Кто придумал руководство

Первый человек менеджмента: история Кароля Адамецкого

Диаграммы Ганта преследуют каждого, чья работа так или иначе связана с проектной деятельностью. Причём под понятие «проект» попадают любые задачи, которые предполагают более одного этапа действий с запланированными результатами и сроками. Уолтер Уайт и Джесси Пинкманн, например, тоже занимались проектной деятельностью, только вразрез с законодательством.

Примитивные диаграммы Ганта использовались когда-то и в моих рабочих проектах. Слева — столбец с перечнем этапов, справа — временная шкала с дедлайнами. Иногда на этапы вешали имена людей, ответственных за их выполнение. Но каждый раз выстраивая эту таблицу, в глубине души мы считали её бессмысленной и беспощадной обязательной программой: приоритет этапов менялся на ходу, вместо ответственных лямку тянули совсем другие люди, сроки срывались настолько часто, что сдвигать и перекрашивать ячейки таблицы где-то в середине проекта уже всем надоедало.

Диаграммы PERT, составлявшие компанию диаграммам Ганта, выглядели сублимацией тех, кто рисовать так и не научился, и тоже дело не спасали.

Попытки понять, что с творением Ганта не так, и есть ли альтернативы, открыли новое имя — Кароль Адамецкий, человек, который не просто опередил и Ганта, и своё время, но придумал менеджмент, каким мы его знаем, когда абстрактное управление проектами идёт параллельно с работой с людьми. К сожалению, все его разработки конца 19 — начала 20 века были известны в пределах Российской империи, и тогда не до менеджмента было. Поэтому первенство в открытии проектных диаграмм осталось за Гантом, а первые попытки описать менеджмент как современную дисциплину стали достижением Тэйлора. А Адамецкий вошёл в историю почти никому не известным гением. Дальше — просто его история, интересные находки и озарения. И попытка их сравнения с уже известными методами управления. 

Совсем немного истории

Адамецкий родился в 1866 году в городке Домброва-Гурнича в Южной Польше, закончил Санкт-Петербургский технологический институт и отправился работать на сталепрокатное производство. Сначала в родном Домброва-Гурнича, потом на сталелитейном заводе Гартмана в Луганске. 

Когда Адамецкого повысили до помощника руководителя завода, он смог участвовать в собраниях топ-менеджмента, на которых в том числе обсуждали проблемы высоких издержек производства. Большинство специалистов были иностранцами, и они традиционно связывали низкие результаты работы с нерадивостью местных рабочих. Тогда (как и сейчас) первой причиной неудач эффективного менеджмента была «ну они же все лентяи и просто не хотят работать».

Кароль Адамецкий не поддался стереотипам и решил самостоятельно разобраться с проблемой производительности. Скрупулёзно, тайком, он замерял время, которое тратилось на каждом этапе работ: начальство могло не одобрить инициативу, а рабочие могли посчитать, что он просто шпионит за ними. Собрав результаты своих наблюдений в виде графика, он обнаружил то, что сегодня многим покажется очевидным — несогласованность отдельных операций, бессмысленные потери времени из-за простоя оборудования и работников. А обнаружив разрывы в этапах и их несогласованность, начал искать способы их устранения.

К 1896 году относится первая попытка сформулировать идею, как установить взаимосвязь процессов в проектной деятельности, как управлять этими процессами и их связями. Адамецкий придумал сразу два инструмента: гармонограмму — для ведения проектной деятельности и гармонограф — устройство для создания гармонограмм. Идеи Адамецкого произвели впечатление на российское инженерное сообщество после того как в 1903 году он выступил с докладом «Принципы коллективной работы» в Русском техническом обществе в Екатеринославе. Идеей восхищались, идею стали применять на практике.

До нас дошли свидетельства, что использование гармонограммы позволяло повысить производительность труда сразу на 100% — 400%. Было несколько статей на русском и польском языках для «локальных» специалистов, ограниченных знанием этих языков.

Первая широко известная публикация об изобретении Адамецкого датирована 1931 годом, и это произошло за два года до его смерти. В тот момент в англоцентричном мире менеджмента безоговорочно царил Гант со своей диаграммой. Хотя находки Адамецкого сложнее, тоньше и предполагают не просто управленческий инструмент, но целое направление в теории и практике менеджмента. Кроме того, Адамецкий, в отличие от Ганта, понимал, что люди — не ленивые функции, да и вообще не обезличенные функции, а активные участники осмысленного процесса.

Но об открытиях Адамецкого позже, сначала надо разобраться с Гантом.

Так всё-таки что не так и что так с Гантом

Как дипломатично отмечают эксперты в многочисленных руководствах, основное преимущество диаграммы Ганта — её простота. Первые описания своей проектной системы Генри Лоуренс Гант сформулировал в статьях, опубликованных в 1910 и 1915 годах: гистограммы, показывающие даты начала и окончания этапов, и элементы проекта, такие как ресурсы, планирование и зависимости. Более чем на десять лет позже Адамецкого.

Главное заблуждение, которое со временем превращалось в главную проблему того, кто работал с диаграммами Ганта, — в том, что в них видели инструмент управления проектами. На самом деле это инструмент планирования, который позволяет увидеть масштаб предстоящих действий, но никак не волшебная палочка, которая будет двигать проект сам по себе. Движущая сила проекта — люди, но с точки зрения Ганта, они какой-то посторонний, если не побочный, эффект в проектной работе. 

Диаграмма Ганта — снимок проекта, жёсткий каркас, застывший статус, он не сможет ничего «двигать» и «осуществлять». При всей наглядности и изначальной простоте диаграмма Ганта требует постоянного обновления актуальных статусов и при усложнении проекта может посыпаться. Это её функциональный недостаток. Но главная проблема заложена в саму концепцию: Гант не предполагал «критического пути», в его диаграммах не предусматривались критически значимые операции, торможение которых могло обрушить весь проект.

С развитием менеджмента каркас диаграммы Ганта дополнили развесистой диаграммой PERT. Если идея Ганта состояла в упорядочивании этапов проекта и сроков, то PERT давала возможность построить дорожную карту проекта. Это система была сложнее и позволяла оценивать зависимости между этими этапами. То есть выводила на «критический путь», который так важно предусмотреть в любом проекте. PERT предусматривал налаживание «отношений со временем»: можно было создавать разные оценки времени реализации проекта — наименьшее, наибольшее и вероятное. Но в чём PERT близок к идее Адамецкого: помимо самой диаграммы он предусматривал метод, Program Evaluation Review Technique. Правда, PERT появился в 50-х годах 20 столетия, или на 50 лет позже открытий Адамецкого.

Гармонограф для построения гармонии

Чем же мне симпатична концепция Адамецкого? Во-первых, гуманизмом. Он не собирал комбайн по освоению проектов с людьми-винтиками. Он выстраивал свою систему управления с точки зрения философии гармонии. Во времена Адамецкого гармония была тем самым «бояном», её искали все мыслители: от европейского марксизма до русской религиозной философии. 

Проектная система Адамецкого основывалась на переполненной идеализмом концепции гармонизации. Адамецкий был уверен, что методы научной организации труда должны опираться на законы, имеющие всеобщий характер. Он представлял, что по этим законам действует всё в живой природе:

— закон разделения труда;

— закон концентрации и интеграции;

— закон гармонии.

Создавая свою систему менеджмента, он старался сделать нечто, поднимающееся над простым «снимком» проекта, над таблицей статусов и задач, некое воплощение этой вселенской гармонии в виде организации/предприятия, работы людей и — самое невероятное — «духовной гармонии, которая должна связывать все человеческие личности, сотрудничающие в одном сложном организме, каким является каждое производственное предприятие».

Но не стоит воспринимать Адамецкого оторванным от реальности романтиком. Всё-таки управление сталелитейным производством требует прагматизма. Гармония Адамецкого была рабочей моделью, очень реальной моделью. 

Говоря о гармонии выбора, он подразумевал ответственность менеджмента, который должен отдавать себе отчёт, какие рабочие инструменты он выбирает. Говоря о гармонии действий, он имел в виду координацию рабочих этапов и их эффективность для достижения результата. Говоря о гармонии духа, он мечтал о командной работе и осознанном вкладе каждого. Ни Гант, ни Фредерик Тэйлор даже помыслить не могли, чтобы заглянуть за край таблиц и увидеть в работниках живых людей.   

Как и идея вселенской гармонии, идея гармонографа в конце 19 века была достаточно популярна. История отдаёт первенство в изобретении Блэкберну. Или Лиссажу. Но Адамецки придумал свой гармонограф, который помогал ему выстраивать гармонограммы. 

Гармонограмма Адамецкого состояла из набора съёмных бумажных полосок, которые крепились на каркас. Каждому этапу проекта соответствовала одна полоса. То есть рабочие процессы планировались не на застывшем листе бумаги, а при помощи множества мобильных полосок. На каждую наносилась шкала времени. Полоски крепились зажимами к специальной доске таким образом, чтобы каждый этап проекта мог жить своей жизнью и перемещаться относительно других. На левом краю каждой полоски был прикреплён узкий язычок из тонкого металла или цветного целлулоида, обозначавший отрезок времени. Язычок скользил по полоске и отмерял пройденное время. «Нарисовать» рабочий проект было достаточно просто, причём очередность этапов и время, необходимое для их реализации, могли «плавать», но при этом заметно плыл и двигался весь процесс. И этими сдвигами и отклонениями можно было управлять — и на бумаге, и в жизни.

Мне встречались высказывания, что Адамецкий не просто придумал современный менеджмент и инструменты управления, но и сконструировал в виде своего гармонографа первый «механический компьютер» (то есть лет за тридцать до разработки Массачусетского технологического института). 

После революции Адамецкий работал в Польше, был профессором Варшавского политехнического института и первым директором созданного им Института научной организации труда. В 20-х годах прошлого века ему удалось опубликовать свои идеи в работах «Принципы науки управления» и «Себестоимость и её исчисление», но Вторая мировая война уничтожила и публикации, и рукописи. По сути, статья 1931 года в журнале «Обозрение организации» — чуть ли не единственное свидетельство гениальности Адамецкого. 

История Питера Друкера — это история менеджмента как такового. Без него представить себе появление и становление разветвленных компаний просто невозможно. Он придумал и развил современный менеджмент. В начале 50-х никто не мог предложить механизм управления вышедшими из-под контроля невероятно сложными корпоративными процессами. Его мысли — основа основ работы любого думающего руководителя. Но это еще и история все более глубокого разочарования Друкера в капитализме конца XX века.

Автор:

Тимоти Батлер (Timothy Butler), руководитель программы организации и планирования карьеры в программах МБА Гарвардской школы бизнеса. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Я сидел в гостиной скромного дома Питера Друкера в Клэрмонте (Калифорния). Свои вопросы мне приходилось громко выкрикивать буквально ему в правое ухо (Друкер еще им слышал), а вместо ответов он часто переспрашивал: «Что?» Зато когда мои слова все-таки долетали до него, становилось ясно, что, хотя тело отказывает, ум его ясен и бодр.

Он частенько любил повторять, что в его возрасте «человек молит не о долгой жизни, а о легкой смерти». На него навалились болезни и напасти — рак желудка, перелом бедра, невероятных размеров слуховые аппараты в оба уха, кардиостимулятор и специальные ходунки, чтобы передвигаться по дому. За 20 с лишним лет работы я не раз встречался и беседовал с Друкером, готовя публикации о бизнесе и менеджменте.

Тогда, апрельским утром, Друкер в черных шлепанцах и едва закрывавших лодыжки носках выглядел более уставшим и хрупким, чем обычно, и был совершенно не в настроении обсуждать итоги своих трудов. «Не люблю разговоры о прошлом, — заметил он знакомым глухим баритоном со все столь различимым австрийским акцентом. — Не знаю, что говорить. Могу только сказать, что помог некоторым хорошим людям делать хорошие вещи — и эффективно».

Так пусть теперь другие скажут за Друкера, который 11 ноября 2005, за восемь дней до своего дня рождения, мирно скончался во сне на 96-м году жизни.

«Всему миру он известен как величайший мыслитель прошлого века в области менеджмента», — так отреагировал на его смерть Джек Уэлч, бывший председатель совета директоров General Electric Co.

«Он придумал и развил современный менеджмент, — говорит гуру менеджмента Том Питерс. — В начале 50-х никто не мог предложить механизм управления вышедшими из-под контроля невероятно сложными корпоративными процессами. Друкер же вложил инструкцию прямо нам в руки».

Питерсу вторит сооснователь Intel Corp. Эндрю Гроув: «Как и многие философы, он изъяснялся просто, и его хорошо понимали рядовые менеджеры. Его идеями они руководствовались, принимая каждый день бесконечное множество решений. Так не один десяток лет делал и я».

История Питера Друкера — это история менеджмента как такового. Это история развития современных корпораций. Без него просто невозможно представить себе появление и становление разветвленных мировых компаний.

Но это еще и история все более глубокого разочарования Друкера в капитализме конца XX века, когда казалось, что алчность вознаграждается так же, как отличная работа. Друкера ужасно раздражало то, что посредственные топ-менеджеры получали баснословные деньги, даже безжалостно сокращая простых служащих. А когда он разменял десятый десяток, то в корпоративной и научной среде нашлось немало тех, кто громко утверждал, будто его время минуло. Тем временем на смену пришли новые поколения гуру и экспертов менеджмента, многие из которых разбогатели на издании книг и лекционных турах. Разочаровавшись в бизнесе, о чем он открыто говорил в последние годы, Друкер от него отвернулся и консультировал некоммерческий сектор. Это выглядело как свидетельство того, что бизнес и менеджмент его предали.

Однако Друкер — это не только история. Признаем мы это или нет, но организация и практика сегодняшнего менеджмента в значительной степени построены именно на его идеях. Его мысли — основа основ работы любого думающего руководителя. В мире быстрых решений и благовидных предлогов, скоротечных тенденций и простеньких презентации PowerPoint он понял, что руководить людьми и организациями — дело сложное. Он учил многие поколения управляющих правильно отбирать лучших, концентрироваться на возможностях, а не на проблемах, понимать клиента, видеть свои конкурентные преимущества и использовать их. Он считал, что одаренные люди — непременная составляющая любого успешного предприятия.

Человек Возрождения

Друкер, конечно, стал легендой задолго до смерти, до того, как восторги в его адрес стали почти обязательными. Он плавно переходил из одной роли в другую и обратно: журналист, преподаватель, историк, экономический комментатор и рассказчик. За свои 95 насыщенных лет он был поистине человеком Возрождения — наставником в религии, философии, политологии и искусстве Востока, даже романистом. Однако самый глубокий след он оставил в бизнесе. То, что Джон Мейнард Кейнс сделал для экономической науки или Эдвардс Деминг — для управления качеством, Друкер сделал для менеджмента.

Став свидетелем гнета нацистского режима, он связал свои надежды с современными корпорациями, их способностью служить градообразующими центрами и наполнять содержанием жизнь работающих в них людей. В последующие 50 лет он постоянно оттачивал интеллект, чтобы своими советами помогать бизнесу реализовывать эти возможности. Он всегда отличался способностью распознавать тенденции — иногда за 20 с лишним лет до того, как их увидят другие:

• Именно Друкер еще в 40-е годы предложил идею децентрализации, ставшую основополагающим принципом практически всех крупных организаций мира.
• В 50-е он первым пришел к выводу, что рабочих и служащих следует считать активом компании, а не бременем, от которого надо поскорее избавиться.
• Опять-таки в 50-е он первым представил себе корпорацию как сообщество людей, строящееся на доверии и уважении к сотрудникам, а не как машину для добычи прибыли. За что снискал поклонение японцев.
• Снова в 50-е он первым показал, что «без клиента нет бизнеса» — простой вывод, давший толчок рождению нового мышления в маркетинге.
• В 60-х, гораздо раньше всех остальных, он утверждал приоритет сущностного перед внешним, системного подхода перед ролью харизматичных культовых лидеров.
• В 70-е снова именно Друкер написал о роли так называемых knowledge workers — задолго до того, как всем стало ясно, что главное в «новой экономике» — это знания.

«Просто поразительно: нельзя привести практически ни одной более или менее серьезной концепции в менеджменте, которую первым не сформулировал бы Друкер, — говорит Джеймс О’Тул, автор книг о менеджменте, профессор Университета Южной Калифорнии. — Я говорю об этом одновременно с благоговением и изумлением». За свою долгую карьеру Друкер консультировал самых известных руководителей бизнеса своего времени — от Альфреда Слоуна-мл. из General Motors Corp. до Гроува из Intel.

Все свою жизнь Питер Друкер наблюдал, и из этих наблюдений рождались обманчиво простые идеи, которые часто оказывались исключительно плодотворны. Например, вскоре после того, как в 1981 году Джек Уэлч стал гендиректором General Electric, он встретился с Друкером в нью-йоркской штаб-квартире компании. Друкер задал ему два вопроса, которые, может быть, и заставили Уэлча изменить вектор развития компании: «Если бы вы уже не работали в бизнесе, стали бы вы сейчас работать в нем? И если нет, то что бы вы делали?»

В поисках ответов на эти вопросы Уэлч пришел к идее первой крупной трансформации GE: все компании «под зонтиком» GE должны среди себе подобных быть на первом или втором месте. Если нет, то Уэлч требовал привести все дела в порядок, а потом продать или вообще ликвидировать бизнес. Так появилась стратегия, которая помогла ему превратить GE в одну из самых успешных американских корпораций за последние 25 лет.

Он родился в Австрии в 1909 году в семье очень образованных людей. Сама судьба, казалось, готовила его к будущему величию. Та Вена, которую знал Друкер, была культурным и экономическим центром, а его родители варились в самой его гуще. Друкеры обедали в том же ресторане, что и Зигмунд Фрейд, отдыхали на том же альпийском озере. Когда восьмилетним мальчиком Друкер впервые встретил Фрейда, отец сказал ему: «Запомни, сегодня ты познакомился с самым значительным человеком в Австрии и даже в Европе». Часто по вечерам в венской гостиной его родителей, Адольфа и Каролины, собиралась интеллектуальная элита, живо обсуждались самые разнообразные темы — от медицины и музыки до политики. Питер впитывал не только смысл бесед, но и сами слова, а также то, с каким выражением они произносились.

Когда в 1927 году Гитлер собрал в Берлине первый съезд нацистов, Друкер, протестант по вере, учился на юридическом факультете Франкфуртского университета. Он ходил на лекции Кейнса и Йозефа Шумпетера. Его учеба, работа клерком в гамбургской экспортной фирме и аналитиком по ценным бумагам во франкфуртском торговом банке пришлись на время становления Гитлера, и он рано понял опасность централизованной власти. Его опубликованное в 1933 году эссе о Фридрихе Юлиусе Штале, ведущем немецком консервативном философе, так разозлило нацистов, что статью запретили и сожгли. Вторую работу Друкера,

Die Judenfrage in Deutschland («Еврейский вопрос в Германии»), вышедшую четырьмя годами позже, ждала та же участь. Единственный уцелевший экземпляр хранится в Государственном архиве Австрии в папке со свастикой.

Вскоре после прихода Гитлера к власти Друкер эмигрировал в Лондон. Здесь он поступил в банк и продолжал писать и изучать экономику. Как корреспондент нескольких английских газет в 1937-м он прибыл в Америку вместе с женой Дорис, с которой познакомился во Франкфурте. «Жизнь в Америке оказалась необычайно захватывающей, — вспоминал Друкер. — В Европе хотели достичь уровня 1913 года, а в этой стране все смотрели вперед».

Друкер преподавал в Беннигтоне политологию и философию, когда в 1945 году ему представилась возможность изучить General Motors — впервые взглянуть на корпорацию изнутри. В результате появились революционная книга Concept of the Corporation и решение в 1950 году перейти в бизнес-аспирантуру Университета Нью-Йорка. Как раз в это время Друкер услышал высказывание Шумпетера, читавшего тогда лекции в Гарварде: «Недостаточно, чтобы тебя помнили за книги и теории. Ты не сделал ничего особенного, если из-за тебя не изменилась жизнь людей».

Создание науки

Друке воспринял слова Шумпетера всем сердцем. Он занялся консалтингом, оставаясь преподавателем и писателем. В самой известной книге Друкера,

The Practice of Management, вышедшей в 1954 году, американская корпорация разложена, как лабораторная лягушка после вскрытия. Названия глав говорят сами за себя: «Что такое бизнес?», «Управление ростом». Это была первая популяризаторская книга о менеджменте. В ней утверждалось, что это не наука и не искусство, а профессия, как медицина или юриспруденция. Автор писал, как создать условия, чтобы люди проявляли свои самые хорошие качества. Как говорил сам Друкер, «я написал

The Practice of Management, потому что книг о менеджменте не было. Я десять лет занимался консалтингом и преподаванием, и ничего или почти ничего не было. Поэтому получилось, что я сел и написал, прекрасно сознавая, что закладываю основу целой науки».

Друкер преподавал в Нью-Йоркском университете 21 год, и его авторские лекции стали настолько популярны, что он читал их даже в соседнем спортивном клубе: там слили воду в бассейне и установили несколько сотен складных стульев. В 1971 году Друкер перебрался в Калифорнию, где вел социологию и менеджмент в аспирантуре при Университете Клэрмонта.

Но в этой среде его всегда считали чужим — писателем, а не ученым, и бизнес-школы его игнорировали. Том Питерс говорит, что получил две научные степени, включая докторскую по бизнесу, ни разу не ознакомившись с теорией Друкера и не прочитав ни одной его книги. Даже некоторые коллеги по Нью-Йоркскому университету были против того, чтобы Друкер там преподавал, потому что его идеи не были плодом масштабных научных исследований. Много лет профессора элитарных бизнес-школ повторяли, что не читали работ Друкера, поскольку считают его идеи надуманными. И задолго до смерти мыслителя даже декан аспирантуры менеджмента имени Питера Ф. Друкера в Клэрмонте сказал: «Этот бренд закатывается».

В 80-х Друкер стал серьезно сомневаться в бизнесе и самом капитализме. Он уже больше не считал корпорацию идеальной ячейкой общества, а видел в ней практически прямо противоположное: место, где личный интерес взял верх над принципами равенства, которые он так долго проповедовал. В своих статьях и выступлениях Друкер предстал одним из самых серьезных критиков корпоративной Америки. Он не признавал безоглядные слияния и поглощения. Когда топ-менеджеры увлекались строительством империй, он выступал против раздувания штатов и критиковал институт многочисленных «помощников по…» как неэффективный. В эссе 1984 года Друкер ясно показывал, что зарплата топ-менеджеров взлетела до космических высот и вышла из-под контроля, а вознаграждение гендиректоров в двадцать с лишним раз больше средней зарплаты рядовых сотрудников. Особенно его выводило из себя, когда огромные суммы экономились за счет увольнения тысяч сотрудников. «Это непростительно с моральной точки зрения и в социальном отношении, — писал Друкер. — И мы дорого за это заплатим».

Период жестких недружественных поглощении и слияний 80-х, который кое-кто считает сегодня важнейшим для повышения эффективности и производительности американской экономики, по Друкеру, был «окончательным крахом корпоративного капитализма». Он тогда сравнивал трейдеров с Уолл-стрит с «балканскими крестьянами, ворующими овец друг у друга» или со «свиньями, отпихивающими друг друга от кормушки». Он настаивал, что многомиллионные выплаты топ-менеджерам (зарплата + бонусы + опционы и т.п.) развратили их и лишили способности думать о ком-либо, кроме самих себя. На каком-то этапе Друкер так разочаровался в американских корпоративных ценностях, что даже заявил: «Хотя я верю в рынок, у меня возникли серьезные сомнения в капитализме».

Внешне Друкер никогда не соответствовал расхожему представлению о консультанте по менеджменту — этакий застегнутый на все пуговицы сухарь. Ему нравилась яркая одежда: рубашка цвета зеленого бутылочного стекла, трикотажный галстук, темно-синий пиджак с синей-синей сорочкой или просто шерстяная фланелевая рубашка и желто-коричневые брюки. Друкер всегда работал в домашнем кабинете, забитом книгами и записями классики на стонущих под их весом полках. Ученый не держал секретаря и сам принимал факсы и отвечал на звонки — он был своего рода телефонным наркоманом, по его собственному выражению.

Почему идеи Друкера по-прежнему актуальны

Вот лишь некоторые из множества его «идей на все времена»

О лидерстве. Никогда не думайте и не говорите «я». Думайте и говорите «мы». Эффективный лидер знает, что его авторитет — это доверие организации. Он понимает, что потребности и возможности организации выше его нужд.

О таланте. Привлечение и удержание талантливых специалистов стали основными задачами менеджмента. У knowledge workers всегда есть куда пойти работать, так что обращаться с ними следует не как с наемниками, а как с добровольцами. Они заинтересованы в личных достижениях и личной ответственности. Им нужны профессиональный рост и совершенствование. Они хотят уважения и авторитета. Дайте их им.

О работе. Концентрируйте внимание на возможностях, а не на проблемах. Решение проблем позволяет избежать потерь, а реализация возможностей дает результаты. В условиях реального кризиса на совещаниях менеджмента проблемы даже не стоит обсуждать, пока не проанализированы возможности и не решено, как их использовать. Относитесь к переменам как к новому шансу и не бойтесь их.

О принятии решений. Любое решение рискованно: это использование ресурсов при неизвестном заранее результате. Риск можно сократить до минимума, когда вы понимаете, что решение необходимо, знаете, как четко определить проблему и что вам в конце концов придется пойти на компромиссы. Решение не принято, пока вы не представляете, как его выполнить.

Об организациях. Людям свойственно не думать о других. Но эффективные организации существуют, чтобы удовлетворить не вас, а клиента. Руководители обязаны строить работу так, чтобы сотрудники постоянно решали все новые задачи, стремясь наиболее полно отвечать всем вновь возникающим нуждам клиентов.

При обучении по индивидуальной программе вы можете включить в свой учебный план десятки курсов по менеджменту из нашего каталога самого разного уровня: от «Теории управления» и «Теории организации» до операционного или стратегического менеджмента. При обучении вы также получаете доступ к полнотекстовому архиву всех основных книг и статей Питеру Друкера как на русском, так и на английском языке в оригинале.

РУКОВОДСТВО

Синонимы:

Написана она в 1911 году, но и в 2016 читается с большим интересом. Автор настолько силён как менеджер, что дал бы фору многим современным управленцам. Автор является не собственником фабрики, а наемным служащим, а также консультантом.

• во-первых, — опасение того, что реальное повышение выработки, в данной отрасли промышленности, приведет в конечном результате к лишению работы значительного числа занятых в ней рабочих;
• во-вторых, — обычно применяемая ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться» или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы;
• в-третьих, — непроизводительные, грубо-практические методы производства, которые до настоящего времени почти повсеместно господствуют во всех отраслях промышленности и, применяя которые, наши рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий.

1. Подбирать для каждой конкретной работы наиболее подходящих для этого людей;
2. Провести исследование наиболее эффективного выполнения каждого вида работы (обязательно в таком объеме, при котором данная работа может выполняться годами. Спринтер, пробежав 100-метровку не может сказать марафонцу бежать таким образом все 40 километров);
3. Обучить данному методу каждого рабочего, занятого данной деятельностью (Внимание! Не одни только письменные инструкции! Живой инструктор!);
4. При достижении установленной планки производительности выплачивать рабочему зарплату выше, чем в среднем по другим предприятиям (+60% к ЗП при повышении производительности в 3,6 раза. Это Тейлор вывел экспериментально. Ни больше, ни меньше). Игнорирование этого пункта приводило к забастовкам.
5. Тех, кто не справляется с нормой — перевести на другие работы или уволить;
6. Продолжать совершенствование метода, принимать рационализаторские предложения от рабочих.

Каковы были бы ответы рабочего, если бы с ним разговаривали так, как это является обычным при системе «инициативы и поощрения»? Например, в следующих выражениях: «Ну вот, Шмидт, Вы первоклассный носильщик чугуна и хорошо знаете свое дело. Вы работали со скоростью в 12,5 тонн в день. Я очень основательно изучил вопрос о переноске чугуна и убежден, что Вы в состоянии сделать гораздо большую работу в течение дня, чем Вы теперь делаете. Скажите, не думаете ли Вы, что если бы Вы очень постарались, Вы могли бы перенести в день 47 тонн чугуна, вместо 12,5 тонн»?

Что, Вы думаете, ответил бы на это рабочий?

Если бы ему позволили взяться за кучу в 47 тонн чугуна без указаний и руководства со стороны человека, изучившего искусство или науку переноски чугунных болванок, то в своем стремлении заработать повышенную плату он, по всей вероятности, утомил бы себя до полного изнеможения к 11 или 12 часам дня. Он работал бы столь непрерывно, что мускулы его не имели бы достаточного времени отдыха, абсолютно необходимого для их восстановления. Напротив, после того, как человек, знакомый с законом, управляющим данным видом труда, день за днем стоял над ним и руководил его работой, пока он не приобрел привычку отдыхать так часто, как это нужно было, он мог затем работать ровным темпом в течение всего дня, не утомляя себя чрезмерно.

Тэйлор посчитал, что поднимать ставку вслед за конкурентами — неразумно и спокойно отпустил тех рабочих, которые пожелали уволиться.
Не прошло и 6 недель как большинство из них вернулось обратно грузить руду за 3,2 цента на тонну.

Автор имел следующий разговор с одним из этих людей после его возвращения:

«Патрик, что Вы здесь опять делаете? Я думал, что Вы окончательно ушли от нас».

В результате он увеличил производительность с 120 кирпичей на человека в час до 350 кирпичей на человека в час.

Исследование №4 — сортировка велосипедных подшипников

Тут Тэйлор уже приехал на другое предприятие как консультант.

Вот, что он увидел: 120 девушек занимались техническим контролем шариков для подшипников. Их рабочий день составлял 10,5 часов и еще половину субботы.

Работали они так: они клали несколько шариков на ладонь, пристально их рассматривали под сильным освещением, катая туда-сюда. Бракованные выбирали магнитом.

Дефекты на шариках были настолько мелкими, что неподготовленному человеку были совершенно не видны. Поэтому работа требовала самого сосредоточенного внимания и быстро утомляла.

Тэйлор приступил к работе:

Первым делом он заметил, что большую часть 10,5-часового рабочего дня девушки занимались болтовней, потому что рабочий день был слишком длинным и они сильно уставали.

Он предоставил им право проголосовать, согласны ли они сократить рабочий день на пол часа с сохранением той же оплаты труда и той же нормы выработки. К своему шоку он получил единогласный отказ что-либо менять. Тогда он «ударил кулаком по столу» отменил это голосование и приказал сократить рабочий день до 10 часов, потом до 9,5; до 9 и после этого до 8,5.

Оказалось, что все девушки продолжали успевать справляться с дневной нормой выработки.

Вторым шагом он решил произвести подбор наиболее способных работниц: он провел исследование на скорость реакции распознавания каждой из работниц. Как только в поле зрения работницы вводился знакомый ей символ (буква), она должна была нажать на кнопку. Таким образом он замерил скорость распознавания и реакции каждой из работниц и уволил наименее способных.

Так как свободного места стало побольше, третьим шагом он рассадил работниц как можно дальше друг от друга, чтобы затруднить им болтовню.

Четвертым шагом пришло время поработать над производительностью. Но он не спешил этого делать до тех пор пока не был уверен в том, что сможет контролировать качество. Поэтому четвертым шагом он решил лишить их возможности работать небрежно. Для этого он сделал вторую линию контроля шариков, которая состояла из наиболее добросовестных работниц. Вторая линия, состоявшая всего из 4 человек, перепроверяла шарики после первой линии, причем нумерация ящиков была выполнена таким образом, чтобы работницы второй линии не знали, за кем именно из первой линии они проверяют каждый из конкретных ящиков.

После этого Тэйлор создал третью линию перепроверки, состоящую из главной контролерши. Она выборочно перепроверяла некоторые ящики.

Пятым шагом Тэйлор придумал метод проверки эффективности разработанной системы:
Каждые два или три дня главный мастер специально набирал комплект шариков, отсчитывая определенное количество совершенно свободных от недостатков шариков и прибавляя к нему по известному числу бракованных шариков. Ни обыкновенные работницы, ни поверочные контролерши не имели никакой возможности отличить этот специально набранный комплект от других обычных комплектов. Таким образом, у поверочного персонала в корне пресекалось всякое искушение к небрежной работе или к ложным отчетам.

Теперь, в качестве шестого шага, можно было переходить и к увеличению выработки. Был введен точный ежедневный учет, как количества, так и качества произведенной работы. В сравнительно короткое время результаты этой отчетности позволили главному мастеру поощрять рвение каждой отдельной работницы, путем повышения оплаты тем из них, которые давали выработку в большем количестве и лучшего качества, понижая в то же время плату тем, кто не обнаруживал достаточного рвения в работе, и увольняя тех, кто показал себя неисправимо медлительным и небрежным.

Далее, было проделано тщательное исследование использования времени каждой отдельной работницей и был произведен точный учет рабочего времени при посредстве секундомера и учетных карточек, для определения скорости, с какой должен нормально производиться каждый отдельный акт этой сортировочной работы, и для установления точных условий, при которых каждая работница может давать наиболее быструю работу, и при этом наивысшего качества. Если работница показывала низкий результат, к ней отправляли инструктора, чтобы выяснить, что у нее неблагополучно, чтобы повысить ее умение и поднять до нужного уровня.

Седьмым шагом он установил обязательные 10-минутные перерывы 4 раза за смену для устранения переутомления.

Восьмым шагом Тэйлор решил, что оставшиеся работницы заслужили 100%-ной прибавки к заработной плате, но она, тем не менее, сильно зависела от количества и качества проделанной работы.

В итоге 35 девушек стали выполнять работу, для которой раньше требовалось 120. Процент брака был снижен, снижены расходы предприятия, отношения между администрацией и работницами наладились.

Исследование №5 — работа на токарном станке

Здесь Тэйлор снова выступает в роли консультанта на каком-то заводе по производству паровозов.

Он увидел парк токарных станков, на которых уже 15 лет вытачиваются одни и те же детали машин. На этом заводе работали 300 прекрасных работников.

Он, со своей командой, взял для исследований один из типов станков (самый распространенный) и стал выполнять эксперименты. Исследования продолжались пол года. По итогам полугода они уже выявили некоторые эффективные методы, которые были введены в работу, и это повысило производительность токарных работ в 2 раза. Это окупило затраты на уже произведенные исследования.

Далее они вывели 12 переменных, которые влияли на скорость произведения работы:

(А) Качество металла подлежащего обработке, т.е. твердость его и иные свойства, влияющие на скорость резания. Отношение составляет 1, для полутвердой стали, к 100, для очень мягкой малоуглероднстой стали.

(Б) Химический состав стали, из которой сделан резец и закалка резца. Отношение составляет 1, для резцов из твердой углеродистой стали, к 7, для наилучших быстрорежущих резцов.

(В) Толщина стружки, т.е. спиральной полосы или ленты металла, снимаемой резцом. Отношение составляет 1, при толщине стружки в 3/16 дюйма, к 31/2, при толщине стружки в 1/64 дюйма.

(Г) Форма или контур режущего лезвия резца. Отношение составляет 1, для прямого, к 6, для круглого лезвия резца.

(Д) Способ охлаждения резца при помощи обильной струи воды или же иного охлаждающего средства. Отношение составляет 1, для резца, работающего всухую, к 1,41, для резца, охлаждаемого обильной струёй воды.

(Е) Глубина резания. Отношение составляет 1, при глубине в 1/2, дюйма, к 1,36, при глубине в 1/8 дюйма.

(Ж) Продолжительность резания, т.е. промежуток времени работы резца от одной заточки до другой. Отношение составляет 1, при заточке через каждые полтора часа, к 1,20, при заточке через каждые 20 минут.

(3) Углы резания. Отношение составляет 1, под углом резания в 68 градусов, к 1,023, под углом резания в 61 градус.

(И) Эластичность обрабатываемого изделия и резца в отношении дрожания при работе. Отношение составляет 1, при дрожании резца, к 1,15, при гладкой работе резца.

(К) Диаметр отливки или поковки, подвергаемой обработке.

(Л) Давление стружки на режущую поверхность резца.

(М) Изменения движущей силы и величин скорости и подачи станка.