Кризис руководства
Предмет
Антикризисное управление
Разместил
🤓 inna-kudryavtseva-1989
👍 Проверено Автор24
разновидность кризиса в развитии организации, который чаще всего происходит на стадии вступления, т.е. при ее образовании, начале деятельности и связан в большинстве случаев с организационными проблемами.
Научные статьи на тему «Кризис руководства»
Элементы антикризисного управления
Кризис и его стадии
Определение 2
Кризис представляет собой ограниченный по времени, динамичный…
распознавание крытой фазы кризиса, возможна эффективная подготовка к острому кризису и облегчения его…
Замечание 2
Острый кризис, при наличии всех предпосылок кризис, наступает резко, протекает быстро…
На этой фазе руководство должно заострить свое внимание на сохранении контроля протекающих в компании…
На этой стадии руководство должно извлечь выгоду из нее, используя фазу для анализа принятых управленческих
Статья от экспертов
Эффективное руководство в кризисе и не только
Рассматриваются понятия управления, руководство, менеджмент, качественный и эффективность управления
План антикризисного управления
наносящего вред компании и вызывающего чувство страха и неуверенности у персонала предприятия и его руководства…
План по управлению кризисными ситуациями
Руководству необходимо принимать поэтапный подход в ситуациях…
Любой план, который подготовлен руководством и членами управленческой команды кризиса и связанного с…
Значение плана антикризисного управления
План антикризисного управления призван помочь персоналу и руководству…
Планы антикризисного управления могут помочь руководству и начальникам принять быстрые и соответствующие
Статья от экспертов
Позиция кубинского руководства во время Карибского кризиса
Историография Карибского кризиса преимущественно изучает мотивацию и поведение двух сверхдержав, оказавшихся на грани ядерной войны и изыскавших возможность этой грани не переступить. Позиция руководства Кубы, ставшей ареной столкновения интересов США и СССР, часто ускользает из поля зрения исследователей. В предлагаемой статье проведен анализ взглядов лидеров Кубинской революции на международное положение их страны на рубеже 1950–1960-х годов; изучены перипетии взаимоотношений Гаваны с Вашингтоном и Москвой, включая ход переговоров о размещении на острове советских ракет средней дальности, оснащенных ядерными боеголовками. Особое внимание уделено анализу восприятия кубинским руководством событий наиболее острой фазы кризиса и процесса его урегулирования.
Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!
- Напиши термин
- Выбери определение из предложенных или загрузи свое
-
Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
карточек
В консультационной практике встречаются ситуации, когда руководитель (глава фирмы, топ-менеджер, менеджер среднего звена управления) вдруг охладевает к работе, впадая в состояние депрессии. Изучение карьер более 300 руководителей высшего и среднего звена управления (Ю.Д. Красовский, 80—90-е гг.) позволяет утверждать, что кризисы власти чаще всего возникали в период долгого пребывания на одной и той же должности, когда терялся интерес к работе. В зарубежных исследованиях этот феномен подтверждается. Американским психологом Д. В. Хайтом (1986) были выявлены четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают менеджеров среднего и низового звеньев управления, проработавших на своих должностях 10—15 лет и более.
- «Перегорание руководителя» — обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам.
- «Профессиональное самоубийство» — неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе в фирме, жалуются на вялость, частые недомогания.
- «Приобретенная беспомощность» — характерен для ситуации, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные
- трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуациях, которые объективно «работают» на их преодоление.
- «Карьерный кризис» — возникает как сомнение в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного сбоя, неудачи в своем развитии, ему кажется, что он проиграл более активным и удачливым сверстникам, сумевшим выше продвинуться по служебной лестнице.
Все четыре синдрома являются результатом отчуждения руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личностное самоотрицание руководителя: «Не смог»; «Не сумел»; «Не успел»; «Не повезло»; «Не учел…», т.е. занижение самооценок в условиях, когда постоянно возникающие проблемы как бы ломают его. И это порождает парадокс «публичности одиночества» — из-за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое «Я» в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни руководством, ни собственными работниками, оказывается перед жестким выбором: оставаться нельзя, но и уходить страшно. Его управленческие ценности рушатся, и он чувствует себя психологически «голым», никому не нужным. Все это может произойти с руководителем, если в фирме не отрабатывалась такая организационная культура управления, когда признание заслуг работников является основой основ успешной деятельности.
Однако кризисы власти могут возникать и как естественный рост и развитие фирмы, которая преобразуется в холдинг. В теории организаций сложились представления о том, что это развитие неминуемо проходит четыре стадии кризиса, которые так или иначе переживает глава фирмы и его топ-менеджеры, если фирма все более разрастается. В этих случаях и возникает дилемма стратегического выбора: «Если мы расширяемся, то как управлять новыми подразделениями?». Согласно исследованиям американского теоретика организаций Л. Грейнера (1979) растущую организацию поражают такие кризисы власти, которые одновременно и оказываются «точками» ее развития после осмысления, переосмысления и реорганизации властных отношений. Эти стадии развития организации1 происходят через преодоление кризиса власти, что представлено на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Модель организационного развития через кризисы (по Л. Грейнеру)
Соглашаясь с Л. Грейнером, я описываю эти стадии в своем изложении, разъясняя их подробнее.
Первая стадия развития. Она основана на творческом потенциале лидера организации, который развивает ее прежде всего в результате собственных предпринимательских усилий. Лидер создает рыночный продукт и организует выход на рынок. Организационной силой лидера является его команда из лично преданных ему людей, помогающих реализовывать его замыслы. Общение между ними происходит на персонализованной основе, поскольку организационной структуры формализации властных отношений еще нет. Но по мере роста и расширения фирмы возникают специфические функции, которые требуют разграничения полномочий и ответственности работников за специфические направления их работы. Появляются должности директора по маркетингу, коммерческого директора, технического директора, финансового директора, директора по управлению персоналом, топ-менеджера по материально-техническому обеспечению и др. Эта специализация функций и приводит к кризису лидерства в его «чистом» виде. Кризис лидерства возникает тогда, когда персонализованная (неформальная) структура, оптимальная для фирмы 5—30 человек, уже не «срабатывает», если фирма разрастается до 100 и более сотрудников, что уже предполагает власть, основанную на руководстве. Проблема, которая встает перед лидерами, такова: «Если лидерство уже неэффективно, то как перейти к руководству, укрепив власть на формализованной основе?».
Вторая стадия развития. Она возникает тогда, когда кризис лидерства преодолен. В это время власть успешно закрепляет сложившуюся организационную структуру управления с четким разделением полномочий и ответственности между профессиональными топ-менеджерами, которые имеют в своем подчинении необходимых специалистов. В это время работа начинает планироваться, поскольку бизнес-планирование является способом координации специализированных работ подразделений по срокам, объемам и качеству исполнения. Однако через какое-то время бизнес-планирование все более обюрокрачивается, превращаясь уже в жесткий инструмент контроля подразделений «сверху — вниз», обрастая дополнительными требованиями: отчетами, инструкциями, приказами, распоряжениями, что подавляет автономию работников. Возникает противоречие между бюрократическими способами руководства и проявлением инициативных предложений, которые вязнут в верхнем эшелоне власти. Это и приводит к ее кризису, суть которого заключается в подавлении автономии подразделений. Поэтому Л. Грейнер называет его «кризисом автономии».
Третья стадия развития. Эта стадия возникает как удовлетворение потребности в делегировании полномочий на нижние этажи организации. Предоставление автономий растущим подразделениям, выделение их в самостоятельные «центры прибыли», образование новых дочерних фирм требует четкого разграничения полномочий и ответственности: «головной офис — дочерние фирмы». В этой ситуации активизируется процесс многогранной задействованности новых ресурсов организации. Но через какое-то время в этом процессе возникает противоречие между автономностью подразделений, которая может ущемить интересы главы фирмы, и способами ее контроля. Глава фирмы уже начинает остро чувствовать, что созданные им подразделения все больше и больше уходят из-под контроля. И тогда возникает новый кризис власти, который Л. Грейнер называет «кризисом контроля».
Четвертая стадия развития. Эта стадия осуществляется после преодоления кризисного состояния власти, основанного на делегировании полномочий. Кризис разрешается тогда, когда разрабатываются такие модели поведения, которые позволяют включить автономные подразделения в определенную систему их координации. Эта система может поддерживать власть главы холдинга путем централизованного распределения и перераспределения финансовых ресурсов, приглашения консультантов, отработки обучающих моделей поведения. В основе координации должны быть такие управленческие решения, которые: а) помогают всем подразделениям решать «стыковые» проблемы; б) дают возможность извлекать взаимные выгоды в связке «головной офис — автономные подразделения»; в) стимулируют свободу маневра на основе информационной открытости головного офиса для подразделений. Однако и в этой управленческой ситуации организационного развития появляются серьезные «сбои», когда становится все труднее определять содержательные и пространственно-временные границы централизованного и децентрализованного управления. И тогда возникает еще один кризис власти, который Л. Грейнер называет «кризисом границ».
Пятая стадия развития. Эта стадия появляется после преодоления кризиса границ, когда топ-менеджеры головного офиса разрабатывают модель поведения, основанную на сотрудничестве. В этот период важно формировать такую организационную культуру сотрудников, которая стала бы единой философией управления для всех ответвлений холдинга. Эта философия управления превращается в корпоративную культуру, объединяя на основе принятых норм, ценностей, установок, девизов, традиций, ритуалов и верований все разрозненные подразделения. Корпоративная культура становится идеологическим способом регуляции поведения
сотрудников на основе общности их представлений и о самих себе, и о своем месте в мире бизнеса.
В этот период особенно важно закрепить единое понимание миссии холдинга, чтобы исходить из этой стратегической установки в регуляции собственного поведения: командного, группового, индивидуального. Но и эта стадия чревата кризисом власти, который можно считать «кризисом сотрудничества». Ведь в каждом подразделении появляются автономные субкультуры, которые могут противоречить корпоративной культуре холдинга и даже выступать как контркультуры. К тому же та или иная корпоративная культура может превратиться в такой «идеологический монумент», который станет тормозить переход от одной стратегии поведения к другой. Именно на этой стадии может возникнуть противоречие различных субкультурных ориентации, что будет мешать, например, слиянию каких-то двух подразделений в одно. Так может быть, когда объединяются долго работавшие отдельно подразделения службы сбыта и службы маркетинга, где принципиально разные субкультурные ориентации.
Так как организационное развитие фирмы обусловлено определенными кризисами власти, оказывается, что стратегические модели поведения главы фирмы проявляются не только как маркетинговые, но и как управленческие.
В одной ремонтно-строительной компании возникла ситуация, когда необходимо было преодолеть кризис власти в разработке стратегических моделей делегирования полномочий «снизу — вверх», так как высшее звено холдинга не могло справиться с этой задачей самостоятельно. Напряжение между головным офисом и девятью «дочерними» фирмами грозило вылиться в серьезный конфликт. Я выбрал «дочернюю» фирму, которой руководил самый успешный менеджер с 10-летним стажем работы, чтобы вместе с ним и его командой подготовить эталонные разработки, приемлемые для всех. Но для того чтобы это сделать, важно было определить ведущие критерии, по которым и можно было выстроить эту модель, начиная прежде всего с маркетингового поведения как ключевого направления. Это было обусловлено тем, что в головном офисе холдинга был создан департамент маркетинга, а чем он должен заниматься в отличие от маркетологов «дочерних» фирм, было еще неясно.
Исходной моделью разграничения полномочий «холдинг-центр» — «дочерние» фирмы стал классификатор поведения (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Маркетинговая схема разграничения полномочий
На основе этих четырех критериев возникло исходное представление о том, как отработать инструмент управления организационным поведением (табл. 8.1).
Это процентное распределение полномочий важно было зафиксировать позиционно: что было до этого и что стало теперь. До этого президент «холдинг-центра» был ориентирован на
«выращивание» слабых «дочерних» фирм за счет сильных1. Управление ими было централизовано, так как основывалось на распределении и перераспределении финансовых средств. Отсюда и власть президента была единоличной. В этой ситуации стали возникать конфликты по вертикали и горизонтали. Руководители более успешных «дочерних» фирм были недовольны оттоком заработанных ими финансовых средств на поддержку менее успешных. Они стали требовать большей самостоятельности в использовании финансовых ресурсов, которые зарабатывали под эгидой торговой марки холдинг-центра. И тогда президент принял решение отпустить все «дочерние» фирмы в рыночную стихию, но в то же время сохранить над ними финансовый контроль. Этот переход к новым стратегическим моделям поведения главы холдинга изображен на квадрограмме (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Переориентация стратегических моделей управления:
Источник: журнал ФК Менеджер
Можно ли предотвратить «кризис управленца» или «синдром выгорания на работе»? Что делать, если вы чувствуете, что очень устали и у вас в прямом смысле этого слова опускаются руки? Увы, эти проблемы сверхактуальны практически для любого преуспевающего менеджера.
«Слагаемые» усталости
Начнем с того, что усталость накапливается от любой формы деятельности, не только от управленческой. Но если говорить конкретно об управленцах, особенно высшего звена, то нельзя не учесть, что им приходится отвечать за весьма широкий спектр задач, а значит, все их нужно одновременно держать в голове. Чем выше уровень управления, тем больше приходится совмещать видов деятельности, с большим числом людей общаться, следовательно, и больше уставать от переключения с одного на другое. Это первое «слагаемое».
Второе «слагаемое» — конфликт личностных ценностей руководителя с тем, что неминуемо диктует бизнес. Допустим, некто Н. организовал собственное предприятие, которое становится смыслом его жизни. Причем предпринимательская деятельность для Н. — это возможность не только и не столько зарабатывать деньги, сколько заявить о себе, оставить после себя какой-то след. Н. подбирает себе работников-единомышленников, которые также разделяют его намерения и цели, строит команду. Но очень скоро бизнес начинает диктовать свои правила: надо быть конкурентоспособным, надо наращивать капитал, чтобы оставаться на плаву, искать партнеров, которые могли бы оплатить научные, творческие изыскания… Тут уже не до самореализации и высоких целей. У Н. возникает стресс: его личные установки вступают в конфликт с собственным бизнесом. Каждое решение в пользу требований бизнеса дается ему с огромным трудом, а на восстановление требуется все больше времени.
Третье «слагаемое» — этикет. Как показывает опыт, от необходимости одеваться соответствующим образом, говорить определенным языком, обедать и ужинать только там, где «требует общественное положение», люди тоже очень сильно устают. Часто высокопоставленный руководитель фактически должен вести двойную жизнь, у него не всегда есть возможность быть самим собой. А учитывая, что около 90% управленцев среднего, а особенно высшего звена не позволяют себе полноценного отдыха в выходные (с отключенным телефоном) и годами работают без отпусков, то расслабиться они могут только дома на диване. И хорошо еще, если семья — это то место, где можно расслабиться. Бывает, что члены семьи добавляют им очень много проблем. Два-три года в таком режиме, и наступает физическое и психологическое истощение. Вылезают самые разные «болячки», случаются нервные срывы. Человек может разучиться радоваться жизни, получать удовольствие от самых простых вещей — вкусной еды, общения с другими людьми, солнца и деревьев за окном. Работа кажется сущей бессмыслицей.
Пороги жизни
Часто приходится слышать вопрос: можно ли обозначить какой-то критический срок, после которого наступает такое состояние? Уверена: нельзя говорить о сроках. Есть люди, которые лет десять способны жить, принимая на себя весь спектр негативного воздействия, о котором мы говорили. Все зависит от индивидуальных особенностей человека, типа его нервной деятельности, умения расслабляться и восстанавливать силы. У каждого из нас она разная. Допустим, вы идете по тротуару в новом светлом пиджаке или пальто. Проезжает машина и обливает вас грязью. Если вы человек с высокой степенью толерантности, то эта неприятность не выведет вас на весь день из равновесия. Вы просто предпримете быстро какие-то меры, чтобы привести себя в порядок и не опоздать на важную встречу. Человек с низкой степенью толерантности после такого «приключения» просто не будет способен нормально продолжить день: он будет пребывать в состоянии, близком к истерике или депрессии, постоянно вспоминать, как все это утром произошло, как распоясались водители и т. п. Он может быть не в состоянии с кем-либо встречаться и заниматься делами.
Есть люди, которые сильнее начинают чувствовать усталость в периоды экономического спада. Есть и те, кто в трудные годы, напротив, максимально мобилизуются. Это тоже особенность психики. Для последних спокойное течение дел — прямая дорога к депрессии. Всплески, неровности, бури для них жизненно необходимы.
Наши обычные «жизненные пороги», через которые у любых людей происходят запланированные (или нет) изменения, — три, пять и семь лет. Не важно даже, кто вы: управленец или домохозяйка. Изменения необязательно происходят на службе, но, тем не менее, на работоспособности они всегда сказываются. Кто-то меняет окружение, среду обитания, места отдыха, переставляет мебель в квартире, переезжает в новый район, женится, разводится, рожает детей. Кто-то меняет нечто внутри себя: повышает свое образование, например. Кто-то изменит всего лишь стиль одежды и цвет волос, и ему уже хорошо, повышается настроение, работоспособность. Беда в том, что чем выше пост человека, тем труднее ему найти то, что можно изменить. Судите сами, окружение подбиралось и без того долго и тщательно, все мыслимые и немыслимые образования уже получены, вне работы — ко многому положение обязывает, выбраться в отпуск и побыть вдали отдел наедине с самим собой получается крайне редко. Для людей, в чьих личностных особенностях есть стремление к сохранению порядка, стабильности, риск появления усталости управленца в такой ситуации снижается. Для тех же, в ком заложено природой стремление к изменениям, поиску, творчеству, — он повышается. Усталость у таких людей возникает в первую очередь от однообразия.
Делегирование полномочий
Иногда спрашивают: сравнимы ли психологические нагрузки наемного менеджера и собственника бизнеса? Собственником быть намного труднее. Любой наемный служащий отвечает за свой участок работы. Если он устал, то может уйти на другую должность, в другую компанию, взять отпуск. Собственник не может просто так все бросить. Когда надоело то, чем занимаешься, не всегда можно решиться закрыть старое дело и вложить средства в новое. Причина и в том, что фирма может по-прежнему приносить доход, и в том, что нельзя подвести партнеров по бизнесу, и в том, что всех сотрудников в один день на улицу не выставишь. Тут собственники часто находят выход в делегировании полномочий. И для успешного делегирования, и для передачи дела в доверительное управление необходимо иметь очень высокую степень доверия к тому человеку, который возьмет на себя ваши функции. Найти себе достойную замену бывает крайне сложно. Если я скажу трем разным людям: «Наведи порядок в этой комнате», то один из них будет стараться навести порядок, никуда из комнаты не выходя. Он не вынесет оттуда даже мусор, то есть воспримет свою задачу слишком узко, фугой, напротив, возьмется за дело с размахом и наведет порядок не только в этой комнате, но и во всем здании. Третий же начнет согласовывать со мной каждый свой шаг и без конца задавать вопросы: а подмести ли пол, а покрасить ли стены, а помыть ли окна? Руководителю в каждой конкретной ситуации очень важно выбрать именно того, кто в данной ситуации больше всего подходит. Иногда искусству делегирования нужно специально учиться. Надо отметить, что для управленцев существуют специальные курсы по делегированию полномочий.
Особое мнение
Наталья Алексеенко, директор психологического центра «Альтернатива», член профессиональной психотерапевтической лиги:
— Когда разговор заходит об усталости управленца, необходимо учитывать три составляющих нашей жизни: интеллектуальную, эмоциональную и телесную. Человек, ведущий активный образ жизни, регулярно испытывает ощущение усталости. И это нормально. Однако настораживать должно накапливающееся ощущение нехватки сил, апатии и вынужденности происходящего. Как правило, это сигнал о том, что пора пересматривать мотивацию и ставить новые цели. Необходимо также позаботиться о телесной и эмоциональной «перезагрузке». И нужна антикризисная программа, объединяющая все эти аспекты одновременно.
«Плохой» и «хороший» трудоголики
Так что же такое трудоголизм — полезная черта, позволяющая достичь высот в карьере, или же болезненное состояние, неминуемо заканчивающееся срывом и усталостью? Бывает плохой и хороший трудоголизм. Хороший — это когда человек с радостью идет на работу и с радостью с нее возвращается. Такой работник всегда меньше устает, даже если и задерживается на службе. Работа для него — это одновременно и хобби. К сожалению, таких счастливчиков очень мало. Еще есть так называемый компенсирующий трудоголизм. Если у человека проблемы в личной жизни, то он часто стремится больше работать, чтобы забыться, чтобы не возвращаться домой или к тревожным мыслям и переживаниям. Компенсирующий трудоголизм часто возникает, например, после развода или смерти любимого человека, во время семейных ссор и неурядиц. Кризисные стационары Москвы, куда, в конце концов, попадают «доработавшиеся» трудоголики, к сожалению, постоянно получают новых клиентов. Есть даже специальный стационар для представителей высшего управленческого звена.
Третий вид трудоголизма можно назвать этапным. В принципе, он оправдан и закономерен. Этапный трудоголик, как правило, еще молод. Он строит свою карьеру и понимает, что если он сейчас, на данном отрезке жизни, не будет выкладываться по полной, то в будущем не сможет достичь определенного уровня состоятельности и профессиональной компетентности. Таким людям важно, когда придет время, суметь сбавить темп и внести в список приоритетных задач личную жизнь, начать выделять ей необходимое количество времени. Если оба супруга работают, то часто случается, что рождение детей все откладывается и откладывается, а потом возникают репродуктивные проблемы.
Кстати, именно мужское и женское здоровье в первую очередь страдает от излишнего трудового «энтузиазма».
Будьте внимательны к себе
Нужно очень внимательно слушать свое тело и следить за собственным психологическим и физическим состоянием. Наш организм никогда не «кричит» громко сразу. Поначалу он дает лишь тихие сигналы, на которые нужно вовремя реагировать. Постарайтесь, не откладывая в долгий ящик, «ублажить» ту часть тела, которая об этом просит. Например, если вы вдруг почувствовали, что от работы за компьютером стали быстро уставать глаза, вспомните, как часто вы смотрите на что-нибудь, кроме своих коллег и монитора? Давно ли были в лесу, у водоема?
Болит поясница? Может быть, нужно просто сменить рабочее кресло?
Отмечайте, что вызывает у вас дискомфорт и быструю усталость на работе. Если есть возможность, освободите себя от этих дел, хотя бы на время. Возможно, в вашем распоряжении есть человек, который справится с ними легче и быстрее вас. Чаще хвалите и поощряйте людей, а не только устраивайте им воспитательные беседы. Тогда сотрудники будут работать лучше, а вы — уставать меньше. Воспринимайте спокойно то, на что вы не можете влиять, как на погоду, например. Учитесь расслабляться. Смело включайте в распорядок своего дня раздел «время для себя». Никогда не заполняйте свой личный час делами службы. Займитесь в это время йогой, танцами, ходите на массаж, плавайте в бассейне, делайте все, что угодно, если вы получаете от этого удовольствие. Если с вами уже когда-то происходили нервные срывы, обязательно проанализируйте, что им предшествовало, какие сигналы давало вам ваше тело… Возможно, дрожали руки, садился голос, мурашки бежали по коже.
Нельзя приносить личные проблемы на работу. Если вы чувствуете, что не справляетесь с какими-то переживаниями и они мешают вам спокойно отдаться работе, обращайтесь к психологам.
Как перейти от ручного управления к четко работающей эффективной бизнес-системе? С чего начинать преобразования в компании? В каком порядке их проводить?
Кризис управления
Ручное управление — это действие по ситуации, реагирование на конкретные проблемы без долгосрочных целей, без использования планов, без вовлечения людей.
Ручное управление характерно для большинства малых компаний. Даже когда компания вырастает, руководители не способны отказаться от ручного управления.
Это порождает управленческий кризис.
Его верные признаки:
• Продажи падают.
• Ухудшается качество продуктов и услуг.
• Мотивация сотрудников снижается.
• Конкуренты обгоняют.
• Нет развития.
• Руководители и собственники чувствуют, что теряют управление.
• Снижается прибыль.
Ответьте себе, сколько признаков из семи перечисленных присутствуют в вашей компании. Если 3 и больше, то у вас кризис управления.
Как выйти из кризиса управления?
Компании в своем жизненном цикле проходят ряд этапов. По аналогии с человеком это младенчество, детство, юность, зрелость, старение и смерть.
Кризис управления характерен для стадии детство. Это компании, которые выросли благодаря верным решениям, правильному выбору продуктов, грамотной работе с целевой аудиторией, безошибочным действиям на рынке. Обычно еще и внешние условия были благоприятными, рынок рос и развивался, была масса возможностей для развития.
Из компаний малого бизнеса они стали бизнесом среднего и даже выше среднего масштаба. А методы мышления руководителей, методы ведения дел, продаж, обслуживаний клиентов, методы управления остались прежними.
Этот конфликт приводит к кризисной ситуации. Компания может иметь миллиардные обороты, а управляться как ИП, который торгует на рынке. Понятно, что все перечисленные проблемы у них возникают в полный рост.
По статистике кризис роста преодолевает небольшой процент компаний. Это серьезная проблема, для большинства непреодолимая. Само не рассосется, это управленческая задача, которую надо решать серьезно, системно, с привлечением всей команды топ-менеджеров.
В благоприятных рыночных условиях кризис роста может тянуться многие годы. Но при ухудшении внешних условий незрелость системы управления может стать причиной гибели компании. Со стагнирующего рынка, сжимающегося рынка неконкурентоспособные игроки вынуждены уходить десятками, сотнями.
При этом те компании, которые позаботились своевременно о построении эффективной системы бизнеса, растут успешно и на падающем рынке.
Происходит это за счет того, что они поглощают своих неудачливых конкурентов. Рынок освобождается от неэффективных игроков. Оставшиеся на рынке получают новых и новых клиентов, расширяют клиентскую базу.
В преодолении кризиса роста определяющим фактором становится личность собственника, его зрелость и готовность к построению системного бизнеса.
Кризис роста, отягощённый стагнацией рынка, не может быть благополучно разрешен без системных решений. Это системная проблема, даже целый клубок проблем, который одним махом не разрубишь. Простых решений здесь нет, нельзя одним ходом выиграть всю партию. Нужны продуманные, спланированные, скоординированные действия, воздействие на целый ряд переменных, для того чтобы добиться нужных результатов. Системная проблема требует системных решений. Стоит задача построить такую компанию, которая будет не просто набором каких-то действий, не слишком организованных, стихийно сложившихся, какой-то непродуманной структуры и плохо организованных процессов. Компания должна стать бизнес-системой.
Что значит система?
Бизнес-система состоит из пяти элементов.
Во-первых, стратегия. Четко работающая и основанная на ясном позиционировании. Позиционировании, которое определяет место компании на рынке и ее отличия от конкурентов. Это позволяет компании дифференцироваться и привлекать к себе клиентов.
Если ваш бизнес такой же, как все, продает те же продукты по тем же ценам, такими же методами, что и конкуренты, у вас нет шансов выделиться и стать лидером, добиваться стабильных успехов. Вы обречены на борьбу за существование.
Только стратегия, основанная на четком дифференцировании на рынке, на ясном позиционировании, способна вывести компанию в лидеры. Это обязательное условие.
Во-вторых, система целей от стратегического уровня до оперативного. Как у человека нервная система охватывает весь организм от головы до кончиков пальцев и каждый орган четко управляется, взаимодействует с другими. Так и система целеполагания в компании играет именно такую роль.
В-третьих, эффективная организационная структура, обеспечивающая правильные коммуникации на всех уровнях, по горизонтали, по вертикали.
В-четвертых, система управления процессами. Процессы регламентированы, исполняются так, как задуманы и определены. Работает механизм непрерывного совершенствования процессов.
В-пятых, сильная корпоративная культура. Это система ценностей, которая не просто на стене написана, а которой следует большинство сотрудников и верят в то, что они делают. Эти ценности действительно важны на уровне их личных убеждений. Такая корпоративная культура создает сильный бренд, привлекательный для клиентов, привлекательный для лучших сотрудников, лучших специалистов на рынке труда. Она, как магнит, притягивает к себе и лучших специалистов, и клиентов. Компания с сильной корпоративной культурой всегда видна на рынке, ее нельзя ни с кем спутать. Корпоративная культура — актив, который на долгосрочной основе обеспечивает компании успех, развитие и процветание.