Критерии руководство проектом

Ваша способность достигать целей и выполнять конкретные задачи по проекту является ключевым фактором успеха проекта. Установление критериев для оценки задач на работе является полезным инструментом в управлении проектами. Изучение того, как определить и измерить критерии успешного проекта, поможет вам поддерживать высокие стандарты качества и отслеживать свою работу. В этой статье мы объясним критерии успешности проектов на рабочем месте и ответим на распространенные вопросы об установлении и регистрации ваших критериев успеха.

Что такое критерии успешности для управления проектами?

Критерии успешного управления проектом — это ориентиры, которые вы используете для определения того, соответствует ли работа ожиданиям и удовлетворяет ли она потребности конечного пользователя. Критерии проекта могут определить качество и количество продукта, который вы производите, эффективность отдельных людей в команде и другие аспекты проекта в команде. Для того чтобы критерии проекта были успешными, они устанавливают стандарты того, какие цели должны быть достигнуты в проекте, и обеспечивают соответствие этих стандартов удовлетворенности клиента. Важно определить и проанализировать критерии проекта, чтобы убедиться, что он приносит успешные результаты для вас и вашей команды.

Как определить критерии успеха для проекта?

В начале нового проекта одним из первых шагов является установление критериев успеха для определения того, когда проект завершен и соответствует ожиданиям. Критерии успеха различны для каждого проекта, но есть несколько основных шагов, которые вы можете рассмотреть при определении критериев для нового задания:

1. Встречи с клиентами и заинтересованными сторонами

Начните со встречи с заказчиками, клиентами и заинтересованными сторонами, чтобы узнать об их ожиданиях от проекта. Поговорите с конечным пользователем проекта, чтобы узнать о его видении успеха. Это поможет вам узнать об их критериях удовлетворенности клиентов и идеальных сроках получения готового проекта. Изучение этой информации дает вам общее руководство, которое вы можете использовать для определения критериев масштаба и успеха проекта.

2. Собирайте отзывы членов команды

Общайтесь с членами вашей команды и другими сотрудниками вашей организации, чтобы установить критерии для внутренних процессов, эффективности и удовлетворенности команды. В то время как беседы с клиентами помогают вам определить критерии качества ваших результатов, беседы с коллегами помогают вам создать критерии успеха для ваших процессов, политик и процедур в процессе работы и управления проектом. Это улучшит ваши рабочие процессы, разработает лучшие практики и улучшит работу вашей команды для будущих проектов.

3. Изучите конкурентов

Определите критерии качества ваших результатов и определите, соответствуют ли функции, которые вы предлагаете в рамках вашего проекта, отраслевым стандартам, изучив конкурентов. Изучение того, что предоставляют клиентам аналогичные компании в вашей отрасли, может дать вам дополнительную информацию о том, чего ожидают клиенты и заинтересованные стороны, помимо того, что они упоминают на ваших первых встречах. Изучите аспекты их предложений, такие как ценовой диапазон, уровень качества, сроки выполнения и скорость реакции, и определите свои собственные критерии успеха, чтобы быть конкурентоспособными с другими компаниями в вашем секторе.

4. Проанализируйте временные ограничения

Графики и сроки — одни из самых важных критериев успеха. Определите свои временные ограничения для каждого проекта и результаты в рамках этих проектов. Обращайте внимание на любые зависимые задачи в рамках задания, например, на результаты, которые необходимо передать в один отдел, прежде чем он сможет приступить к работе над другим аспектом проекта клиента. Составьте подробный график и четко определите, что каждый срок выполнения проекта способствует достижению критериев успеха.

5. Оцените свои ресурсы

Способность завершить проект в рамках имеющихся ресурсов является еще одним общим критерием успеха. При определении критериев проекта просмотрите имеющиеся ресурсы, включая трудочасы и бюджет для каждой части проекта. В рамках критериев успеха вы можете установить максимальный бюджет, а затем установить дополнительные критерии для более высоких уровней успеха. Например, завершение проекта и использование 100% бюджета может быть удовлетворительным, но использование только 90% бюджета позволяет получить оценку отлично .

6. Зафиксируйте и опубликуйте ожидания

После сбора всей информации для определения критериев успеха проекта запишите эти ожидания и разместите их где-нибудь в доступном для всех участников проекта месте. Запись ваших критериев успеха поддерживает подотчетность и позволяет каждому оценивать свое поведение и результаты в соответствии с критериями на протяжении всего проекта. Во время встреч и оценок группы напомните ей об этих критериях и подчеркните конкретные элементы и определения, когда это уместно.

Почему критерии успеха проекта важны?

Критерии успеха проекта важны, поскольку они позволяют управлять производственным процессом и контролировать результаты проекта. Это обеспечивает эффективность рабочего процесса и повышает шансы на удовлетворение клиента. На рабочем месте наличие критериев успеха проекта обеспечивает подотчетность каждого члена команды, способствуя справедливости и командной работе. Это также улучшает работу команды и со временем совершенствует деятельность.

За пределами команды критерии проекта способствуют созданию положительной репутации компании. Повышение качества продукции и услуг, в результате чего клиенты получают результаты, отвечающие их потребностям. Наличие последовательных критериев успеха также гарантирует, что вы обеспечите надежный уровень сервиса для ваших клиентов каждый раз, когда они работают с вашей командой.

Каковы типы критериев успеха?

Вы можете выбрать столько индивидуальных критериев успеха, сколько вам нужно для каждого проекта, но часто они относятся к одним и тем же нескольким категориям. Основными типами критериев успеха проекта являются:

• Стоимость: Это ресурсы, которые вы тратите на завершение проекта.

• Область применения: Это темы, функции и результаты, которые вы включаете в проект.

• Время: Это количество времени, которое вы затратили на завершение проекта.

Например, критерии для проекта по созданию блога могут включать написание 15 постов, набравших по 10 000 просмотров каждый, и представление их всех в течение одного месяца. Наличие 15 постов — это цель масштаба, достижение 10 000 просмотров также относится к категории масштаба, а срок в месяц — это цель времени.

Как документировать успех проекта?

По мере завершения проекта записывайте информацию о поведении сотрудников и результатах проекта, чтобы зафиксировать прогресс вашей команды по сравнению с первоначальными критериями успеха. Вот несколько способов документировать свой успех:

1. Каждый раз, когда вы завершаете работу над результатом или достигаете одной из ключевых целей, фиксируйте свой прогресс в электронной таблице.

2. Используйте информационные панели управления проектами со специальными функциями, которые позволяют отслеживать и документировать цели проекта по мере их достижения.

3. Напишите оценки сотрудников и проектов, чтобы определить, кто какой вклад вносит в достижение критериев успеха.

4. Сохраняйте отзывы клиентов по каждому проекту, чтобы узнать о качестве и показателях удовлетворенности клиентов.

Как вы оцениваете успех проекта?

В конце проекта вы оцениваете свой успех, сравнивая результаты с первоначальными критериями успеха. Составьте список всех ваших критериев успеха, а затем определите, в какой степени вы достигли этих целей. Найдите измеримый способ оценки каждого типа критериев. Для некоторых типов это может быть легче, чем для других. Например, бюджет и график имеют четкие и прямые точки отсечения, чтобы определить, соответствуете ли вы критериям. Удовлетворенность клиентов является более качественным показателем, поэтому вы можете использовать опрос или другой инструмент измерения для количественной оценки данных.

Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.

Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограничений на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы [1].

Однако в большинстве компаний проекты реализуются не всегда «гладко». Они не вписываются в рутинную ежедневную работу. «Гартнер» — всемирно известная аналитическая компания – считает, что 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют бюджет [2]. Группа Стэндиш, отслеживающая исключительно успехи и неудачи ИT-проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и оценивает количество неудач в 15 % [3]. При этом «ущербные» проекты (определяемые как проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и проекты с неудовлетворительными результатами) составляют 51% от всех ИТ-проектов.

Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов?

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте [4].

По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях [5]:

• когда разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае необходимости. Это означает, что они будут сорваны;
• когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: основную работу или задания по проекту;
• когда разработчик проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту.

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами [6].

Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются:

• Требования: Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные.
• Ресурсы: Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.
• Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные.
• Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено, недостаточно деталей, ошибочные расчеты.
• Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления.

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности [3]:

• Степень вовлеченности заказчика.
• Поддержка высшего руководства.
• Опытный руководитель проекта.

Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом, это [7]:

• убедить владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и т.д.;
• плохая связь и вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;
• противоречивые политики и приоритеты;
• проблема с поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;
• недостаток методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.

В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный — это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта.

Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Главное в деле спасения проблемного проекта — это усилия. Как только фирма решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы его на успешное завершение возрастают.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний), спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) [8]. В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава отдела (5%).

Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта, это [9]:

• модернизация коммуникации и управления (62%);
• пересмотр задач проекта — сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);
• добавление или удаление ресурсов (58%);
• решение технических проблем (49%);
• замена менеджера проекта или привлечение консультанта (36%).

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно) [10] . Они также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против 11%).

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта.

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% — вторых).

Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать «основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга — отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит руку на пульсе» проекта.

Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта, фундамент которого составляет организационная дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать:

• введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений;
• привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов;
• увеличение бюджета;
• открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц;
• перепланировка проекта.

Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта, показал, что это его выполнение [11]. Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.

Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.

Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта.

Для менеджеров проекта термин «расписание» имеет совершенно определенное значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ.

Хотя в управлении проектами используются такие термины как «начало-окончание», терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы связаны друг с другом (какова технология).

Очевидно, что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование «человеко-месяцев» — это миф. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара.

При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев [12].

В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта:

1. Общая готовность к изменениям. В успешных организациях царит философия, основанная на следующих положениях: «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает», «нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться».
2. Культура конфликтов. При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики.
3. Личная ответственность сотрудников проекта. Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют пассивности и даже противодействию.
4. Культура доверия. По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
5. Отсутствие иерархии. Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта.
6. Коммуникационная и информационная культура. Проекты были особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за «край тарелки» своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.

Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что  конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Читайте также

Цель данной статьи – кратко представить практический подход и ограничения использования различных метрик для оценки эффективности проектного управления, включая деятельность Проектного офиса.

Если кратко, то мы затронем следующие темы:

• Заинтересованные стороны  (стейкхолдеры) в проектном управлении и их интересы.
• Ситуация с объективной оценкой Проектным офисом своей результативности.
• Ключевые показатели эффективности Проектного офиса и их особенности.

Анализ приводится для Проектного офиса банка или другой непроектной организации. Использование выводов для проектных организаций может иметь ограничения и остается на усмотрение читателя.

Заинтересованные стороны в проектном управлении и их интересы

Ниже (в таблице) представлены заинтересованные в проектном управлении лица и их интересы. Какие-то из них прямо или косвенно относятся к проектному управлению и могут быть оценены с помощью численных (измеримых) метрик, другие качественные или носят сугубо субъективный характер. При этом, это вовсе не значит, что только численные и объективные показатели деятельности позволяют добиться адекватного понимания заинтересованными лицами эффективности проектной деятельности и Проектного офиса.

Скорее наоборот – зачастую именно субъективное мнение топ-менеджмента об эффективности проектной деятельности может быть куда более значимым для проектного управления и Проектного офиса и оказывать непосредственное влияние на принятие важных управленческих решений.

Интересы стейкхолдеров

Собственник	Достижение запланированных показателей доходности и стоимости бизнеса Предсказуемость данных показателей Непосредственное влияние проектов на достижение запланированных показателей
CEO и ТОП-менеджмент	Достижение запланированных показателей бизнеса Своевременная реализация стратегических проектов Экономия ресурсов, в том числе: повышение эффективности организации (достижение больших результатов при меньших затратах ресурсов), экономия организационных и управленческих ресурсов при реализации проектов и программ Повышение уровня власти и расширение зоны влияния Повышение репутации в глазах CEO и собственника Оценка эффективности  проектного управления или Проектного офиса
Проектный офис	Демонстрация полезности своей деятельности основным заинтересованным лицам (Собственник/CEO/Топ-менеджмент), т.е. повышение репутации Контроль деятельности менеджеров (сроки, результаты) Эффективность использования ресурсов (бюджет, внутренние трудозатраты) Профессиональная самореализация
Инициаторы, бизнес-заказчики	Достижение бизнес-эффекта от реализации проектов Своевременная реализация своих проектов (достижение результатов в рамках конкретного отчетного периода – например, квартала или года) Понимание состояния проектов Соответствие требованиям (ожиданиям) к результатам проектов

Показатели измерения эффективности Проектного офиса

Сомнения в эффективности деятельности Проектного офиса, читай – эффективности проектного управления, высказывают от 33% до 52% респондентов. [The multi-project PMO: A Global analysis of the Current state of practice, Hobbs, 2007]

Но несмотря на то, что эффективность — тема для жарких споров, обсуждений и сомнений со стороны высшего руководства, организации отнюдь не торопятся измерять ее объективно.

Согласно отчету ESI International — The Global State of the PMO in 2011 в среднем ~70% респондентов (не сотрудники Проектного офиса) указали, что измерения эффективности либо не проводятся, либо о них им неизвестно.

Ниже я предлагаю несколько видов метрик, которые позволяют в первом приближении понять, в правильном ли направлении движется проектное управление в организации. Это важно как для высшего менеджмента, так и для Проектного офиса, который должен обосновать целесообразность своего существования.

Сразу оговорюсь, каждая метрика в отдельности может не давать необходимого понимания эффективности проектного управления. Поэтому крайне важным является как правильная комбинация выбранных метрик, так и критическое к ним отношение, так как практически каждым показателем можно «злоупотреблять», т.е. использовать для создания искаженного восприятия реальной ситуации.
 

Что измеряем	Показатели (и комментарии к ним)
Предсказуемость (актуальность и точность прогнозов и планов)	Время пересогласования плана до истечения срока /после вехи, дней Среднее значение корректировки плана после перепланирования, дней Данные метрики показывают насколько «вперед» позволяют смотреть планы проектов и насколько уверенно можно это делать. Наличие такой возможности показывает качество планирования и позволяет использовать планы для ресурсного, финансового и других видов сводного планирования. В отсутствие резких изменений внешней среды при эффективном проектном управлении не ожидается, что каждое отдельное перепланирование будет существенным в % к общему сроку проекта, что по сути говорит о точности даваемых прогнозов по срокам завершения работ. Накопленные отклонения (перепланирования), дней Имеются в виду отклонения по «субъективным» причинам, т.е. несвязанными с внешними факторами и изменениями требований) Измерение отклонений по срокам важно не само по себе, а в привязке к причинам, которыми оно вызвано. Часть причин не являются контролируемыми средствами проектного управления (например – изменение сроков вступления в силу законодательства). Другие – точность планирования ресурсов, низкое качество работ, оказываемых поставщиками, могут быть существенно улучшены за счет качественного управления проектами.
Удовлетворенность заказчиков	Индекс удовлетворенности  (формально рассчитывается редко, обратная связь дается на специализированных проектных / управляющих комитетах) Конечно, можно разработать специальный инструментарий для измерения удовлетворенности (неудовлетворенности) топ-менеджеров. Однако их вербальная и невербальная реакция во время специально организованных при участии Проектного офиса проектных/ управляющих комитетов с обзором текущего состояния отдельного проекта или портфеля проектов не дает усомниться в их оценке качества управления. Формализовывать эту реакцию или нет – решать Проектному офису и менеджерам проектов, главное понимать – что в данном вопросе крайне важно обладать достоверной информацией из первых рук и проактивно работать с ней. С этой целью Проектный офис и менеджеры проектов должны создать и поддерживать регулярное функционирование «коммуникационных площадок» (управляющих и проектных комитетов), где эту реакцию топ менеджеров на целостную картину по проектам можно увидеть. Помимо выяснения степени удовлетворенности такие «площадки» при надлежащей подготовке участников способны положительно влиять на проектную деятельности и имидж Проектного офиса, формируя его ценность в глазах стейкхолдеров.
Производительность (throughput)	количество проектов завершенных за период общее количество идущих проектов на дату Данный показатель может быть актуален для  для компании с более или менее стабильным объемом ресурсов и бюджетами.   количество проектов завершенных за период количество использованных ресурсов Для вычисления данного показателя можно оценивать количество завершенных проектов на одного менеджера проекта или единицу других ресурсов исполнителей. Понятно, что при изменении качества или количества ресурсов, производительность также изменится, поэтому нужно аккуратно выбирать метрику для этого важного показателя, которая отделит качество исполнения от качества управления. С целью исключения возможности злоупотребления количеством завершенных проектов необходимо ввести четкие правила для определения содержания проектов, т.е. какие итоговые результаты достаточны для признания некой активности проектом, а также их минимального размера по ресурсам и бюджету.
Утилизация ресурсов	Выполнение бюджета проектов (портфеля), % Экономия бюджета проектов, % Утилизация ресурсов исполнителей, % Этот показатель является двояким – с одной стороны, при сохранении целевых результатов необходимо добиться экономии ресурсов, если возможно, с другой– необходимо добиться максимальных результатов при заданном объеме ресурсов (так как они уже зарезервированы для реализации проектов). Таким образом, в зависимости от стратегической установки – на максимизацию результата или минимизацию затрат нужно стремиться либо к повышению утилизации (полезное использование бюджета и ресурсов для достижения целей портфеля), либо к экономии ресурсов и затрат. Высокий % утилизации бюджета, например, может свидетельствовать о планировании средств на реализацию проектов в нужном объеме, отсутствии избыточного планирования средств, «замораживаемых» на длительный период. Однако данный показатель работает только в связке с показателями производительности, в противном случае – его использование может нанести только вред организации.
Унификация	Соответствие методологии в виде % выполненных требований в точках принятия решения («ворота принятия решений» = stage gate), % Требования методологии управления проектами могут разделяться на мягкие (рекомендованные) и жесткие (обязательные для прохождения «ворот принятия решений»). Как ни странно, % выполненных требований при переходе к следующим «воротам» можно считать не только для мягких, но и для жестких требований, так как их 100% выполнение в реальных условиях обеспечить практически не возможно.  В любом случае эта метрика показывает, насколько реальные проекты соответствуют предъявляемым к ним требованиям, что говорит как о степени проникновения проектного управления и дисциплины его применения, так и о применимости конкретной методологии в конкретной компании, и ставит вопросы о ее адаптированности к условиям организации.
Скорость получения результатов проекта (time-to-market)	Средний срок завершения этапов и проектов, дней Все результаты поставки проекта делятся на востребованные клиентом («бизнес-ориентированные» — те, которые клиент «заказывает» в рамках проекта) и все остальные («технические»), чем меньше сроки получения бизнес-ориентированных результатов, тем быстрее ресурсы, затраченные на проект превращаются в реальзую пользу для заказчиков. Данный показатель способствует разделению бизнес-ориентированных результатов во времени и способствует тому, чтобы они поставлялись как можно раньше.
Сроки запуска проектов (idea-to-project)	Средняя продолжительность пред-проекта (фазы планирования), дней Данный показатель может показывать насколько быстро оцениваются идеи и принимается решение о реализации проекта Чем быстрее, тем больше ресурсов тратится на действительно востребованные проекты. Кроме того, снижение данного показателя позволяет гибко реагировать на действия конкурентов и изменения рыночных условий.
Сумма выгод портфеля  (planned portfolio value)	Сумма  плановых Net Present Value  (Чистый приведенный доход) проектов утвержденного портфеля в течение n-лет. Сумма выгод портфеля может измеряться как сумма Чистых Приведенных Доходов всех проектов портфеля. При этом даже проекты, направленные на снижение рисков, могут быть оценены подобным образом с учетом вероятности и влияния рисков. Хотя данный показатель и выглядит привлекательно, могут возникнуть существенные сложности с вычленением доходов/экономии, связанных с реализации определенного проекта. Кроме того, показатель может говорить не только и не столько об улучшении качества проектного управления, сколько о благоприятном изменении внешней конъюнктуры. Не стоит забывать, что хотя оценка плановых выгод портфеля с одной стороны делает его крайне стратегически и бизнес-ориентированным, с другой — она требует постоянной актуализации бизнес-кейсов проектов, что не всегда практически возможно и целесообразно. Кроме того, реальные показатели NPV по опыту могут в разы отличаться от плановых. Без анализа фактически полученных выгод данный показатель может приводить к чересчур идеалистичной оценке ситуации. При всей пользе данного показателя, можно утверждать, что пока в приложении к портфелю проектов он не так уж часто встречается.
Возврат инвестиций (Portfolio ROI)	Return-on-investment (ROI)  от фактически полученных выгод реализованных проектов за n-лет,% Аналогично предыдущему показателю – он способствует крайне бизнес-ориентированному подходу к оценке реализованных проектов. С другой стороны, для корректности расчета он может требовать детального расчета фактически потраченных внутренних ресурсов, а не только «внешнего» бюджета. Сложности расчета аналогичны описанным в предыдущем пункте. Кроме того, надо понимать, что далеко не всегда данный показатель является «руководством к действию», так как проекты, особенно внутренние, будучи по природе уникальными, довольно неточно прогнозируются в части ROI, а показатель указывает на «посмертную» ситуацию с выгодами портфеля. В целом данный показатель находится для большинства компаний за пределами «области ближайшего развития»

Совершенно намеренно в статье не упомянуты такие показатели, как

1. Уровень зрелости проектного управления;
2. Показатели освоенного объема;
3. «Светофоры» по состоянию проектов портфеля.

Не вдаваясь в подробности – они либо мало применимы для внутренних проектов, либо в большей степени ориентированы не на анализ результативности проектного управления, а на анализ текущей ситуации и определение области корректирующих действий.

Безусловно, возможные метрики проектного управления не исчерпывается приведенным перечнем, однако я надеюсь, что он даст начальную базу для построения свой системы метрик для всесторонней и постоянной оценки результативности проектного управления в вашей компании.
 

Автор статьи — Андрей Малахов. Имеет опыт руководства Проектными офисами в крупных Банках более 5 лет. Партнер pmlogic.ru.

Сущность управления проектами

Управление проектами позволяет компании обдуманно формулировать цели и оптимально определять стратегию компании, а также учитывать риски, оптимизировать затрату ресурсов и контролировать соответствие действительности утвержденному плану. Кроме того, различные методы управления проектами помогают в анализе фактических показателей и в своевременной корректировке хода процессов.

По причине острой конкуренции, изменения социальной и экономической внешней среды компании, постоянного роста новых технологий, компаниям следует применять различные методы управления проектами. Это повлияет на эффективность деятельности организации и на достижение стратегических целей.

Следует перечислить основные преимущества управления проектами в компании:

• Использование максимума ресурсов и повышение эффективности управления
• Уменьшение времени на работу, её трудоемкости
• Улучшение качества продукции и услуг
• Увеличение скорости анализа и оценки состояния компании вследствие контроля выполнения работ
• Увеличение гибкости компании
• Четкий контроль сроков, а также согласованности бюджета организации
• Появление возможности лучшего управления рисками
• Централизованность информации, улучшение оперативности получение необходимых данных.

Для оценки эффективности управления проектами следует принимать во внимание систему критериев. Оценка эффективности включает определение, выбор данных критериев для оценки системы по определенным качествам. Набор таких критериев напрямую зависит от рынка деятельности компании, и её индивидуальных характеристик.

«Оценка эффективности управления проектом» 👇

Критерии можно разделить на две основные группы: качественные и количественные. Следует рассмотреть обе группы оценки эффективности управления проектами детально.

Качественная оценка эффективности управления проектом

Основным методом качественной оценки эффективности управления проектами является экспертная оценка Критических факторов успеха. Выполнение таких факторов необходимо для достижения целей проекта.

Критерии оценки эффективности по проектам разделяются на три основные группы:

1. Первая группа. Увеличение эффективности работы по утвержденным параметрам (улучшение качества произведенного товара, достижение задач проекта и т.д.)
2. Вторая группа. Количественные показатели, которые позволяют косвенно дать оценку работе (наличие ошибок в работе сотрудников, количество обработанных ими запросов и т.д.)
3. Третья группа. Выполнение определенных целей (интерпретация отчетной информации, консультационная поддержка, организация анализа собранной информации и прочее).

Количественная оценка эффективности управления проектом

Такая оценка может быть осуществлена посредством сравнительного анализа изменения каких-либо характеристик:

• Отклонения в бюджете, утвержденном на определенный проект
• Отклонение в выполнении работ или в расписании
• Число неразрешенных трудностей и проблем
• Избавление от недостатков, которые были обнаружены во время проверки качества проекта
• Полная укомплектованность проектной группы

Целям количественному анализу эффективности служит метод Системы Сбалансированных Показателей или Balanced Scorecard.

В соответствии с данным методом компанию следует рассматривать с четырех точек зрения:

• С её финансового состояния (финансовые показатели компании)
• С точки зрения её занимаемой позиции на рынке (доля, занимаемая на рынке, общее количество клиентов и прочее)
• С точки зрения бизнес-процессов внутри компании (их эффективности и т.д.)
• С точки зрения управления персоналом (их развития, обучение и прочее).

Как руководитель проекта, главная задача менеджера проекта заключается в реализации проекта в установленные сроки и в рамках установленного бюджета. Однако это еще не все, когда речь идет о критериях успеха проекта.

В дополнение к вышеперечисленным условиям, руководитель проекта должен тесно сотрудничать с заказчиком и должен обеспечить, чтобы результаты проекта соответствовали ожиданиям клиента.

Есть много параметров в критерии успеха проекта.

Ключевые показатели эффективности

Первым критерием успеха проекта является предоставление проектов с учетом бизнес-факторов. Ключевые показатели эффективности (KPI) – это метод, используемый для измерения выгод, полученных от реализации проекта.

Они дают представление о масштабах проекта. Показатели эффективности:

• Устанавливается клиентами в начале проекта и перечисляются в приоритетном порядке.

• Согласовано с бизнес-целями.

• Способен принимать критические решения на основе KPI для проекта.

• Докажите, что вы придерживаетесь позиции клиентов.

• Это количественный метод, и его можно измерить.

Устанавливается клиентами в начале проекта и перечисляются в приоритетном порядке.

Согласовано с бизнес-целями.

Способен принимать критические решения на основе KPI для проекта.

Докажите, что вы придерживаетесь позиции клиентов.

Это количественный метод, и его можно измерить.

Чтобы создать успешный проект, недостаточно критериев, основанных на KPI, и необходимо установить цели. Эти установленные цели должны быть реалистичными и достижимыми в конце.

Решение руководителя проекта о критериях успеха проекта

Критерий успеха проекта начинается с инициатив, предпринятых менеджером проекта в отношении данного проекта. Это увеличит шансы проекта стать успешным, а также оправдать ожидания клиентов.

Менеджер проекта, который хочет, чтобы его / ее проект был успешным, обязательно обратится к покупателям за обратной связью.

Этот подход окажется успешным и станет кривой обучения, если были допущены какие-либо ошибки. KPI необходимо идти рука об руку с бизнес-целями, чтобы проект считался успешным.

Удовлетворение ожиданий клиента

Прохождение лишней мили не ограничивается только обслуживанием клиентов, это также волшебное слово для управления проектами. Важнейшим и наиболее важным фактором для критерия успеха проекта является превышение ожиданий клиента, завершение проекта в установленные сроки, бюджет и качество.

Однако руководитель проекта должен учитывать, что это может быть неправильно истолковано и может привести к ненужным затратам. Идеи сделать продукт лучше, чем придерживаться оригинальной идеи, могут быть реализованы с одобрения клиента. Для того чтобы это было успешным, должна быть внедрена надлежащая реализация.

Факторы успеха

Факторы успеха – это вклад руководства в успешный проект. Их можно разделить на пять групп следующим образом:

• Менеджер проекта – Человек должен иметь под мышкой множество навыков, чтобы использовать его во время проекта.

• Команда проекта – команда должна состоять из разнообразных навыков и опыта. В целом, как команда, успеха легко достичь при правильном руководстве.

• Проект – Масштаб и сроки проекта имеют решающее значение.

• Организация – Организация должна оказывать поддержку как руководителю проекта, так и команде проекта.

• Внешняя среда – Внешние ограничения не должны влиять на проект. Необходимо создать резервные планы на случай, если команда не сможет выполнять ежедневные задачи.

Менеджер проекта – Человек должен иметь под мышкой множество навыков, чтобы использовать его во время проекта.

Команда проекта – команда должна состоять из разнообразных навыков и опыта. В целом, как команда, успеха легко достичь при правильном руководстве.

Проект – Масштаб и сроки проекта имеют решающее значение.

Организация – Организация должна оказывать поддержку как руководителю проекта, так и команде проекта.

Внешняя среда – Внешние ограничения не должны влиять на проект. Необходимо создать резервные планы на случай, если команда не сможет выполнять ежедневные задачи.

Качество проекта не должно подвергаться риску ни при каких обстоятельствах, так как это оттолкнет потенциальных клиентов.

Дальнейшие критерии успеха проекта

Критерии успешного проекта не ограничиваются только выше. Тем не менее, ниже приведены некоторые из других вспомогательных факторов, которые необходимо учитывать, когда речь идет об успешном управлении проектом и его выполнении:

• переговоры

• Правильный и удобный план проекта

• Назначение задач членам команды

• Разработка плана для достижения общих задач

• Проверка и выполнение переделки, когда это необходимо

• Эффективное управление рисками проекта

• Выделение времени для улучшения процесса

• Учитесь на кривой обучения

• Правильная оценка проекта с точки зрения не только количественного, но и качественного

переговоры

Правильный и удобный план проекта

Назначение задач членам команды

Разработка плана для достижения общих задач

Проверка и выполнение переделки, когда это необходимо

Эффективное управление рисками проекта

Выделение времени для улучшения процесса

Учитесь на кривой обучения

Правильная оценка проекта с точки зрения не только количественного, но и качественного

Заключение

Проект, который нужно считать успешным, требует правильного планирования и помощи со стороны руководства. Превышение требований заказчика приведет к успеху проекта.

Понимание бизнес-движущих факторов и обеспечение соответствия проекта целям бизнеса также будут способствовать успеху.

Приведение ключевого показателя эффективности в соответствие с бизнес-целью поможет руководителям проектов не только отслеживать, но и измерять и улучшать показатели.