Кто предложил управленческую решетку стилей руководства

Статья обновлена 19.06.2022

Некоторые компании похожи на храм Асклепия — там царит холод, голод и покой. Другие, наоборот, напоминают муравейник — там все подчинено единому невидимому ритму, каждый знает свое дело и берется за задачи в 50 раз больше собственного веса. За такие м­­етаморфозы в организации часто «отвечает» принятый стиль управления руководителя. Какими бывают стили руководства, какие теории на этот счет существуют и как «прокачать» собственный, чтобы принести пользу себе и своей компании? Мы знаем ответы на все эти вопросы.

Классификация стилей руководства

Существует множество способов, при помощи которых руководитель может управлять членами своей команды — в зависимости от того, какая стратегия позволит добиться максимальной производительности. Стили руководства также могут отличаться в зависимости от типа личности. Более того, один и тот же руководитель может использовать разные стратегии для достижения впечатляющих результатов.

Рассмотрим популярные модели лидерства — управляющую решетку Блейка и Моутона, стили руководства по Левину, теорию ситуационного лидерства Херси-Бланшара и континуум лидерства Танненбаума-Шмидта. Многие из них разработаны достаточно давно, но до сих пор актуальны и проверены практикой. Ознакомившись со всеми существующими классификациями, можно выбрать наиболее подходящую и скорректировать свой стиль управления исходя из рекомендаций.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Управленческая решетка Блейка и Моутона — это популярная система, нацеленная на ориентацию руководителя в стиле «задача против человека».

Также известная как сетка лидерства, она была разработана в начале 1960-х годов экспертами управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Система отображает степень сосредоточенности на задачах по сравнению с личностной ориентированностью и определяет 5 различных комбинаций этих двух составляющих, а также стилей руководства, которые они создают.

Управленческая решетка Блейка и Моутона основана на 2 поведенческих измерениях, которые должен учитывать лидер при принятии решения о том, как лучше всего выполнить задачу:

• Забота о людях. Это степень, в которой лидер учитывает потребности, интересы и области личного развития членов команды.
• Забота о результатах. Это степень, в которой лидер учитывает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность.

На их основе Блейк и Моутон определяют 5 стилей лидерства, как показано на иллюстрации.

Давайте подробно рассмотрим каждый из них. Сразу уточним: мы берем в качестве основы оригинальную концепцию, изложенную экспертами, так как русская её адаптация освещает основной смысл лишь частично.

1. Плохой менеджмент: низкие результаты, низкая мотивация

Плохой или «равнодушный» руководитель по большей части неэффективен. Он не уделяет должного внимания выстраиванию системы для работы и не проявляет особого интереса к созданию мотивирующей командной среды. Его результаты неизбежно заключаются в дезорганизации, неудовлетворенности сотрудников и дисгармонии общей работы.

2. Менеджмент «сделай или умри»: высокие результаты, низкая мотивация

Люди из этой категории, также известные как авторитарные руководители, считают, что члены их команды — просто средство для достижения цели. Потребности команды всегда вторичны по отношению к ее продуктивности.

Этот тип руководителей эгоцентричен, у них строгие правила работы, детально разработанные политики и процедуры. Они придерживаются такого подхода к мотивации, который предполагает, что все сотрудники по своей природе ленивы, не мотивированы и не любят работать. Руководитель также может рассматривать наказание как эффективный способ мотивации членов команды.

Поначалу такой подход может обеспечить впечатляющие производственные результаты. Но отсутствие командного духа и мотивации в конечном итоге повлияют на производительность. Поэтому руководитель будет изо всех сил пытаться удержать высокоэффективных сотрудников.

3. Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. Он пытается сбалансировать результаты и мотивацию сотрудников, но эта стратегия не так эффективна, как может показаться на первый взгляд. Из-за постоянного компромисса ему не удается добиться высоких показателей и полностью удовлетворить потребности команды. Его сотрудники показывают посредственные результаты.

4. Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Этот стиль руководства присущ уступчивым менеджерам, которые больше всего заботятся о нуждах и чувствах членов своей команды. Такой подход предполагает, что, пока сотрудники счастливы и довольны своим положением, они будут много работать.

Как правило, в результате создается очень расслабленная и веселая рабочая среда, в которой страдает продуктивность из-за отсутствия четкого руководства и контроля.

5. Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутона, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командные» руководители привержены целям и миссии своей компании, мотивируют людей, которые им подчиняются, и усердно работают, чтобы заставить сотрудников профессионально расти. В то же время они вдохновляют членов своей команды. Во главе с таким менеджером каждый чувствует, что его мнение уважают и ценят. Поэтому стремится к достижению еще больших высот. 

Такие руководители считают приоритетными как производственные потребности организации, так и потребности своих сотрудников. Они выстраивают систему так, чтобы убедиться: все сотрудники понимают основные цели компании и вовлечены в их выполнение и отчасти определение.

Когда команда лояльна и заинтересована в успехе организации в целом, то потребности людей и производственные потребности совпадают. Это создает атмосферу, основанную на доверии и уважении, что приводит к высокому удовлетворению, мотивации и отличным результатам.

Дополнительные стили решетки Блейка и Моутона

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

• Патерналистский менеджмент
  Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
• Оппортунистический менеджмент
  Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Применение управленческой решетки Блейка и Моутона

Модель предполагает, что при высоком уровне заботы о людях и о результатах повышается мотивация сотрудников и их продуктивность. Хотя она не полностью решает вопрос, какой стиль руководства лучше всего, но, безусловно, является отличной отправной точкой для улучшения общих лидерских навыков.

Ключевые моменты

• Помогает задуматься о своем стиле руководства, его влиянии на производительность и мотивацию команды.
• Показывает, как слишком большое внимание к одной области за счет другой приводит к плохим результатам.
• Сопоставляет заботу о результатах с заботой о людях.
• Препятствует расплывчатым компромиссам в управлении.

Важно понимать свой стиль управления, чтобы затем определить, как продвинуться на пути к наиболее эффективному менеджменту. Вот несколько шагов, которые нужно пройти.

Определите свой стиль управления

Перечислите 5 или 6 недавних ситуаций, в которых вы были лидером. Для каждой ситуации найдите место на решетке в соответствии с тем, как, по вашему мнению, вы себя проявили.

Определите области, в которых вы можете улучшить и развить свои лидерские навыки

Посмотрите на свой текущий подход. Соглашаетесь на умеренный менеджмент, потому что это проще, чем добиваться большего? Подумайте, подходит ли ваш стиль управления к той ситуации, в которой вы находитесь.

Если чувствуете, что слишком ориентированы на задачи, вы можете попытаться привлечь членов своей команды к творческому решению проблем, улучшить свое общение с ними или поработать над своими навыками наставничества.

Если же вы склонны слишком сосредотачиваться на людях, пригодятся навыки составления расписания и мониторинг прогресса проекта.

Постоянно следите за своей «успеваемостью» и контролируйте те ситуации, когда вы снова возвращаетесь к старым привычкам.

Отслеживайте контекст

Теории лидерства в определенной степени изменились с тех пор, как Блейк и Моутон предложили свою систему. В частности, контекст, в котором находится руководитель, рассматривается как важный фактор выбора стиля руководства. Так что используйте управленческую решетку как полезную модель для определения своего основного стиля руководства, но не относитесь к ней как к эталону.

Командный стиль управления часто является наиболее эффективным подходом. Но бывают ситуации, когда одной области требуется больше внимания, чем другой.

Например, если ваша компания находится в процессе слияния или какого-либо другого значительного организационного изменения, стоит уделять больше внимания людям, чем производству. Это позволит направить их мысли в нужное русло и успокоить в потенциально трудное время.

Точно так же, столкнувшись с чрезвычайной ситуацией, экономическими трудностями или физическим риском, беспокойством о сотрудниках можно пренебречь. По крайней мере, на короткий срок, для достижения хороших результатов и эффективности.

Стили руководства по Левину

Концепция стилей руководства по Левину возникла довольно давно — фактически, она применяется с 1930-х годов. Однако она актуальна и сегодня, поскольку разделяет стили руководства на 3 легко запоминающиеся группы.

Хотя эта классификация не обязательно передает специфику, присущую конкретному руководителю, она хорошо справляется с классификацией общего подхода.

В зависимости от ситуации, любой из выделяемых Левиным трех стилей может быть идеальным для работы. В то же время, любой из них может категорически не подходить, если используется в неправильных обстоятельствах. Сочетание правильного стиля руководства с правильной ситуацией — задача, к которой каждый руководитель должен отнестись со всей серьезностью.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из 3 стилей руководства, которые Курт Левин представил в своей концепции.

Авторитарное руководство

Этот руководитель всегда командует и совсем не склонен делегировать ответственность за принятие решений членам своей команды. Авторитарный лидер принимает решения самостоятельно и убежден, что они всегда верные, независимо от чувств сотрудников. Обычно между руководителем и членами команды наблюдается очень мало взаимодействия — его не предполагает авторитарный стиль управления. Пример — руководитель просто передает команде задания и обозначает цели с конкретными инструкциями о том, как выполнить ту или иную работу.

У этого стиля руководства есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, он может быть эффективной стратегией при работе с неопытными сотрудниками, которым не хватает знаний, чтобы играть более автономную роль в проекте. Когда команда состоит из людей, которым нужны конкретные инструкции для достижения успеха, авторитарный стиль руководства часто является идеальным выбором.

В то же время опытная команда может дать отпор такому типу лидерства, потому что оно не дает им той свободы и творчества, которых, по их мнению, они заслуживают. Важно, чтобы руководитель объективно оценивал членов своей команды, прежде чем решать за них, как лучше всего они могут справиться с задачами.

Коллективное руководство

Такой поход также называют демократический стиль лидерства или совместный. Руководитель этого типа быстро вливается в команду и приступает к работе. Хотя он несет основную ответственность и обладает властью принимать решения, рабочий процесс под его началом выглядит более комфортным. Лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также вносит свой вклад в работу команды и открыт для советов и предложений от коллег.

Членов команды поощряют высказывать свои идеи и отзывы на благо команды в целом. Руководитель рассматривает соображения, выдвинутые сотрудниками, и может принять их, если сочтет, что это отвечает интересам проекта. При этом последнее слово остается за лидером. Вообще говоря, руководитель такого типа вызывает больше симпатии у сотрудников, потому что он рассматривается как один из членов команды, а не как диктатор, который просто отдает приказы.

Конечно, такой тип руководства подойдет не для всех. Если вспомнить неопытных сотрудников из предыдущего примера, то активное лидерство может оказаться в этом случае неприемлемым. Без постоянного руководства недостаток знаний может стать серьезной проблемой.

Этот стиль управления больше подойдет для команды, обладающей опытом и большим энтузиазмом. Когда у сотрудников достаточно знаний, чтобы проект двигался в правильном направлении, участие руководителя должно только способствовать достижению производительности. Кроме того, члены команды становятся более заинтересованными и мотивированными, потому что они чувствуют себя частью процесса.

Делегирующее руководство

Такой подход иногда называют попустительский стиль управления, стиль по принципу невмешательства или либеральный стиль управления. Пример такого руководителя — это человек, предоставляющий членам своей команды большую свободу. Он предлагает поддержку в виде ресурсов и советов, но не участвует в проекте целиком и полностью.

Руководитель, который делегирует большую часть проекта, — это тот, кто полностью доверяет своим сотрудникам и позволяет им выполнять свою работу так, как они считают нужным. Помимо наблюдения за ходом выполнения и проверки статуса задач время от времени, этот руководитель не дергает членов команды без особой необходимости, чтобы они делали то, что у них получается лучше всего. Неудивительно, что с точки зрения любого сотрудника такой стиль управления наиболее предпочтителен. Наличие руководителя, который доступен тогда, когда это необходимо, но не мешает работе и не контролирует ее на микроуровне, прекрасно сказывается на производительности и мотивации.

Разумеется, использование данного стиля управления с командой, которая не «потянет» такую автономию, — рецепт катастрофы. Неопытные сотрудники или те, кто не мотивирован и не сфокусирован на поставленной задаче, могут неверно истолковать свободу, предоставляемую делегирующим руководителем. Это приведет к тому, что сроки будут срываться, а работа — выполняться некачественно. Руководитель должен быть уверен в каждом сотруднике и точно знать, что ни один из них не подведет в самый ответственный момент. 

Каждый из трех стилей руководства, предложенный Левиным, может быть успешным, если применять его в нужное время и в нужном месте. Поэтому важно сначала понаблюдать за командой. И только потом применять определенный стиль управления. Попытка использовать неправильный подход к сотрудникам может привести к большим проблемам как для самих работников, так и для руководителя.

Стили управления: менеджмент по Левину и его применение

Путем проведения ряда экспериментов Курт Левин установил, что наиболее эффективным стилем в большинстве случаев является демократический. Но он применим не во всех случаях — у каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы, на которых мы остановимся подробнее.

Авторитарное руководство

Все решения принимаются лидером. Авторитарный руководитель часто ассоциируется с диктатором.

Плюсы авторитарного руководства

• Быстрый процесс принятия решений. Решения принимает один человек, поэтому дополнительные консультации не требуются, так что промедлений нет.
• Мотивированные сотрудники. Стиль «руководство — это контроль» мотивирует людей усердно работать.
• Меньше стресса для команды. Когда руководитель всегда присутствует — зримо или незримо, сотрудники знают, что к нему всегда есть доступ.

Минусы авторитарного руководства

• Один способ общения. Это может демотивировать сотрудников, потому что они получают обратную связь о своей работе только тогда, когда совершают ошибку.
• Страх и неприязнь. Людям обычно не нравится строгое начальство; кроме того, сотрудники получают гораздо больше критики, чем похвалы. Это приводит к тревожности и постоянному негативу.
• Культура зависимости. Сотрудники становятся зависимыми от мнения начальства, так как руководитель сам предлагает идеи и принимает решения, что может привести к полному отсутствию инициативы у команды.

Когда использовать авторитарное руководство

Авторитарное руководство может быть эффективным — например, для сложных, но коротких проектов или же для проектов с жесткими сроками выполнения. Подойдут сюда и проекты, не требующие квалифицированных сотрудников. Особенно хорошо авторитарный стиль работает с людьми, которым для продуктивной работы требуется постоянное руководство лидера.

Коллективное руководство

Этот стиль управления руководителя предполагает разделение ответственности за принятие решений.

Плюсы коллективного руководства

• Приятная рабочая среда. Сотрудники на всех уровнях чувствуют себя ответственными за то, чтобы ставить перед собой значимые цели. У них появляется больше возможностей получать удовольствие от работы.
• Меньше ошибок. Поскольку все обсуждения проводятся до принятия окончательного решения, снижается риск того, что руководитель примет неправильное.
• Творческая атмосфера. Сотрудники, которых поощряют проявлять инициативу и предлагать идеи для решения проблем, создают творческую атмосферу в коллективе.

Минусы коллективного руководства

• Медленное принятие решений. Совместное принятие решений занимает больше времени, потому что сначала руководителю нужно посоветоваться с людьми.
• Лидерство принадлежит команде. Если руководитель не уверен в себе или слаб, он может скрыть это, заставляя команду принимать все решения вместо себя.

Когда использовать коллективное руководство

Такой стиль руководства особенно эффективен в компаниях, которые настроены на непрерывное совершенствование процессов. Каждый вопрос или замечание сотрудников поощряются, так как это поддерживает организацию в тонусе и способствует улучшению работы. Коллективное руководство также подходит для управления людьми в высококонкурентных и сложных отраслях, где оно помогает воплощать лучшие идеи в жизнь.

Делегирующее руководство

При таком стиле руководитель не управляет. Вместо этого решения принимает команда.

Плюсы делегирующего руководства

• Свобода действий. Когда сотрудники мотивированы на успешную реализацию проекта, стиль невмешательства дает им нужную для этого гибкость. Это происходит потому, что лидер ни во что не вмешивается.
• Меньше работы для руководителя. Когда ответственность несет команда, руководителю остается меньше работы. Вместо этого он может потратить время на решение других важных для организации задач.

Минусы делегирующего руководства

• Высокий уровень стресса. Сотрудники могут испытывать стресс, если они недостаточно уверены в себе из-за отсутствия прямого руководства и одобрения своих решений.
• Отсутствие персональной ответственности. Никто не несет прямой ответственности за общие неудачи или успехи.

Когда использовать делегирующее руководство

Использование принципа невмешательства уместно для команды, состоящей из эффективных профессионалов с проверенной репутацией, которые уже имеют опыт выполнения подобных работ.

Типы руководства и теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Теорию ситуационного лидерства разработали в 1960-х годах эксперты Пол Херси и Кеннет Бланшар. Термин «ситуационный» указывает на то, что руководитель должен варьировать свой подход в зависимости от людей, которыми он управляет, и обстоятельств, связанных с выполняемой задачей.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара основана на так называемом переменном лидерстве, зависящем от множества условий. Основной посыл таков: если руководитель сможет максимально быстро адаптироваться к любой ситуации, в конечном итоге выиграют все.

Также в теории обращается особое внимание на зрелость каждого сотрудника, то есть готовность людей взять на себя ответственность за какую-то область. Например, человеку, не имеющему должного опыта, скорее всего, не хватит навыков или уверенности, чтобы взять на себя задачи, которые были бы уместны для более опытного сотрудника. Только когда лидер сможет сформировать свой подход к зрелости и талантам тех, кто состоит в команде, общая производительность будет на должном уровне.

Теория ситуационного лидерства выделяет 4 стиля руководства, тесно связанных с 4 уровнями зрелости, которые определяют членов команды. Их можно объединить в пары для достижения оптимальной производительности.

Давайте рассмотрим каждый из них.

Стили ситуационного лидерства

В оригинальной теории выделяется 4 стиля руководства: говорить, продавать, участвовать и делегировать. Позже их адаптировали к русскому переводу — так появились обозначения вроде наставничества, директивности и тому подобное. Мы считаем, что попытки приблизить терминологию к Левину и другим управленческим моделям — не очень удачны, так как исходный смысл в таком случае теряется. Поэтому расскажем о ситуационном лидерстве максимально близко к оригиналу.

1. Говорить. Это прямая форма лидерства. Руководитель команды просто говорит каждому сотруднику, что делать, и как он хотел бы, чтобы это делалось. Данный подход является директивным по своей природе и не располагает к диалогу. Между руководителем и членами команды очень мало совместных обсуждений. Вместо этого лидер просто дает конкретные инструкции всем сотрудникам, которые нужно выполнить.

2. Продавать. Второй стиль руководства дает немного больше возможностей для взаимного сотрудничества. Хотя члены команды по-прежнему направляются руководителем, он с большей вероятностью будет взаимодействовать с ними. Название «Продавать» исходит из идеи, что руководителю может требоваться «продать» идею — убедить некоторых сотрудников следовать его примеру и действовать определенным образом.

3. Участвовать. Участие — процесс, в котором руководитель пытается наладить отношения с членами команды, действительно становясь её частью. Это явный отход от управления в стиле «Говорить», поскольку лидер более полно взаимодействует с теми, кто работает в команде. Фактически, руководитель может даже не принимать все решения. Возможно, в определенные моменты он перекладывает свои полномочия на членов команды с большим опытом или знаниями в данной области.

4. Делегировать. Делегирование представляет собой передачу руководителем большей части ответственности за данный проект или задачу различным членам команды. Этот стиль часто используют лидеры опытных команд, поскольку подчиненные могут не нуждаться в особом руководстве на данном этапе своей карьеры.

Стили управления коллективом и уровни зрелости

В дополнение к 4 стилям лидерства теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара также выделяет 4 уровня зрелости — Maturity, которые описывают сотрудников, составляющих команду. В русском переводе уровень зрелости часто переводится как уровень развития, что несколько не соответствует исходному значению. Имеется в виду вовсе не развитие высокоорганизованного Homo sapiens от примитивного неандертальца. В понимании теории зрелость — что-то вроде достижения совершеннолетия или аттестации школьника, который проходит один уровень за другим. Мы будем пользоваться оригинальными значениями для описания уровней зрелости — M1, M2, M3 и M4.

• M1. Это наименее опытные из сотрудников, «первый раз в первый класс». На данном этапе их нужно инструктировать практически постоянно, рассказывая по пунктам обо всем, что составляет задачу, за которую они несут ответственность. Часто это уровень означает, что руководитель имеет дело с более молодыми и менее опытными сотрудниками. Но также может быть, что люди просто не имеют достаточных знаний или опыта для выполнения поставленной задачи в конкретном проекте.
  Этот уровень зрелости совпадает со стилем руководства «Говорить», так как на данном этапе сотрудникам требуется полное руководство почти для каждой задачи.
• M2. Это все еще неопытные сотрудники, обладающие чуть большими знаниями и навыками, чем те, кто находится на уровне М1. Они просто поднялись на ступеньку выше и закончили начальную школу. Зрелость — это не только мера способности человека справляться с задачей, но и, в первую очередь, его готовность взять на себя эту задачу. Члены команды с уровнем M2 — это те, кто с энтузиазмом трудится над задачей, даже если они еще не готовы делать это правильно без помощи руководителя.
  Правильным выбором при работе с сотрудниками уровня M2 является стиль руководства «Продавать».
• M3. Эта группа включает сотрудников, которые не только с энтузиазмом работают над задачей, но и обладают большей частью навыков, необходимых для её правильного выполнения. Хотя они могут и не справиться со всем объемом работы без чьей-либо помощи, большую часть пути такие люди в силах пройти самостоятельно.
  Наилучший стиль управления, который соответствует индивидуальному уровню M3 — «Участвовать». Кроме того, таким сотрудникам не нужно постоянное руководство, и они способны плотно взаимодействовать с руководителем для позитивного сотрудничества.
• M4. На вершине шкалы находятся сотрудники, которые полностью способны справиться с задачей. Они знают, что могут выполнить свою работу без помощи руководителя.
  Делегировать — предпочтительный стиль руководства на данном этапе просто потому, что нет необходимости в дополнительной активности. Члены команды и без того уверены в себе и рассчитывают работать независимо.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара способствует развитию гибкого подхода к управлению персоналом и настроена на руководителей, способных подбирать свой стиль в соответствии с опытом и способностями тех, кого они возглавляют. Большинство согласится с тем, что истинному лидеру присуща гибкость, и данная теория полностью соответствует такому образу мышления.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта

Многие управленческие модели и теории построены на объединении стилей руководства в две или три категории и дальнейшем их анализе. Это может быть полезно для получения общего представления о том, как устроено управление в целом и какие стили работают в каких обстоятельствах. Но реальная жизнь обычно сложнее. Именно поэтому модель Танненбаума-Шмидта получила широкое распространение, так как дает больше работающих подходов.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный пример гибкого мышления. Он охватывает весь спектр потенциальных стилей руководства и дает много возможностей, чтобы оставаться в обозначенном спектре. Редко бывает так, что руководитель оказывается полностью на одном или другом крайнем «полюсе» — почти каждый находится где-то посередине, в зависимости от своего опыта, личности и задач, которые решает.

Стили руководства в организации: от одной крайности к другой

Прежде чем вдаваться в подробности точек посередине континуума, важно понять его крайности. На одном конце спектра находится руководство, ориентированное на прямое управление. Это означает, что лидер действует в основном как диктатор, говоря членам команды, что им делать и не допуская обсуждения приказов. Чаще всего это стратегия, используемая при работе с неопытной командой или в сжатые сроки, которые приходится соблюдать. Однако даже самый строгий руководитель в реальной жизни обычно оставляет хотя бы немного места для обсуждения и сотрудничества.

На другом конце — то, что называется командным лидерством. Как нетрудно понять, это руководитель, который предоставляет своим сотрудникам большую гибкость и поощряет сотрудничество и обмен идеями. Обычно такая свобода действий предоставляется только команде, имеющей высокий уровень опыта и знаний в данной области. Но руководитель должен иметь основания, чтобы доверять персоналу такую ​​свободу. И в обычной жизни сотрудникам позволяется не все и не всегда, иначе речь зайдет об анархии.

В рамках этих крайностей континуум лидерства Танненбаума-Шмидта выделяет 7 основных категорий, которые можно использовать для описания различных стилей руководства.

Директива

Этот стиль очень близок к крайнему, так как команде всегда даются прямые инструкции, а взаимодействие между руководителем и сотрудниками крайне ограничено. В большинстве случаев лидер будет использовать этот стиль, когда ему не хватает доверия, которое приходит с опытом работы в команде. По прошествии времени, когда взаимодействие налаживается, руководитель обычно уходит от такого прямого метода управления.

Продажа

Это небольшое движение вверх по шкале — руководство, которое по-прежнему является прямым, но также допускает небольшие обсуждения между руководителем и командой, «продажу» идей. Окончательное решение всегда принимает руководитель, но, по крайней мере, команде предоставляется возможность внести свой вклад, и их голос будет услышан.

Предложение

Когда руководитель использует этот стиль, он мягче подходит к коллективу. При таком стиле важно, чтобы команда чувствовала — у каждого из них есть реальный, ценный вклад в рабочий процесс. Это отражается в замечаниях и предложениях — в обратной связи от персонала. То, насколько этот вклад учитывается, будет зависеть от уровня опыта, времени работы в команде и от того, насколько руководитель доверяет сотрудникам на данный момент. Однако стиль предложения может иметь большое значение для повышения опыта команды в целом. Поскольку позволяет немного лучше выстроить процесс, чем два предыдущих.

Консалтинг

Как следует из названия, этот стиль руководства предполагает тесное сотрудничество с командой. Руководитель будет чувствовать себя комфортно, занимая данную позицию в континууме, но при одном условии. Он должен быть уверен в том, что все члены команды достаточно опытны, чтобы доверять их образу мышления и принятию решений. Этот стиль выходит за рамки поверхностного взаимодействия с командой и фактически дает сотрудникам власть над тем, как именно будет осуществляться рабочий процесс. Хотя для консалтинга требуется команда, обладающая опытом и навыками, это отличный способ вовлечь всех членов команды в процесс.

Присоединение

На этом этапе руководитель становится больше членом команды, чем диктатором, который всем говорит, как именно выполнять задачи. Хотя он сохраняет власть и в конечном итоге будет отвечать за окончательный выбор пути, сотрудники оказывают ему существенную помощь в принятии решений. Такой вид лидерства обычно выбирают те, кто возглавляет опытную команду, состоящую из людей, обладающих профессиональными навыками в конкретных областях знаний.

Делегирование

Делегирование — это стиль для тех, кто полностью доверяет своим сотрудникам. Вместо того, чтобы стать частью команды, руководитель «отстраивается» от процесса и делегирует свои обязанности. Обычно при таком стиле обозначаются параметры и условия, которые нужно соблюдать, чтобы команда оставалась на верном пути и работала для достижения правильной цели. Но руководитель не обязательно участвует в повседневном процессе принятия решений и обсуждениях.

Отречение

Такой стиль руководства — это другой конец спектра. Он представляет собой точку, в которой лидер по сути отказывается от любого участия в проекте и доверяет команде выполнение работы от начала до конца. По сути, единственная связь руководителя с командой — это нести ответственность за ту работу, которую она выполняет. Поэтому очевидно, что для успеха такой схемы важны взаимное доверие и значительный опыт.

Использование континуума лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный способ понять различные подходы, которые можно применять для управления командой. Поскольку в нем больше нюансов, чем во многих других теориях управления, он будет полезен для широкого круга руководителей. От тех, кому только предстоит возглавить новый проект, до тех, кто работает над повышением эффективности текущей команды.

Развитие команды и стили управленческой деятельности

Какую бы теорию управленческих моделей вы ни выбрали, проверяться она будет в реальных условиях, при работе с командой. То, как каждый руководитель определяет понятие команды, зависит от контекста, в котором он работает. Давайте рассмотрим 3 распространенных определения:

• Команда — группа, члены которой интенсивно работают вместе для достижения общей  цели.
• Команда — небольшое количество людей с разными навыками, которые привержены общей цели и решают общие задачи, за которые они несут взаимную ответственность.
• Команда состоит из людей, работающих вместе для достижения общей цели или миссии. Их работа взаимозависима, члены команды разделяют и несут ответственность за достижение результатов.

Несмотря на некоторую разницу смыслов, общей чертой каждого из этих определений является то, что команда состоит из группы людей, которые разделяют общее понимание своей цели и работают вместе для ее достижения. Исходя из этого, стоит выбрать стиль руководства, который позволит эффективно управлять такой группой.

Типы руководства для управления командой

Выбранный стиль руководства для любой команды будет зависеть от ее назначения и состава. Самый важный аспект — решить, сколько свободы дать сотрудникам. Если ее окажется слишком много, они могут не достичь нужных целей. Слишком мало — вы ограничите их личное развитие и удовлетворенность работой.

Выделяют следующие практические стили руководства для развития команды:

• транзакционное руководство;
• трансформационное руководство;
• ситуационное руководство.

Транзакционный стиль руководства

Сила транзакционного руководителя — в его официальных полномочиях и высоком уровне ответственности в организации. Такие лидеры, в первую очередь, устанавливают четкие критерии вознаграждения членов команды за хорошую работу. То есть понятие транзакции — вознаграждения — тесно связано с выполнением целей, и это — основной способ их достижения и мотивации сотрудников.

Трансформационный стиль руководства 

Руководители такого типа предлагают образец для подражания, который вдохновляет и побуждает людей брать на себя большую ответственность за свою работу. «Трансформирующий» руководитель понимает сильные и слабые стороны каждого сотрудника-«последователя» и назначает задачи, которые повышают его производительность.

Ситуационный стиль руководства

Это — в чистом виде модель ситуационного лидерства, которую мы обсуждали выше. Она утверждает, что не существует единого стиля управления, который был бы эффективным при любых обстоятельствах. Так что руководителю следует постоянно изменять свой стиль, чтобы он соответствовал способностям и мотивации команды по выполнению конкретных задач.

Не всегда очевидно, какой именно стиль руководства является наиболее подходящим. И лучший подход — рассматривать каждый случай по существу с четкой оценкой рисков, связанных с предоставлением слишком большой автономии, и с учетом моделей развития команды.

Модели развития команды

Существует множество исследований по моделям развития команды. Хотя большая часть носит чисто академический характер и проводилась не на рабочих местах, некоторые действительно представляют ценность для руководителя, который занимается этим вопросом.

В частности, существует 2 исследования, с которыми следует бегло ознакомиться. Первое из них — «Этапы команды», проведенное Брюсом Такманом в 1960-х. Четырехэтапная модель Такмана утверждает, что идеальный групповой процесс принятия решений должен происходить в 4 этапа: формирование, штурм, нормирование и выполнение. Назначение каждого из них понятно из названия — сначала решение нужно сформулировать, затем провести совместный мозговой штурм, расписать полученный алгоритм по шагам и ответственным лицам и приступить к его выполнению. Вы можете использовать эту четырехэтапную модель, чтобы четко определить групповую динамику вашей команды.

Второе исследование — «Пятифакторная модель» от Ричарда Хэкмана, демонстрирует базу для создания рабочих групп и управления ими. В работе выяснялось, почему какие-то команды добиваются успеха и что сделало их такими. Хэкман выделил основных 5 составляющих:

1. Командный дух — это то, что объединяет людей при работе над проектом, стабильность команды в целом.
2. Четкие цели — выстроенная система целей, понятная всем участникам, например, по системе SMART или другим методам декомпозиции целей.

1. Организационная структура — система норм общения и работы, принятая в команде.
2. Система поддержки и вознаграждений — тут могут быть разные варианты, важно, чтобы каждый четко понимал, к чему стремится сам и к чему идет команда, а также получал мотивирующее подкрепление от достижения целей.
3. Коучинг и наставничество — почти без комментариев, если в команде нет передачи опыта, она неэффективна.

Эти 5 факторов могут помочь с практическим повседневным тимбилдингом и управлением командой, чтобы выработать собственный стиль руководства, применимый к данной рабочей группе.

Развитие собственного стиля руководства

Определив стиль руководства, который вы используете большую часть времени, можно добиться его максимальной эффективности в заданных условиях. Вы также должны осознавать свои врожденные лидерские качества. Что относят к этому понятию?

Личность

Неудивительно, что на стиль руководства влияют ценности, опыт и знания личности. Некоторые люди с готовностью наставляют подчиненных, другие предпочитают убеждать или способствовать продуктивной деятельности, а третьи умеют с легкостью делегировать свои полномочия.

Добавьте к этим особенностям специфику рабочей среды, и выбранный стиль руководства может оказаться неуместным или неэффективным для конкретной команды.

Чтобы стать хорошим управленцем, необходимо честно оценить свою личность. Сделать это можно с помощью профессиональных тестов. Чем больше вы понимаете собственные и чужие эмоции в любой ситуации, тем лучше сможете управлять собой и рабочими отношениями, с которыми сталкиваетесь в повседневной работе — и тем более адаптивным станет ваш стиль руководства.

Способность к коммуникации

Уровень власти, который требуется руководителю для решения многочисленных ежедневных задач, значительно варьируется. Одна крайность — сказать своей команде, что делать, другая — делегировать работу полностью. И в том, и в другом случае важно, чтобы решения лидера не подвергались сомнению. Для этого нужно обладать способностью донести свои идеи до сотрудников так, чтобы они признали ваш авторитет. Способность к продуктивной коммуникации — важная часть работы управленца. И если навыки к диалогу и презентации идей отсутствуют, то, скорее всего, придется работать в режиме диктатора, а это эффективно не для каждой задачи и коллектива.

Знание людей

Истинное лидерство основывается на диалоге. Поэтому хороший руководитель знает не только себя, но и каждого собеседника. Эти знания позволяют предугадывать реакцию на проблемы и адаптировать способ передачи указаний, чтобы обеспечить достижение целей.

Знание уровня навыков и опыта всех членов вашей команды, а также их личного отношения к своей роли и компании в целом является важным аспектом лидерства. Это позволяет выбрать стиль руководства, который дает нужную степень свободы, доступной сотрудникам при принятии решений.

Скорость реакции

Окружение — это фактор, который, в отличие от предыдущих, невозможно контролировать. Поэтому скорость реакции на изменяющуюся рабочую среду важна для истинного лидера. На формирование окружения влияют 3 элемента:

1. Сама организация. Каждая отрасль или рынок имеют свои особенности, которые помогают формировать их ценности и миссию. Успешные управленцы адаптируют свой стиль руководства к стилю, принятому в компании.
2. Характер проблем, с которыми приходится сталкиваться. Повторяющиеся дедлайны или задачи со схожими параметрами — повод создать собственный шаблон руководства, который можно применять в таких ситуациях «на автопилоте».
3. Сроки для решения проблем. Важны не только сами задачи, но и сроки, которые есть для их решения. По мере того, как руководитель учится выбирать наиболее подходящую модель поведения для каждой ситуации, учитывая сроки, он становится более успешным.

Заключение

Не бывает универсального стиля руководства, подходящего для всех ситуаций. Но полезно понимать, каков должен быть общий подход, чтобы развить навыки, которых вам может не хватать. Неразумно пренебрегать задачами или людьми. А, по мере того, как команда развивается с течением времени, используемый стиль управления тоже должен адаптироваться к меняющимся потребностям. Лидер, застрявший в одном образе мышления и не реагирующий на происходящие вокруг изменения, вряд ли сможет оставаться авторитетом. Только тогда, когда стиль руководства полностью соответствует профилю сотрудников, можно достичь отличных результатов.

Содержание:

Введение

В настоящее время общество – это сложная и постоянно развивающаяся система, которая включает в себя множество элементов, расположенных на разных уровнях: экономические, социальные, политические, технологические. Также обществу свойственно управление, которое формирует развитие, упорядочение, взаимодействие с окружающей средой, достижение целей общества.

Управление представляет собой процесс организации любых воздействий, направленных на достижение поставленных целей. Важную роль в управлении играет руководитель, который выполняет управленческую деятельность, решает управленческие вопросы при помощи своих подчиненных.

Стиль руководства – это совокупность наиболее часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов управления. Стиль управления – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность подчиненных.

Однако важное значение имеет правильно выбранный стиль управления, так как он создает благоприятную психологическую обстановку, повышает культуру управленческого труда, качество труда персонала. Стиль руководства способствует достижению успеха организации, развитие, достижение поставленных целей и результатов.

Достигаемый с помощью действий руководителя конечный результат определяется многими факторами, к числу основных из них можно отнести и стиль работы руководителя, то есть психологические особенности его взаимодействия с подчиненными, отличающее его от других.

В связи с этим, целью работы является рассмотрение метода управления, предложенного Робертом Блейком и Джейном Моутоном, и получившего название «управленческая решетка». В связи с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:

— изучить историю исследований Роберта Блейка и Джейн Моутон;

— рассмотреть характеристики «решетки управления»;

— рассмотреть стили управления;

— изучить методики диагностики стиля управления в рамках профессиональной деятельности и во взаимодействии Р.Блейка и Д.Моутон.

Предмет исследования – стиль руководства в процессе управления трудовым коллективом.

Объект исследования – «управленческая решетка».

При написании работы использованы такие приемы исследования, как теоретический и сопоставительный анализ, обобщение, итоговые выводы.

Теоретической основой при написании курсовой работы послужили как отечественные, так и зарубежные литературные источники. Среди авторов следует выделить Кабушкина Н.И., Малашенко В.И., Виханского О.С., Володько В.Ф. и др. В своих работах они рассматривают основные блоки менеджмента, в том числе и вопросы, касающиеся стилей руководства на предприятиях.

1. «Решетка менеджмента» Р. Блейка и Дж. Моутон: понятие, история создания

1.1 Исследования Роберта Блейка и Джейн Моутон

Роберт Блейк (Robert R. Blake, 1918 — 2004) и Джейн Моутон (Jane Srygley Mouton Houston, 1930 — 1987) работали на факультете психологии Техасского университета (США) с 1950-х гг. [9, с.190]

Р. Блейк и Дж. Моутон получили свою известность после разработки «управленческой решетки» или «решетки менеджмента», которая стала применяться для изучения управленческого поведения и лидерства. [9, с.191]

Позже Р. Блейк и Дж. Моутон создали компанию под названием Scientific Methods Inc (которая была переименована в Grid International Inc) для распространения своих методов организационного развития и повышения эффективности управления.[9, с.211]

Р. Блейк и Дж. Моутон во время работы на методами организационного развития и управления определили, что для управленческого поведения играют важную роль две основные движущие силы: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу. По их мнению, руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными наносит ущерб достижению производственных целей и задач. [911, с.291]

Актуальность организационного управления приобрела популярность в конце 60-х годов прошлого века, однако и до настоящего времени вопросы управления остаются актуальными.

В школах бизнеса и университетах сформировались два крупнейших направления. Первое было ориентировано на расчеты, то есть измерялось достижение результата в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. В то же время совершенствовалось программирование, и с помощью различных программ, информационных систем подбирались нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. [3, с.114]

Другое направление делало акцент на людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считали важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием стала «мотивация». «Поведенческая» школа образовалась, в частности, на исследованиях Абрахама Маслоу, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Херцберга, Сола Геллермана и многих других. [6, с.54]

Один из этих ученых шел совершенно особым путем, он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих, его методы многократно копировали, зачастую без указания источника. Кое-кто и из немецких «тренеров» и консультантов продает результаты его исследований, выдавая за свои. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке менеджмента». Здесь же следует упомянуть и его сотрудницу Джейн С. Мутон. [6, с.61]

Книга о «решетке менеджмента» переведена на 25 языков и издана большими тиражами. Соответствующий курс обучения популярен и сейчас. В качестве методики развития организации «решетка менеджмента» чрезвычайно актуальна. Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить свою квалификацию. [12, с.209]

Блейк и Мутон уже давно, до получивших сегодня признание идей «гуманизации», пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п. Если при этом стремиться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным результатам. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворенность работой — вот вторая цель. [12, с.150]

1.2 Характеристика «решетки управления»

Между двумя рассмотренными «силовыми линиями» есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть разграфлено, как это показано на рисунке 1. Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть легко обозначен цифрами. Например, код 9.1 обозначает стиль управления, без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это «жесткий» курс администратора, для которого производственный результат — все, человек — в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. [12, с.155]

Рисунок 1- «Решетка менеджмента»

Вертикальная ось «решетки менеджмента» характеризует внимание к человеку, то есть к персоналу предприятия, по шкале от 1 до 9.

Горизонтальная ось показывает отношение к производству, также по шкале от 1 до 9.

1.3 Стили управления по «решетке управления»

Стиль руководства организации определяется согласно данной решетки управления, исходя из которой следует 81 позиция (9х9), то есть возможен 81 вариант стиля управления.

Следует отметить, что отнесение типа управления к какому-то квадранту матрицы относительно, и не обладает абсолютной точностью. Однако абсолютная точность не нужна, так как нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. По этим же соображениям Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. [12, с.189]

1 — страх перед бедностью (примитивное руководство).

Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. [10, с.144]

Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя. [9, с.201]

9 — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. [10, с.140]

1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины. [10, с.166]

5 — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело, сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива. [10, с.250]

9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. [12, с.151]

В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства. [12, с.157]

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции

9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Каковы характеристики этих типов менеджеров?

Менеджер-диктатор (код 9:1) в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это тип жесткого администратора, для которого результат – все, а человек – исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий. [12, с.160]

Менеджер-демократ (код 1:9) прямо противоположен диктатору. В основе этого типа лежит принцип: «Быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно в его действиях превалируют демократические перекосы. Польза от этого не очень большая. [12, с.161]

Менеджер-пессимист (код 1:1) руководствуется девизом: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от него очень малая.

Менеджера-манипулятора (код 5:5 – центр решетки) удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия – компромисс. У такого менеджера проявляется склонность к манипулированию людьми. [12, с.165]

Менеджер-организатор (код 9:9) – самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие предприятия. Фирмы, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего. [12, с.170]

Естественно, что в таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается под любым предлогом уйти из-под постоянного давления. Ответ «жесткого администратора» — повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу «кошка — за дверь, мыши — на стол». Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными. [18, с.122]

Управляющий типа 9.1 — плохой управляющий. Что же собой представляет его противоположность — руководитель, ориентирующийся на тип управления 1.9?

Управляющий типа 9.1 — этот стиль управления ставит во главу угла человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Рефреном становится утверждение, что и на предприятии надо «оставаться человеком». Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими «болячками», обменяться отпускными фотографиями, присоединить к отпуску пару лишних дней. Если при этом не отрабатывается содержание, не говоря уже о повышении производительности, то груз перекладывается на других в ожидании того, кто «расставит кегли в нужном порядке». [12, с.188]

Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя 1.9. Они нарушают устанавливаемую им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. [18, с.130]

Оптимальным считается центр «решетки». Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к. надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». Не слишком высокого мнения они и об успехах «гуманизации».

Таких управляющих характеризует «компромисс», и «жесткие» и «мягкие» руководители перегибают палку: нужна золотая середина. Однако координаты «решетки» позволяют оценить результаты и такого управления: 50 % возможного при половинной же заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения по возможности принимаются демократическим путем. [19, с.133]

0 = 0

В левый нижний угол «решетки» следует поместить тех, кто ни к чему не стремится — ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Руководители редко характеризуются таким управлением, однако подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о ком и ни о чем. [19, с.134]

1.1.

При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны кругу лиц, закодированных обозначением. Подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, «прописанный» в соседнем углу

9.1.

Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа — он-то ни во что не ставит своих сотрудников.

Правый верхний угол «решетки» показывает наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей, который можно назвать идеалом.

Достижим ли он? Можно ли к нему хотя бы приблизиться? Блейк, Мутон и другие сторонники «решетки менеджмента» убеждены в том, что не только можно, но и нужно. Ключ к этому — в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничего неделаньем, не в совместном чаепитии или проведении свободного времени, а в мотивациях. [18, с.167]

Как эмпирически доказал Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста — основные из возможных мотивов.

Человек практичного склада само реализуется в результатах своего труда. Это подтверждают многочисленные психологические исследования. При этом, конечно, далеко не все рабочие места предоставляют возможность распознать результат собственного труда, он может полностью «потеряться» и обезличиться в разделении труда. Есть виды трудовой деятельности, результаты которой не являются общественно признанными. В этих случаях на место непосредственного результата человеческой деятельности ставится косвенный показатель — заработная плата. [18, с.168]

Если же профессиональная деятельность вообще не предоставляет возможности оценить значимость собственного труда, то это чаще всего приводит к поведению, закодированному на «решетке» как 1.1, и к переносу сферы интересов в личную жизнь: хобби, спорт или постоянное место в пивной. [19, с.135]

Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех — это реализованная цель («без мишени нет попадания»), важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом» будут созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж недосягаемым. К этим условиям относится и конструктивный учет различных мнений о путях достижения цели и обновления организационных структур. [8, с.81]

Таким образом, Блейк и Моутон считали, что самым эффективным «идеальным», однако труднодостижимым стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. [12, с.189]

По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

1.4 Школа управления Блейка и Мутон

Блейк и Мутон сформулировали концепцию обучения управляющих, приближающую их к идеальной цели.

Процесс обучения был рассчитан на неделю, если не учитывать подготовительного периода, в течение которого надо решить ряд заранее полученных задач. На самом семинаре, как, впрочем, и при подготовке к нему, по существу речь идет о том, чтобы снова и снова анализировать собственный стиль управления (свои исходные позиции) и сравнивать его е идеальной линией поведения. [12, с.159]

Обучение происходило в небольших рабочих группах. Каждая группа, постоянная на время работы семинара, становится действительно самообучающейся, дискуссионной группой, подвергающей открытому и критическому разбору взгляды каждого своего члена.

Активное обучение позволяло узнать: как принимать решения перед лицом конкретных ситуаций, возникающих в процессе производства или во время деловых переговоров, как определить, конструктивной или деструктивной оказывается ваша позиция в зоне конфликтов. [13, с.344]

На семинаре также моделировалась стрессовая обстановка, характерная для управленческих будней: группы работали очень напряженно, обучение занимало более 12 часов ежедневно. Такое интенсивное погружение в обучение давало вскоре результат: «фасад руководителя» рассыпался, и появлялся именно тот, кто в горячке деловых обсуждений и дискуссий показывает свое истинное лицо, не останавливаясь перед «битьем посуды».

На основе продуманной системы оценивался успех, достигнутый в процессе обучения как отдельным индивидом, так и группой в целом. Эти «диаграммы успеха», вывешенные в зале заседаний семинара, позволяли распознавать кризисы, в то же время, они способствовали распространению в группах обманчивого впечатления о легкости обучения, но главное — они культивируют радость успеха. Между группами возникают соревнование, конкуренция, своего рода вражда до тех пор, пока они вдруг понимали, что эта позиция неверна, она влечет за собой лишнюю растрату сил и не приводит к хорошим результатам. Сотрудничество должно перешагнуть условные организационные рамки. [13, с.401]

Не удивительно, что в этом интенсивном учебном процессе между участниками семинара складывались добрые, дружеские отношения, поддерживаемые ими потом долгие годы.

Таким образом, с самого начала достигается имеющая особое значение стадия развития организации: предпосылки каких-либо изменений недостаточны, если только один управляющий знаком с «решеткой». Даже если он прошел соответствующий курс в рамках специального семинара, необходимый масштаб работ достигается только тогда, когда есть группа совместно работающих людей, с одинаковыми оценками своих действий и решений и единой, совместно сформулированной целью. Автономной, самостоятельно обучающейся группе потребуется немного больше времени, чтобы одолеть «решетку менеджмента», но зато потом она может стать практически слаженной, сработанной командой. [13, с.1355]

Путь к успеху ведет от ступеньки к ступеньке, шаг за шагом. Идет ли речь об обслуживании клиентов, о создании рекламного агентства, об обучении телефонистов и т. д.— в любом случае проект должен быть осуществлен в духе управления позиции.

Группа ведущих управляющих должна стремиться расширять круг поддерживающих их идеи сотрудников, разбудить их любознательность и превратить в своих союзников. Многие работы, посвященные современным моделям управления, коллективному руководству, мотивации и целям в процессе управления, фактически базируются на «решетке менеджмента» и только добавляют свои «камешки» в общую мозаичную картину. [14, с.89]

На основании изложенного можно сделать вывод, что «решетка управления» — это метод определения стиля руководства, основанный на ориентировании между производством и человеческими ресурсами организации. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.

2.Методика диагностики стиля управления в рамках профессиональной деятельности и во взаимодействии Р.Блейка и Д.Моутон

2.1 Тестирование управляющего

Тестирование управляющего при помощи теста «Какой я управляющий?» позволяет определить тип руководителя, который проявляется в конкретных условиях

Тест «Какой я управляющий?» [14, с.90]

1. Проведите следующий тест: прочтите высказывания пяти различных управляющих и отметьте те, которые в наибольшей мере соответствуют вашим представлениям. Ранжируйте эти высказывания по следующим типам управляющих: 9.9, 9.1, 1.9, 5.5, 1.1. [14, с.91]

A. Для меня важно принять решения, которые в принципе можно осуществить. Я борюсь за свои идеи, представления и стиль поведения, даже если при этом приходится кое-кому наступить на мозоль. Если возникают конфликты, то я или устраняю их, или провожу свою линию. Если что-то срывается, я защищаюсь, оказываю сопротивление или выдвигаю контраргументы. Я могу быть и циничным. Я подгоняю и себя, и других.

B. Я принимаю решения других, присоединяюсь к мнению, представлению и стилю поведения других. Если возникают конфликты, я пытаюсь быть в стороне или оставаться нейтральным. Я нейтрален и поэтому редко раздражаюсь. Я работаю, не напрягаясь сверх того, что совершенно необходимо. [14, с.91]

C. Для меня важно, чтобы принимаемые решения были здоровыми и творческими, чтобы они встречали понимание и одобрение. Я умею слушать и ищу идеи, мнения, образ поведения, отличающиеся от моих собственных. У меня есть убеждения, но я воспринимаю и чужие идеи, изменяя собственную позицию. Если возникают конфликты, я стремлюсь разобраться в их причинах и устранить последствия. Если я раздражен, я сдерживаюсь, хотя мое нетерпение заметно. Даже в трудный момент я способен оценить шутку. Все силы я отдаю работе, и сотрудники следуют за мной.

D. Для меня важно сохранять добрые отношения с людьми. Вместо того чтобы реализовать собственный подход, я предпочитаю принимать мнения, стиль поведения и представления других. Я стремлюсь не допускать возникновения конфликтов, если же доходит до конфликта, я стремлюсь к тому, чтобы люди как можно скорее «залечили» свои раны и пришли в нормальное состояние. Так как напряженность приводит к срывам, я всегда дружелюбен. У меня есть чувство юмора, мне удается сохранять дружеские отношения или, если возникает напряженность, переключать внимание. Я редко руковожу, но помогаю всегда. [14, с.93]

Е. Для меня важна реализация осуществимых целей, даже если они не всегда безупречны. Если появляются новые идеи, воззрения, представления, отличающиеся от моих собственных, я ищу среднюю позицию. Если возникают конфликты, я стараюсь быть твердым и справедливым, рассуждать честно. Я стремлюсь поддерживать хороший, равномерный темп работы. [14, с.93]

2. Следующие тезисы, взятые из рабочих материалов семинара по «решетке менеджмента», также могут помочь анализу собственной исходной позиции. Они представляют собой описания ситуаций, которые должны вызвать реакцию со стороны управляющего. Проверьте свою реакцию с помощью следующих оценок:

1. целиком отвечает моим представлениям;
2. — более или менее согласен;
3. — не уверен, трудно ответить;
4. — скорее придерживаюсь противоположного мнения;
5. — совершенно не согласен.

Тезисы.

У среднего человека мало честолюбия, он старается избегать ответственности и предпочитает роль ведомого и подчиненного.

Ваше мнение?

В условиях современного индустриального общества возможности человека используются в производстве только частично.

Ваше мнение?

Большинство людей не реагируют на мотивации и позитивные стимулы. Заставить их напряженнее работать можно только принуждением, контролем и детальными инструкциями.

Ваше мнение?

Как, по вашему мнению, должно быть организовано хорошее предприятие? Изучите соответствующие тесты, взятые в сокращенном виде из материалов все того же семинара.

3. Отношение к контролю.

A. Контроль осуществляется на базе прямых и обратных связей. Цели устанавливаются совместно. Каждый знает, как и почему что-либо происходит или должно происходить, и располагает информацией для самоконтроля.

B. Управление, направленное на улучшение хода производства, базируется на подготовке доходящих до деталей отчетов, инспекциях и контроле. Персонал знает, чем ему заниматься.

C. Руководитель знает сильные и слабые стороны каждого и следит за тем, чтобы никто слишком далеко не отклонялся от общего направления.

4. Как подводить итоги работы?

A. Работа постоянно контролируется, результаты получают оценку. За ошибки и медлительность отвечают виновные.

B. Вся работа происходит в дружеской атмосфере. Нельзя упускать возможности поблагодарить сотрудника.

C. Ход работ должен всегда анализироваться с позиций целесообразности. Предложения по улучшению организации производства идут и сверху, и снизу. По окончании реализации проекта происходит открытое подведение итогов работы, стимулирующее профессиональный рост сотрудников.

5. Отношение к конфликтам.

A. Конфликтов не должно быть, потому что и руководители, и подчиненные стремятся устранить все, что ведет к конфликтам.

B. Конфликты подлежат обсуждению и анализу, с тем чтобы выявить лежащие в их основе причины и, насколько возможно, устранить их. Если это невозможно, об этом следует сказать открыто.

C. Вышестоящее руководство или непосредственный руководитель разбирает конфликт. Принимается решение, обязательное для всех. Конечно, конфликт может и дальше скрыто тлеть, но тут уж ничего не поделаешь:

Выберите ответы, наиболее близкие вашей внутренней позиции. Лучшие решения указаны в конце главы. Обучение методике «решетки менеджмента» включает анализ сотен подобных ситуаций. [14, с.93]

Результаты предложенных тестов:

1. Типы управляющих:   А = 9.1, В = 1.1, С = 9.9, D = 1.9, E = 5.5.
2. Лучшие исходные позиции при ответе от 5—1—5 до 4—2—4.
3. Лучшие представления о контроле: А.
4. Лучшее подведение итогов: С.
5. Лучшая стратегия в конфликтной ситуации: В.

Успех обучения методике «решетки менеджмента» позволит ее создателям распространить ее принцип на другие сферы. Например, на маркетинг, систему сбыта, на работу в университетах, даже на вопросы семейной жизни. В ФРГ наряду с «решеткой менеджмента» получила распространение «решетка сбыта». Семинары проводятся в специализированном институте, расположенном в городе Гертен. [14, с.93]

«Решетка менеджмента» безусловно позволит улучшить деятельность организации, однако данный метод должен использоваться в совокупности с иными.

2.2 Тестирование «ОРИЕНТАЦИЯ»

Тест «Ориентация» включает 35 утверждений и отражает особенности управленческого поведения.

Прочитав утверждение, при ответах ставьте рядом соответственно «В» (всегда), «Ч» (часто), «И» (иногда), «Р» (редко), «Н» (никогда): [18, с.155]

1. Вероятно, всегда был бы председателем группы.

2. Решился бы на сверхурочную работу.

3. Предоставил бы членам группы полную свободу действия в работе.

4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.

5. Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.

6. Сделал бы всё от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкуренты.

7. Говорил бы как представитель своей группы.

8. Побуждал бы членов группы к большему старанию.

9. Испытывал бы свои идеи в группе.

10. Разрешил бы членам группы полную инициативу.

11. Много работал бы в надежде на повышение.

12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.

13. В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.

14. Хочу поддерживать высокий ритм работы.

15. Даю работникам возможность работать с развязанными руками.

16. В конфликтных ситуациях в группе действую как посредник.

17. Утопаю в деталях.

18. Представляю группу в её отношениях с внешним миром.

19. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.

20. Решаю, что делать и как делать.

21. Побуждал бы к росту производительности труда.

22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.

23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.

24. Разрешаю группе выдвигать много инициативных предложений.

25. Даю членам группы конкретные задания.

26. Хочу вносить изменения.

27. Прошу членов группы работать интенсивнее.

28. Считаю, что члены группы хорошо используют свои способности

критически мыслить.

29. Составил бы график работы.

30. Отказался бы объяснять свои действия.

31. Убеждаю других в том, что мои идеи пошли бы им на пользу.

32. Разрешаю группе самостоятельно определять ритм своей работы.

33. Призвал бы группу превысить свои рекордные показатели.

34. Действовал бы, не советуясь сначала с группой.

35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.

ЛИСТ ОТВЕТОВ

1 8 15 22 29

2 9 16 23 30

3 10 17 24 31

4 11 18 25 32

5 12 19 26 33

6 13 20 27 34

7 14 21 28 35

Обработка теста:

1. Подчеркните следующие номера вопросов: 8,12,17,18,19,30,34,35.

2. Поставьте цифру 1(один) перед отмеченными номерами вопросов, на которые Вы ответили «Р» (редко) или «Н» (никогда).

3. Напишите цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами вопросов, на которые Вы ответили «В» (всегда) или «Ч» (часто).

4. Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопросами: 3,5,8,10,15,18,19,22,24,26,28,30,32,34,35.

5. Подсчитайте число ответов, отмеченных единицей в кружках. Это количество баллов, указывающее на степень Вашей направленности на людей. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1 (единицей). Это количество баллов, указывающее на степень Вашей направленности, на задачу (на план).

Оценка результатов:

1. Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей – 15. Показатель свыше 12 баллов свидетельствует о том, что данная ориентация выражена.

2. Показатель свыше 12 баллов по шкале ориентации на задачу свидетельствует и приверженности к авторитарному стилю руководства.

Выводы:

1. Приверженность к авторитарному стилю не свойственна менеджеру, который добивается успеха в управлении персоналом. Надо избавляться от такой ориентации. Авторитаризм в условиях рынка приводит к обострениям в отношениях по вертикали, что порождает в коллективе конфликтную атмосферу.

2. От укоренившихся тенденций нельзя отказаться по мановению волшебной палочки. Тому, кто решился переделать свой стиль управления, должен серьёзно и настойчиво поработать над собою.

3. Необходимо также знать, как Вы взаимодействуете с другими членами коллектива. Для этого необходимо ответить на вопросы следующего теста.

2.3 Тестирование «ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ» ИНСТРУКЦИЯ:

Прочитывая предлагаемые ниже утверждения, укажите своё отношение к ним

по пятибалльной шкале:

— нет, так не бывает — 1 балл;

— как правило, не бывает — 2 балла;

— трудно сказать — 3 балла;

— как правило, бывает – 4 балла;

— да, так бывает всегда – 5 баллов.

Постарайтесь быть искренним перед самим собой. [18, с.165]

1. Даю подчинённым нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4. Мне в основном удаётся привести логически правильные аргументы при обсуждениях.

5. Я настраиваю своих сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно

6. Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.

7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8. Для того чтобы провести какое-либо мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Я принимаю во внимание точки зрения других и стараюсь включать их в обсуждаемые проекты.

15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

16. Я с пониманием выслушиваю эмоционально высказываемые аргументы других.

17. Ясно выражаю свои мысли.

18. Я признаюсь, что не все знаю о проблеме.

19. Энергично защищаю свои взгляды.

20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.

22. Я помогаю другим советом.

23. Увлекаясь своими идеями, я обычно не беспокоюсь о чужих доводах.

24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.

25. Если кто-то не согласен со мною, я ищу доводы, чтобы переубедить этого человека.

26. Использую все доводы, чтобы заставить согласиться со мной.

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Я всегда нахожу возможность, как облегчить другим поддержку моих идей.

29. Я понимаю чувства других людей.

30. Я больше говорю о своих идеях, чем выслушиваю других.

31. Прежде, чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Я помогаю другим получить слово при обсуждении проблемы.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

36. Я никого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других.

39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто очень редко просит слова.

ЛИСТ ОТВЕТОВ

1 8 15 22 29

2 9 16 23 30

3 10 17 24 31

4 11 18 25 32

5 12 19 26 33

6 13 20 27 34

7 14 21 28 35

36 37 38 39 40

Обработка теста:

1.Сложите балльные оценки по утверждения 1,3,5,7,9,11,14,16,18,20,22,24, 27,29,31,33, 35,36,37,40. Это сумма «А».

2.Сложите баллы по суждениям 2,4,6,8,10,12,13,15,17,19,21,23,25,26.28,30, 32,34,38,39. Это сумма «Б».

Оценка результатов:

Если сумма «А» превышает более чем на 10 баллов сумму «Б», то большая часть людей считает Вас демократом. Если же сумма «Б» на 10 и более баллов превышает сумму «А», то Вы склонны к авторитарному стилю взаимодействия. Если же обе суммы различаются менее, чем на 10 баллов друг от друга, то Ваше поведение не получает однозначной оценки в коллективе.

Во второй главе были рассмотрены различные методы определения типа управления. Определение руководителем стиля его управления поможет скорректировать свое отношение, что в конечном итоге поможет организации в целом достигнуть поставленных целей.

Стиль управления и квалификация персонала обратно зависимы, чем ниже квалификация и уровень образования персонала, тем жестче должен быть контроль со стороны руководства, а также конкретными, ясными, понятными указания руководителя.

Высококвалифицированные сотрудники стремятся проявить свой подход к выполнению поставленных задач, поэтому предпочитают свободу действий. Также существует категория персонала, которые нуждаются в конкретных указаниях, при этом желают стабильности, спокойствия на рабочем месте.

Именно от руководителя требуется найти такой подход к каждому работнику, который позволит и работнику выполнять свою работу с полной отдачей, и организация в целом будет выполнять поставленные результаты.

И для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, известные еще с древних времен.

Заключение

В заключении работы можно сделать следующие выводы: «решетка управления» — это метод определения стиля руководства, основанный на ориентировании между производством и человеческими ресурсами организации. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9. 9.

По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.

Стиль руководства — это наиболее устойчивый, типичный для данного руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ взаимодействия с подчиненными и решения производственных задач. В контексте управления стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Безусловно, достижение поставленных результатов – это прежде всего заслуга грамотного руководителя, который смог выстроить морально-психологический климат в организации, а также уделить должное внимание производительности.

Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

В курсовой работе были:

— рассмотрены понятие «решетки управления»;

-определена роль руководителя в деятельности предприятия;

-дана подробная характеристика стилей руководства, рассматриваемых согласно методу «решетки управления»;

— рассмотрены разные методы определения стилей управления в рамках профессиональной деятельности и во взаимодействии Р.Блейка и Д.Моутон.

Список использованных источников

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб.пособие/ Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.Ройш. – 3-е изд., стереотип. – Минск: Книжный Дом; Экоперспектива, 2015. – 352 с.
2. Барташёв. Личность делового человека: социально-психологический аспект. — М.: Дело, 2015.
3. Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие для студентов эконом. специальностей учреждений, обеспечивающих получение высш. образования/ В.Ф. Володько. – Минск: Адукацыя i выхаванне, 2016. – 304 с.
4. Джон О Шонесси Принципы организации управления фирмой / Развитие самоуправления на предприятиях и в учебных заведениях. Калинин, М.: ИСРАН, 2018.
5. Дудин М.Н. Стратегический менеджмент: учеб, пособие. М.: КНОРУС, 2014.
6. Курганов В. Современный менеджмент. Теория и практика управления. М.: 2014. – 182с.
7. Кнорринг. Теория практика и искусство управления / Учебник для ВУЗов, С-П, Изд. «Энергия», 2018.
8. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель… — М., 2006. .Обозов Н.Н. Психология менеджмента. — СПб.,2017.
9. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2011.
10. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // проблемы теории и практики управл.- 2014.
11. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Моргунов Е.Б.а (Серия Библиотека журнала Управление персоналом). — М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2016.
12. Максимцов М. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство. 2015. – 359 с.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. – 704 с.
14. Обозов Н.Н., Щекин Г.В., Психология работы с людьми: Советы руководителю. – К.: Политиздат Украины, 1990. – 205 с.
15. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. — М.: КРОНУС, 2017.
16. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический проект, 2016.
17. Полукаров В.Л. Психология менеджмента: учеб, пособие. М.: КНОРУС, 2014.
18. Переверзев М. Шайденко Н. Басовский Л. Менеджмент: Учебник. М.: 2013. – 288 с.
19. Прокофьева Н. Менеджмент. Корпоративное право, теория и практика в России. М.: НДФБК. 2013. – 528 с.
20. СуховС.В. Модель управления предприятием// Менедж. В России и за рубежем-2012.
21. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие-М.2013.
22. Шекова Е.Л. Менеджмент благотворительной деятельности, опыт российской сферы культуры// менеджмент в России и за рубежом-2014.

Сущность управленческой решетки Блейка-Моутона

Решетка американских специалистов тории менеджмента Р. Блэйка и Дж. С. Моутона представлена теоретической матрицей типологических методов и способов управления внутригрупповыми взаимодействиями, включая конфликтные, помогающая найти наиболее эффективное направление и приемы управленческих воздействий для предотвращения, развертывания и урегулирования возникающих внутригрупповых конфликтов.

Решетка Блэйка-Моутона

Блэйк и Моутон модернизировали разработанную в университете Огайо концепцию, сформировав решетку пяти основных стилей руководства.

Вертикальная ось данной схемы представляет ранжирование «заботы о человеке» по шкале 1-9. В горизонтальной оси ранжирована «забота о производстве» также 1-9. Стиль руководства определяется по обоим этим критериям. Всего получается 81 позиция (9х9), то есть 81 вариант управления. Каждый вариант поведения в процессе управления компанией можно сравнить с любым другим из приведенной матрицы. конечно, невозможно четко определить к какому именно из квадратов матрицы относится тот или иной стиль руководства. На практике это делать совсем не обязательно, так как невозможно извлечь никакого конкретного смысла из номера квадрата. Блейком и Моутоном было описано пять крайних, наиболее характерных позиций матрицы:

«Управленческая решетка Блейка-Моутона» 👇

• примитивное руководство;
• социальное руководство;
• авторитет-подчинение;
• производственно-социальное руководство;
• команда.

1.1. Примитивное руководство, страх перед бедностью. Руководитель должен приложить минимальные усилия, чтобы добиться того качества работы, которое позволит избежать увольнения. Такую позицию характеризует такой тип руководителя, который хладнокровно относится и к своим подчиненным и к процессу производства. Он считает, что управленец всегда может обратиться за помощью к стороннему эксперту или специалисту. Это позволяет избегать конфликты, неурядицы, создает благоприятные условия для работы руководителя, а также расширяет диапазон новых идей, которые воплощаются в производстве. Однако при столкновении с серьезными трудностями, такой руководитель будет вынужден или сменить стиль руководства или покинуть должность.

1.9. Социальное руководство – дом отдыха. Руководитель сосредоточен на поддержании хороших, теплых взаимоотношений, уделяя мало внимания тому, насколько эффективно выполняются задания. Такая позиция характерна руководителям, уделяющим особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о производстве. Такие управленцы считают, что основой успеха является поддержание доверительной атмосферы и взаимопонимания внутри коллектива. Такого руководителя любят подчиненные, текучести кадров практически нет. Минусом является излишняя доверчивость к подчиненным, которая приводит к принятию непродуманных решений, вредящих производству.

9.1. Авторитет-подчинение. Руководитель очень занят эффективностью выполняемой работы, но мало заботится о моральном настрое подчиненных. Такая позиция характерна менеджерам, которые на первое место ставят заботу о производстве, но практически не ведут социальную деятельность. Они считают ее проявлением мягкотелости, которая приводит к посредственным результатам. Помимо этого, качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительные черты таких управленцев: ответственность, трудоспособность, организаторский талант и интеллект.

5.5. Производственно-социальное управление, организация – руководитель способен найти баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем, чем достигает приемлемое качество выполнения заданий. Данная позиция характерна руководителям, умело сочетающим заботу о людях и заботу о производстве. Такой управленец видит в компромиссе лучшее решение, считая его основой эффективного управления. Положительные черты такого руководителя – постоянство и заинтересованность в успехе всех идей, нестандартное мышление, новаторские взгляды. Но новаторство взглядов, к сожалению, редко распространяется на стиль управления, в связи с чем производство не развивается, а фирма мало конкурентоспособна.

9.9. Команда – предполагает усиленное внимание к подчиненным эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям компании. Этим обеспечивается высокий моральный настрой, а также высокая производительность. Такой позицией характеризуется руководитель, который с одинаковым внимание относится и к людям, и к производству, которое возглавляет. В отличие от управленца позиции (5;5), который считает, что залог успеха – компромисс, данный тип управленца не остановится на половине пути. Он стремится приложить максимальные усилия и в сфере социальной политики и в самом производстве. При этом наилучший способ увеличить производительность и повысить качество выпускаемой продукции и услуг – активно вовлекать подчиненных в процесс принятия решений. Данные действия позволяют повысить удовлетворенность трудом каждого работающего и учесть все малейшие нюансы, которые могут оказывать влияние на эффективность производительных процессов.

Таким образом, Блэйк и Моутон базировались на том, что наиболее эффективный, оптимальный стиль руководства – руководитель в позиции 9.9. Они считали, что такой руководитель сочетает в себе высокий уровень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Также они поняли, что существует масса видов деятельности, когда трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали профессиональную подготовку и сознательное отношение к целям хорошими помощниками для руководителя в стремлении приблизиться к стилю 9.9., чем он повысит эффективность своего труда.

Модель Томаса и управленческая решетка