Редакция компании-разработчика CRM для малого бизнеса Мегаплан узнала у психолога и карьерного консультанта Катерины Самодумовой, как руководителю не только не сгореть на работе, перестраивая дела в условиях экономических санкций, но и оставаться опорой для своих сотрудников и близких.
Катерина Самодумова рассказывает:
«На днях застала супруга в десять вечера говорящим по рабочему телефону. Он руководитель проектов по эксплуатации.
– Не переживай, все будет в порядке, сделаем как нужно.
– Ты с кем так… нежно?
– С директором».
Лидерам сейчас сложнее всего — руководителям отделов, компаний, владельцам бизнесов. От них все чего-то ждут. Клиенты — выполнения обязательств, поставщики — более выгодных условий, сотрудники — гарантий в завтрашнем дне, родные — заботы о семье. Как не разорваться от напряжения сил, умственных и моральных, сохранить рассудок и физическое здоровье?
Вопросы без ответов
Катерина Самодумова по роду профессии много общается с представителями высшего и среднего менеджмента, поэтому прекрасно понимает смятение чувств, в котором находится большинство из них. Примерно с такими формулировками она сталкивается на встречах без галстуков:
«От меня все чего-то хотят…»
«Я не знаю столько ответов на вопрос „Почему?“»
«Что сказать сотрудникам, когда ты сам не понимаешь, что происходит сейчас, а что дальше — тем более?»
Катерина Самодумова
Занимается подбором управленцев среднего и высшего звена для сфер ритейла, производства, дистрибьюции и техцентров
Вот какие советы нашего эксперта могут помочь людям, которые должны олицетворять собой скрепы компаний.
1. Сначала маску на себя
Никто из нас не знает, что будет дальше. Мы все пребываем в пространстве вариантов. Поэтому начните с себя и своего состояния, которое находится в зоне вашего непосредственного влияния. Мы приступили к бегу без подготовки к марафону. А ждет нас именно марафон, закончится одна фаза кризиса — начнется другая.
Канадский эндокринолог Ганс Селье сформулировал три стадии стресса — тревога, мобилизация и истощение. Сейчас руководители уже довольно долго находятся на этапе мобилизации: меняют поставщиков, замещают товарные позиции, сокращают издержки. На этом этапе очень важно не потратить все силы разом, а дозированно их распределять.
Если вместе с вами «марафон бежит» ваша команда, сначала «маску на себя» — так вы сможете помочь другим. При наличии ресурса справиться самостоятельно — справляйтесь. Обратитесь к психологу, психотерапевту, если чувствуете, что не вы управляете эмоциями, а наоборот. Особенно если появились первые признаки психосоматики:
- мигрени;
- боли в позвоночнике (зажимы мышц в шее, спину прострелило);
- частые простуды из-за снижения иммунитета;
- обострение хронических заболеваний.
Почти 69% россиян в ходе апрельского опроса пожаловались на повышение уровня стресса и тревожности. Одновременно возросло количество граждан, желающих обратится к психологу, — на 23% с февраля по март. Из всех опрошенных каждый пятый обращается к психологу за консультацией (21%).
2. Будьте честны с собой и сотрудниками
Даже когда вера в свои силы безгранична и со здоровьем все более-менее благополучно, принимайте профилактические и поддерживающие меры. Иногда стресс маскируется под позитивный настрой, которого ждут от вас окружающие.
Изначально ведь стресс не имеет отрицательной окраски. Более того, стресс даже полезен, поскольку позволяет организму адаптироваться к новым условиям. Наверняка вы слышали о таких его разновидностях, как эустресс и дистресс. Кстати, о них тоже впервые заговорил Ганс Селье.
Эустресс — стресс положительный, когда мы быстро справились с ситуацией (что на биологическом уровне значит «спаслись»), соответствующие сигналы поступают в головной мозг, гормональный фон приходит в норму, состояние стабилизируется.
Дистресс — затяжной отрицательный стресс. Возникает под влиянием серьезных психологических травм, а также когда человек не смог адаптироваться к факторам, которые вызывают стресс. Стрессоры продолжают действовать, а организм, оставаясь в фазе сверхмобилизации – расходовать ресурсы.
При длительном стрессе гормоны, преимущественно гормоны надпочечников, не могут вырабатываться в нужном объеме, и наступает истощение.
Невооруженным взглядом дистресс не всегда видно, да и ресурсы у всех разные. В каких-то стрессовых ситуациях люди могут находиться годами. Хронические, привычные стрессы перерастают в соматические расстройства, а затем в заболевания. И со временем становится трудно найти корневую проблему: по какой причине этот стресс появился и запечатлелся в нашей памяти.
3. Определите зоны влияния
В коучинге существует концепция о сферах человеческой жизни: зонах контроля, взаимного влияния и невлияния. Тому, что вам подконтрольно и непосредственно влияет на вашу жизнь и работу, должно уделяться больше всего внимания. На том, что находится вне этих зон, нужно концентрироваться как можно меньше, потому что именно такие события или явления вызывают у нас больше всего беспокойства.
В природе руководителей – потребность в контроле над ситуацией. Кроме того, контроль – одна из ключевых функций менеджмента. Поэтому руководители испытывают сильнейший стресс, когда вокруг возрастает количество факторов, на которые они не могут повлиять и вынуждены адаптировать бизнес к предлагаемым обстоятельствам.
Спросите себя:
«Проводили ли вы работу по разграничению зон влияния и невлияния в своей жизни?»
«Сейчас вы действуете в зоне невлияния или влияния?»
Я как психолог вижу большой потенциал в определении того, что находится в зоне нашего контроля и влияния, чтобы начать этим осознанно управлять.
Итак, то, чем вы точно можете управлять.
Восприятие информации
Дозируйте новостные каналы. Для расширения восприятия выбирайте разные источники по тематике и содержанию. Это важно, так как наши ментальные фильтры уже настроены и сужают сознание, подбрасывая определенный контент, на котором мы фокусировались ранее.
Распорядок дня
Самое важное в графике и самое сложное для некоторых — нормализовать режим сна. У ценности восьмичасового сна аналогов нет. Тут вопрос не только в выработке положительных гормонов, но и в переработке информации, метаболизме, физическом отдыха всех систем, в повышении иммунитета. Во сне мозг систематизирует информацию, отсеивая ненужное и архивируя важное: одни нейронные связи разрушаются, другие укрепляются.
Представьте, что в доме, в котором живете и куда ежедневно в большом количестве (в том числе непроизвольно) приносите нужное и ненужное, вы не успеваете убираться. Что будет? Вас поглотит беспорядок, и вы начнете в прямом смысле слова задыхаться.
Переключение внимания
Открывая дверь в кабинет (физически или образно, если работаете из дома), выходите за рамки мировых событий и погружайтесь в деловой контекст. Одномоментно разрываясь между контекстами, вы впустую расходуете жизненно важную энергию.
Договаривайтесь о новых правилах коммуникации с коллегами и партнерами. Это позволит вам сохранить конструктивное взаимодействие, несмотря на внешние обстоятельства.
Физические нагрузки
Продолжите или начните практику умеренных занятий спортом. Сильные непривычные нагрузки, наоборот, временно повышают уровень кортизола, который отвечает за стрессовые реакции. Конечно, во время сна гормональный баланс придет в норму, но только в том случае, если со сном все в порядке.
Эмоции
Выговаривайте свои эмоции, но, разумеется, не в публичном пространстве. Подойдет любой доступный вариант: общение с близким человеком, тексты на бумаге, запись на диктофон, даже декламация в лесу!
- Занимайте свои руки, чтобы привести в порядок голову. Если ваша работа связана исключительно с интеллектуальным трудом — отремонтируйте, смастерите что-нибудь.
- Делайте адресные добрые дела. Они компенсируют чувства вины и беспомощности, если вы их испытываете.
- Продолжайте обучение. Ваши компетенции — инвестиции, которые всегда при вас.
- Занимайтесь любимым делом. Уделяйте ему хотя бы два часа в неделю, но регулярно.
4. Примите вариативный мир
Помните, что самый распространенный в современном мире стресс — когнитивный, он связан с конфликтом ожиданий: планировали так, а получилось как получилось. Работайте с ожиданиями, позволяя разворачиваться в своей жизни разным сценариям. Отсюда и популярная формулировка: не можешь изменить ситуацию — измени к ней свое отношение. Изменить отношение можно, осознав, что именно является триггером, который запускает конкретную реакцию.
5. Пополняйте свой арсенал методами саморегуляции
Острый стресс снимается способами «скорой помощи». У каждого они свои. Дыхательные практики, двигательные активности, методы расслабления, коучинг ресурсов. В зависимости от персональной реакции на происходящие изменения можно использовать разные способы саморегуляции.
Затянувшийся стресс важно осознавать и прерывать. При поддержке специалистов или доступными инструментами из разряда «сам себе психолог». Проработать стрессовое состояние мало — часто требуется выработать новые, более эффективные реакции на определенные факторы.
Это важно, поскольку с такими и похожими факторами, возможно, вам еще предстоит столкнуться не раз. Если в вашем арсенале не будет новых поведенческих моделей, запустится прежний, уже знакомый организму сценарий, который снова приведет к острой фазе стресса.
6. Живите здесь и сейчас
Лидеры, как и работники социальной сферы, будут сгорать в текущем кризисе быстрее всех. Но те, кто сможет справиться — прежде всего со своими эмоциями, состоянием высокой неопределенности и напряженности, — станут центрами притяжения в организации, команде, референтной группе, повысят свои конкурентные преимущества и в бизнесе, и на рынке труда.
Не ждите, «пока все закончится», — дышите, спите, работайте, двигайтесь. Берегите себя, близких и сотрудников. Возвращайтесь в деловую реальность. Не пренебрегайте поддержкой сообществ и коллег по цеху, ведь многие сейчас находятся в схожей ситуации.
Люди в кризис меняются. Многие впадают в оцепенение: зарплаты прежние, цены выше, работы больше. Так как западные компании уходят, еще и конкуренция за рабочие места вырастает. Все кризисы когда-нибудь заканчиваются. Убери сейчас людей — и машина бизнеса покатится назад.
Уверен, что в кризис надо не сокращать работников, а заменять их более эффективными или повышать эффективность тех, кто психологически устойчивее. Потратившись на работников, руководитель спасает их от падения в кризисную депрессию. А поскольку все мы связаны одной цепью, это не дает работникам увлечь в эту пропасть компанию.
Вот и мы решили пригласить на работу младшего редактора нашей рассылки. Ищем творческого, позитивного и грамотного человека, который будет помогать главреду делать наши статьи и дайджесты еще интереснее и полезнее. Если знаете такого или хотите сами попробовать свои силы, ждем резюме на почту: [email protected]
Сергей Козлов, Генеральный директор Мегаплана
От умения лидера провести команду через сложные времена зависит ее выживание. РБК Тренды разбираются, как руководителю не растеряться самому и собрать вокруг себя людей, когда кажется, что почва уходит из-под ног
Роль руководителя команды в периоды турбулентности приобретает особое значение. Это психологический феномен: в стрессовой ситуации мы сильнее нуждаемся в родительской роли, в человеке, на которого можно опереться, который уверен в себе, спокоен и знает, как действовать. Как руководителю оценить ситуацию, удержать сотрудников и бизнес в работоспособном состоянии и не выгореть самому?
В рамках первого выпуска проекта «СКОЛКОВО. На связи» эксперты Школы управления СКОЛКОВО обсудили ключевые запросы предпринимателей и дали рекомендации по сохранению продуктивности команд.
Алексей Улановский, профессор бизнес-практики: За последние три недели все руководители столкнулись с вопросами: как спасти бизнес и команду, как вернуть себя в нормальное состояние? Многие лидеры хорошо держат удар, потому что помимо заботы о себе и своих семьях должны заботиться о десятках, сотнях, тысячах сотрудников. Волей-неволей им приходится быть оптимистичными, находить решения в условиях неопределенности, когда высок уровень тревоги, внутренних и внешних угроз.
Вот какие вопросы встают перед предпринимателями в непростые времена:
- Работа с партнерами: поставки, логистика, сырье;
- IT: оборудование, отладка процессов;
- Финансы: задержки оплат, планирование, кэш-флоу, волатильность курса доллара;
- Команда: как поддержать людей? Как работать, когда в команде раскол, снижение мотивации и повышенная тревожность?
- Падение спроса
- Юридические вопросы: из-за санкций сложно что-то планировать, каждый шаг приходится разбирать с юристами.
Елена Витчак, профессор бизнес-практики: Поддержка команды с фокусом на сохранение продуктивности — один из ключевых вопросов для предпринимателей.
Как коммуницировать с командой — второй важный вопрос. Что и как говорить, показывать ли свое состояние и отношение или говорить только об объективных фактах?
Третий вопрос — это работа с собственным состоянием, выгоранием и стрессом. Это про то, что кислородную маску нужно надеть сначала на себя.
Виктория Шиманская, эксперт по развитию эмоционального интеллекта, сооснователь проекта SKILLFOLIO: То, с чем столкнулись люди, в психологии называется потерей. Мы все и раньше сталкивались с потерями — работы, близких. Сейчас мы потеряли привычное представление о мире. В этот момент человек рассеивает внимание на прошлое и будущее. По отношению к прошлому происходит горевание и идеализация («солнце светило ярче», «трава была зеленее»), а плохие моменты забываются. Хочется раствориться в этом иллюзорном прошлом. По отношению к будущему человек испытывает колоссальный страх, который приводит к ступору или агрессии в настоящем.
Чтобы выбраться из этого состояния, нужно отрефлексировать прошлое, сделать из него ресурс, капсулировать важные и полезные знания и переживания. С точки зрения взгляда на будущее главное — открытость и вариативность.
Антикризисное лидерство
Елена Витчак: Директивный стиль лидерства хорош в чрезвычайных ситуациях. Никто не обидится, если лидер соберет команду и скажет: «Ситуация такая-то, план такой, делаем так». При этом нужно продолжать заботиться и наставлять, разговаривать с командой и получать обратную связь. Следует найти баланс строгости и четкости, которые присущи директивному стилю, и человечности.
На длинной дистанции директивного стиля будет недостаточно, и нужно будет вовремя переключиться на другой стиль лидерства: наставнический, коучинговый, ситуационный, распределенный, по задачам.
Алексей Улановский: Бизнес никогда не был в такого рода кризисе, поэтому учебники и исследования кризисов не могут тут что-то подсказать. Нам самим придется изобретать способы выживания в этих условиях.
Что должен транслировать руководитель:
- Предсказуемость. Что будет завтра, куда мы движемся как организация.
- Понимание того, что и зачем делает команда. Самая большая беда сейчас — утрата ощущения контроля за ситуацией, за своей жизнью, ресурсами, деньгами, планами. Важно возвращать людям это ощущение.
- Сострадание. Раньше это казалось темой, на которую не надо обращать внимание. Но во время пандемии стала очевидна важность сострадания в лидерстве.
Избежать выгорания
Виктория Шиманская: Руководитель может определить и использовать три функциональных состояния:
- Состояние «Я уверен». Это не про давление и крик, а про принятие какого-либо действия или знания как аксиомы. Солнце восходит на востоке, а камень падает на землю — можно расстраиваться или радоваться, но так будет. Лидер может найти в себе это состояние и использовать в ситуациях, когда уверен, что так нужно. Например, объявить команде о работе по субботам.
- Состояние открытого коучингового взаимодействия. Лидер понимает, что у него нет собственного решения и просит команду предлагать свои идеи.
- Состояние делегирования без микроменеджмента.
Если лидер сможет найти в себе эти состояния и научится использовать их в зависимости от ситуации, он избежит выгорания, а команда будет лучше понимать, что от нее ожидается в каждом конкретном случае.
Команда: сохранить работоспособность
Алексей Улановский: Правильно будет увеличить частоту коммуникаций с командой. Лидер должен быть на виду, коммуницировать, уделять внимание, проводить пятиминутки, смотреть, у кого что происходит, поддерживать эмоциональное состояние. Не сразу бросаться в обсуждение бизнеса и задач, а добавить немного человеческого общения.
Елена Витчак: Есть выражение «психическая (или психологическая) устойчивость». Это время, в течение которого организм возвращается в рабочий режим после внешнего или внутреннего воздействия. Предлагаю такую формулу психологической устойчивости: это сочетание социальной позитивности и культурно-образовательного багажа.
Первый компонент: социальная позитивность — когда люди видят хорошее в любой ситуации сами или с помощью лидера. Это участие человека в жизни других: сейчас самое время помогать другим — это помогает справиться со эмоциями, снизить уровень тревоги. Это поддержание хорошего фона, коммуникаций, разговор о чем-то нормальном, празднование каких-то маленьких побед.
Второй компонент: культурно-образовательный багаж. Согласно исследованиям, больше всего в ситуациях неопределенности страдают домохозяйки, потому что у них нет возможности и времени (в связи с заботой о детях) заниматься культурно-образовательным багажом, дополнять его.
Что делать лидеру? Дать людям возможность общаться на позитивные темы, поддерживать волонтерство. Продолжать учить персонал. Сейчас особенно важно, чтобы люди занимались интеллектуальным трудом. Можно, например, проанализировать, какие компетенции понадобятся в бизнесе в ближайшее время и сделать упор на них.
Сокращения
Елена Витчак: Последние 20 лет российский рынок труда находится в драматичной ситуации. наблюдался жесточайший дефицит должностей и компетенций в категории «знание» (сюда относятся программисты, врачи, инженеры, — все те, кто должен что-то знать, чтобы что-то делать). И при этом у нас и без этих событий к 2025-му году прогнозировалось до 10 миллионов профицита (высвобождения) людей низкоквалифицированных специальностей.
Пока что рано прогнозировать, как будет развиваться ситуация на рынке труда: много точек неопределенности, но ближе к осени ситуация должна проясниться. Уверена, что будут происходить динамические изменения очень разных процессов. На арену выходят госструктуры, которые будут стягивать персонал. Еще не определено, как будут работать сотрудники, которых компании отправили за границу, как западные компании будут расставаться с персоналом. Если людям выплатят от трех до шести окладов, то до конца года они вряд ли выйдут на рынок труда.
Виктория Шиманская: В стрессовых ситуациях не следует принимать быстрых решений. Велико искушение нанять освободившихся специалистов, которые появились на рынке, или постепенно начать увольнять своих сотрудников. Сейчас руководители болезненно воспринимают ошибки сотрудников, но, скорее всего, это не системные ошибки, а влияние стрессовой ситуации.
Кроме того, сначала нужно ответить на вопрос «куда я буду разворачивать свой бизнес»: делать пивот, масштабировать или диверсифицировать — или серьезно ужиматься. Чтобы понять, что делать, тоже нужно время. Можно провести не стратсессию, а, скорее, стресс-сессию. И под эгидой «ребята, давайте послушаем ваши предложения» посмотреть, кто что предлагает. Вероятно, могут «выстрелить» те сотрудники, которых изначально планировалось уволить в первую очередь.
Как увольнять? Рецепт один: «боишься — не делай, делаешь — не бойся». Если есть сомнения, лучше отложить это решение на какое-то время, иначе это будет травма и для руководителя, и для сотрудника.
Алексей Улановский: Любой кризис лучше всего проходят компании, которые прорабатывают возможные сценарии развития событий. Это не гарантирует, что получится спрогнозировать, что случится на самом деле, и подготовиться к этому. Но как говорил Уинстон Черчилль: «Планы ничто, планирование — все».
Елена Витчак: Сотрудники могут бояться, что их уволят. Людям нужно успокоиться и понять, что ниши откроются во всех отраслях. В контексте санкций появятся новые запросы и в юридической, и финансовой, и в логистической сферах. Есть психотерапевтический термин «руминация» — человек застревает в своем мыслительном процессе и пережевывает одни и те же мысли. Если накрыла мысль «завтра я останусь без работы» — с этим надо справляться. Для того, кто что-то умеет делать, работа найдется.
Поддержка сотрудников
Виктория Шиманская: Для поддержки сотрудников можно использовать два типа коммуникаций.
Первый тип коммуникации: «скорая помощь» в моменте. Мы прошли состояние шока, но сейчас будут «качели»: в какой-то момент будет казаться, что все нормально, состояние ресурсное, а потом состояние сотрудника резко может уйти в другую сторону.
У нас были такие запросы: «я не могу подняться», «не могу заставить себя заниматься спортом». Это проявление эмоциональных переживаний человека, ведь мы понимаем, что он может встать, ходить и так далее. И формулировка «я не могу» усугубляет состояние. Если сотруднику совсем тяжело, он в неадеквате, нужно обращение к телу. Иногда мозгу нужно до 100 повторений «я могу» на уровне самых примитивных действий: «я могу поднять руку», «я могу встать», «я могу выпить стакан воды».
В рамках «скорой помощи» мы работаем с внутренним миром сотрудника по формуле «Мне важно, Искренность, Решение»:
- Мне важно. Руководитель транслирует: мне важно, что ты сейчас чувствуешь, я принимаю это.
- Искренность. Руководитель транслирует: мне тоже сейчас тревожно (назвать то состояние, в котором находится руководитель).
- Решение. Сегодня ты возьмешь отпуск/Давайте вместе поиграем в футбол в субботу/Давай мы вместе займемся новым проектом, который ты давно предлагал, сейчас самое время.
Второй тип коммуникации: то, что позволит наработать новые нейронные связи в связи с новыми возможностями. Можно проводить мини-рефлексию по любой задаче: что в ней получилось хорошо, какие варианты есть еще, что можно улучшить? Через 1-2 недели у сотрудников начнет вырабатываться механика открытости и вариативности на уровне коммуникаций и адаптивности.
Сергей Спасов, директор по развитию человеческого капитала: Сотрудники СКОЛКОВО перешли на личные коммуникации и каждую неделю собираются всем коллективом. В целом возросло количество коммуникаций и внутренних рассылок.
Мы запустили группы, в которых люди справляются со своей тревожностью с помощью коучей, и эта инициатива получила большой отклик.
Также мы подобрали психологический сервис с доступом к материалам по работе с тревожностью и стрессом. Там же можно будет получить онлайн-консультацию психолога и проработать свои личные запросы.
Елена Витчак: В групповой динамике есть точка 0 — договориться о правилах общежития. Нужно остановиться и поговорить то, что сейчас происходит, резюмировать. А через неделю снова собраться и обсудить, что сработало, что не сработало. Например, та же медитация кому-то не подходит по структуре личности, по типажу, а кому-то помогает справляться с ситуацией.
Инструменты должны учитывать структуру личности членов команды. Поэтому нужно давать возможность коммуницировать в открытую, говорить, если тебе плохо, и переконтрактовываться в понятном людям ритме. Из этого получается вполне готовый управленческий танец.
Как перейти от ручного управления к четко работающей эффективной бизнес-системе? С чего начинать преобразования в компании? В каком порядке их проводить?
Кризис управления
Ручное управление — это действие по ситуации, реагирование на конкретные проблемы без долгосрочных целей, без использования планов, без вовлечения людей.
Ручное управление характерно для большинства малых компаний. Даже когда компания вырастает, руководители не способны отказаться от ручного управления.
Это порождает управленческий кризис.
Его верные признаки:
• Продажи падают.
• Ухудшается качество продуктов и услуг.
• Мотивация сотрудников снижается.
• Конкуренты обгоняют.
• Нет развития.
• Руководители и собственники чувствуют, что теряют управление.
• Снижается прибыль.
Ответьте себе, сколько признаков из семи перечисленных присутствуют в вашей компании. Если 3 и больше, то у вас кризис управления.
Как выйти из кризиса управления?
Компании в своем жизненном цикле проходят ряд этапов. По аналогии с человеком это младенчество, детство, юность, зрелость, старение и смерть.
Кризис управления характерен для стадии детство. Это компании, которые выросли благодаря верным решениям, правильному выбору продуктов, грамотной работе с целевой аудиторией, безошибочным действиям на рынке. Обычно еще и внешние условия были благоприятными, рынок рос и развивался, была масса возможностей для развития.
Из компаний малого бизнеса они стали бизнесом среднего и даже выше среднего масштаба. А методы мышления руководителей, методы ведения дел, продаж, обслуживаний клиентов, методы управления остались прежними.
Этот конфликт приводит к кризисной ситуации. Компания может иметь миллиардные обороты, а управляться как ИП, который торгует на рынке. Понятно, что все перечисленные проблемы у них возникают в полный рост.
По статистике кризис роста преодолевает небольшой процент компаний. Это серьезная проблема, для большинства непреодолимая. Само не рассосется, это управленческая задача, которую надо решать серьезно, системно, с привлечением всей команды топ-менеджеров.
В благоприятных рыночных условиях кризис роста может тянуться многие годы. Но при ухудшении внешних условий незрелость системы управления может стать причиной гибели компании. Со стагнирующего рынка, сжимающегося рынка неконкурентоспособные игроки вынуждены уходить десятками, сотнями.
При этом те компании, которые позаботились своевременно о построении эффективной системы бизнеса, растут успешно и на падающем рынке.
Происходит это за счет того, что они поглощают своих неудачливых конкурентов. Рынок освобождается от неэффективных игроков. Оставшиеся на рынке получают новых и новых клиентов, расширяют клиентскую базу.
В преодолении кризиса роста определяющим фактором становится личность собственника, его зрелость и готовность к построению системного бизнеса.
Кризис роста, отягощённый стагнацией рынка, не может быть благополучно разрешен без системных решений. Это системная проблема, даже целый клубок проблем, который одним махом не разрубишь. Простых решений здесь нет, нельзя одним ходом выиграть всю партию. Нужны продуманные, спланированные, скоординированные действия, воздействие на целый ряд переменных, для того чтобы добиться нужных результатов. Системная проблема требует системных решений. Стоит задача построить такую компанию, которая будет не просто набором каких-то действий, не слишком организованных, стихийно сложившихся, какой-то непродуманной структуры и плохо организованных процессов. Компания должна стать бизнес-системой.
Что значит система?
Бизнес-система состоит из пяти элементов.
Во-первых, стратегия. Четко работающая и основанная на ясном позиционировании. Позиционировании, которое определяет место компании на рынке и ее отличия от конкурентов. Это позволяет компании дифференцироваться и привлекать к себе клиентов.
Если ваш бизнес такой же, как все, продает те же продукты по тем же ценам, такими же методами, что и конкуренты, у вас нет шансов выделиться и стать лидером, добиваться стабильных успехов. Вы обречены на борьбу за существование.
Только стратегия, основанная на четком дифференцировании на рынке, на ясном позиционировании, способна вывести компанию в лидеры. Это обязательное условие.
Во-вторых, система целей от стратегического уровня до оперативного. Как у человека нервная система охватывает весь организм от головы до кончиков пальцев и каждый орган четко управляется, взаимодействует с другими. Так и система целеполагания в компании играет именно такую роль.
В-третьих, эффективная организационная структура, обеспечивающая правильные коммуникации на всех уровнях, по горизонтали, по вертикали.
В-четвертых, система управления процессами. Процессы регламентированы, исполняются так, как задуманы и определены. Работает механизм непрерывного совершенствования процессов.
В-пятых, сильная корпоративная культура. Это система ценностей, которая не просто на стене написана, а которой следует большинство сотрудников и верят в то, что они делают. Эти ценности действительно важны на уровне их личных убеждений. Такая корпоративная культура создает сильный бренд, привлекательный для клиентов, привлекательный для лучших сотрудников, лучших специалистов на рынке труда. Она, как магнит, притягивает к себе и лучших специалистов, и клиентов. Компания с сильной корпоративной культурой всегда видна на рынке, ее нельзя ни с кем спутать. Корпоративная культура — актив, который на долгосрочной основе обеспечивает компании успех, развитие и процветание.
Вероника Ярных, кандидат экономических наук, управляющий партнер компании «Центр управленческих компетенций», член экспертного совета Комитета по этике ТПП РФ.
Elitarium.ru
Кризис в развитии любой организации — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Все переходы с одной стадии развития на другую сопровождаются системными кризисами. Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании. Когда в организации наступает кризис, при каких условиях он возникает и как развивается?
Какой бы моделью мы ни пользовались для описания жизненного цикла организации, очевидно, что все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами. Если эти процессы протекают медленно, затянуто, то во внутренней среде организации долго будут наблюдаться проблемы. Переход со стадии на стадию может быть очень резким, и в этом случае процессы будут ярче выражены и окажутся болезненнее для сотрудников компании.
Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании. Одни сотрудники уходят, другие — приходят, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.
Когда в организации наступает кризис, при каких условиях он возникает и как развивается? С точки зрения организационного развития ответы на эти вопросы лежат в плоскости парадигмы организационного развития.
Многие признаки внутри компании могут указывать на то, что в организации назревает кризис. К ним можно отнести следующие:
- проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
- менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
- страдает качество работы;
- начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
- компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя;
- начинаются проблемы с процессом целеполагания, что особенно заметно при наличии нескольких учредителей. В этом случае очень часто постановка целей в компании напоминает картину, описанную в известной басне И. А. Крылова «Лебедь, щука и рак»;
- или же, как сказал один из заказчиков консалтингового проекта: «Что-то у нас не так, не знаю, что именно, но что-то не в порядке…»
Другими словами, кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации:
- задач существования организации;
- технологии работы;
- управленческих процессов и структур;
- организационной культуры;
- персонала компании.
Спровоцировать открытый кризис в компании может множество факторов: с точки зрения организационного развития, организация — открытая система, которая очень быстро и интенсивно реагирует на изменения внешней среды.
В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).
Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях.
- Выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»).
- Для удовлетворения этих требований цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства организации.
Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации, могут стать:
- влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
- желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании;
- изменение целей лидеров, т. е. собственников и владельцев компании;
- изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.
В связи с намечающимся кризисом у организации остается не особенно много вариантов выхода из ситуации.
Во-первых, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития: ей можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.
Второй выход менее привлекательный, но не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становится причиной развала и прекращения существования организации.
На практике в ситуации кризиса организация предпринимает следующие действия:
- компания продается, т. е. меняет собственника и управленческую команду;
- собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т. д.) для вывода организации из кризиса;
- в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести ее из кризиса.
Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации для получения полной картины.
Типология кризисов в организации
Кризис в развитии любой организации — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.
Т. Ю. Базаров приводит следующую типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации:
Таблица: Типология ситуаций кризиса в организации
| Эмоциональная составляющая | Инструментальная оснащенность | |
| Кадровый состав организации | ||
| Кадровый состав: | обладает необходимыми профессиональными навыками | не обладает необходимыми профессиональными навыками |
| не ориентирован на изменения | Ситуация 1 | Ситуация 2 |
| ориентирован на изменения | Ситуация 4 | Ситуация 3 |
Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.
Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально
Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной.
Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов.
Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально
Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком понимании смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.
По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).
Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.
Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально
Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.
Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного обучения.
Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием
Почему такая организация оказалась в кризисной ситуации?
Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами.
Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.
Какова бы ни была природа кризиса в организации, и на какой бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать необходимые меры, нужно понимание того, что имеет организация, каким потенциалом в области управления персоналом обладает, и какие из ее внутренних ресурсов можно использовать.
В консультационной практике встречаются ситуации, когда руководитель (глава фирмы, топ-менеджер, менеджер среднего звена управления) вдруг охладевает к работе, впадая в состояние депрессии. Изучение карьер более 300 руководителей высшего и среднего звена управления (Ю.Д. Красовский, 80—90-е гг.) позволяет утверждать, что кризисы власти чаще всего возникали в период долгого пребывания на одной и той же должности, когда терялся интерес к работе. В зарубежных исследованиях этот феномен подтверждается. Американским психологом Д. В. Хайтом (1986) были выявлены четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают менеджеров среднего и низового звеньев управления, проработавших на своих должностях 10—15 лет и более.
- «Перегорание руководителя» — обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам.
- «Профессиональное самоубийство» — неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе в фирме, жалуются на вялость, частые недомогания.
- «Приобретенная беспомощность» — характерен для ситуации, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные
- трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуациях, которые объективно «работают» на их преодоление.
- «Карьерный кризис» — возникает как сомнение в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного сбоя, неудачи в своем развитии, ему кажется, что он проиграл более активным и удачливым сверстникам, сумевшим выше продвинуться по служебной лестнице.
Все четыре синдрома являются результатом отчуждения руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личностное самоотрицание руководителя: «Не смог»; «Не сумел»; «Не успел»; «Не повезло»; «Не учел…», т.е. занижение самооценок в условиях, когда постоянно возникающие проблемы как бы ломают его. И это порождает парадокс «публичности одиночества» — из-за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое «Я» в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни руководством, ни собственными работниками, оказывается перед жестким выбором: оставаться нельзя, но и уходить страшно. Его управленческие ценности рушатся, и он чувствует себя психологически «голым», никому не нужным. Все это может произойти с руководителем, если в фирме не отрабатывалась такая организационная культура управления, когда признание заслуг работников является основой основ успешной деятельности.
Однако кризисы власти могут возникать и как естественный рост и развитие фирмы, которая преобразуется в холдинг. В теории организаций сложились представления о том, что это развитие неминуемо проходит четыре стадии кризиса, которые так или иначе переживает глава фирмы и его топ-менеджеры, если фирма все более разрастается. В этих случаях и возникает дилемма стратегического выбора: «Если мы расширяемся, то как управлять новыми подразделениями?». Согласно исследованиям американского теоретика организаций Л. Грейнера (1979) растущую организацию поражают такие кризисы власти, которые одновременно и оказываются «точками» ее развития после осмысления, переосмысления и реорганизации властных отношений. Эти стадии развития организации1 происходят через преодоление кризиса власти, что представлено на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Модель организационного развития через кризисы (по Л. Грейнеру)
Соглашаясь с Л. Грейнером, я описываю эти стадии в своем изложении, разъясняя их подробнее.
Первая стадия развития. Она основана на творческом потенциале лидера организации, который развивает ее прежде всего в результате собственных предпринимательских усилий. Лидер создает рыночный продукт и организует выход на рынок. Организационной силой лидера является его команда из лично преданных ему людей, помогающих реализовывать его замыслы. Общение между ними происходит на персонализованной основе, поскольку организационной структуры формализации властных отношений еще нет. Но по мере роста и расширения фирмы возникают специфические функции, которые требуют разграничения полномочий и ответственности работников за специфические направления их работы. Появляются должности директора по маркетингу, коммерческого директора, технического директора, финансового директора, директора по управлению персоналом, топ-менеджера по материально-техническому обеспечению и др. Эта специализация функций и приводит к кризису лидерства в его «чистом» виде. Кризис лидерства возникает тогда, когда персонализованная (неформальная) структура, оптимальная для фирмы 5—30 человек, уже не «срабатывает», если фирма разрастается до 100 и более сотрудников, что уже предполагает власть, основанную на руководстве. Проблема, которая встает перед лидерами, такова: «Если лидерство уже неэффективно, то как перейти к руководству, укрепив власть на формализованной основе?».
Вторая стадия развития. Она возникает тогда, когда кризис лидерства преодолен. В это время власть успешно закрепляет сложившуюся организационную структуру управления с четким разделением полномочий и ответственности между профессиональными топ-менеджерами, которые имеют в своем подчинении необходимых специалистов. В это время работа начинает планироваться, поскольку бизнес-планирование является способом координации специализированных работ подразделений по срокам, объемам и качеству исполнения. Однако через какое-то время бизнес-планирование все более обюрокрачивается, превращаясь уже в жесткий инструмент контроля подразделений «сверху — вниз», обрастая дополнительными требованиями: отчетами, инструкциями, приказами, распоряжениями, что подавляет автономию работников. Возникает противоречие между бюрократическими способами руководства и проявлением инициативных предложений, которые вязнут в верхнем эшелоне власти. Это и приводит к ее кризису, суть которого заключается в подавлении автономии подразделений. Поэтому Л. Грейнер называет его «кризисом автономии».
Третья стадия развития. Эта стадия возникает как удовлетворение потребности в делегировании полномочий на нижние этажи организации. Предоставление автономий растущим подразделениям, выделение их в самостоятельные «центры прибыли», образование новых дочерних фирм требует четкого разграничения полномочий и ответственности: «головной офис — дочерние фирмы». В этой ситуации активизируется процесс многогранной задействованности новых ресурсов организации. Но через какое-то время в этом процессе возникает противоречие между автономностью подразделений, которая может ущемить интересы главы фирмы, и способами ее контроля. Глава фирмы уже начинает остро чувствовать, что созданные им подразделения все больше и больше уходят из-под контроля. И тогда возникает новый кризис власти, который Л. Грейнер называет «кризисом контроля».
Четвертая стадия развития. Эта стадия осуществляется после преодоления кризисного состояния власти, основанного на делегировании полномочий. Кризис разрешается тогда, когда разрабатываются такие модели поведения, которые позволяют включить автономные подразделения в определенную систему их координации. Эта система может поддерживать власть главы холдинга путем централизованного распределения и перераспределения финансовых ресурсов, приглашения консультантов, отработки обучающих моделей поведения. В основе координации должны быть такие управленческие решения, которые: а) помогают всем подразделениям решать «стыковые» проблемы; б) дают возможность извлекать взаимные выгоды в связке «головной офис — автономные подразделения»; в) стимулируют свободу маневра на основе информационной открытости головного офиса для подразделений. Однако и в этой управленческой ситуации организационного развития появляются серьезные «сбои», когда становится все труднее определять содержательные и пространственно-временные границы централизованного и децентрализованного управления. И тогда возникает еще один кризис власти, который Л. Грейнер называет «кризисом границ».
Пятая стадия развития. Эта стадия появляется после преодоления кризиса границ, когда топ-менеджеры головного офиса разрабатывают модель поведения, основанную на сотрудничестве. В этот период важно формировать такую организационную культуру сотрудников, которая стала бы единой философией управления для всех ответвлений холдинга. Эта философия управления превращается в корпоративную культуру, объединяя на основе принятых норм, ценностей, установок, девизов, традиций, ритуалов и верований все разрозненные подразделения. Корпоративная культура становится идеологическим способом регуляции поведения
сотрудников на основе общности их представлений и о самих себе, и о своем месте в мире бизнеса.
В этот период особенно важно закрепить единое понимание миссии холдинга, чтобы исходить из этой стратегической установки в регуляции собственного поведения: командного, группового, индивидуального. Но и эта стадия чревата кризисом власти, который можно считать «кризисом сотрудничества». Ведь в каждом подразделении появляются автономные субкультуры, которые могут противоречить корпоративной культуре холдинга и даже выступать как контркультуры. К тому же та или иная корпоративная культура может превратиться в такой «идеологический монумент», который станет тормозить переход от одной стратегии поведения к другой. Именно на этой стадии может возникнуть противоречие различных субкультурных ориентации, что будет мешать, например, слиянию каких-то двух подразделений в одно. Так может быть, когда объединяются долго работавшие отдельно подразделения службы сбыта и службы маркетинга, где принципиально разные субкультурные ориентации.
Так как организационное развитие фирмы обусловлено определенными кризисами власти, оказывается, что стратегические модели поведения главы фирмы проявляются не только как маркетинговые, но и как управленческие.
В одной ремонтно-строительной компании возникла ситуация, когда необходимо было преодолеть кризис власти в разработке стратегических моделей делегирования полномочий «снизу — вверх», так как высшее звено холдинга не могло справиться с этой задачей самостоятельно. Напряжение между головным офисом и девятью «дочерними» фирмами грозило вылиться в серьезный конфликт. Я выбрал «дочернюю» фирму, которой руководил самый успешный менеджер с 10-летним стажем работы, чтобы вместе с ним и его командой подготовить эталонные разработки, приемлемые для всех. Но для того чтобы это сделать, важно было определить ведущие критерии, по которым и можно было выстроить эту модель, начиная прежде всего с маркетингового поведения как ключевого направления. Это было обусловлено тем, что в головном офисе холдинга был создан департамент маркетинга, а чем он должен заниматься в отличие от маркетологов «дочерних» фирм, было еще неясно.
Исходной моделью разграничения полномочий «холдинг-центр» — «дочерние» фирмы стал классификатор поведения (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Маркетинговая схема разграничения полномочий
На основе этих четырех критериев возникло исходное представление о том, как отработать инструмент управления организационным поведением (табл. 8.1).
Это процентное распределение полномочий важно было зафиксировать позиционно: что было до этого и что стало теперь. До этого президент «холдинг-центра» был ориентирован на
«выращивание» слабых «дочерних» фирм за счет сильных1. Управление ими было централизовано, так как основывалось на распределении и перераспределении финансовых средств. Отсюда и власть президента была единоличной. В этой ситуации стали возникать конфликты по вертикали и горизонтали. Руководители более успешных «дочерних» фирм были недовольны оттоком заработанных ими финансовых средств на поддержку менее успешных. Они стали требовать большей самостоятельности в использовании финансовых ресурсов, которые зарабатывали под эгидой торговой марки холдинг-центра. И тогда президент принял решение отпустить все «дочерние» фирмы в рыночную стихию, но в то же время сохранить над ними финансовый контроль. Этот переход к новым стратегическим моделям поведения главы холдинга изображен на квадрограмме (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Переориентация стратегических моделей управления: