изменения в документацию, может измениться состав команды или перечень фичей продукта, либо вовсе решают закрыть проект. Если команда решила продолжать, то после этого оценивают потребности в дополнительных ресурсах.

Менеджер определяет, что важно рассмотреть в ходе оценки проекта. Он же решает, какие процессы нужно оценить и формирует список критериев для оценки каждого из них. В крупных компаниях — особенно тех, которые работают на зарубежном рынке, — инициирует оценку обычно отдельный специалист или команда специалистов отдела контроллинга, которые следят за ходом проекта. В перечень могут входить, например, такие процессы, как:

• бюджетирование — соответствует ли потенциальный доход от проекта затраченным ресурсам, нет ли несоответствий в запланированном бюджете и реальными запросами рынка;
• качество получаемого продукта — нет ли изменений в качестве продукта из-за изменений, произошедших в ходе проекта (например, не стало возможности закупить дорогие материалы), соответствует ли продукт требованиям отраслевых сертификатов (ГОСТ, ISO и тому подобные);
• потребность в материальных и нематериальных ресурсах — нет ли несоответствий с изначально запланированным качеством и количеством ресурсов с реальной ситуацией, нет ли необходимости перераспределить ресурсы или нужно поискать возможности для приобретения новых ресурсов;
• соответствие запланированным срокам — нет ли проблем с их соблюдением, не нужны ли дополнительные временные ресурсы;
• дополнительные процессы с учётом отраслевой специфики.

Состав оцениваемых процессов определяет менеджер на этапе инициации проекта. Чаще всего это называется процессом адаптации системы управления проектом к новому проекту — важно настроить его под среду и процессы внутри компании. Во время адаптации менеджер проекта тесно взаимодействует с командой проекта, с владельцем продукта и ключевыми стейкхолдерами. Адаптация помогает определить контролируемые точки в проекте, грамотно распределить ресурсы и разработать базовый план проекта.

Процесс адаптации — важный этап в работе над любым проектом, так как из-за уникальности разрабатываемого продукта каждый новый проект требует свой набор инструментов, компонентов и контрольных точек.

Менеджер проекта разрабатывает план управления выгодами проекта. И в процессе адаптации ему необходимо синхронизировать между собой основные бизнес-документы проекта — понять, нет ли расхождения между ними и бизнес-кейсом, который изначально представлялся руководству.

К основным бизнес-документам относят:

• Бизнес-кейс проекта — анализ целесообразности проекта, описания и оценки идеи, которые используются для определения и обоснования основных выгод проекта. За утверждение бизнес-кейса отвечает спонсор или руководитель продукта. Менеджер проекта выступает в роли администратора, который готовит документы и данные для бизнес-кейса.
• План управления выгодами проекта — план по определению результатов проекта, реализация которых позволяет получить запланированные выгоды. За него уже полностью отвечает менеджер проекта.

Прежде чем сформулировать бизнес-кейс, нужно провести оценку потребностей рынка. В неё будет входить первичная оценка бизнес-идеи, оценка бизнес-задач, потенциальных проблем и возможностей проекта.

---

Существует большое количество методов оценки проектов. Правительства разных стран используют различные методы оценки, а частные компании разрабатывают свои собственные подходы к оценке, опираясь на мировой и личный опыт.

Поэтому методы оценки проектов в равной степени подойдут как для проекта, так и для стартапа, так как по своей сути он является технологическим проектом.

Проектная работа должна основываться на запланированных сроках, придерживаться ТЗ и устава проекта, иметь системы оценки и переоценки ресурсов, сроков и прочих компонентов. Иначе такая работа превращается в неопределённый временной забег без чётких целей с почасовой оплатой.

В проекте заказчик платит за результат, а не за рабочие встречи, время технических специалистов и отговорки менеджера проекта. Заказчик не оценит 13 000 часов работы по разработке продукта, если продукт будет сырой и недееспособный. Заказчик оценит лишь качественный продукт.

Поэтому отсутствие системы оценки проекта наравне с отсутствием фиксации договорённостей по проекту и игнорированием расстановки приоритетов в задачах — одна из основных причин возникновения проблем при реализации проекта.

Система оценки проекта — совокупность процессов и инструментов, которые направлены на своевременную оценку, анализ и подготовку документации о продолжении работы над проектом или о внесении в него изменений.

По содержанию система оценки проекта относится к группе процессов мониторинга и контроля проекта и должна включать процессы, направленные на оценку важных этапов и элементов проекта.

В малых и средних проектах ответственный за систему оценки проекта — менеджер проекта, в крупных — отдел контроллинга или специалист проектного офиса и менеджер программы, в рамках которой реализуется проект.

Остановимся подробнее на методах, инструментах и содержании оценки проекта.

Наиболее распространённый инструмент оценки проекта — экспертная оценка, которую используют не только в проектном подходе.

Экспертные оценки могут быть индивидуальные и коллективные.

Индивидуальная оценка — процесс привлечения эксперта с опытом реализации аналогичных проектов. Эксперт анализирует основные точки, указывает для них допущения и риски, после чего высказывает предположение по оценке.

Коллективная оценка — собрание, симпозиум или совет, на который приглашаются участники проекта, отвечающие за разные области и процессы. Каждый участник описывает предположение по продолжительности, сложности работ по своему участку или другому оцениваемому параметру. Руководитель проекта систематизирует выводы и выстраивает общий график или систему действий по проекту.

Более точные и менее распространённые — количественные оценки, например, метод PERT.

Метод PERT (англ. Program Evaluation Review Technique) используют для оценки времени выполнения задачи по проекту. Идея оценки заключается в использовании для расчёта оптимистичного и пессимистичного сроков выполнения задачи. Наиболее точный результат можно получить, если в качестве примера взять реальные сроки по схожим задачам в предыдущих проектах. При этом даже без знания чётких сроков можно воспользоваться экспертной оценкой опытных менеджеров проектов для вычисления результата.

Формулы расчёта по методу PERT выглядят следующим образом:

О = оптимистичная оценка: минимально возможная длительность выполнения задачи, если всё идет по плану. Риски учтены и не должны возникнуть.

Р = реалистичная оценка: среднее значение для подобных задач, с учётом возникновения рисков, которые не оказывают значительного воздействия на продолжительность проекта.

П = пессимистическая оценка: закладываем вероятность возникновения средних и серьёзных рисков, при возникновении которых существует вероятность значительного переноса сроков.

Метод PERT хорошо подходит для высокоуровневой оценки проектов и оценки общих трудозатрат, но при более детальной декомпозиции работ процесс анализа может быть неоправданно трудоёмким или ошибочным. Поэтому не рекомендуется использовать данный метод при расчёте непродолжительных задач.

Для определения объёма непродолжительных задач наилучшим образом подходят методы и инструменты оценки работ, принятые в различных Agile-подходах.

• Освоите профессию проджект-менеджера в IT и digital
• Пройдёте стажировку у партнёров программы уже в первый год обучения

• Примете участие в нескольких реальных проектах, которые сможете добавить в портфолио

Существует большое количество инструментов, созданных для оценки продолжительности работ, качественных показателей и прочих важных компонентов проекта. Выделим наиболее универсальные из них, подходящие и часто используемые в описанном или модифицированном виде для оценки различных временных, качественных и прочих количественных показателей.

По опыту автора статьи, эффективную оценку проекта без серьёзных трудозатрат можно произвести при помощи последовательного использования двух инструментов, распространённых в гибких системах управления проектами. Это выстраивание порядка задач и покер планирования — рассмотрим их подробнее.

Выстраивание порядка задач (Ordering Rule)

Этот инструмент представляет собой пошаговый процесс, цель которого выстроить порядок из всех предстоящих задач.

Перед началом процесса ведущий утверждает соотношение цвета стикера с типом задачи. На стикеры выписывают все задачи и раскладывают случайным образом на столе.

Далее каждый участник процесса оценки совершает одно из двух действий: берёт карточку и размещает её на шкале или перемещает на соседнее поле уже прикреплённую карточку, комментируя и обсуждая с участниками своё решение. При необходимости на доску можно добавить отдельное окно, где будут размещены задачи, которые имеют неопределённый размер.

Данный процесс позволяет определить объём задач проекта.

Такой инструмент эффективен при работе с 10–20 задачами. Если требуется обсуждение большего количества задач, лучше разделить процесс на несколько сеансов или воспользоваться схожим инструментом.

Покер планирования (Planning Poker)

Покер планирования — одна из самых популярных техник оценки в проектном менеджменте. Для процесса используют специальную колоду карт, которая пронумерована в соответствии с последовательностью Фибоначчи, чтобы участник голосования с их помощью мог голосовать за задачу. Кроме карт с числами в колоде также присутствуют карта вопроса и карта с чашкой кофе.

Игрок использует карту вопроса, если считает, что задачу надо уточнить или обсудить, а чашку кофе — при необходимости сделать перерыв.

Каждый участник получает набор карт с числовыми значениями и с изображениями чашки и вопроса, а ведущий анонсирует задачу или пользовательскую историю и отвечает на вопросы.

Затем участники выбирают карту с подходящей, по его мнению, оценкой и кладёт карту рубашкой вверх. Это необходимо для того, чтобы выбор участников, которые проголосовали первыми, не повлиял на решение других.

После того как каждый член команды определился с выбором, карты одновременно переворачивают. Участники с самыми высокими и самыми низкими оценками дают краткие комментарии, объясняя свой выбор оценки.

В итоге обсуждения команда приходит к единому решению и переходит к следующей задаче.

Покер планирования — одна из наиболее точных техник оценки, но среди основных минусов выделяют продолжительность процесса оценки. В течение часовой сессии сложно произвести оценку более чем десяти задач.

---

Вдохновившись идеей или продуктом, мы погружаемся в информационный пузырь и можем не заметить очевидные для рынка и скрытые для нас недостатки разрабатываемого нами продукта или услуги. Поэтому объективная оценка на всех этапах проекта — важный процесс, направленный на достижение успеха проектной деятельности.

Рассмотрим основные шаги оценки проекта.

Оценку потребностей проводят перед описанием бизнес-идеи — она необходима для принятия решения о запуске проекта. Именно на оценке потребностей рынка и целевой аудитории, анализе ситуации должно основываться решение о старте проработки бизнес-идеи и подготовке устава проекта или подобного документа, подписание и утверждение которого служат формальным подтверждением начала проекта.

В результате оценки потребностей формируется понимание и видение бизнес-цели и бизнес-задач, а также возможных проблем, важных допущений и рисков. Также оценка потребностей помогает сформировать первичное понимание того, каких показателей и в течение какого срока должен добиться проект, с учётом возможных рисков и описанных в рамках оценки допущений.

Оценка бизнес-идеи — творческий процесс, который зависит от отрасли и специфики проекта. Для каждой отрасли процесс оценки бизнес-идеи будет отличаться, но есть универсальные рекомендации:

• описывайте идеи проекта в удобном формате — чтобы каждый участник проекта понял содержание проекта и мог интерпретировать данные;
• внедряйте проработку идей, их анализ и обсуждение в общий процесс работы отдела или организации — чтобы избежать однобокости и ограниченности информации;
• правильно презентуйте идею проекта — участники могут не понять идею, если она будет оформлена неправильно. К тому же, не нужно пренебрегать стилистикой компании.

План управления проектом — это живая сущность, требующая постоянного внимания. Практически невозможно распланировать проект на этапе инициации так, чтобы после старта не пришлось пересматривать сроки, стоимость, менять содержание или очерёдность задач. Поэтому оценка плана управления проектом, его актуализация и пересмотр — нормальная практика для любого проекта.

В случае реализации непродолжительного проекта (3–9 месяцев) рекомендуем производить оценку и обновление плана каждые 2–3 недели.

Если длительность проекта составляет от 9 месяцев до нескольких лет, лучше переоценивать план и актуализировать его не реже одного раза в месяц.

MVP — минимально жизнеспособный продукт. Это прототип продукта проекта, который можно представить инвестору или потенциальным пользователям в качестве демообразца для сбора обратной связи и последующей доработки продукта до полностью рабочего состояния.

Оценка MVP может строиться на следующих инструментах:

• опрос клиентов;
• запуск тестовых посадочных страниц;
• тестовые рекламные кампании и фандрайзинг;
• продажа MVP клиенту с условием сбора обратной связи и последующей заменой на полноценный продукт;
• оформление предзаказа.

После сбора информации об MVP с помощью предложенных или других инструментов команда проекта должна проанализировать полученные данные и доработать продукт до финального состояния.

Нельзя считать выпуск MVP и сбор предзаказов по продукту успехом и завершающим этапом проекта. После выпуска MVP его доработка обязательно должна продолжиться — одним из основных приоритетов любого проекта должна быть нацеленность на разработку качественного продукта для его пользователей.

Представляет собой глубокий анализ собранных данных и результата деятельности проекта в целом.

Для финальной оценки необходимо:

• проанализировать и соотнести запланированные и реальные показатели по проекту;
• выявить лучшие практики и оформить их в удобный для последующего использования вид;
• собрать обратную связь от участников проектных команд для улучшения рабочих процессов;
• проанализировать результат проекта для выявления возможностей его дальнейшего развития и поддержки;
• для крупных проектов, в рамках которых происходит выпуск сложной продукции, на данном этапе может быть инициирован проект по разработке способов утилизации выпущенной продукции.

Вне зависимости от сложности проекта, его продолжительности и предполагаемого результата проектной команде и менеджеру проекта важно придерживаться систем оценок проекта, работать над его развитием и прислушиваться ко мнению будущих пользователей результата проекта. Следование описанным в статье рекомендациям поможет снизить риски проекта и минимизировать ошибки в самом проекте, снизить количество ошибок и при его оценке.

---

Главная причина неудачи в оценке проекта — недосказанность или недопонимание между заказчиком и исполнителем. Необходимо вести прозрачный диалог с заказчиком, если в проекте появились изменения. В противном случае могут быть проблемы.

Избежать ошибок в проекте невозможно, но важно своевременно проводить оценку или переоценку проекта, чтобы обладать актуальной информацией для корректировки хода проекта и минимизации негативных рисков. Тем не менее ошибки в проекте не должны пугать или отталкивать от работы и процесса оценки.

Поэтому ответ на вопрос «как не ошибиться», будет звучать парадоксально: практикуйтесь! Оценивайте, ошибайтесь, нарабатывайте опыт и экспертность. Со временем вы будете сталкиваться со всё меньшим количеством ошибок в оценке проекта, а вызванные вашими ошибками риски будут выглядеть менее критично.

Удачи в проектах!

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Мы уже немало говорили о сложностях, сопутствующих выстраиванию эффективных бизнес-процессов в условиях современного рынка. Действительно, генерального менеджера можно сравнить с капитаном корабля, а сам рынок – с океаном, опасной и непредсказуемой стихией.

Но даже в океане есть явления постоянные – как приливы и отливы, например. В нашем же случае мы говорим об устойчивых тенденциях, которые могут как облегчить жизнь руководителя, так и серьезно ее усложнить. То, как компания справляется с проблемами современной бизнес-среды и является, в том числе, объективным критерием оценки эффективности руководителя организации. Итак, с какими же трудностями сегодня сталкивается менеджмент в первую очередь?

1. Технологии быстрее людей. Полагаем, этот тезис не требует пояснений. Зачастую самые энергичные сотрудники по объективным причинам не успевают за современной техникой. Так, например, ваши девайсы вполне могут транслировать сразу два вебинара в реальном времени; но сможете ли вы воспринять оба с должной степенью внимательности?

2. Рынок быстрее людей. Здесь тоже все прозрачно, на наш взгляд; мы уже не раз говорили о том, насколько бесполезной может быть долгосрочная стратегия при отсутствии должного оперативного управления.

3. Дефицит на рынке труда – логичное следствие первых двух факторов. Крайне сложно найти сотрудников, способных своевременно адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям рынка – и к постоянному стремительному технологическому прогрессу.

4. Ужесточение конкуренции. Конкуренция, конечно, существовала всегда; только теперь к конкуренции за клиентов и сферы влияния прибавилась борьба за профессиональных исполнителей.

Как видно, у менеджмента немало проблем – старые никуда не исчезли, зато прибавились новые; что же можно сделать для их решения? Ответ поразит простотой: нужно «начать с себя». Да, одна из задач руководителя – дать оценку руководителю. Еще пару веков назад один небезызвестный француз сказал, что стадо баранов под руководством льва победит стаю львов под руководством барана. Конечно, в команде, претендующей на успех, «баранов» не может быть априори; тем не менее, цель оценки руководителя благодаря этой цитате становится очевидной – без сильного менеджмента сколь угодно сильная команда не приведет компанию к успеху. Но что значит для нас это понятие – “сильный менеджмент”? Какими качествами должен обладать современный руководитель компании? Основные функции и задачи менеджмента таковы:

• Планирование. Здесь все очевидно: разработка глобальной стратегии развития бизнеса и выбор тактики на каждом конкретном этапе – прерогатива руководства.

• Организация. Налаживание эффективного внутреннего взаимодействия, создание гибкой и мобильной структуры компании – тоже прямая задача менеджмента.

• Контроль. Полагаем, здесь комментарии излишни.

• Мотивация. КПД мотивированного сотрудника, который четко понимает, что и зачем он делает, на порядок выше КПД “простого исполнителя”.

• Создание информационной основы деятельности компании.                     Чем быстрее информация циркулирует внутри вашего предприятия, тем быстрее (и точнее!) вы реагируете на все внешние и внутренние раздражители.

• Развитие персонала. Здесь также все просто и логично: при стремительном развитии технологий персонал также должен постоянно “расти над собой”, развивать основные профессиональные качества и приобретать новые.

Таковы основные функции современного руководителя; и можно, разумеется, оценивать его работу по результату, по тому, насколько он был успешен в решении этих задач – то есть – постфактум. Но мы видим в таком подходе определенные риски и предлагаем модернизировать его: заранее, “на берегу” проанализировать сильные и слабые стороны руководителя (начиная с оценки организации и контроля) – и последовательно и методично развивать нужные ему компетенции. 

Чтобы сделать точный прогноз, нужно посмотреть как действует руководитель сейчас. Именно как – не с каким результатом, а каким способом. Если этот способ, эта модель поведения руководителя, совпадает с эффективными моделями поведения его успешных визави более высокого уровня – можно делать прогноз, что он справится.

В процедуре оценки и прогноза эффективности руководителя много подводных камней, которые нужно вовремя замечать и уметь обходить. Этот тот случай, когда не стоит экономить. Не выискивать «внутренние резервы», а обратиться за содействием к тем, для кого оценка руководителя является основным видом деятельности и кто располагает необходимым инструментарием.