Культура безопасности на уровне руководства

КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ КАК ЧАСТЬ ОБЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

ИСТОРИЯ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ

Понятие «культура безопасности» впервые появилось в 1986 году в процессе анализа причин и последствий Чернобыльской аварии, проведенного Международным агентством по атомной энергии (INSAG). Было признано, что именно ее отсутствие явилось одной из причин трагедии. Международная консультативная группа по ядерной безопасности при Генеральном директоре МАГАТЭ предлагает следующее определение этого понятия (которое также изложено в нормативном документе «Общие положения безопасности атомных станций» НП 306.2.-141-2008): «Культура безопасности – это такой набор характеристик и особенностей деятельности организаций и поведения отдельных лиц, который устанавливает, что проблемам безопасности атомной станции, как обладающим высшим приоритетом, уделяется внимание, определяемое их значимостью».

В ЧЕМ ПРОЯВЛЯЕТСЯ КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ

Мы говорим, что в организации существует высокая или положительная культура безопасности, когда ценность безопасности труда важна для сотрудников. Там, где забота о безопасности считается незначительным вопросом, раздражающим фактором, только отвлекающим от «настоящего бизнеса», культура безопасности на низком уровне. У всех организаций есть потенциал для совершенствования. Высокая культура безопасности не создается раз и навсегда; ее необходимо постоянно развивать и поддерживать. Существует прямое соотношение между культурой безопасности и показателями деятельности по ОТ. Компания с положительной культурой состоит из компетентных руководителей и сотрудников, активно поддерживающих ценности ОТ, которые они претворяют в жизнь. Это начинается с решительного заявления о намерениях в политике ОТ организации и отражается на всех уровнях в виде отношения к ОТ руководства и работников, а также методов работы и мер безопасности.  Противоположное также правдиво. У компаний с низкой культурой безопасности плохие показатели ОТ, о чем свидетельствует недостаточное предоставление информации об ОТ, недостаточная компетенция сотрудников, плохое руководство и недостаточное взаимодействие между менеджерами и работниками. Для организаций с низкой культурой безопасности характерны «отсутствие беспокойства», беспечность, игнорирование сигналов об опасностях на рабочем месте.

СООТНОШЕНИЕ НЕСЧАСТНЫХ СЛУЧАЕВ И КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Несчастный случай – это всегда результат ряда факторов, непредвиденно взаимодействующих между собой. Многие из этих факторов относятся к областям психологии и поведения, и они, в свою очередь, частично определяются культурой безопасности организации. Высокая культура сама по себе не становится абсолютной гарантией того, что несчастных случаев не будет. Однако она – некий щит, противодействующий благодушию, возможным нарушениям, которые так часты на предприятиях с низкой культурой безопасности.

ЧТО ФОРМИРУЕТ И ВЛИЯЕТ НА КУЛЬТУРУ БЕЗОПАСНОСТИ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ

Внизу приводится теоретическая база исследований, на которую мы опираемся в нашей диагностике культуры безопасности. Модель Energy Institute «Hearts and Minds» и Патрика Хадсона — «Лестница культуры безопасности» объясняет 5 уровней зрелости культуры охраны труда (культура патологическая, реактивная, расчетливая, инициативная и созидательная). Самый низкий  уровень культуры  — патологический, при котором информация о несчастных случаях скрывается. Модель базируется на серьезных исследованиях, проводимых в течение 20 лет организационными психологами и социологами (включая такие известные имена как Хадсон, Веструм, Хофстеде) при спонсорстве компании Shell.  Созданная модель и опросник для оценки культуры успешно применялись в более чем 120 крупных компаниях по всему миру в различных областях промышленности.

Модели Эдгара Шайна (основоположник понятия «организационная культура») и Рона Веструма (основоположник «организационной безопасности») о влиянии лидеров на организационную культуру, в том числе культуру безопасности. Модель утверждает, что поведение руководителей и то, чему  они уделяют внимание (к примеру, как  руководители распределяют награды, поощрение, как и за что они продвигают сотрудников по служебной лестнице, о чем говорят на совещаниях), является непосредственным механизмом, формирующим культуру безопасности в организации.

Наступившая новая реальность, в которой оказался мир из-за пандемии, подтолкнула производственные предприятия к изменениям, научила приспосабливаться к неизвестным до этого условиям труда, а также вынудила руководителей действовать быстро и применять нестандартные решения.

Наступившая новая реальность, в которой оказался мир из-за пандемии, подтолкнула производственные предприятия к изменениям, научила приспосабливаться к неизвестным до этого условиям труда, а также вынудила руководителей действовать быстро и применять нестандартные решения.

 
Первостепенное значение на пути к сохранению объемов производства приобрели такие факторы, как обеспечение безопасности и здоровья для каждого сотрудника, а также командная работа. В этих условиях индикаторами успеха для компаний стали компетенции руководителей и их лидерские качества.

 
В данной статье мы расскажем о подходе компании DuPont Sustainable Solutions (далее — DSS) к оценке и повышению зрелости руководителей в области безопасности и охраны труда, а также рассмотрим один из практических кейсов.

 

 

СОВРЕМЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ЗРЕЛОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
В ОБЛАСТИ БЕЗОПАСНОСТИ

Помимо ежедневных усилий по снижению рисков распространения вирусной инфекции на рабочем месте, перед руководителями компаний стоит крайне важная задача — обеспечить жизнеспособность и устойчивость бизнеса. В этом организации полагаются на самый ценный актив — собственных сотрудников. Поэтому сегодня руководителю особенно важно обладать набором компетенций, которые повлияют на:

 
— эффективность взаимодействия в коллективе;
— мотивацию персонала;
— операционную дисциплину;
— достижение целей, стоящих перед компанией.

 
Таким образом, высокий уровень зрелости лидера позволяет не только обеспечить безопасность, но и увидеть потенциальные возможности для повышения производительности и снижения рисков.
Зрелый лидер точно знает, как вовлечь каждого сотрудника в процесс, мотивировать на внедрение долгосрочных изменений и поддержание устойчивых результатов.

Современная эффективная модель управления охраной труда и производственной безопасностью в компании подразумевает, что ключевую роль в достижении результатов в этой области играют производственные руководители. При этом сотрудники службы охраны труда выполняют функцию внутренних консультантов и выступают методологами по налаживанию работы в системе управления безопасностью, но не являются исполнителями этого процесса.

 
Задача по обеспечению эффективности системы охраны труда и производственной безопасности переходит к руководителям, которые благодаря своим компетенциям взаимодействуют с командами и направляют действия в нужное русло, учитывая специфику производственного процесса и точно понимая, какие мероприятия необходимы для поддержания высокого уровня безопасности.

 
По мере возрастания ответственности и повышения сложности задач, компетенции по управлению безопасностью также растут. Чем выше роль руководителя, тем более высокие требования предъявляются к его компетенциям. Если руководитель обладает нужными навыками, то он обеспечит выполнение поставленных перед ним задач.

 
В случае если компетенций недостаточно, существует риск невыполнения или некачественного исполнения задач по безопасности, а это всегда ведет к ухудшению результатов. Эксперты DSS в своей практике выделяют несколько способов развития компетенций по охране труда и производственной безопасности (рисунок 1).

Рис. 1. Основные способы развития компетенций в области охраны труда и
производственной безопасности

В компаниях часто путают уровень безопасности с понятием производственной дисциплины, являющейся всего лишь одним из множества элементов, без которых достичь совершенства в области безопасности невозможно.

 
Эксперты DSS определяют производственную дисциплину, как правильное выполнение задач сотрудниками, то есть соблюдение требований и четко прописанных процедур, а также их последовательное выполнение.

 
Соблюдение дисциплины — необходимый аспект для улучшения показателей безопасности. При этом повышение уровня зрелости лидеров приводит к развитию культуры безопасности в организации и обеспечивает устойчивую производственную дисциплину. Это наглядно показано на графике (рисунок 2).

Рис. 2. Зависимость уровня зрелости руководителей и культы
безопасности в компаниях

Рассмотрим практический пример, который поможет проанализировать компетенции руководителей по управлению безопасностью в вашей компании и наметить дальнейшие шаги для улучшений.

 
Эксперты DSS оценивают уровень зрелости руководителей по 17 ключевым навыкам, которые, в конечном итоге, влияют на безопасность и поведение на рабочих местах. Развитие этих управленческих навыков помогает компании перейти на более высокий уровень культуры безопасности.

 
Согласно проведенным исследованиям в DSS производственные руководители компаний, в которых культура безопасности находится на независимом или взаимозависимом уровне (стадия 3 и 4 на Кривой Брэдли), демонстрируют высокий уровень зрелости по 5 наиболее критичным навыкам в области охраны труда и производственной безопасности.

 
Критичные навыки в области охраны труда и производственной безопасности:

 
— действовать на опережение;
— обеспечивать исполнение правил;
— наблюдать;
— поддерживать;
— обеспечивать прозрачность.

 
В процессе построения системы управления охраной труда и производственной безопасностью для крупной горно-металлургической компании на территории СНГ, после анализа текущей ситуации, эксперты DSS разработали специальную матрицу компетенций для всех уровней руководителей — от мастера участка до директора завода, и затем для каждого уровня определили свой набор из пяти компетенций, необходимых для выполнения функций и задач в системе управления безопасностью.

 
Так, например, для ключевых руководителей предприятия — директора и главного инженера были отобраны следующие компетенции для оценки и развития (таблица 1).

Таблица 1. Компетенции для оценки и развития ключевых руководителей предприятия

Компетенции	Навыки
Управление по целям охраны труда и производственной безопасности	Способность руководителя планировать работу по целям и управлять достижением целевых показателей охраны труда и производственной безопасности
Управление ресурсами для достижения целей охраны труда и производственной безопасности	Умение руководителя эффективно управлять необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей
Распределение ответственности и расстановка приоритетов по охране труда и производственной безопасности	Способность руководителя четко понимать ключевые приоритеты для достижения целей и распределять задачи подчиненным таким образом, чтобы достигать поставленных целей в области охраны труда и производственной безопасности
Исполнение требований охраны труда и производственной безопасности	Умение руководителя выстроить работу по эффективному выполнению подчиненными требований в части охраны труда и производственной безопасности
Организация контроля эффективности охраны труда и производственной безопасности	Способность руководителя контролировать эффективность охраны труда и производственной безопасности в своей зоне ответственности и управлять повышением эффективности

По итогам оценки общий уровень владения компетенциями 100 топ- менеджеров компании составил от 10 % до 90 %. Далее, в зависимости от результата, была определена тактика развития компетенций для каждого руководителя и разработан индивидуальный план, результаты которого отслеживались на ежеквартальной основе.

 
Схема развития компетенций в зависимости от текущего уровня зрелости лидера представлена ниже (таблица 2).

Таблица 2. Компетенции в зависимости от текущего уровня зрелости лидера

Текущий уровень владения компетенциями	Соответствие целевой модели	Тактика развития компетенций
0-40 %	Не соответствует	Развитие базовых навыков. Директивное управление развитием
41-60 %	Частично соответствует	Индивидуальное наставничество, коучинг
61-80 %	Частично соответствует	Поддержка со стороны непосредственного руководителя (развитие имеющихся компетенций и навыков)
81-100 %	Соответствует	Самостоятельное развитие

Культура безопасности – это такой набор характеристик и особенностей деятельности организаций и поведения отдельных лиц, который устанавливает, что проблемам безопасности АС, как обладающим высшим приоритетом, уделяется внимание, определяемое их значимостью [1].

Культура производственной безопасности – квалификационная и психологическая подготовленность всех работников, при которой обеспечение производственной безопасности является приоритетной целью и внутренней потребностью, приводящей к осознанию личной ответственности и самоконтролю при выполнении всех работ, влияющих на обеспечение производственной безопасности [2].

Приверженность безопасности – личная ориентация на достижение целей безопасности на производстве. Выражается через способность оценивать риски и потенциальные проблемы, которые могут возникнуть на рабочем месте, и предпринять конкретные действия по их предотвращению или минимизации. Забота о личном здоровье как умение управлять рисками потери трудоспособности.

Приверженность безопасности – это способности и стремление достигать своих целей самым безопасным образом или отказаться от достижения целей, если их достигнуть безопасно невозможно [1].

Основные цели развития культуры безопасности это:

1. повлиять на развитие инициативы и ответственности всех работников Общества в области производственной безопасности по всей производственной вертикали управления;
2. выработать нулевую толерантность к нарушениям в области производственной безопасности;
3. вовлечь резерв управленческих кадров в трансляцию ценности безопасности труда.

Формирование культуры безопасности означает воспитание у каждого человека такого состояния в процессе выполнения служебных обязанностей, при котором он окажется просто неспособным сделать какой-либо, даже малый шаг в ущерб безопасности.

Ожидаемый результат проекта:

1. предотвращение возникновения несчастных случаев, аварий, инцидентов, пожаров, других происшествий и нежелательных событий;
2. достижение целевого показателя — «0» происшествий;
3. снижение рисков внеплановых потерь, вызванных различными происшествиями;
4. достижение проактивного уровня культуры безопасности на промысле, а именно, общих ценностей и лидерства.

Применяется пятиуровневая классификация Международной ассоциации производителей нефти и газа (рисунок 1), которая включает:

1. начальный уровень;
2. реактивный;
3. прогнозируемый;
4. проактивный;
5. креативный.

Рисунок 1. Уровни Культуры безопасности

В анализе текущего состояния культуры безопасности важную роль играет исследование ее базовых составляющих. Базовые составляющие культуры безопасности отражают приверженность персонала безопасности при выполнении производственной деятельности, лидерские качества руководителей в области культуры безопасности, принятие всем персоналом безопасности как ключевой ценности.  На данный момент, организация находится на прогнозируемом уровне.

Выбранная модель культуры безопасности включает следующие базовые составляющие (рисунок 2):

1. систему управления;
2. приверженность руководства безопасности;
3. индивидуальную приверженность безопасности.

Рисунок 2. Модель Культуры безопасности

Как видно из модели – это планомерное развитие Культуры безопасности, которое начинается с системы управления, приверженности руководителей всех уровней и приводит к индивидуальной приверженности каждого работника Общества.

Исследование культуры безопасности состояло из проведения:

• интервью с руководителями всех уровней производственной вертикали;
• фокус-групповых исследований (в общей сложности было проведено 5 фокус-групп, в котором приняло участие более 50 работников)
• анкетирования, в котором приняли участие около 100 работников.

Остановимся на показателях культуры безопасности с низким уровнем.

По базовой составляющей «Система управления» отмечены следующие показатели с низким уровнем [3]:

1. Обмен опытом по актуальным вопросам культуры безопасности.

В настоящий момент отмечается недостаток обмена опытом по вопросам эксплуатации оборудования и безопасного производства работ как внутри Общества между структурными подразделениями, так и за его пределами с другими предприятиями. Существует высокая потребность и полезность в семинарах, конференциях, рабочих встречах. Цитирую высказывания работников: «единственная эффективная практика — это спросить «по-быстрому у своих» как устранить или исправить проблему».

2. Связь системы поощрений работников с безопасным поведением.

В Обществе не прослеживается связь системы поощрения (материальной и нематериальной) с безопасным поведением работника, наряду с высоким уровнем системы наказаний.  Для примера процитирую работников: руководители говорят: «отсутствие наказания и есть ваше поощрение», «не хочешь, не нравится – за забором другие стоят, они за тебя сделают».

3. Наличие и доступность системы сообщений о проблемах безопасности.

Работники отметили, что такой системы в Обществе нет, что готовы сообщать руководству о проблемах и ошибках.  Но есть случаи, когда руководители игнорируют сообщения о проблемах безопасности, не транслируют работникам свои ожидания. Страх наказания и страх неизвестности, что это может быть воспринято негативно руководителями и последствия могут быть неадекватны, снижают качество и количество обращений. Цитирую работников: «есть программа – добиться меньше нарушений». Как итог– «не все фиксируем, чтобы не попасть под подозрение и не портить статистику», «самому разбираться, если что-то идёт не так легче, чем обратиться к руководителю, но, если сложно, всё-таки обращаемся (хотя помощи не будет), делаем дальше сами».

4. Проектные запасы.

Работники отметили низкую степень оснащения необходимыми инструментами и оборудованием для повседневной работы, а также в случае непредвиденных ситуаций. Почти 50% работников признали факт покупки необходимых инструментов, СИЗ за счет собственных средств.

Также отмечены проблемы, связанные с эксплуатацией оборудования и поддержания его состояния в пределах проектных запасов. Цитирую: «Плохие вытяжки в цехах, стеснённые условия работы и рядом опасное оборудование»; «устаревшее изношенное оборудование, вышел срок эксплуатации – все равно используем и по бумагам пишем, что все в порядке».

5. Документация.

По данному показатели установлен средний уровень, стоит отметить, что около 3 0% персонала Общества допускают возможность отступления от регламентирующих документов из-за их избыточного количества, отсутствия возможности изучения всей документации в полном объёме. Сотрудникам необходимо знать много документов, которые не всегда имеют отношения к их работе.

По базовой составляющей «Приверженность руководства безопасности» низкий уровень установлен по показателям [3]:

1. Ответственность руководителя: стимулы, наказания и поощрения.

Отмечается дисбаланс между стимулами, наказаниями и поощрениями. Персонал воспринимает данную систему как несбалансированную, существенно смещённую в сторону наказаний. Участие персонала в разработке предложений по повышению безопасности, выявлению проблем в области безопасности не поощряется. В целом о поведении руководителей (поведенческие модели) работники отзывались положительно.

2. Функциональные роли, ответственность и полномочия.

Размыты роли, ответственность и полномочия. Работникам приходится выполнять не свои должностные обязанности, а также нести ответственность за ненадлежащее выполнение работы другим работниками.

Хочется отметить, что в случае небезопасной ситуации большинство работников газовых промыслов готовы взять на себя ответственность за принятые решения.

По базовой составляющей «Индивидуальная приверженность» к низкому уровню отнесены [3]:

1. Риск-ориентированный подход. Критическое восприятие отклонений.

Отмечается не умение персонала оценивать возможные риски и их последствия, работники не осознают вероятность возникновения ошибок. Отсутствует критическое восприятие отклонений от установленных норм безопасности. Персонал допускает отступление от требований, а также не выступает с инициативой усовершенствования в области безопасности.

2. Чувства самоуспокоенности.

Отмечается излишняя самоуспокоенность работников в вопросах безопасности, низкий уровень самоконтроля. Цитирую: «если водитель не пристегнулся – это его проблема, я не буду делать замечание, я сяду и пристегнусь. У него зимняя резина, исправно всё, для меня безопасно».

3. Взаимодействие при выполнении работ. Работа в команде.

 Данные показатели характеризуют коммуникации между работниками в процессе производства работ. Отмечается, что работниками крайне редко обращаются за советом к коллегам и обсуждают вопросы безопасности в процессе выполнения работ.

Участники исследования отмечали, что поведения работников в большинстве случаев зависит от руководителя, от его отношения к вопросам безопасности.

Исследования показали, что проблемы существуют и их необходимо решать.

В последние годы многие отечественные компании предприняли значительные усилия по внедрению лучших практик в сфере производственной безопасности: программы лидерства, превентивное управление рисками, цифровые технологии в сфере ОтиПБ и многое другое. Однако зачастую изменение привычных рабочих методов ведет к повышению рабочей нагрузки, дублированию существующих процессов и снижению мотивации персонала. Столкнувшись с подобной реакцией, работодатели приходят к заключению, что причиной неудавшихся изменений являются работники. Тем не менее нередко оказывается, что культура безопасности, выстроенная в компании, в своей основе противоречит внедряемым инициативам.

Результаты исследования компании ДРТ («Деловые Решения и Технологии», ex-Deloitte) 2021 года, отражающие особенности культуры безопасности в российских производственных компаниях, барьеры, препятствующие внедрению лучших практик, и решения, помогающие организациям повысить текущий уровень зрелости культуры безопасности — обо всем этом рассказываем в статье. Эксклюзивно в EcoStandard.journal.

Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

Особенности культуры безопасности

В исследовании АО ДРТ приняли участие руководители и специалисты служб охраны труда и промышленной безопасности (ОТиПБ) из различных отраслей промышленности, включая горнодобывающую, энергетическую, нефтегазовую, химическую отрасли, а также машиностроение, строительство и транспортный сектор. Сбор данных для исследования проводился методом телефонного опроса и онлайн-анкетирования осенью 2021 года.

Общее количество участников исследования — 47

Респонденты выделили нижеследующие недостатки, присущие текущему уровню зрелости культуры безопасности в их компаниях.

Количество респондентов, для которых актуальна заявленная проблема (из 47 опрошенных):

Выводы

На основании ответов респондентов мы выделили следующие особенности, характеризующие текущий уровень зрелости культуры безопасности в российских компаниях производственного сектора.

Безопасность не воспринимается как высшая ценность: респонденты отмечают, что достижение производственных показателей превалирует над соблюдением требований ОТиПБ. Эта тенденция также находит отражение в роли службы ОТиПБ — работники воспринимают ее скорее как «помеху в работе».

Культура обвинения: респонденты отметили, что «культура обвинения», то есть ситуация, когда выяснение истинных причин проблем заменяется на поиск «виновного», все еще встречается в компаниях. Это отражается как на эффективности расследования происшествий — так как смещается акцент с выявления корневых причин происшествия для устранения их в будущем, — так и на качестве проведения проверок, подрывая доверие работников к проверяющим.

Низкая вовлеченность персонала: среди участников исследования прослеживается проблема низкой вовлеченности персонала в формировании зрелой культуры безопасности. Согласно результатам опроса, работники не обращают внимания на небезопасное поведение своих коллег и недооценивают риск получения травмы на рабочем месте.

Выводы

Проанализировав практики, применяемые российскими компаниями для повышения текущего уровня зрелости культуры безопасности, мы выделили нижеследующие наиболее распространенные решения.

Политики и процедуры

Наиболее часто респонденты называли инициативы, направленные на соблюдение работниками требований в области ОТиПБ. Среди таких решений, например, внесение в должностные инструкции ответственных лиц обязанностей в области ОТиПБ, а также контроль соблюдения требований ОТиПБ на рабочих местах.

Кроме того, среди респондентов из горнодобывающего и нефтегазового сектора, а также транспортной отрасли и машиностроения оказались актуальными более зрелые практики управления практики и процедуры, учитывающие человеческий фактор в области безопасности. Применение подобных инструментов свидетельствует о большей зрелости культуры безопасности в указанных секторах.

Лидирующая роль руководителей, вовлечение работников

Большинство респондентов отметили применение практик, направленных на повышение осведомленности работников в вопросах безопасности, к примеру, использование инструмента «Минутки безопасности» или наглядной визуализации отчетности о внедренных инициативах.

В ответ на низкую значимость службы ОТиПБ в глазах работников компании внедряют инициативы, направленные на повышение ее авторитета, к примеру, привлекая в организацию квалифицированных экспертов в области ОТиПБ.

Обучение и развитие персонала

Среди всех практик по повышению зрелости культуры безопасности наиболее распространенной оказалось проведение обучения. Стоит отметить, что компании стремятся проводить обучение как для высшего руководства, так и для линейных руководителей и работников.

Отраслевая специфика

В части различий в практиках повышения зрелости культуры безопасности среди всех рассмотренных секторов следует выделить строительную отрасль. По сравнению с горнодобывающей отраслью, где большинство респондентов применяли схожие практики развития культуры безопасности, строительный сектор выделился отсутствием унифицированного подхода в этой сфере. Причина таких различий может крыться в том, что в строительной отрасли внедрение лучших международных практик является повесткой последних лет, в то время как в горнодобывающей и нефтегазовой отраслях такие решения имеют продолжительную историю внедрения. Кроме того, более низкий уровень внедрения практик в области повышения зрелости культуры безопасности может быть следствием влияния таких факторов, как большая текучесть кадров, характерная для строительного сектора, относительно небольшой масштаб строительных компаний, широкое привлечение подрядных организаций с более низким уровнем зрелости управления вопросами ОТиПБ.

Подход к внедрению практик развития культуры безопасности

Выводы

Сложности внедрения изменений

Большинство респондентов запланировали или внедрили практики по повышению зрелости культуры безопасности в период до одного года. Лишь 13% опрошенных отвели на реализацию подобных преобразований в компании от одного года до трех лет. Изменение культуры безопасности — это длительный процесс, поэтому ожидания компаниями быстрых результатов можно назвать нереалистичными.

Изменение мышления

Проблема изменения мышления работников была выделена респондентами как основное препятствие при реализации программ повышения зрелости культуры безопасности (при этом такое же число респондентов не выделили никаких препятствий). Хотя с трудностями при изменении поведения и мышления работников сталкиваются многие компании, зачастую при планировании руководители не уделяют этому аспекту должного внимания.

Стоит отметить, что сложности с привлечением финансирования на инициативы, вопреки ожиданиям, характерны лишь для 11% ответов респондентов. Также неожиданным оказалось отношение руководства к повышению зрелости культуры безопасности: ни один участник исследования не выделил низкую вовлеченность высшего руководства в качестве препятствия.

Привлечение внешних экспертов

По результатам опроса становится понятно, что многие компании привлекают сторонние организации для внедрения практик развития культуры безопасности. Сюда относится также обучение работников и руководителей в области культуры безопасности и разработка документации в рамках системы управления ОТиПБ. Это может свидетельствовать об отсутствии у компаний достаточных ресурсов для самостоятельного внедрения изменений, в том числе необходимого опыта.

При этом треть респондентов отметили, что инициативы в области культуры безопасности их компании реализовали своими силами.

Источник лучших практик

Развитие культуры безопасности — это повестка большинства крупнейших мировых производственных компаний, а также ряда ведущих российских компаний, применяющих международные практики для повышения уровня зрелости культуры безопасности. Несмотря на это, для значительной части респондентов основным источником лучших практик является не мировой опыт, а требования законодательства Российской Федерации.

Перспективные направления развития культуры безопасности для российских компаний

Проанализировав особенности текущего состояния и практики повышения уровня зрелости культуры безопасности в российских производственных компаниях, мы выявили несколько основных зон для развития, оказывающих наибольшее влияние на переход к более зрелой культуре безопасности.

Лидерство в сфере производственной безопасности

По мнению большинства международных экспертов, лидерство является решающим фактором при внедрении изменений в культуре безопасности организации. Именно лидерство необходимо для изменения мышления работников, являющегося основной преградой для развития культуры безопасности.

Для дальнейшего совершенствования культуры безопасности компании должны сосредоточиться на усилении роли своих руководителей в формировании приверженного отношения работников к вопросам безопасности. При этом ключевым моментом является демонстрация лидерства не только высшим руководством, но и руководителями линейного уровня ежедневно и повсеместно.

В каждой организации руководители несут ответственность за разработку и реализацию политик и стратегий в области безопасности, установление целевых показателей эффективности и распределение ресурсов. Таким образом руководство контролирует практические механизмы формирования климата в области ОТиПБ. Это означает, что лидеры обладают способностью влиять на восприятие работниками вопросов безопасности, которое, в свою очередь, создает почву для реализации изменений. Однако еще более важным является факт, что вне зависимости от того, осознают ли это руководители, они постоянно влияют на атмосферу безопасности путем принятия управленческих решений как в области ОТиПБ, так и в общепроизводственной сфере.

Джон Шерри

Партнер Deloitte (Австралия), лидер практики в области охраны труда и промышленной безопасности

Инициативный подход к вовлечению работников

Согласно ответам респондентов, низкий уровень осознанности и недостаточное вовлечение работников в решение вопросов безопасности является распространенной ситуацией, характерной для множества компаний. Эксперты сходятся во мнении, что уровень вовлечения персонала играет существенную роль в построении зрелой культуры безопасности. Например, исследование SHRM Foundation на заводе крупного производителя напитков Molson Coors показало, что у вовлеченных работников в пять раз меньше шансов стать жертвой происшествия.

Для перехода к более зрелой культуре безопасности работодателям необходимо внедрять практики, направленные на повышение приверженности и ответственности персонала в вопросах безопасности. Хорошими примерами могут служить включение работников в комитеты по безопасности, запрос обратной связи, наделение работников возможностями для реализации собственных предложений.

Переход от культуры обвинения к культуре справедливости

Культура обвинения, по мнению большинства респондентов, препятствует выявлению корневых причин происшествий и недостатков в системе управления ОТиПБ. Наличие такой культуры значительно сдерживает внедрение инноваций и изменений в организациях, вместо этого акцентируя внимание на поиске виновных. Для раскрытия потенциала зрелой культуры безопасности компании должны стремиться к развитию культуры обучения, то есть такой культуры, в которой ошибка воспринимается как недостаток системы управления ОТиПБ, смещая внимание с вопроса: «Кто виноват?» на вопрос: «Что пошло не так?».

Организации с высокой культурой безопасности характеризуются коммуникациями, основанными на взаимном доверии, общих представлениях о важности безопасности и уверенности в эффективности профилактических мер.

Что такое культура безопасности?

Данные о состоянии культуры можно собрать в рамках аудита культуры безопасности и это потребует довольно широкой репрезентативной выборки людей на всех уровнях управления.

Эффективная культура безопасности

В компаниях с хорошей культурой вы обнаружите, что сотрудники и руководство придерживаются похожего мнения о важности безопасности.

Эффективная культура безопасности может быть построена только в компаниях, которые постоянно уделяют внимание вопросам безопасности (рис. 2).

Рис. 2. Ключевые аспекты эффективной культуры

Источник: Охрана труда и пожарная безопасность №4/ (40) апрель 2018