Критика подчиненных к руководству

Автор: Алексей Рыбкин, директор по продажам компании «Байерсдорф»,

«Управление компанией»

Обратная связь, в том числе критика действий или чаще результатов работы сотрудников, является одним из наиболее эффективных инструментов взаимодействия менеджера с подчиненными. Однако одни руководители его недооценивают («О чем с ними разговаривать? Время горячее, некогда болтать!»), а другие понимают слишком узко (как периодические нагоняи и выговоры).

Что же порождает подобные недооценку и недопонимание? К чему приводят разносы? Возможна ли позитивная критика? И как провести «разбор полетов» в конструктивном ключе?

Источник зла

Как показывает опыт, часть менеджеров неадекватно оценивает ситуацию, искренне считая, что вопросы критики не заслуживают внимания. Они полагают, что у любого сотрудника есть конкретное и измеримое рабочее задание; установлены критерии оценки качества его исполнения и функциональные обязанности. Во многих организациях все процедуры и бизнес-процессы прописаны до мельчайших деталей, т.е. определены не только параметры ожидаемого результата, но и конкретные пути его достижения. Все что требуется от менеджера — сравнить фактический результат с запланированным и выяснить, на каком этапе произошли отклонения. При этом подразумевается, что отклонения — следствие нарушения регламентов работ, а значит, есть виновные лица. Так нужно ли тратить время на пустые разговоры, если можно сразу указать на все недочеты, определить конкретный срок их устранения… И, конечно, наказать виновных.

Когда контроль направлен лишь на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, а только определяет срок, в течение которого все должно быть приведено в норму, и предполагаемые репрессивные меры, приходится говорить о негативной обратной связи.

В основе поведения начальников, которые практикуют нагоняи и разносы, лежит стремление снизить самооценку собеседника, заставив его прочувствовать свою некомпетентность; самоутвердиться за счет другого человека или безнаказанно выплеснуть на него свои эмоции. Под видом «открытого и честного общения» в ход идут повышенный тон и грубость. «Исправление недостатков» сводится к обвинениям и осуждению личностных качеств, а «работа над ошибками» выливается в прямые угрозы и запугивание сотрудников.

Обратная связь в таком случае приобретает форму деструктивной критики. Действительно, нетрудно предугадать реакцию сотрудника: раздражение, злобу, негодование, внутреннее сопротивление и упорство — даже если он понимает, что был не прав и претензии начальства обоснованны.

Со временем на смену этим эмоциям приходит равнодушие. Сотрудников все меньше интересует как сам результат их работы, так и его оценка (как правило, односторонняя и заведомо негативная) руководством.

О каком анализе собственной деятельности, стремлении к повышению качества работы, самосовершенствовании, наконец, может идти речь, когда изначально известно, что твой труд будет оценен отрицательно?

Правила конструктивной критики

Возникает встречный вопрос: а возможна ли вообще «безличная» критика? Разве не всегда она вызывает негативную реакцию? Критика, как правило, связана с какими-то отрицательными моментами в работе (т.е. имеет объективные основания), и сотрудник ощущает свою вину. Но ведь еще Сенека говорил: «Никто не может разумно действовать на человека, кроме человека. И как для того, чтобы действовать на разум, нужен разум, так и для действия на совершенный разум нужен разум столь же совершенный».

Давайте исходить из того, что основная цель эффективной критики — исправление ситуации и исключение ее повторения в будущем. Попробуем выработать несколько правил, облегчающих эту задачу.

Прежде чем вызвать «на ковер» своего сотрудника, задумайтесь над некоторыми вопросами.

1. Зачем?

Задача профессионального руководителя — не напугать, не наказать или отомстить за неудачу, а привести к нужному результату, помочь сотруднику справиться с ситуацией. Конструктивная критика должна вызывать желание исправить ошибки и улучшить положение дел; повышать самооценку и веру в свои силы; в конечном счете мотивировать сотрудника к выполнению задания.

Итак, что вы хотите донести до своего сотрудника и каким вы видите результат встречи? Естественно, любой руководитель ответит, что им движет стремление решить проблему и повысить эффективность труда подчиненных, предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем.

Однако постарайтесь объективно оценить, не являются ли недостатки в работе сотрудника неизбежным следствием не вполне корректной настройки бизнес-процессов в компании? Четко ли вы сформулировали задание своему подчиненному? Указали ли ожидаемые параметры работы и оценки ее результатов? Или просто квалификация вами же выбранного сотрудника изначально не позволяла исполнителю справиться с задачей? А может, вы предусмотрели все, кроме необходимости вместе с ответственностью делегировать и полномочия?

В этом случае вы делаете из подчиненного «козла отпущения» и отыгрываетесь на нем за свои собственные ошибки. Трудно ожидать какого-либо эффекта от критики сотрудника в данной ситуации — не ставьте себя в глупое положение!

А может (будем честны перед собой), причиной предполагаемой встречи является желание выместить свое раздражение на подчиненном? Или продемонстрировать служебное рвение перед вышестоящим начальством? Может, сотрудник просто вам не нравится и сейчас подвернулся хороший повод для сведения счетов? Или этот разговор — попытка запугать подчиненного? Или вы просто хотите как-то поднять самооценку и самоутвердиться за чужой счет в подходящей ситуации? Или считаете, что таких причин для встреч реально быть не может?

Итак, прежде чем критиковать сотрудника, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

— Что на самом деле движет вами и чего вы ожидаете от предстоящего разговора?

— В чем суть дела и каковы его последствия?

— Кто виноват в случившемся?

— Что нужно сделать, чтобы исправить положение?

— Что конкретно должно стать итогом встречи?

— Как предотвратить подобные ситуации в будущем?

2. Когда?

Критика должна быть своевременной. Это одно из важнейших условий ее успешности и эффективности.

Во-первых, если «разбор полетов» происходит сразу после вызвавших его событий, их детали и результаты еще свежи в памяти участников и анализ ситуации становится своего рода работой над ошибками.

Во-вторых, представление о случившемся постепенно искажается под действием субъективных факторов, обрастает новыми подробностями (как правило, выдуманными), а что-то существенное забывается. Складывается ситуация, описываемая пословицей: «Не то ты украл, не то у тебя украли, но ты точно был замешан в деле». Такое положение вещей не способствует конструктивному и объективному анализу.

В-третьих, по прошествии некоторого времени предметом обсуждения станет уже не конкретный случай, а сложившийся вокруг него миф, который тем дальше будет от реальности, чем тяжелее последствия проступка и дольше срок его давности. Основой для подобного мифотворчества служит существующая в любой организации уникальная корпоративная культура, рождающая такие предания и из них появляющаяся. В любом мифе есть свои герои, свои злодеи и, главное, своеобразные трактовка и объяснение событий, поэтому очень вероятно, что в конечном итоге анализом ситуации (особенно в сознании общественности) будет управлять именно логика мифа, с которой и придется столкнуться руководителю…

В-четвертых, отсроченная критика, особенно нескольких, подчас не связанных между собой проступков из прошлого, очень напоминает простое сведение счетов и вызывает протест и неприятие со стороны сотрудника, а также общественное осуждение. За руководителем прочно закрепляется репутация «злопамятного» и «мстительного».

Но самое важное: все эти и ряд других причин просто не позволят сделать критику действительно эффективной и конструктивной.

3. Как?

Руководителю полезно задуматься над некоторыми важными моментами.

Гнев и раздражение — плохие помощники. «Наказания, назначаемые в припадке гнева, не достигают цели», — писал И. Кант. Разберитесь со своими эмоциями и держите себя в руках, даже если ошибки сотрудника привели к серьезным проблемам. Не следует проводить встречу немедленно, «по горячим следам», когда страсти еще не улеглись, но нельзя и откладывать ее надолго (см. выше). И, конечно, крайне важно удержаться от соблазна начать «разбор полетов» сразу после возвращения от руководства, обнаружившего этот промах.

Задумайтесь, насколько ваш сотрудник готов к восприятию критики. Возможно, в настоящий момент он переживает свои ошибки или охвачен страхом за будущее и опасениями по поводу предстоящей встречи. Может быть, сейчас он выясняет отношения с «подставившими его» коллегами или злится на весь мир за свой промах. Вы должны быть уверены, что подчиненный в состоянии оценить ситуацию и услышать обращенные к нему слова.

Отделите человека от проблемы и результата. Вам кажется, что это невозможно? Но лишь такой подход обеспечивает конструктивную критику. Наиболее распространенная ошибка менеджеров заключается в персонификации проблемы. Не забывайте о конечной цели — ваша задача состоит не в том, чтобы изменить или исправить сотрудника: речь идет не о нем самом, а о качестве его работы. Минимально говорите о человеке, максимально — о ситуации и результате; не сводите ошибки сотрудника к его личным качествам. Оценивайте не подчиненного, а лишь его действия и результаты. И, пожалуйста, не обобщайте! Не надейтесь, что фразы типа «Ты опять все испортил!» или «Тебе ничего нельзя доверить: ты всегда нас подводишь!» вызовут у сотрудника стыд или жгучее желание немедленно все исправить.

Создав условия для спокойного, доверительного разговора наедине, вы продемонстрируете индивидуальный подход и уважение к сотруднику, пусть даже допустившему ошибку; покажете свою реальную заинтересованность в объективной оценке ситуации и представите встречу как элемент развития подчиненного, а не его наказание. «Прилюдное» обсуждение не только смутит, но и унизит сотрудника. Да и трудно ожидать открытости и искренности от человека при публичном разборе его ошибок.

Не менее важно выбрать правильное время для встречи. Разговор в конце рабочего дня или перед обеденным перерывом приведет лишь к дополнительному раздражению вашего собеседника, так же, впрочем, как и попытка решить все проблемы «на ходу», ежеминутно поглядывая на часы. И, если уж вы начали разговор, не отвлекайтесь на телефонные звонки, разговоры с посетителями, перерывы и т.д.

Выбирайте выражения! Для большинства российских руководителей критика изначально подразумевает разговор на повышенных тонах. Одни менеджеры полагают, что хамство и грубость говорят об их эмоциональном, искреннем и глубоком переживании за дело, другие считают, что так быстрее и эффективнее донесут свое недовольство до подчиненного, третьи думают, что брань сделает их речь демократичнее и доходчивее.

На самом деле крик и хамство свидетельствуют только об отсутствии аргументации и ограниченности навыков воздействия руководителей на подчиненных. Повышенный тон — признак слабости и непрофессионализма менеджера.

Что делать?

У читателя может возникнуть резонный вопрос: то нельзя, это нежелательно, так что же делать? Ниже приводятся несколько рекомендаций по проведению встречи.

«Ну, Заяц, погоди!»

Не начинайте с негатива! Если встреча начинается с декларации тяжести проступка и неотвратимости наказания за него, очевидно, что ваш собеседник, поставленный в положение обвиняемого, будет защищаться, а не анализировать проблему и внимать вашей критике. И в следующий раз заранее продумает линию защиты и направит все усилия на поиск оправданий, а не на качественное и своевременное выполнение работы.

Возможно, анализ ситуации покажет, что подчиненный критики не заслуживает. Либо уже во время разговора он предложит способ исправить ошибку. А может быть, меры уже приняты и вы просто не знаете об этом. Не попадите в глупую ситуацию!

Доброе слово и кошке приятно

Критика не означает только негативный отзыв. В работе каждого сотрудника всегда есть положительные моменты. Похвалите его! Это создаст доверительную атмосферу, разрядит обстановку и придаст объективности вашим суждениям (раз вы знаете о достижениях, значит, умеете видеть не только минусы — к вашему мнению стоит прислушаться), а также снизит напряжение собеседника, расположит его к конструктивному разговору.

Однако важно соблюдать баланс между положительной и отрицательной оценкой. Похвала должна быть как минимум обоснованна, уместна и связана с конкретными примерами действий или результатов, желательно в сходной ситуации. Будьте искренни! Использование похвалы с целью манипуляции скорее всего сразу будет распознано собеседником и только ухудшит атмосферу встречи, создав угрозу доверию и конструктивному диалогу.

А сам-то как думаешь?

В ходе разбора ситуации не забывайте спрашивать сотрудника о его понимании проблемы, восприятии критики (ее обоснованности). Обязательно дайте возможность высказать свою точку зрения на происходящее, даже если она радикально отличается от вашей. Возможно, вы не знаете о каких-то важных деталях, да и всегда полезно взглянуть на проблему с другой точки зрения. Кроме того, вы тоже можете ошибаться. Дайте подчиненному высказаться до конца, не перебивая его, как только услышите что-то, не укладывающееся в вашу картину происходящего или не соответствующее вашим взглядам.

Все мы любим давать советы. Спросите у сотрудника, что бы он посоветовал своему другу, попавшему в аналогичную ситуацию. Вполне возможно, ваш подчиненный сам найдет правильное решение, при этом эффективность его принятия и реализации будет во много раз выше, чем если он получит готовый рецепт.

Сам факт того, что вас интересует мнение провинившегося сотрудника, мотивирует последнего к поиску оптимального решения, становясь для него своеобразным «вызовом». Вспомним слова Генри Форда: «Я никогда не говорю: «Мне нужно, чтобы вы это сделали!» Я говорю: «Мне интересно, сумеете ли вы это сделать?»

Хотели, как лучше…

Судите о работе по результатам, но не забывайте при этом и о человеческих мотивах. Возможно, что получилось плохо из-за неудачной попытки сделать лучше. Важно, чтобы критика не привела к полной демотивации и потере сотрудником всякого интереса к проявлению инициативы и инновациям.

«Чисто конкретно…»

Во время разговора не отклоняйтесь от главной темы. Анализируйте конкретную ситуацию в четких терминах и не стесняйтесь получать подтверждение того, что вас поняли. Четко определяйте, чего вы хотите достичь, каких результатов ждете и как будете их измерять. Рекомендации должны быть ясными и недвусмысленными, чтобы их можно было повторить. Концентрируйте внимание на изменяющихся параметрах.

Я начальник — ты…

Относитесь к проштрафившемуся сотруднику как к равному. Вы тоже не безгрешны. Не увлекайтесь критическими монологами Высшего Руководства и постарайтесь избегнуть соблазна судить людей.

«Что ты взял из нашего разговора? Чем он для тебя был полезен? Что, как и когда ты будешь делать, чтобы улучшить то, о чем мы говорили?» Задав эти вопросы в конце беседы, вы поймете, какая часть ваших слов была воспринята подчиненным, а какая потерялась.

Необходимо, чтобы вы одинаково оценивали ситуацию, ее причины и следствия и, главное, чтобы ваш собеседник понимал, что он сделал правильно, чего он не должен совершать в другой раз, что и как он должен будет сделать во избежание повтора подобных ошибок.

И, наконец, признаемся, что такое занятие, как критика подчиненных, весьма любимо нами, начальниками, и причина этой любви очевидна: критикуя сотрудника, мы автоматически возвышаемся над ним, доказываем свое превосходство, красуясь перед собой и приятно поглаживая свое «эго».

Лишь становясь по-настоящему профессиональным руководителем, начинаешь понимать, насколько это тяжело — грамотно и эффективно критиковать подчиненных. Ведь, как писал Тацит, «все охотно дают советы, но лишь благородные мужи берут за них ответственность».

Критик — это человек,

который знает дорогу, но не может водить машину

(Кеннет Тайнан)  

Здравствуйте,

уважаемые читатели!

Согласно психологическим исследованиям, в основе большинства конфликтов между руководителем и его подчиненными лежат не производственные проблемы, а их неверная интерпретация и неконструктивное обсуждение. 

При этом основная масса обвинений подчиненных в адрес своего руководителя рождается на почве его недостаточно обоснованной и чрезмерно резкой критики.

В свою очередь, многие руководители сталкиваются с неадекватным реагированием сотрудников на их замечания и требования.    

В большинстве случаев, любую проблему можно сравнительно легко решить.

Но…

…нарушение правил коммуникации между руководителем и подчиненным препятствует выработке этого решения, что в итоге провоцирует возникновение конфликта, а проблема переносится в эмоционально-личностный план.

Вот пример такой негативной коммуникации:

---

«Специалист аналитического отдела – Виталий Смирнов не успел сдать к назначенному сроку очень важный отчет. Дело в том, что отдел маркетинга с большим опозданием предоставил ему нужную информацию. Руководитель Виталия – Владимир Васильченко вызвал его к себе для выяснения причин нарушения.  

Между ними состоялся следующий диалог:

Васильченко (раздраженно): «Смирнов, я не вижу отчета на моем столе! Вы должны были сдать его еще два дня назад! Неужели сложно все делать в назначенное время? Кстати, вы уже не первый раз нарушаете сроки выполнения задний!   

Смирнов (тоже сильно разражаясь): «Проблема в том, что отдел маркетинга не предоставил нужную мне информацию….

Васильченко: «Мне не нужны ваши оправдания! Есть факт нарушения сроков сдачи отчета! Вам нужно научиться координировать совместные действия со специалистами из других отделов и быть расторопнее!».  

Смирнов (чувствуя горечь обиды и про себя проклиная своего начальника): «Это не моя вина! Я все делал так, как следует! Это очень большая и сложная работа! Будь у меня нужная информация, этого бы не произошло».  

Васильченко: «С меня достаточно ваших бестолковых оправданий! Можете идти. И учтите, в следующий раз я буду разговаривать с вами по-другому!».

---

Как вы понимаете, и руководитель, и подчиненный после такого разговора остались недовольны друг другом (и это мягко сказано!) и очень раздраженными.

Подобная модель взаимоотношений между руководителем и подчиненными всегда приводит к конфликтам и к резкому повышению уровню стресса, что, несомненно, сказывается на работоспособности всего коллектива.

Близка к теме статья: 

Ошибки в бизнесе, несущие ему смерть

В чем причина этого?

Давайте еще раз вернемся к диалогу, состоявшемуся между Смирновым и его начальником.  

Как можно видеть, коммуникация руководителя полна критики, назидательных нот, раздражения и давления на подчиненного, кроме того, она завершается прямой угрозой в его адрес.  

Такой диалог не конструктивен.

Ведь руководитель вместо того, чтобы решать проблему, переходит на критику личности сотрудника.

Распекает его, тем самым блокируя все подходы к конструктивному решению возникшего затруднения.

Для сотрудника такое отношение со стороны руководителя – мощный фактор демотивации и снижения лояльности к предприятию и его руководству.

Критика подчиненных в такой форме грозит руководителю потерей авторитета и снижением его эффективности. А виновными в этом, как правило, оказываются «ленивые» и «ни к чему не способные» сотрудники». 

Как выйти из такой ситуации и избежать таких вот негативных последствий? Для этого необходимо соблюдать определенные правила критики, которые влекут диалог в конструктивное русло.

Правила

критики подчиненных

Для начала давайте определимся, что существуют два вида критики:

• конструктивная, когда идет разбор ошибок и недостатков работы сотрудника с последующей формулировкой предложений, направленных на их исправление.
• неконструктивная, когда происходит переход на личности, обсуждаются не результаты работы, а сам человек.

Такая критика полна нескрываемого раздражения, недовольства и обвинений, что, естественно, не приводит к улучшению ситуации.

Наоборот, конструктивная критика подчиненных должна мотивировать их на исправление ошибок и улучшение качества работы.

На это и нацелена модель коммуникации успешного руководителя, предполагающая деление диалога с подчиненным на 4 последовательных этапа.

Близка к теме статья: 

Качества успешного руководителя

1. В начале разговора необходимо дать положительную оценку сотрудника. Указать на его позитивные качества и характеристика, причем как профессиональные, так и личные. Например:

 «Я знаю, что вы очень хорошо умеете работать с информацией, вы – очень хороший аналитик, профессионал своего дела, с вами очень приятно иметь дело».

1. Далее переходим к критике выявленной проблемы, но делаем это корректно и конструктивно:

 «Но в этот раз вы допустили ошибку, нарушив сроки выполнения очень важного задания».

На этом же этапе коммуникации вместе с сотрудником необходимо спокойно обсудить причины возникшей проблемы и возможные варианты ее решения:

«Давайте сейчас вместе разберем то, почему эта ошибка стала возможной, и найдем ее конструктивное исправление. Вот скажите, что уже сейчас можно сделать для этого?».     

1. Далее следует мотивировать сотрудника на дальнейшие эффективные действия и положительное отношение к труду:

«Конечно же, ошибаются все, особенно в таких сложных условиях, как у нас.

Но, поскольку, вы – профессионал и знаете свое дело на отлично, то я уверен, что вы сможете исправить эту ошибку и постараетесь больше ее не повторять».

1. Завершить такой диалог следует обсуждением конкретных шагов и сроков решения проблемы, но делать это нужно только вместе с подчиненным.

Например: «Сколько вам потребуется времени на исправление ситуации? Как вы будете это делать? Что вам для этого нужно?».

При этом нужно четко обозначить, что вы находитесь на стороне сотрудника, а не в оппозиции к нему, сказав: 

«Вы можете рассчитывать на мою помощь и поддержку».

Таким образом,

критика руководителя в адрес подчиненного должна настраивать его на конструктивный лад, укреплять его самостоятельность и опору на свои силы, должна актуализировать психологические ресурсы, необходимые для решения проблемы и повышения его эффективности

Следует помнить, что сотрудник на то и «со-трудник», что вы с ним «со-трудничаете», то есть трудитесь вместе, совместными усилиями решаете задачи, действуете как единое целое.  

Только такая модель взаимоотношений с подчиненными обеспечивает положительный психологический климат в организации и повышает лояльность работников к ней.

Близка к теме статья:

Социально-психологический климат в коллективе 

Подытоживая сказанное выше, приведу 10 базовых принципов, на которых должна строиться

Критика руководителя

в адрес своих сотрудников

1. Критика должна исходить от первого лица: «Я полагаю…», «Я считаю…», «Я думаю, что…».
2. Критикуется не личность сотрудника, а результаты его работы.
3. Критика проводится в позитивной форме.
4. Критика должна быть конструктивной и содержать обсуждение возможностей исправления ситуации и повышения эффективности.
5. Критика проводиться корректно, без назидания, а тем более, без сарказма, унижений и оскорблений.
6. Все критические замечания должны быть объективными и аргументированными.
7. Необходимо стремиться, чтобы критика руководителя способствовала развитию сотрудников, улучшала отношения в коллективе, была полезной для компании, настраивала подчиненных на продуктивные отношения с руководством.

---

Надеюсь, представленные в данной публикации правила критики помогут вам установить плодотворные отношения с вашим окружением, а ваша критика подчиненных всегда будет проходить в конструктивном русле и приносить только пользу.  

До встречи в следующей публикации!

© Денис Крюков

---

Вместе с этой статьей читайте:

• Как вежливо отказать в чужой просьбе
• Как научиться говорить «нет»
• Методы манипуляции в быту: тактический гнев и молчание
• Программа тренинга «Искусство управления конфликтами»

---

Вам понравилась статья?

Буду очень Вам признателен, если оставите свой комментарий 🙂 (форма комментирования расположена ниже. Ваш e-mail нигде не будет опубликован).

Также буду очень Вам благодарен, если оформите подписку на новые статьи моего блога! Их анонсы будут просто приходить вам на e-mail. 

Зачем это нужно?

Вы первые будете узнавать о самых свежих обновлениях, новостях и публикациях. Кроме того, все подписчики получают очень привлекательные бонусы и скидки на предлагаемые мною услуги и информационные продукты!

Как подписаться? Воспользуйтесь формой подписки, что расположена после каждой статьи. Теперь анонсы новых публикаций будут приходить Вам на почту! 😀  

Автор: ДенисКрюков

Чем поможет эта статья: Вы узнаете, когда и как можно обсуждать промахи подчиненных, а также стоит ли критиковать начальника.

Указывать подчиненным на их недостатки — дело обычное, ведь редкий начальник бывает доволен своими сотрудниками на все 100 процентов. Разумная критика нередко оказывается одним из самых действенных инструментов мотивации. Однако грамотно и эффективно отчитывать людей очень непросто. В этой статье мы поговорим о том, как главному бухгалтеру ругать сотрудников, чтобы не отбить у них желание работать.

Правила конструктивной критики

Умение критиковать — это целое искусство. Грамотная критика вызывает у людей желание исправить ошибки, повышает самооценку и укрепляет веру в свои силы. Поэтому основная задача любого руководителя, который делает замечание работнику, — не напугать или наказать его, а помочь справиться с ситуацией и привести к нужному результату. Вот несколько советов, как общаться с подчиненным, который дал вам повод для критики.

Обсуждайте промахи сотрудника наедине. Прилюдный нагоняй не только смутит, но и унизит человека, а также создаст барьер между вами. А без согласия и доверия сотрудника, утраченных в воспитательной борьбе, очень трудно будет достичь хороших результатов.

Не откладывайте разговор в долгий ящик, желательно провести «разбор полетов» сразу же, как только сотрудник допустил ошибку. Не нужно устраивать разнос в конце рабочего дня или перед обедом, чтобы не вызывать у оппонента дополнительное раздражение. И не припоминайте человеку все его грехи за последние несколько лет — в противном случае вы будете выглядеть мстительной фурией.

Спокойный и дружелюбный тон — один из главных секретов коммуникации. Не изображайте из себя грозного учителя, который отчитывает провинившегося ученика. Помните, что никто не безупречен, в том числе и вы сами.

Прежде чем критиковать, похвалите. В работе каждого сотрудника есть положительные моменты, озвучьте их. Это создаст доверительную атмосферу, а также снизит напряжение оппонента и настроит его на конструктивный разговор.

Формулируйте замечания четко и ясно. Те, кого вы критикуете, должны однозначно понять, что от них требуется. В разговоре используйте «Я-послания» — вместо осуждения поступка собеседника опишите свое эмоциональное состояние, возникшее в результате. Например: «Меня беспокоит ситуация Я думаю, что лучше было бы». С помощью таких фраз вы не сможете обидеть собеседника, ведь вы не оцениваете его поступки, а лишь выражаете свои ощущения.

Не отождествляйте человека и проблему. Перед вами стоит задача исправить качество работы подчиненного, а не его самого. Если вы перейдете на личности, то человек перестанет воспринимать ваши слова и отдалится от вас. Не обвиняйте, ведь вам нужно совместно найти решение, а не унизить или растоптать работника.

Как критиковать сотрудников с разными темпераментами

Обсуждая с подчиненными их слабые стороны, необходимо учитывать их индивидуальные особенности — характер, настроение, опыт работы. С кем-то можно пошутить, а кого-то ваш ироничный тон может обидеть. Робких — подбодрить, а к тем, кто сознательно не выполняет работу, предъявить жесткие требования. Новичков критикуйте мягче, будьте снисходительны и предлагайте свои методы исправления ошибок. Опытному сотруднику обязательно дайте высказаться, возможно, у него есть уважительные причины, по которым он не справился с заданием.

Рассмотрим сотрудников бухгалтерии, относящихся к разным типам темперамента, и дадим рекомендации, как их оптимально критиковать.

«Сангвиник»

Татьяна, заместитель главного бухгалтера. Татьяна активная и работоспособная девушка. Пришла в компанию пару лет назад простым бухгалтером и быстро доросла до вашего зама. Таня постоянно ходит на курсы и семинары, читает профессиональную литературу, общается с коллегами на бухгалтерских форумах. Любит узнавать что-то новое и с энтузиазмом принимается внедрять в бухгалтерии полученные знания. Однако так же быстро остывает и теряет интерес, бросает начатое дело на полпути, поэтому вам приходится следить, чтобы работа была доведена до конца.

Критиковать сангвиников следует, делая акцент на их сильных качествах и неиспользованных ресурсах (энергичности, коммуникабельности, трудолюбии). Обычно такие подчиненные конструктивно воспринимают замечания руководства и стараются устранить недочеты в своей работе, сделать ее более эффективной. Главное в разговоре с ними — тактичность и терпимость. С Татьяной можно использовать критику-удивление: «Как? Отчет еще не доделан? С твоими-то знаниями? Не сомневаюсь, что ты способна его закончить за несколько часов!»

«Меланхолик»

Инна Александровна, бухгалтер-кассир. Инна Александровна натура тонкой душевной организации. Избегает любых конфликтов с коллегами, чтобы не портить себе карму. Хорошие отношения в коллективе являются для нее необходимым условием для эффективной работы. Одно недоброе слово или косой взгляд — и сотрудница бежит к вам в кабинет за поддержкой. Без вашего совета она не может решить, стоит ли ей пойти на второе высшее, покупать ли машину в кредит и идет ли ей короткая стрижка. Такая беспомощность со временем может утомить даже святого. Да и работает Инна Александровна по-разному. Если с утра она встала с той ноги и ее никто не толкнул в метро, то она довольно сносно справляется со своими обязанностями. Но если водитель автобуса захлопнул двери перед ее носом и уехал, на улице дождь или по радио передали грустную песню, то женщина впадает в уныние на весь день и работа у нее совсем не ладится. В такие моменты она может забыть съездить в банк или указать не ту сумму в платежке.

Подчиненный меланхолик может стать настоящим испытанием для руководителя. Не каждый решится сделать замечание расстроенному человеку, который в результате опечалится еще больше и совсем не сможет работать. Однако это не означает, что вы вообще никогда не должны ее критиковать. Сначала попробуйте донести до сотрудницы, что вы понимаете и поддерживаете ее. При позитивных отношениях с начальником меланхолики — преданные и стабильные сотрудники. Говорите о ее недостатках в работе мягко и дружелюбно, поинтересуйтесь причинами неудач, предложите свою помощь. Заверьте ее, что она всегда может на вас рассчитывать. Действенными будут такие слова: «Я хорошо вас понимаю, у меня тоже во время магнитных бурь раскалывается голова, но отчет о движении средств нужен мне сегодня вечером. Я очень на вас полагаюсь!»

«Холерик»

Варвара, бухгалтер по налогам. Ваше мнение о Варваре регулярно меняется совершенно кардинальным образом, впрочем, как и настроение самой Варвары. Видя, с каким рвением она трудится, как схватывает все на лету, вы радуетесь и думаете, что вам очень повезло с сотрудницей. Однако в этой бочке меда есть и большая ложка дегтя. Варя вспыльчива, нетерпелива, не выносит медленную и монотонную работу. Стараясь как можно скорее получить результат, девушка суетится, опережает события и, конечно же, допускает ошибки. Поэтому вам частенько приходится перепроверять и переделывать что-то после нее.

С Варварой следует быть особенно деликатным, неправильная критика может надолго вывести ее из равновесия и спровоцировать бурю эмоций. Делать холерику замечания нужно очень тактично и только тогда, когда это действительно необходимо. Начните с позитивных моментов, перечислите ее заслуги и достижения или отметьте неоценимый вклад в работу бухгалтерии. После этого можно перейти к одному, максимум двум пунктам, по которым она заслуживает критики. Девушка не обидится, если сказать ей: «Варя, ты большая умница, без тебя мы бы не справились с декларацией по налогу на прибыль так быстро. Возможно, ты устала, поэтому допустила в ней несколько ошибок. Я уверена, что ты сможешь играючи их исправить!»

«Флегматик»

Борис Борисович, бухгалтер по расчетам с контрагентами. Говоря о Борисе Борисовиче, на ум сразу приходит герой фильма «Служебный роман» Анатолий Ефремович Новосельцев, которого его начальница Людмила Прокофьевна Калугина называла вялым и безынициативным сотрудником. Вот и Борис Борисович такой же — в целом работает неплохо, но без огонька. Подчиненный уверенно себя чувствует, выполняя рутинные обязанности, требующие усидчивости и тщательности. Никаких гениальных идей или рацпредложений от него не дождешься, он будет сидеть тихо, как мышь, лишь бы его не трогали. Бориса Борисовича нельзя торопить, иначе он занервничает и допустит несколько элементарных ошибок в самом простом расчете. При этом мужчину приходится постоянно контролировать, уточняя, на каком этапе сейчас подготовка документов для поставщика, готовы ли счета-фактуры. А так как он очень медлительный, поводов для критики у вас предостаточно.

Чтобы указать флегматику на недостатки, лучше всего устроить детальный разбор его работы, так вы покажете осведомленность в его делах. Обстоятельно и аргументированно объясните работнику, что сделано не так и когда это нужно исправить. Сообщите ему, что поставленные задачи должны быть готовы к 15 ноября, а 16-го его ждут новые поручения. Как правило, люди с таким темпераментом спокойно выслушивают любые, даже самые некорректные, замечания. Если подчиненный признает вашу правоту, то он приложит все силы, чтобы выполнить первое задание в срок и приступить к следующему. Можно сказать ему: «Борис Борисович, я очень озабочена тем, что накладные для контрагента до сих пор не готовы. За нарушение сроков подготовки документов несет ответственность вся бухгалтерия. Я надеюсь, что вы управитесь к среде, так как в четверг вы нужны мне для сверки счетов».

Стоит ли делать замечания начальнику?

В случае с подчиненными все понятно — если они делают что-то не так, вы должны сообщить им об этом и помочь исправить положение. Но когда речь заходит о вашем руководителе, ситуация в корне меняется. Ведь все мы помним выражение: начальник всегда прав.

Однако и на солнце есть пятна, а директора тоже люди и иногда могут ошибаться. Так как же без последствий донести до шефа, что вы с ним не согласны?

Для начала повторим правило, которое мы уже упоминали. Как бы ни досадил вам директор, не стоит устраивать ему разнос в присутствии других людей. В противном случае можете попрощаться со своей работой, босс вряд ли простит вам свое унижение, особенно на глазах у коллег.

Критика должна быть такой, чтобы шеф не заподозрил, что вы сомневаетесь в его компетентности. А ваши замечания лишь демонстрируют лояльность и желание помочь. В большинстве случаев люди лишь высказывают свои претензии, не имея альтернативных предложений. Если вас что-то не устраивает в действиях руководителя, предложите ему альтернативный вариант. Вполне вероятно, что ваш начальник будет благодарен вам за то, что вы указали ему на что-то, ускользнувшее от его внимания.

И еще один совет. Не пытайтесь критиковать начальника, да и вообще кого бы то ни было, когда человек взволнован или напряжен. Если в случае с сослуживцем вы рискуете получить агрессивный ответ и спровоцировать конфликт, то с шефом последствия могут быть более серьезными, вплоть до увольнения. Взвинченный руководитель просто не сможет переключить свое внимание на другие вещи, как бы грамотно вы ни излагали свои аргументы и какую бы блестящую идею ему ни подали.

В завершение заметим, что даже справедливая критика всегда воспринимается болезненно, поэтому не стоит прибегать к ней слишком часто. Кроме того, за привычкой критиковать других может скрываться недовольство собственной жизнью и нежелание решать собственные проблемы. Стоит лишь заняться собой, и желание осуждать других быстро пройдет.

Статья напечатана в журнале «Главбух» № 22, 2011

Автор Скотт Хэлфорд, оригинал статьи на Entrepreneur. com.

Замечания и критика сотрудника — это оценка их действий со стороны. Иногда это способствует устранению проблем. Но у большинства людей фраза «Можно дать тебе несколько советов?» вызывает страх и беспокойство. Она будто переводится мозгом на другой язык и звучит как «Можно я разнесу тебя в пух и прах?» Мы ощущаем превосходство советчика над нами, что вызывает немедленную защитную реакцию.

Критика подчиненных или замечания — дело непростое, деликатное и, без сомнения, нужное для выявления проблем и их решения. Поэтому одним из важных качеств руководителя является умение тактично высказать замечания, не только не обидев сотрудника, но доброжелательно настроив его на улучшение работы и развитие общего дела в целом.

До мозга человека доходит лишь 30% адресованных ему замечаний и критики сотрудников. Мои советы помогут вам научиться делать замечания деликатно и продуктивно.

Критика подчиненных — создайте ощущение безопасности

Как ни странно, люди воспринимают критику сотрудников лишь на 30%. Такие данные привел Кевин Окснер, нейробиолог Колумбийского университета, на конгрессе по нейроуправлению в Бостоне. Если человек, которому адресовано замечание, ощущает дискомфорт, оно бесполезно.

Если ваши отношения с коллегой или подчиненным не настолько дружеские, что вы могли бы сказать ему все прямо, рекомендую формулировать замечания корректно и осторожно. Любая критика подчиненных бесполезна, если обижает человека или унижает его в глазах других.

Постарайтесь вызвать доверие к себе и продемонстрировать свое желание помочь. Это особенно важно в ситуациях, когда критикуемый осознает, что, освоившись в своей должности, может рассчитывать на повышение.

Критика сотрудника — важен позитивный настрой

Любая критика подчиненных должно быть высказано доброжелательно. Центр удовольствия в мозге человека, получая позитивный посыл, заставляет его следовать в заданном направлении. Негативный посыл, напротив, идентифицируется мозгом как угроза, что запускает защитную реакцию. Это вовсе не означает, что нельзя указывать подчиненным на недостатки. Просто сформулируйте критику сотрудника так, чтобы оно содержало в себе решение проблемы или указывало выход из затруднительной ситуации.

Сформулируйте замечание так, чтобы оно содержало в себе решение проблемы или указывало выход из ситуации

Критика подчиненных — формулируйте замечание максимально конкретно

Конкретная критика сотрудника более эффективны. Избегайте фраз вроде «Будь более активным на встречах». Это слишком расплывчато и может быть интерпретировано неоднозначно. Скажите что-нибудь конкретное, что наряду с критикой сотрудников подчеркнет опыт или лучшие качества сотрудника, например: «Ты хорошо в этом разбираешься, я хочу слышать твое мнение по этому вопросу всякий раз, когда об этом заходит речь».

По теме : 10 причин низкой лояльности высокопотенциальных сотрудников

Критика подчиненных не должна откладываться на потом

Эффективнее всего исправлять ситуацию «по горячим следам». Если вы будете ждать три месяца, чтобы сказать человеку об ошибке, он едва ли вспомнит, о чем идет речь, и тем более не поймет, что именно следует изменить. Продуктивность критики сотрудника зависит и от их регулярности. Поэтому отчеты сотрудников о работе — еще один способ добиться цели.

Критика сотрудника — не будьте безразличны!

Если кто-нибудь на работе наломал дров и вы намерены сделать ему замечание, спросите сначала, что сам сотрудник думает о своей оплошности, — надо уметь признавать ошибки, особенно когда они очевидны. Затем конкретно и объективно проанализируйте допущенный промах и предложите выход. Убедитесь, что вас правильно поняли. Сообщите, что вы здесь для того, чтобы помочь или подсказать, как делать правильно. Недаром ведь говорится: «Поощрение — лучший способ изменить человека».

Критика подчиненных — это качественный инструмент повышения эффективности работы коллектива. Критика сотрудника позволяет воздействовать не только на него самого, но и на его коллег.

По теме : 5 элементов для сильной мотивации сотрудников в компании

опубликовано  на сайте Entrepreneur. com.

Источник «Деловая среда»

Чтобы понять, как правильно критиковать подчиненных, надо проанализировать причину неудачной критики. Такой негативный опыт наверняка есть у каждого начальника. Неудачная критика подчиненных часто приводит к противоположному результату, а не тому, который ожидал критикующий. Хоть немного знать психологию общения полезно всем, а уж начальнику просто необходимо. Психология рассматривает три причины неудачной критики людей, это эмоциональность, назидательность и фатальность.

• Эмоциональная критика, это когда начальник, критикуя подчиненных, теряет над собой эмоциональный контроль. Критика становится резкой и часто не объективной. Такой поток обвинений толкает людей с сильным характером на активное сопротивление, а морально слабых парализует и надолго выводит из рабочего состояния. В общем, пользы от такой критики в большинстве случаев никакой.
• Назидательная критика обусловлена тоном, каким критикуют подчиненного. Такие фразы, как «Слушать надо внимательней, что Вам говорят» или «Наконец-то до Вас дошло?» вызывают у подчиненного чувства, что к нему придираются, и он не может воспринимать такую критику, как объективную. Чтобы исправить положение, начальнику надо перейти в конструктивное русло и предложить подчиненному сотрудничество. Например: «Я не имел ввиду, что не справляетесь. Надеюсь, в дальнейшем между нами останутся добрые отношения».
• Фатальная критика формирует у подчиненного мнения, что «все пропало», он сделал что-то ужасное и исправить это никак нельзя. Если начальник сообщает подчиненному, что надо было сделать именно так, а теперь все, «поезд ушел», то критикуемый попадает в безвыходную ситуацию. Людей нельзя ставит в тупик, а то они начинают действовать неадекватно. Пользы от такой критики очень мало.

Наверняка все из нас попадали когда-то под такую критику, и на своем опыте знают, какая она может быть обидной. Поэтому, критикуя подчиненных, надо всегда постараться поставить себя на его место. Конечно, начальнику тяжело быть чутким ко всем и критикует он тоже не от хорошей жизни. Но проследить, в каком моральном или физическом состоянии находится подчиненный и как он воспринимает критику, начальник должен.
Запомните, критика будет иметь успех, если она подавляет сопротивление подчиненного критическим замечаниям. Цель критики, чтобы подчиненный осознал, насколько необходима и важна его работа и что хотя его и критикуют, но очень ценят его труд.

Правила конструктивной критики

Все, что сказано выше, это лишь общие слова. Существуют правила конструктивной критики, но применять их надо исходя из конкретной ситуации и каждой личности отдельно.

1. Постарайтесь, чтобы подчиненный «сохранил лицо»
   Часто человек, которого Вы критикуете, не воспринимает слова и «огрызается» только потому, что считает, если он согласится с критикой, то потеряет свое достоинство. Поэтому у подчиненного всегда должна быть возможность почетной капитуляции.
2. Критиковать подчиненного лучше наедине, без свидетелей.
   Присутствие других сотрудников часто подталкивает критикуемого к сопротивлению, чтобы достойно выглядеть в их глазах. Поэтому он может «полезть в бутылку» и наговорить лишнего, что ни ему самому, ни его начальнику, конечно, не надо.
3. Критиковать надо поступки подчиненного, а не его личность.
   В том, что он совершил ошибку, может признаться каждый, особенно при наличии очевидных фактов, но с тем, что он «нехороший человек», мало кто согласится. Подобными утверждениями ситуацию можно завести в тупик, после которого может начаться открытая конфронтация. Так что ни в коем случае при критике подчиненного нельзя переходить на «личности», это большая ошибка.
4. Перед тем, как критиковать, найдите, за что можно похвалить.
   В психологии общения это проверенный и очень эффективный прием. Если критика предстоит очень острая, то мудрый начальник вначале обезоруживает подчиненного, к примеру, фразой «Вы же отличный работник, Что сегодня случилось?» В этом случае подчиненный никак не сможет заподозрить начальника в предвзятом к себе отношении. Ведь его вроде, как и похвалили. Кстати похвала пойдет на пользу и начальнику, он сможет более взвешенно критиковать подчиненного и таким образом сможет избежать конфронтации, которая часто возникает в подобных ситуациях.
5. Критикуя подчиненного, сохраняйте ровный тон.
   Начальник должен обладать многими талантами, и терпение, один из них. Начальник, который не умеет держать в руках свои эмоции, срывается, переходит на повышенный тон, а иногда и на крик, имеет слабый характер. Повышенный тон не делает слова начальника более убедительными, а крики часто приводят к обратному результату.
6. Проявляйте терпение, выслушивая оправдания подчиненного.
   Немногие начальники могут похвастаться большим терпением, когда подчиненный начинает высказывать свои оправдания. Хотя это очень важный момент, если начальник хочет освоить правила конструктивной критики. Его задача в первую очередь проанализировать аргументы подчиненного, найти в них слабые стороны и убедить подчиненного, что он не прав.

Эффективные оценки критики подчиненных

Чтобы результат от предложенных действий был более эффективным необходимо более точно охарактеризовать критические оценки. Можно так квалифицировать разновидности критики.

Опасение критика
Меня беспокоит, что вы стали повторять те же самые ошибки
Мне кажется, это входит у вас в привычку
Боюсь даже представить, какова будет ваша следующая работа
Вопрос критика
Ситуация оценена неправильно. Что дальше будете делать?
Что собираетесь делать, чтобы исправит ситуацию?
Работа опять сделана не правильно. Что планируете предпринять?
Замечание критика.
Опять опоздали. Надеюсь, в последний раз.
Задание выполнено неверно. Может все-таки следует посоветоваться.
Вы вели себя не тактично. Может, следует извиниться.
Аналогия критика
Ваш коллега рассуждал так же, и что из этого вышло?
Вначале мне эта работа тоже тяжело давалась.
Не переживайте, мало, у кого получается с первого раза.
Надежда критика
Очень надеюсь, что это не все, на что вы способны.
Конечно, вы допустили сегодня ошибку, но, надеюсь, этого больше не повторится.
После этого случая я рассчитываю, что вы будете более тщательно планировать свою работу.
Упрек критика.
От вас я такого не ожидал.
Я был уверен, что вы справитесь с этой работой.
Не ожидал, что вы доставите всем столько трудностей.
Подбадривающая критика
Ну да, вы сегодня напортачили, но в следующий раз обязательно справитесь
С вашими способностями таких ошибок вы больше точно не допустите.
Ладно, у вас не получилось, но в следующий раз все выйдет
Требование критика
Вы все испортили, вы и исправляйте
Это ваша вина и вы должны все срочно переделать
Это не работа, я требую более серьезного отношения к своим обязанностям
Предупреждение критика
Это была последняя подобная ошибка
Еще раз увижу подобное, и вы здесь больше не работаете.
Рекомендую хорошо подумать и сделать выводы
Смягчение критика
Наверно, я не подумал, поручая вам это задание.
Да, вы ошиблись, но задание действительно было сложное.
Хотя вы допустили много ошибок, но это не только ваша вина.
Удивление критика
И часто вы будете меня так неприятно удивлять
Как! Вы даже с этим не смогли справиться?
Удивительно, что за столько времени вы ничего не сделали!
Сожаление критика
Очень жаль, что мы не поняли друг друга
Искренне сожалею, что вы не прислушались к моим советам
Сожалею, но по видимому вам еще рано заниматься подобной работой.
Сопереживание критика
Я вас понимаю, но это по вашей вине сложилась такая ситуация.
Я вам сочувствую, но другим ведь тоже тяжело.
Я все прекрасно понимаю, но и вы поймите меня. Работа то еще не сделана.
Озабоченность критика
Даже не знаю, но наверно я не смогу в следующий раз доверить вам эту работу.
Я озабочен вашим отношением к делу.
Я очень переживаю, но вы явно не справляетесь.
Безличная критика
Некоторые очень не серьезно относятся к своим обязанностям
Ну что, это факт, некоторые так ничего и не поняли.
Можно констатировать, что выводы сделали не все.
Похвала критика
Ошибки, конечно, есть, но в целом молодцы.
Ошибок еще много, но прогресс в лучшую сторону налицо.
Работа сделана неважно, но видно, что хоть старались.

На этих примерах видно, что способов критики подчиненных достаточно. И делать это можно грамотно, не унижая людей и держа ситуацию под контролем. Но только следует отметить, что эти способы будут эффективны, если у начальника есть авторитет и подчиненные прислушиваются к его мнению.