Культура руководства взаимодействие

Обновлено: 18.05.2023

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3
1. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ, КЛАССИФИКАЦИЯ 5
1.1. Понятие стиля руководства и факторы, формирующие его 5
1.2. Классификация стилей руководства 9
1.3. Ситуационная теория стилей руководства 15
2. КУЛЬТУРА РУКОВОДИТЕЛЯ: ПОНЯТИЕ И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ 18
2.1. Понятие культуры руководителя и нравственная культура 18
2.2. Управленческая компетентность руководителя 23
2.3. Культура организации труда и внешний облик руководителя 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 36

Файлы: 1 файл

САХАЛИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ.doc

САХАЛИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ИСТОРИИ, СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ

“_____”___________ 200__ г.

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

“ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И КУЛЬТУРА РУКОВОДИТЕЛЯ”

Специальность 061000 – “Государственное и муниципальное управление”

Выполнил:

Студент очного отделения

Абазян Т.Н.

Научный руководитель:

к.с.н., доцент Мятликова И.А.

ВВЕДЕНИЕ	3
1. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ, КЛАССИФИКАЦИЯ	5
1.1. Понятие стиля руководства и факторы, формирующие его	5
1.2. Классификация стилей руководства	9
1.3. Ситуационная теория стилей руководства	15
2. КУЛЬТУРА РУКОВОДИТЕЛЯ: ПОНЯТИЕ И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ	18
2.1. Понятие культуры руководителя и нравственная культура	18
2.2. Управленческая компетентность руководителя	23
2.3. Культура организации труда и внешний облик руководителя	28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	36

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Важное значение для этих составляющих имеют стиль руководства в организации и культура руководителя.

Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.

Другим немаловажным аспектом в организации является ее культура. На современном этапе развития общества приоритетным направлением в обучении и постоянном пополнении знаний руководителей становится поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия творческого потенциала, как руководителя, так и каждого человека, культура человеческого общения в организации, корпорации, обществе в целом.

Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что именно стиль работы руководителя, его культура в современных динамично меняющихся социально-экономических условиях определяет успешную работу возглавляемой им организации.

Цель данной работы — изучение и анализ таких понятий как стиль руководства и культура руководителя с целью получения определенных практических рекомендаций.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

2. Определить и проанализировать, компоненты и факторы, характеризующие стиль руководства;

3.Охарактеризовать стили руководства;

5. Выяснить и охарактеризовать элементы культуры руководителя с целью получения практических рекомендаций .

Объектом курсового исследования работы является руководитель. В качестве предмета исследования выступает характеристика стилей руководства и культура руководителя.

В ходе написания работы использовались учебные пособия и учебники по истории менеджмента, менеджменту, психологии менеджмента, управлению персоналом, управлению человеческими ресурсами, руководству персоналом организации и т.д., а так же материалы статей из периодических изданий (журналов). Общее количество использованных библиографических источников состоит из 26 наименований литературы.

Для того, чтобы раскрыть поставленные цели и задачи исследования данной курсовой работы сформулирована следующая структура работы: она состоит из введения, двух глав, каждая из которых, в свою очередь, состоит из 3 пунктов, заключения и списка литературы.

1. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ, КЛАССИФИКАЦИЯ

1.1. Понятие стиля руководства и факторы, формирующие его

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

“Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера”. 1

“Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство)”. 2

Стиль руководства – индивидуально- типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

“Стиль управленческой деятельности — совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческой функции, а тем самым и стоящих перед системой задач. По его мнению, стиль руководства характеризуется приемами, которые руководитель использует с целью побуждения коллектива к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей и контролирует результаты деятельности подчиненных”. 3

“Стиль руководства — длительно существующее и одинаково проявляющегося в одних и тех же ситуациях поведение руководителя по отношению к подчиненным, выражающееся в применении им определенного, взаимосвязанного набора методов и приемов воздействия, вытекающего из ценностных ориентации и других свойств личности. Это и индивидуально-своеобразная система психологических средств, к которым сознательно или бессознательно прибегает руководитель в целях наилучшего уравновешивания своей индивидуальности с внешними условиями деятельности. Общее понятие индивидуального стиля руководства сводится к личностным особенностям и способам деятельности, которые непроизвольно или без заметных субъективных усилий (как бы стихийно) провоцируются в данной обстановке на основе имеющегося у руководителя комплекса типологических свойств нервной системы. Указанные особенности составляют ядро индивидуального стиля”. 4

Аккумулируя большинство точек зрения на рассматриваемую проблему, можно утверждать, что стиль руководства — это устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к управлению коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях. Вместе с тем это и форма личного поведения руководителя, модель организации его собственной работы.

“Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу”. 5

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

“Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию”. 6

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Важное значение для этих составляющих имеют стиль руководства в организации и организационная культура.

Работа содержит 1 файл

Культура руководства.doc

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Важное значение для этих составляющих имеют стиль руководства в организации и организационная культура.

Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного руководителя.

Другим немаловажным аспектом в организации является ее культура. На современном этапе развития общества приоритетным направлением в обучении и постоянном пополнении знаний управляющих, менеджеров становится поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия творческого потенциала, как менеджера, так и каждого человека, культура человеческого общения в организации, корпорации, обществе в целом.

Стиль руководства

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением.

Стиль руководства, по определению М. Х. Мескона, М Альберта и Ф Хедоури в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

По мнению этих ученых, умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это — прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

В истории менеджмента выделяется два подхода к руководству (подход — признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им): технократический и гуманистический.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках выделяется три периода:

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников.

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций, принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

В связи с этим сегодня руководителям рекомендуется не придерживаться, по возможности, какого-то одного раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В этом заключаются предпосылки ситуационного руководства.

Культура руководства

Культура является важнейшим фактором, определяющим отношение человека к работе. Культура существенно влияет на организационную интеграцию; в этом отношении она похожа на организационную структуру. Иногда получается, что культура даже служит заменой организационной структуры, поскольку направления потоков информации часто определяются именно культурой.

Следовательно, управленческая культура может быть представлена как единство управленческих знаний, чувств, ценностей, управленческих и организационных отношений на данном этапе и творческой управленческой деятельности.

Под организационной культурой понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации [В.Р.Веснин]. Она проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например интерьерах, одежде и пр.

Культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий — исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов.

Культура организации состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

Культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. Выделяют бесспорную культуру, слабую и сильную культуру.

Самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида: посмотреть

11) Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней.

Бюрократическая культура основывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (греч. праксикоз — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.

Предпринимательская культура ориентирована во вне организации и на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность персонала. Оценка последнего происходит по затраченным усилиям. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знания и опыт, привлечении персонала к творчеству.

Мировой культурный опыт свидетельствует, что в обществе нельзя, ставя цели, добиваться их реализации любыми средствами. Если они безнравственны, несут зло большинству людей, нации, нарушают основную ценность морали — человеческую жизнь, ее самоценность, игнорируют смысл человеческого общежития — гуманизм, то любое реформирование общества бесперспективно, лишено смысла и обречено на торможение и затухание. Хорошо известно, что нравственность, мораль наряду с правом — основные регуляторы общественной жизни, без использования которых нельзя реформировать ни одно общество. Эти ценности в России исторически связаны с организационной культурой, состоянием к отношений в организации и управления.

Анализируется содержание понятия управленческая культура на индивидуально-личностном и организационном уровнях. Раскрываются основные компоненты управленческой культуры руководителя. Даётся характеристика структуры управленческой культуры организации.

Ключевые слова: управленческая культура, управление, культура.

В литературе существует множество определений понятия управленческая культура, что свидетельствует о его сложности и многоаспектности.

С позиции социально-философского и философско-антропологического подходов культурный фактор определяет общественное сознание и способы передачи опыта в обществе, а развитие культуры содействовало формированию культурного фактора в управлении, который является частью общей культуры [9, с.16–17].

В связи с этим Н. В. Лизина на первое место ставит бытие культуры, включающее в себя все аспекты человеческой предметной деятельности и, следовательно, бытие управления выступает разновидностью культуротворчества. Однако, вместе с тем исследователь употребляет понятие культуры как качественный показатель управленческой деятельности, рассматривая культуру в другом более узком смысле, как уровень умения и владения навыками управленческой деятельности.

В. В. Кузнецов рассматривая управленческую культуру руководителя как целостную динамическую систему, представляет ее в виде компонентов, характеризующих личность, общение и профессиональную деятельность. В качестве основных компонентов управленческой культуры выделены следующие:

1. Мировоззренческий компонент: убеждения, интересы, предпочтения, ориентации руководителя.

2. Аксиологический компонент заключается в ценностях управленческого труда руководителя.

3. Практический компонент управленческой культуры руководителя раскрывает характер их взаимодействия с подчиненными, методы, формы планирования, организации, мотивации, контроля, управленческие приемы и технологии, уровень владения информационными технологиями, документированием.

4. Творческий компонент тесно связан с практическим и выражается в способности руководителя нестандартно подходить к вопросам планирования, организации, мотивации и контроля.

5. Рефлексивно-проектировочный компонент проявляется в рефлексивно-мыслительной культуре руководителя, в самореализации его сущностных сил [4, с.42–46]. В исследовании, проведенном Е. Л. Кумунджиевой управленческая культура, являясь социальным феноменом, специфическим проявлением общей культуры одновременно выступает как: специфический способ деятельности, профессиональное явление, интегративное динамичное свойство личности руководителя, мера и способ творческой самореализации личности в различных видах управленческой деятельности [5, с.33].

Таким образом, управленческая культура является качественным показателем деятельности человека в системе взаимоотношений, определяемых специфической иерархией руководства и подчиненности. Высокий уровень управленческой культуры, являясь показателем профессионализма, вырабатывается в комплекс разнородных качеств и характеристик, сформировавшихся в процессе исторического и социокультурного развития управленческой деятельности. Овладение управленческой культурой — сложный и длительный процесс, требующий не только существенных усилий, но и определенных задатков у человека [7, с.92].

Культура управления выступает основой жизни и развития организации. Поэтому большинство исследователей изучают именно управленческую культуру организаций.

Функциональная структура включает формализованные нормы и ценности всех сотрудников организации, ценности и взгляды руководителя, неформальные ценности организации, иерархические и статусные позиции, обладатели которых входят в число лиц, обладающих правом принимать управленческие решения, систему поощрения и наказания, принятую в организации [11, с.101].

Таким образом, под структурой понимается установленный в организации способ иерархических и управленческих групповых связей и взаимодействия сотрудников, занимающих в организации определенные социальные позиции, выполняющих заданные им социальные функции в соответствии с принятыми в организации нормами и правилами [1, с.69].

Для понимания культуры управления необходимо учитывать следующие обстоятельства.

Во-вторых, культура проявляется в деятельности людей, которая воплощает усвоенные или вновь выработанные образцы культуры. Поэтому управленческую деятельность можно рассматривать как функцию той или иной комбинации культурных традиций. При этом формы и ценности культуры управления формируются как в организации, так и за ее пределами.

В-третьих, развитие культуры происходит по принципу естественного отбора, т. е. выживают те культурные традиции, взгляды, ценности, которые наилучшим образом обеспечивают жизненные цели общности [8, с.18–19].

Итак, управленческая культура не существует ни вне человека, являясь частью личной, профессиональной культуры, ни вне трудового коллектива как социальной организации. Это производная от их взаимодействия в процессе совместной деятельности, но вместе с тем она оказывает на них влияние и трансформируется сама. Руководитель реализует через культуру свои способности, мировоззрение, социальные чувства, профессиональные умения. Подчиненный, воспринимая ценности управленческой культуры руководителя и организации, может изменять свою профессиональную культуру [11, c.98].

1. Васьков М. А. Теоретико-методологические подходы к анализу управленческой культуры//Россия реформирующаяся: Ежегодник-2010/Рос. акад. наук, Ин-т социологии; ред. кол.: М. К. Горшков (отв.ред.) и др. -М.: Новый хронограф, 2010. — С.61–75.

2. Егоров Ю. Л. Философия управления: монография / Ю. Л. Егоров; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т), Ин-т экономики и упр. — Москва: МИЭТ, 2002. — 299 с.

3. Косторнова Л. А. Культура управления как проблема философско-антропологического исследования: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд.филос.наук: Спец. 09.00.13 / Косторнова Л. А.; [Рост. гос. ун-т]. — Ростов н/Д: 2001. — 28с.

4. Кузнецов В. В. Управленческая культура руководителя: [управление в постиндустриальном обществе]: учебное пособие / В. В. Кузнецов, О. В. Орловская. — Москва:Эгвес, 2013. — 177 с.

5. Кумунджиева Е. Л. Теоретический анализ педагогического тезауруса культуры управления//Вестник екатерининского института-2014. — № 3(27),С.30–34

6. Лизина Н. В. Управленческая культура как качественный показатель управленческой деятельности // Ползуновский вестник -2006.-№ 1, С.231–234

7. . Милютин П. В. Управленческая культура личности и факторы ее развития // Власть — 2007. — № 5, С.90–92

8. Митин А. Н. Культура управления: учеб.пособие / А. Н. Митин; Урал. акад. гос. службы. — Екатеринбург: 2000. — 526 с.

10. Поздняков А. П. Формирование управленческой культуры будущего специалиста социальной работы в ВУЗе: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. д-ра пед.наук: Спец.13.00.08 / Поздняков А. П.; [Рос. гос. социал. ун-т]- Тамбов:2007. — 41с.

11. Социология управления: учеб. пособие / А. В. Верещагина и др.; отв. ред. С. И. Самыгин. — Ростов н/Д: Феникс, 2014. -318с. — (Высшее образование).

Основные термины (генерируются автоматически): управленческая культура, управленческая деятельность, культура, культура управления, управленческая культура руководителя, профессиональная культура, управление, ценность, общая культура, социальный феномен.

ГОСТ

Взаимодействие со внешней средой

Организационная культура оказывает значительное влияние на процесс взаимодействия со внешней средой организации. Также и внешняя среда формирует культуру. При этом две организации, работающие в одной отрасли, могут иметь разные типы культур. На формирование организационной культуры влияют два фактора:

1. адаптация ко внешней среде (с помощью опыта решается спектр задач и методы взаимодействия со внешней средой);
2. внутренняя интеграция (ежедневные задачи работников).

Адаптация к внешней среде связана с определением ниши на рынке, гибкостью организации, способностью приспосабливаться к окружению.

Только с помощью внешней среды организация достигает поставленных целей. В процессе взаимодействия решаются задачи, определяются методы решения, определяется стиль поведения работников, реакция на успехи и неудачи и т.д. Также формирование организационной культуры зависит от факторов внешней среды:

• деловая среда в отрасли;
• деловая среда в стране или регионе;
• национальная культура;
• специфика местной культуры (если сильно выделяется из общенациональной).

Через общий опыт и общее понимание методов решения проблем работники развивают элементы организационной культуры. Для этого они ориентируются на миссию организации, основные стратегические цели. В любой организации работники участвуют в формировании культуры с помощью следующих действий:

• расстановка приоритетов (что во внешней среде важно для организации, а что – нет);
• нахождение путей и методов измерения результатов (а также участие в системе поощрений);
• нахождение объяснений успехам и неудачам в процессе достижения целей.

На всех стадиях жизненного цикла культура руководства (верования, ценности, стиль общения) часто определяет организационную культуру в целом. Влияние руководства тем выше, чем более притягательной личностью является руководитель, чем ярче выражены лидерские качества.

Процесс развития организационной культуры

Установка ряда культурных норм в организации часто связана со спецификой отрасли или отношений на рынке, скоростью внедрения нововведений, поведением потребителей и т.д. Например, венчурным фирмам, разрабатывающим новые технологии, свойственна ориентация культуры на веру в изменения. Организационная культура развивается и меняется в течение всего жизненного цикла организации. Изменения происходят как постепенно, так и резко, в зависимости от базовых установок и ситуации в целом.

Сила культуры определяется следующими показателями:

Сильный уровень культуры дает организации много преимуществ, но чем плотнее культура, тем она инертней. Поэтому оптимально иметь не слишком сильную культуру.

Развитие культуры в организации происходит следующими путями:

1. Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства. Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов.
2. Реакция руководства на кризисы, критические ситуации. Острые ситуации могут требовать изменений в культуре, ее усиления или нововведений в ее состав. При этом работники узнают новые свойства организационной культуры.
3. Роли: их моделирование и тренировка. Культура усиливается, когда работники верно исполняют свои роли. Руководители могут специально встраивать важные аспекты ролей в обучение новых работников, в помощь по работе и т.д. Менеджеры могут, например, своим поведением с клиентами подавать определенную ролевую модель.
4. Вознаграждения, статусы. Система поощрений – неотъемлемый элемент культуры, который нуждается в корректировке и развитии. Поощрения привязаны к определенным стандартам поведения, помогают расставить приоритеты, определить ценности. Таким же образом работает система повышений в должности.
5. Критерии отбора при приеме на работу, при повышении, при увольнении. Один из основных методов развития и поддержки культуры. Методы регулирования кадровых процессов могут как помогать, так и мешать развитию культуры, в зависимости от того, насколько удовлетворяются потребности работников.
6. Символы, обряды, ритуалы. Это набор традиционных культурных паттернов, воплощающийся через различные мероприятия, которые проводятся в специальное время и по особым поводам. Ритуалы помогают контролировать культурный уровень работников, стимулируют их вовлеченность. Даже управленческие решения могут ритуализироваться.

Нужно помнить, что развитие и поддержание организационной культуры зависит от работников. Поэтому как культура формирует их поведение, так и они могут оказывать влияние на культуру и стимулировать изменения. В зависимости от ситуации влияние поведения на общую культуру организации может проявиться не сразу, а в течение нескольких лет. Поэтому важно отслеживать изменения в поведении, исследовать их.

Читайте также:

  

• Рост и развитие ребенка реферат

  

• Метод направленной регенерации тканей пародонта реферат

  

• Закрытый массаж сердца реферат

  

• Мчс структура и принципы деятельности по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций реферат

  

• Реферат украинская революция 1917

В современных условиях мы почти постоянно общаемся с коллегами. Мы, не задумываясь, говорим привет, можем мысленно выпить кофе с удалённым собеседником или отправить коллегам картинку с кошкой в пижаме — и это нормально. Но хотя мы и общаемся друг с другом на работе, такое общение отличается от рабочего взаимодействия.

Рабочее взаимодействие подразумевает общение на работе только касательно самой работы. Знание правил эффективного рабочего взаимодействия поможет вам снизить вероятность недопонимания, повысить удовлетворённость коллектива, укрепить доверие и основу для совместной работы. Коллективы, умеющие эффективно взаимодействовать, лучше справляются с возникающими трудностями. Но формирование конструктивного взаимодействия требует времени и сил — вот тут-то мы и приходим на помощь с нашими 12 способами вывести навыки рабочего взаимодействия на новый уровень.

Что подразумевается под рабочим взаимодействием?

Рабочее взаимодействие — это взаимодействие на работе касательно самой этой работы. Сюда относится обмен информацией о персональных поручениях, публикация актуальных данных в обновлениях статуса проектов, а также обратная связь с руководителями и сотрудниками. Знание того, как обеспечить рабочее взаимодействие, является ключом к эффективной совместной работе. Ведь отсутствие чёткого взаимодействия чревато недопониманием, ошибками и даже оскорблением чьих-то чувств.

Рабочее взаимодействие может осуществляться лично, путём переписки, по видеосвязи или в рамках совещаний. Кроме того, такое взаимодействие может происходить в реальном времени или с некоторой задержкой, например, когда вы общаетесь по работе с помощью электронной почты, системы видеосообщений или через платформу типа инструмента управления проектами. Вот несколько примеров рабочего взаимодействия:

• Коллективные совещания

• Личные беседы

• Приём информации

• Обмен информацией о статусе проекта или ходе работ

• Совместная работа над задачами со специалистами из разных подразделений

• Невербальный обмен информацией

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Элементы эффективного взаимодействия

Ну, вот вы и узнали, что такое рабочее взаимодействие. С чего же теперь начать повышение его эффективности? Существует несколько основных принципов эффективного взаимодействия, которыми можно пользоваться независимо от характера взаимодействия. В частности, эффективное взаимодействие:

• Подразумевает чёткость. Отправляя сообщение в Slack, составляя письмо по электронной почте или отвечая на чей-то запрос, старайтесь чётко доносить то, что хотите сказать.

• Направлено на разрешение конфликтов, а не на их создание. Взаимодействие осуществляется с тем, чтобы решить проблему или способствовать эффективной совместной работе над проектом или задачей. Эффективное рабочее взаимодействие позволяет выявлять препятствующие факторы и обеспечивать обратную связь, но главная цель при этом заключается в том, чтобы добиться улучшение текущей ситуации.

• Является двухсторонним. Любое рабочее взаимодействие представляет собой обмен информацией, даже если она передаётся невербальным способом и только одним человеком.

Преимущества открытого рабочего взаимодействия

Чёткое эффективное рабочее взаимодействие позволяет:

• Повышать вовлечённость и причастность сотрудников

• Стимулировать интерес коллектива

• Повысить продуктивность

• Формировать здоровую рабочую атмосферу и организационную культуру

• Нивелировать конфликтные ситуации

• Повышать лояльность

Читать о том, что такое матричная организация и как она работает

Семь советов об эффективном рабочем взаимодействии

Эффективное рабочее взаимодействие определяется местом, способом и временем его осуществления. Воспользуйтесь следующими семью советами, чтобы повысить качество общения с коллегами.

1. Учитывайте место и предмет взаимодействия

Взаимодействие осуществляется разными способами: путём личного общения, по электронной почте, через месенджеры и платформы управления работой. Для обеспечения максимальной эффективности следует соблюдать некоторые правила относительно места и предмета взаимодействия.

Иногда понимание места взаимодействия — это уже полдела. В вашей компании могут использоваться разные инструменты для обмена информацией, что делает вопрос выбора нужного средства ещё более важным. Какой вариант подходит для вашего вопроса или комментария? Требуется ли вам оперативный обмен информацией, или несрочного сообщения будет достаточно? Если вы не уверены, уточните у коллеги или руководителя, куда вам отправлять те или иные сообщения. Крайне важно, чтобы все следовали одним правилам. Например, в Asana мы используем следующие решения:

• Slack

• Asana

• Gmail

• Zoom

Читать о том, почему чёткий план обмена информацией важнее, чем кажется

2. Развивайте навыки общения

Общение — это основа эффективной работы в коллективе. Для развития навыков совместной работы в коллективе необходимо уметь общаться открыто и честно. Это не значит, что нужно всего со всем соглашаться. Для эффективного взаимодействия очень важно знать, как правильно выражать несогласие и преодолевать разногласия.

Навыки совместной работы и общения напоминают вопрос, что было первым, курица или яйцо? Эффективное общение позволяет обеспечить конструктивную совместную работу, но при этом понимание того, как вести совместную работу, является ключевым компонентом эффективного общения. Фактически это означает, что со временем придётся отрабатывать навыки как совместной работы, так и общения. По мере повышения эффективности совместной работы вы будете улучшать навык обмена информацией и мнениями в рабочей обстановке, и как следствие, такое открытое взаимодействие позволит выполнять совместную работу ещё более слаженно.

Читать о 10 простых шагах к более эффективной совместной работе

3. По возможности используйте личное общение

Пожалуй, самый надёжный и проверенный способ избежать недопонимания — поговорить с человеком лично. Если ваша команда работает в виртуальном режиме, также подойдёт общение по видеосвязи. Личное общение особенно важно, когда предстоит непростой разговор. Бывает трудно передать правильную интонацию в письменном виде, поэтому в идеале желательно, чтобы собеседник видел вашу мимику и жесты.

При удалённом или распределённом режиме работы видеосвязь можно заменить разговором по телефону. Усталость от видеоконференций — это реальная проблема, которая способна заметно осложнить совместную работу и взаимодействие для коллективов, работающих в удалённом режиме. Общение по телефону снижает визуальную нагрузку и при этом позволяет слышать голос и интонацию собеседника.

4. Контролируйте интонацию и жесты

Общение — это не только то, что вы говорите, но и то, как вы это говорите. Не допускайте скрещивания рук и резкого тона. Зачастую жесты могут не иметь никакого отношения к текущей ситуации, например, когда вы устали или испытываете стресс из-за каких-то личных переживаний. Но ваши коллеги, не зная этих обстоятельств, могут неправильно понять вас и предположить, что вы рассержены или чем-то расстроены. Постарайтесь выглядеть и говорить спокойно, чтобы не давать ложных сигналов, особенно когда предстоит сложный разговор.

5. Отдавайте предпочтение двустороннему общению

Слушать собеседника так же важно для рабочего взаимодействия, как и говорить. Для качественной совместной работы в коллективе важно выслушивать чужие идеи, а не только излагать собственные.

Существует два распространённых варианта слушать других: слушать, чтобы ответить, и слушать, чтобы понять. Когда вы слушаете ради того, чтобы ответить, то в первую очередь уделяете внимание собственным высказываниям, а не тому, что говорит собеседник. При таком способе слушать вы рискуете упустить ключевую информацию или даже повторить уже сказанное собеседником.

Лучше стараться слушать, чтобы понять собеседника, то есть слышать, что он говорит, а не думать, что ему ответить. Если вы надумаете что-то сказать, запишите эту мысль, чтобы можно было продолжить слушать собеседника, а не пытаться удержать в голове то, что вы собираетесь сказать дальше.

6. Оперируйте фактами, а не предположениями

Соучредитель Conscious Leadership Group Диана Чапман рекомендует пользоваться так называемой техникой фактов и предположений. В данном случае «факты» — это то, что действительно имело место, и то, с чем никто из присутствующих не станет спорить, а «предположение» — это ваша интерпретация той или иной ситуации.

Например, ваш руководитель озвучивает оценку вашей работы во время совещания. Это факт. Вы не ожидали такой оценки и предполагаете, что руководитель высказался при всех, а не оставил это для беседы с глазу на глаз, потому что он недоволен вашей работой. Это предположение, поскольку вы точно не знаете, правда ли это.

Предположения неизбежны, ведь мы все строим их на основе фактов. Но старайтесь отделять предположения от фактов и не руководствуйтесь ими, если не можете их подтвердить. Например, можно поговорить с руководителем лично и спросить, почему он озвучил свою оценку на коллективном совещании.

7. Разговариваете с нужным человеком

Эффективность рабочего взаимодействия зависит не только от того, что вы говорите, но и от того, с кем вы разговариваете. Неэффективное взаимодействие зачастую возникает, когда вы говорите не с теми людьми или пытаетесь передать информацию в неподходящей обстановке.

Во избежание такой ситуации позаботьтесь о том, чтобы сообщение дошло до нужных людей. Если вы точно не знаете, кто это должен быть, выполните процедуру определения всех важных заинтересованных сторон проекта.

Читать о том, что такое анализ заинтересованных лиц проекта и почему он важен

Пять способов развить навыки взаимодействия у руководителя

Как руководитель вы можете устанавливать процедуры общения в своём коллективе. Эффективное взаимодействие позволяет создать здоровую рабочую атмосферу в компании, обеспечить доверие сотрудников друг к другу и устранить разрозненность в работе различных подразделений. Для этого необходимо соблюдать нижеследующие правила.

1. Контролируйте значительные изменения

Прежде чем приступить к отработке навыков общения в коллективе, позаботьтесь об отсутствии значительных проблем, препятствующих открытому обмену информацией. Все ли чувствуют себя комфортно, разговаривая открыто с коллегами? Нет ли каких-либо факторов, мешающих сотрудникам быть самими собой?

Одним из самых ценных ваших достижений в качестве руководителя может быть создание для сотрудников такой атмосферы, в которой они могут быть на работе самими собой (в той степени, в которой они на это готовы). Будь то обсуждение разногласий, каких-то личных переживаний, не связанных с работой, или вопроса выбора наиболее подходящего варианта взаимодействия, необходимо понимать потребности каждого сотрудника и обеспечить их удовлетворение в рабочей среде коллектива.

Читать о том, как Islamic Relief Canada расширяет своё влияние на 75% с помощью Asana

2. Интересуйтесь мнениями как можно чаще

Если не спрашивать мнения о вашем стиле общения, можно никогда и не узнать, что о нём думают другие. Хотя рабочее взаимодействие влияет на все остальные действия и решения, сотрудники могут не придать должного значения этому фактору. Интересуясь мнением сотрудников о вашем стиле общения, вы сможете продолжить развитие и укрепление стратегий чёткого взаимодействия в своём коллективе.

3. Обеспечьте понимание стилей общения, принятых в коллективе

Ещё один способ обеспечить эффективное взаимодействие с коллективом — спросить у сотрудников, какой стиль общения им ближе. Предпочтительный стиль общения не должен быть секретом или игрой в угадайку. Точно зная, что удобнее вашим коллегам: видеоконференции или телефонные звонки, утренние совещания или дневные собрания, вы сможете создать для них более комфортную рабочую обстановку.

Важно выяснить следующие моменты:

• К какому хронотипу они себя относят: «жаворонки» или «совы»?

• Предпочитают ли они структурно проработанные совещания или коллективное обсуждение вопросов в свободной форме?

• Как им удобнее формулировать мысли: вслух, с места или на бумаге?

• К какому психотипу они себя относят: интроверты, экстраверты или амбиверты?

• Есть ли у сотрудников чувство локтя по отношению друг к другу, или нужно проводить больше мероприятий по сплочению коллектива?

• В какой форме лучше проводить совещания и ставить задачи, чтобы обеспечивался максимальный импульс к действию?

Читать руководство по стилям общения и взаимодействия для руководителей

4. Уделяйте время мероприятиям по сплочению коллектива и преодолению психологических барьеров

Чтобы уметь правильно общаться с коллективом, нужно хорошо его узнать. Особенно важно находить время для знакомства с коллективом в неформальной обстановке. Вопросы для снятия психологических барьеров помогают понять индивидуальные особенности людей и снизить напряжённость на совещании. Поэтому желательно провести непринуждённую беседу с коллегами, прежде чем погружаться в повестку совещания.

Читать о 110+ самых эффективных вопросах для преодоления психологических барьеров и сплочения коллектива

5. Задавайте правильный тон

Помните: то, как вы общаетесь и взаимодействуете с сотрудниками, влияет на всю вашу команду. Именно вы должны задать настрой на открытое рабочее взаимодействие. Как только вы это сделаете, вашему примеру последуют другие.

При этом через каждые несколько месяцев следует проверять, как люди взаимодействуют в коллективе. Не появились ли за последние время какие-либо привычки, которые вы хотели бы искоренить или наоборот развить? Если не просто один раз задать нормы общения и взаимодействия в коллективе и сразу забыть об этом, а регулярно анализировать их, это обеспечит вам более продуманный подход к методам взаимодействия.

Читать о том, как фонд Hope for Haiti повышает уровень жизни большего числа гаитян с помощью Asana

Другие виды рабочего взаимодействия

Рассуждая о рабочем взаимодействии, в большинстве случаев мы исходим из того, что речь идёт о личном общении. Однако существует множество способов взаимодействия в разных местах: от глобальных офисов до удалённых команд. Большинство самых распространённых способов взаимодействия подойдут коллективу любого типа, но есть ещё несколько практических рекомендаций для сплочения команды.

Распределённые коллективы

Распределённые коллективы работают в разных точках земного шара. Они могут жить по разному времени, говорить на разных языках, иметь свои культурные особенности и традиции. Не стоит ожидать, что все они будут взаимодействовать по одной схеме. На самом деле разнообразие мышления, которое вы наблюдаете, работая с коллегами со всего мира, является одним из преимуществ распределённых коллективов.

При работе с распределённым коллективом крайне важно обеспечить полное взаимодействие, с тем чтобы участники коллектива в разных часовых поясах и офисах оставались в курсе событий. Обязательно фиксируйте всё в едином источнике достоверной информации, доступном участникам коллектива в онлайн-режиме, и найдите инструмент, в котором данные оперативно обновляются в реальном времени, чтобы не возникало задержек в работе из-за ожидания информации.

Имейте в виду, что часовые пояса тоже могут влиять на готовность людей к общению. Старайтесь проводить совещания, когда на них могут присутствовать все участники, или предложите делать записи и вести протокол, если кто-то не может принять участие. Также важно перепроверить, чтобы все нужные люди были в курсе происходящего, и чтобы мероприятие не прошло мимо них только из-за того, что они находятся в другом офисе, а не вместе с остальным коллективом.

Читать о сплочении и процветании в распределённом мире вместе с Asana

Совместная работа в онлайн-режиме

При работе с виртуальной командой крайне важно определить, где и как часто вы будете общаться с ней. Если уметь грамотно пользоваться инструментами взаимодействия, участники коллектива будут чувствовать свою вовлечённость, даже находясь на расстоянии.

Читать о том, как Jones Knowles Ritchie разрабатывает надёжные глобальные бренды с помощью Asana

Участники удалённого коллектива могут чувствовать отстранённость в условиях изоляции, поэтому следует продумать вместе с командой предпочтительные варианты взаимодействия. Кому-то удобнее общаться по телефону, а кто-то предпочитает заранее спланированные совещания с чёткой повесткой. Поскольку в таком коллективе меньше возможностей для личного общения, крайне важно выяснить предпочтения коллег, чтобы можно было обеспечить открытые каналы взаимодействия.

И наконец, обязательно проводите для коллег регулярные мероприятия по сплочению коллектива. Независимо от того, используете ли вы какие-то приёмы для снятия напряжённости перед каждым совещанием, или выделяете время для непринуждённой беседы в конце рабочей недели, усилия по сплочению коллектива помогают его участникам свободно общаться независимо от их местонахождения.

Читать о трёх концепциях успешного управления новым коллективом в условиях удалённой работы

Вишенка на торте эффективного рабочего взаимодействия

Последний компонент чёткого взаимодействия — наличие единого источника достоверной информации для всего процесса рабочего взаимодействия. Наличие централизованной системы, такой как инструмент управления работой, позволяет координировать работу на всех уровнях вашей организации. Подробнее о том, как управление работой облегчает координацию и взаимодействие по проекту, рассказано в нашей статье «Общие сведения об управлении работой».

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Каждая организация – сложный организм, основой жизненного потенциала которого является культура – нормы, ценности и отношения, принимаемые и разделяемые сотрудниками. Организационная культура – это мощный источник, как повышения, так и снижения эффективной деятельности предприятия. Корпоративная культура – корпоративные отношения в организации наиболее эффективные в современных условиях.

Кардинальные изменения в политической и экономической сферах, произошедшие в последние годы, заставляют искать более эффективные организационные структуры, заново «открывать» внутриколлективные отношения, то есть исследования внутренней культуры организации в современной России очень актуальны.

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Когда культура организации совпадает с ее главной целью, она становится важным фактором организационной эффективности. Она становится стратегическим инструментом, который ориентирует, мобилизует инициативу и обеспечивает взаимодействие подразделений и отдельных сотрудников.

Организационная культура включает в себя как глобальные нормы и правила, так и текущий регламент деятельности. В зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе, она может иметь свои особенности. Это может быть бюрократическая, предпринимательская, органическая организационная культура, а также культура в работе с клиентами, персоналом.

Каждая организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе таких свойств, как направление, структура, индивидуальная автономность, управленческое обеспечение, поддержка и стимулирование, управление конфликтами и рисками.

Эдгар Шейн – американский психолог швейцарского происхождения, автор работ по организационной культуре, основатель научного направления «организационная психология», выделяет три уровня организационной культуры: поверхностный, рассматривающий продукцию и услуги, оказываемые организацией, используемые технологии и архитектуру помещений и офисов, наблюдающий поведение и языковое общение, внутренний уровень, подвергающий изучению ценности и верования, отражающиеся в символах и языке, и третий, глубинный, включающий такие базовые предположения, как отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к работе и к людям.

Некоторые исследователи предлагают более подробную структуру организационной культуры, состоящей из мировоззрения, организационных ценностей, стиля поведения, норм, психологического климата в организации. Организационная культура – это процедура организационной социализации, то, что постигается месяц за месяцем каждым новым сотрудником, пришедшим в организацию

Мировоззрение связано с особенностями индивидуальной социализации, с этнической культурой и религиозными представлениями индивида. Когда различия в мировоззрении у работников имеет значительные различия, возможно возникновение внутриорганизационных противоречий и конфликтов. Чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия иных позиций, важно понимать, что изменить мировоззрение человека очень сложно и для этого требуются значительные усилия, так как далеко не каждый человек может словесно выразить основные принципы его поведения.

Организационные ценности – это те предметы и явления, которые очень важны для духовной жизни работников. Эти ценности выступают связующим звеном между культурой организации и личным миром работников. Личностные ценности не являются собственными целями и принципами, но включают в себя социальные ценности, признаваемые личностью. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, могут сохраняться, не смотря на кадровые изменения, могут меняться и сказываться на поведении членов организации.

К стилям поведения можно отнести специфические ритуалы и церемонии, язык и символы, используемые при общении. Для корректировки поведения сотрудников используются различные тренинги и меры контроля, если они не противоречат мировоззрения и другим организационным ценностям.

Формальные и неформальные требования организации могут быть универсальными, направленными на сохранение и развитие структуры и функций организации, императивными и ориентировочными. Для того чтобы стать полноправным членом организации, каждый ее член должен освоить нормы, так называемые правила игры.

Психологический климат организации – это та духовная атмосфера, которая определяет отношение членов организации друг к другу и к труду. Это то, с чем сталкивается человек, при взаимодействии с сотрудниками организации.

Есть десять основных содержательных характеристик, свойственных каждой организации: осознание своего места и самого себя в организации; язык общения и коммуникационная система; представление себя на работе, внешний вид и одежда; привычки и традиции, связанные с приемом пищи и ее ассортиментом; отношение ко времени, его осознание и использование; взаимоотношения между людьми; нормы и ценности; мировоззрение; самореализация работника и его развитие; мотивирование и трудовая этика.

Все основные характеристики культуры формируют основной смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культура выражается связью всех этих характеристик между собой, а отличительной чертой считается приоритетность тех базовых характеристик, которые преобладают при разрешении конфликтных ситуаций.

Организационная культура – это та доминирующая субкультура, которая поддерживается, используется руководством как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. Однако есть и контркультуры – это оппозиция ценностям доминирующей культуры и структуре власти в рамках культуры организации, а также к взаимоотношениям в организации. Организационные контркультуры – это индивиды или группы, недовольные распределением организационных ресурсов.

Культура выполняет и некоторые функции по отношению к организации: охранная – «табу», запреты, ограничивающие нормы; интегрирующая – формирование таких чувств, как чувство принадлежности, стремление включиться в организацию, гордость за нее; регулирующая – нормы и правила поведения, взаимоотношения, контакт с внешним миром; адаптивная – приспособление людей внутри коллектива и к организации; ориентирующая – направляет деятельность организации в нужное русло; мотивационная – стимулирование; функция формирования имиджа организации – образ в глазах окружающих. При помощи всех этих функций культуры не только встраивается в процесс управления и организации, но и играет важную роль в организации общения.

Есть также несколько типов культур, выделяемых по месту организации и степени влияния: бесспорная, сильная и слабая культуры. Бесспорная культура – неукоснительная ориентация на небольшое количество основных ценностей и норм, закрытая (сохраняется показное единство, персонал подавляется). В слабой культуре практически нет общих норм и ценностей, которые легко поддаются влиянию, как внешнему, так и внутреннему, и изменяются под его воздействием; процесс управления в такой культуре затруднен из-за разъединения участников организации. Сильная культура открыта внешнему и внутреннему влиянию, глубоко проникнута в организационные процессы, широко распространена между членами организации, с ясными приоритетами. Если культура очень сильна, она опасна для организации, так как сопротивляется при необходимости ее замены или развития.

Чтобы организация развивалась во времени и пространстве нужно, по необходимости изменять и организационную культуру для поддержания изменения стратегии деятельности. Для таких изменений есть методы изменения и поддержания организационной культуры: изменение предметов и объектов внимания; изменение управления конфликтными ситуациями; изменение программ обучения персонала; перестройка кадровой политики; изменение организационной «обрядности».

Взаимодействие организационной культуры и управления никогда не было простым. Руководители, действующие строго в рамках культуры, будут успешны, если их культура прогрессивна, и наоборот, если культура отсталая, то это приведет к упадку управленческого процесса из-за блокировки и игнорирования необходимых изменений. Также, действия руководителя не будут особо успешными, если он решит идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру из-за сопротивления уже сложившихся традиций и привычек. Можно действовать частично в рамках культуры, в некоторых моментах, действуя наперекор ей, учитывая совместимость изменений и культуры. Для таких действий нужна ясная стратегия и понимание возможных препятствий и трудностей.

Организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь абсолютно разные культуры и разное внешнее влияние на них, так как по-разному решают такие проблемы как внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции, организация приспосабливается к постоянно меняющемуся внешнему окружению, путем достижения своих целей, преодолевая такие проблемы, как миссия, стратегия, цели, средства, контроль, корректировка поведения.

Для преодоления проблем адаптации работники организации должны участвовать в таких процессах, как выделение важного и неважного для организации из внешнего мира, разработка путей и способов измерения достигнутых результатов.

Формирование определенной организационной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, с личной культурой руководителя организации, с внешним и внутренним влиянием, с типом культуры.

Эдгар Шейн выделяет пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование организационной культуры. К первичным факторам он относит: точки концентрации внимания руководителя, реакцию руководителя на возникающие критические ситуации, стиль поведения руководителя и его отношение к работе, критерии поощрения сотрудников, а также критерии отбора работников. В группу вторичных факторов входят: структура организации, организационные процессы и система передачи информации, внешний и внутренний дизайн и оформление помещений организации, мифы и истории о важных событиях и лица организации, формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Для каждого фактора используются определенные приемы для достижения успеха. Однако следует учитывать, что иногда изменение организационной культуры — невыполнимая задача. Поэтому нужно максимально рассчитать возможность возникновения трудностей, при выполнении стратегии по изменению организационной культуры и выбрать ту, которая не требует заведомо невыполнимых задач.

Таким образом, успешная работа современной организации в значительной степени зависит от сплоченности коллектива, надежности вертикальных и горизонтальных связей, отношений между руководством и сотрудниками.

Организация приходит к успеху благодаря сплоченной работе сотрудников, добивающихся общей реальной цели. Именно хорошо развитая организационная культура предприятия, отличная от многих других, способствует конкурентоспособности, экономическому росту и эффективной работе.

Изучение организационной культуры в организациях актуально и на сегодняшний день, так как она постоянно изменяется, на протяжении всего существования той или иной организации, под воздействием внешних и внутренних факторов.

Список использованных источников

1 Шейн Э. Организационная культура и лидерство./Э.Шейн – 3-е изд. — С-Пб.: Питер, 2011.

2 Цуркан И.Ф. Организационная культура и этические ценности./И.Ф.Цуркан

3 Климентьев С.Н. Анализ организационной культуры./С.Н.Климентьев

4 Организационная культура [электронный ресурс] – Режим доступа: http://ua.coolreferat.com

5 Организационная культура предприятия [электронный ресурс] – Режим доступа: http://coolreferat.com