СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………………………. 3
1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5
1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5
1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6
1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8
2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10
2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10
2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19
Заключение……………………………………………………………………………….. 22
Список литературы……………………………………………………………….. 23
Приложение………………………………………………………………………………. 25
Введение
Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.
На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.
Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.
Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].
Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.
Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.
Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.
Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.
Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:
1.
анализ теорий лидерства;
2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;
Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.
1. Анализ стилей руководства
Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.
1.1.
Авторитарный стиль руководства
Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.
Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:
1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.
3. Больше всего люди
хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.
Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.
Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.
Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.
Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.
1.2.
Демократический стиль руководства
В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.
Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:
1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].
Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.
Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.
Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.
1.3. Либеральный
стиль руководства
Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.
По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.
Рис. 1. Стили руководства
2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск
2.1 Формирование нового типа руководителя
Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.
Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.
В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.
Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:
«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.
Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.
Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.
Основные
задачи ролевой модели следующие:
1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.
2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.
3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.
4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.
Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.
Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.
Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.
Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:
—
правовое регулирование управленческой деятельности;
—
личностно–деятельностный подход;
—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;
—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.
Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.
Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.
Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.
Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.
Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.
В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:
1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).
2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).
3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).
4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.
5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.
Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.
Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.
Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.
Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.
Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.
Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.
Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.
В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.
Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.
При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.
Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.
Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.
Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.
По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:
•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;
•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;
•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;
• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;
•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.
Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:
– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),
–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)
– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).
В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.
Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.
2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска
В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).
На тот же самый тест отвечали подчиненные.
В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.
И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.
Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.
Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск
Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск
Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.
Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.
Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления
Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.
Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.
Заключение
В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.
Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.
И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.
Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.
Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.
В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.
Список литературы
1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.
2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.
4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.
5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).
6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.
7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.
8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.
9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.
10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.
11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.
12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.
14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.
15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.
16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.
17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.
18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.
19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.
20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.
21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.
22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.
Приложение
ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».
1.
Передача полномочий
а) сосредоточиваете у себя
б) делите с сотрудниками
в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами
2:
Установление ответственности
а) берете полностью на себя
б) делите с подчиненными
в) стараетесь возложить на подчиненных
3.
Активность и инициативность
а) должны быть только от руководителя
б) и от руководителя, и от подчиненных
в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны
4.
Выработка решений по управлению коллективом |
а) единолично
б) вместе с подчиненными
в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны
5.
Поведение при недостатке знаний
а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете
б) не скрываете своего незнания
в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях
6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных
а) навязываете им свое мнение
б) заинтересованы в их самостоятельной работе
в) подчиненные предоставлены сами себе
7.
Преобладающие методы руководства
а) обычно приказываете, а не просите
б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным
в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным
8.
Способ поддержания дисциплины
а) требуете формального ее соблюдения
б) требуете беспрекословного подчинения
в) не в состоянии контролировать
9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных
а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь
б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь
в) контролируете от случая к случаю
10.
Характер требовательности к подчиненным
а) придираетесь
б) требуете по принципу «давай–давай»
в) эпизодически предъявляете требования
11.
Реакция на советы и возражения подчиненных
а) не считаетесь с их возражениями
б) советуетесь регулярно
в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их
12.
Восприятие критики со стороны подчиненных
а) отрицательно относитесь к такой критике
б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе
в) критику выслушиваете, но ничего не меняете
13.
Состояние контактов с подчиненными
а) держитесь от подчиненных на расстоянии
б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах
в) вступаете в панибратские отношения
14.
Психологический такт в общении
а) груб и нетактичен
б) вежлив и доброжелателен
в) в общении равнодушен
15.
Самооценка
а) считаете себя незаменимым
б) ничем не обнаруживаете своего превосходства
в) безразличны к тому, как вас оценивают
16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач
а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных
б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения
в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней
17.
Сотрудничество и взаимное доверие
а) в коллективе нет отношений сотрудничества
б) работники поддерживают дружеские отношения
в) работники безразличны друг к другу
18.
Ближайшее окружение
а) подчиняется руководителю безоговорочно
б) состоит из квалифицированных специалистов
в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель
19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя
а) не снижается
б) повышается
в) снижается
20.
Отношение к нововведениям
а) консервативное
б) охотно их поддерживаете
в) стараетесь их избегать
Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного
Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя
Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению
Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения
Демократической стиль управления. Методы делегирования полномочий
Курсовая работа
по дисциплине «Менеджмент»
Тема: Демократической стиль
управления. Методы делегирования полномочий.
Оглавление
Введение
1. Содержание стиля управления
1.1 Стили управления
1.2 Демократический стиль
2. Делегирование полномочий
3. Анализ экономической деятельности холдинга ОАО «РЖД»
3.1 Миссия и краткая характеристика
3.2 Анализ внешней и внутренней среды фирмы
3.2.1 Анализ финансово-экономического состояния фирмы
3.2.2 Анализ конкурентной среды в отрасли перевозок
3.3 Оценка действующей стратегии фирмы и ее недостатков
3.4 Разработка параметров «дерева целей» холдинга
3.5 Разработка и обоснование ценовой стратегии
Заключение
Список литературы
Введение
Существуют общие законы развития бизнеса: от стадии
становления, началом которой является группа людей с лидером во главе, у
которой есть некая идея и желание, что ведут к созданию небольшой организации,
в которой все — свои, это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как
правило, у всех высока, все захвачены идеей и надеются на перспективы.
В теории управления общепризнанным является «золотое
правило»: самое важное умение руководителя — это получение нужных ему
результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои
полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается
работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в
целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при
котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в
группе и достигать собственной реализации — естественное состояние нормального
человека.
Целью работы является раскрытие понятия стиля управления и
методов делегирования полномочий.
Задачи работы:
) рассказать о стилях управления;
) раскрыть понятие и методы делегирования полномочий
(организационный диапазон исполнения управленческих решений, аргументы
«за» и «против» метода);
) рассмотреть организационную структуру холдинга ОАО
«РЖД».
1. Содержание
стиля управления
1.1 Стили
управления
Стиль управления — это стабильная и продуманная манера
поведения с подчиненными, выражающая взгляды менеджера, его индивидуальность и
личные качества.
В основном выделяют три стиля руководства: автократический
стиль управления (авторитарный, властный), демократический стиль управления и
либеральный стиль управления (пассивный). Они являются базовыми, все остальные
типы руководства сводятся в конечном итоге к их сочетанию. Однако возможна и
иная классификация стилей и типов руководителей.
Стили могут классифицироваться по разным критериям.
А). Критерий участия исполнителей в управлении.
Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает —
сотрудники исполняют);
сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в
принятии решений);
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники
решают сами, обычно большинством) (рис. 1).
Рис. 1. Различие стилей управления (по участию в них
исполнителей)
Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники
исполняют под угрозой санкций);
автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный
аппарат власти);
бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных
иерархических положениях системы);
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы
семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);
благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные
качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его
решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты: коммуникационный
стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников,
последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны
следовать указаниям менеджера); консультативный стиль управления (то же самое,
но решения принимаются совместно совещательно); совместное решение (менеджер
выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение,
менеджер сохраняет право вето).
Б). Классификация стилей управления по преимущественному
критерию функций управления:
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее
задание);
управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом
уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой
и контролем);
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей,
ответственность за результат.
демократический стиль делегирование полномочие
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный
контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
Управление через согласование цели (Это смешанная форма
управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники
принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
Управление через правила решения;
управление через мотивацию;
управление через координацию;
управление только в исключительных случаях (менеджер
оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство
происходит в исключительных случаях — особо критических ситуациях,
игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
В). Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение
задач.
Пять типичных стилей отражены на рис. 2.
Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников,
нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная
отдача мала.
Рис. 2. Стили управления по критерию преимущественной
ориентации
Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками
обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой
эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская
атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается
компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя
производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.
1.2
Демократический стиль
Он поощряет активность подчиненных, постоянно информирует их
о положении дел, адекватно воспринимает критику в свой адрес, вырабатывая и
принимая решения, учитывает мнение персонала. В отношениях между менеджером и
работниками преобладают методы убеждения. Менеджер завоевывает себе авторитет
зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями,
деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Менеджер
демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не
навязывает им свою волю, привлекает их не только к выработке, но и
непосредственному принятию и выполнению управленческих решений. В результате,
как правило, достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей,
улучшается психологический климат в коллективе.
Демократический стиль характеризуется предоставлением
подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их
квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу
деятельности подчиненных под контролем руководителя.
Демократический стиль поощряет творческую активность
подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует
созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. В отношениях между
менеджером и работниками преобладают методы убеждения
2.
Делегирование полномочий
Делегирование — является передачей подчиненным половины задач
руководителей. Во время этого, не достаточно лишь поручить и контролировать
выполнение задач. Это не является делегированием. Главное — это передача задачи
полностью, вместе с правами самостоятельно принимать решения и отвечать за
результат.
Делегирование полномочий — эффективный способ освобождения
рабочего время руководителя от рутинной задачи, чтобы выполнять действительно
важные «начальственные» дела, такие, например, как план развития
отделом и другое.
Некоторые из основных преимуществ и недостатков делегирования
полномочий.
Плюсы
Делегирование — является довольно действенным способом
мотивации. Если доверить сотруднику, выполнять работу начальника, вы подстегиваете
его отвечать и увеличивать производительность.
Делегирование — является отличным методом повышения
квалификации подчиненного. Так как сотрудник выполняет не знакомую работу, этим
он осваивает новую сферу деятельности.
Делегирование — является экономией финансов компании. Если
передать работу подчиненному, который имеет зарплату, ниже, чем у начальника,
тем самым можно помочь компании сократить расход.
Делегирование — является прекрасным способом ускорить
определенные процессы. Делегирование — является хорошим шансом
сконцентрироваться на более важной и сложной задаче. Если переложите работу на
подчиненного, то освобождается время, чтобы решать стратегически важные вопросы
и реализовать первостепенные проекты.
Минусы
Если передать собственные обязанности сотруднику, то
начальник не можете быть убежден, что их выполнят качественно. Из-за этого,
первоочередная задача делегирования — это выбор компетентных специалистов.
Возможно, сотрудники не смогут справиться с новой работой. По
этой причине, нужно устанавливая срок выполнения заданий, оставлять некоторое
время на подобную ситуацию. Этим снизятся риски срыва срока.
Отвечать за невыполненное или неверное выполненное задание
будет руководитель. Конечно, некоторая ответственность возлагается и на
подчиненных, но отчитывается перед вышестоящим руководством — руководитель, а
не его подчиненный.
Есть руководитель, который очень боится, что подчиненные
выполнят его задачу лучше, чем он сам.
3. Анализ
экономической деятельности холдинга ОАО «РЖД»
3.1 Миссия и
краткая характеристика
ОАО «Российские железные дороги» (ОАО
«РЖД») — российская государственная компания, одна из крупнейших в мире
транспортных компаний, владелец инфраструктуры, значительной части подвижного
состава и важнейший оператор российской сети железных дорог. Образовано на базе
Министерства путей сообщения России.
Организационная структура представлена на примере
ревизорского аппарата по безопасности движения с филиалами и их структурными
подразделениями на рис. 3.
Рис. 3. Организационная структура ревизорского аппарата по
безопасности
Организационно-функциональная структура представлена на рис.4
Рис. 4 Структура управления ОАО «РЖД»
Организационная структура ОАО «РЖД», филиальная
сеть представлена на рис. 5
Рис. 5. Филиальная сеть ОАО «РЖД»
Основные направления деятельности ОАО
«РЖД»:
· грузовые перевозки;
· пассажирские перевозки в дальнем
сообщении;
· пассажирские перевозки в пригородном
сообщении;
· предоставление услуг инфраструктуры;
· предоставление услуг локомотивной тяги;
· ремонт подвижного состава;
· строительство объектов инфраструктуры;
· научно-исследовательские и
опытно-конструкторские работы;
· предоставление услуг социальной сферы;
· прочие виды деятельности.
Миссия компании состоит в эффективном
удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении конкурентоспособности,
достижении финансовой стабильности, реализации принципов социальной
ответственности бизнеса и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную
систему.
Главные цели деятельности общества — обеспечение
потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных
перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также
извлечение прибыли.
3.2 Анализ
внешней и внутренней среды фирмы
3.2.1 Анализ
финансово-экономического состояния фирмы
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и
слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это
за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями,
которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в
каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге
определяется распределение ресурсов по сегментам.
Цель SWOT-анализа — сформулировать основные направления
развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и
слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
Выявить возможности и угрозы внешней среды;
Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
Сформулировать основные направления развития предприятия;
Попробуем определить «сильные» и «слабые”
стороны организации, а также угрозы и возможности, которые могут возникнуть во
внешней среде по отношению к организации. Установим связь между ними с помощью
матрицы SWOT (Табл. 1).
Таблица 1. SWОT — анализ внешней и внутренней среды ОАО
«РЖД»
|
O |
ВОЗМОЖНОСТИ |
S |
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
|
1 |
Обслуживание |
1 |
Месторасположение |
|
2 |
Быстрое |
2 |
Инфраструктура |
|
3 |
Возрастание |
3 |
Спрос на высокий |
|
4 |
Рост уровня |
||
|
T |
УГРОЗЫ |
W |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
1 |
Нестабильная |
1 |
|
|
2 |
Сложности и |
2 |
Низкая |
|
3 |
Возможность |
3 |
Высокие |
|
4 |
Повышение |
Помимо SWOT-анализа, который рассматривает сильные и слабые
стороны компании, ее возможности и угрозы, можно воспользоваться PEST —
анализом, посредством которого исследуются политический, экономический,
социокультурный и технологический аспекты внешней среды компании.анализа
представлен в таблице 2.
Таблица 2. PEST-анализ внешней среды ОАО «РЖД».
|
P |
Политика |
E |
Экономика |
|
1 |
Выборы |
1 |
Общая характеристика |
|
2 |
Выборы в |
2 |
Инфляция |
|
3 |
Динамика курса |
||
|
3 |
Изменение |
4 |
Динамика ставки |
|
5 |
Инвестиционная |
||
|
6 |
Динамика |
||
|
4 |
Отношение |
7 |
Платежеспособный |
|
8 |
Платежеспособный |
||
|
9 |
Экспортно-импортная |
||
|
5 |
Государственное |
10.1 |
Затраты на |
|
10.2 |
Затраты на |
||
|
10.3 |
Коммуникационные |
||
|
10.4 |
Затраты на |
||
|
S |
Социум |
T |
Технология |
|
1 |
Изменения в |
1 |
Государственная |
|
2 |
Изменение в |
||
|
3 |
Экологический |
2 |
Значимые |
|
4 |
Здоровый образ |
||
|
5 |
Отношение к |
Новые патенты |
|
|
6 |
Отношение к |
4 |
Оценки скорости |
|
7 |
Демографические |
||
|
8 |
Изменения в |
5 |
Новые продукты |
|
9 |
Изменения в |
6 |
Технологические |
|
10 |
Изменения в |
3.2.2 Анализ
конкурентной среды в отрасли перевозок
Железные дороги исторически играют ключевую роль в
транспортной системе России, обеспечивая более 42% грузооборота всей транспортной
системы страны (а без учета трубопроводного транспорта — около 85%) и почти 33%
пассажирооборота.
Доли грузооборота представлены в таблице 3.
Таблица 3. Грузооборот
Конкуренция в отрасли перевозок представлена на рис. 5 и 6.
Рис. 5. Структура грузооборота по видам транспорта
Рис. 6. Структура пассажирооборота по видам транспорта
3.3 Оценка
действующей стратегии фирмы и ее недостатков
В подготовленной в ОАО «РЖД» Стратегии развития
холдинга «РЖД» на период до 2030 года и основных приоритетах его
развития на среднесрочный период до 2015 года определены приоритеты развития
холдинга «РЖД». Ключевыми из них являются:
· увеличение к 2015 году масштабов бизнеса
на внутреннем и зарубежном рынках, в том числе повышение грузооборота не менее
чем на 27,6% по сравнению с уровнем 2009 года и пассажирооборота не менее чем на
9,2% по сравнению с уровнем 2009 года;
· повышение эффективности основной
деятельности, прежде всего, за счет улучшения использования пропускных и
провозных способностей инфраструктуры, а также повышения ее технической
надежности;
· достижение высокого уровня
конкурентоспособности за счет формирования новой линейки перевозочных продуктов
и дополнительных услуг, развития логистики и улучшения уровня сервиса и
качества для клиентов, внедрения инновационной техники и технологий работы,
направленных на повышение к 2015 году среднесуточной производительности
грузового локомотива, скорости доставки грузов (на 10,3 % к уровню 2009 года),
снижения нагрузки на окружающую среду (сокращения на 9,7 % к уровню 2009 года
выбросов загрязняющих веществ); повышения безопасности движения грузовых и
пассажирских поездов, снижения уровня аварийности, снижения общего
производственного травматизма;
· повышение благополучия и социальной
защищенности работников на принципах социального партнерства с учетом роста их
компетенций и производительности труда не менее чем на 30% к 2015 году;
· обеспечение уровня корпоративного
управления, соответствующего лучшим мировым стандартам.
Недостатки:
· услуги на дискриминационной основе;
· низкое благополучие и социальная защита
работников;
· корпоративный уровень управления не
соответствует мировым стандартам.
3.4
Разработка параметров «дерева целей» холдинга
«Дерево целей» холдинга ОАО «РЖД»
представлена на рис. 7.
Рис. 7. Дерево целей ОАО «РЖД»
Разработанная сбалансированная система ключевых показателей
(KPI) по четырем аспектам стратегии развития компании была транслирована в
бюджет.
Таким образом, бюджет организации стал гармонично сочетать в
себе функции оперативного и стратегического управления.
При этом в планах работ подразделений на предстоящий период
были предусмотрены мероприятия, направленные на достижение плановых значений
целевых показателей, установлены ответственные за их исполнение, система
мотивации персонала была увязана с ключевыми показателями деятельности и
соответствующим образом организован контроль.
Принципиальная модель реализации стратегии в системе текущего
бюджетирования с использованием инструментов BSC, стратегических карт и EVA
представлена на рис. 8.
Рис. 8. Принципиальная модель реализации стратегии в системе
текущего бюджетирования ОАО «РЖД».
3.5
Разработка и обоснование ценовой стратегии
Внедрение маржинально-стоимостного подхода к
ценообразованию
Маржинально-стоимостной подход основан на теории стоимости,
капитала и маржинального анализа. Суть его заключается в следующем: целевая
маржинальная надбавка (или маржинальный доход), представляющая собой разность
дохода и переменных расходов, должна обеспечивать покрытие постоянных расходов
и создание целевой добавленной стоимости холдинга. Соответственно, целью
политики ценообразования становится определение такой цены на продукт или
услугу, которая позволит достичь объема продаж, максимизирующего стоимость
холдинга. Главное отличие его от других методов ценообразования состоит в
следующем: новый метод позволяет учесть при формировании цены на продукт все
факторы стоимости, в то время как другие известные современные методики
ценообразования часто не учитывают требования акционеров на инвестированный
капитал и создание добавленной экономической стоимости.
Рис. 9. Точка безубыточности компании (EVA = 0)
Как показано на рисунке 4, в точке безубыточности (EVA = 0) цена
на услугу обеспечивает только покрытие переменных и постоянных расходов
компании, добавленная стоимость не создается. В левом поле от точки
безубыточности цена на услугу не только не создает добавленную стоимость, но и
не покрывает полностью все расходы холдинга. В правом поле, наоборот, цена не
только обеспечивает покрытие суммарных расходов холинга, но и создает
добавленную стоимость компании (EVA>0).
Как правило, акционерами холдинга устанавливается целевое значение
EVA, которого необходимо достичь в ходе реализации стратегии развития компании
для обеспечения роста ее стоимости.
Для того чтобы обеспечить достижение стратегической цели
организации по максимизации ее стоимости, в холдинге может использоваться
стратегически ориентированная система бюджетирования. В рамках этой системы
каждому доходному подразделению финансовой структуры холдинга устанавливается индивидуальное
бюджетное задание на целевое маржинальное покрытие постоянных расходов и
создание добавленной стоимости компании. В этом случае обеспечивается
планомерное достижение главной стратегической цели компании, особенно так как
это является и основанием для мотивации персонала.
Важно отметить, что директор по согласованию с акционерами
холдинга имеет возможность перераспределять маржинальную нагрузку между
центрами доходов, предоставляя временную возможность одним центрам доходов,
находящимся на стадии зарождения и роста, развиваться, увеличивать рыночную
долю, в то время как целевую добавленную стоимость компании обеспечивают другие
подразделения. Со временем эта ситуация изменится, и подразделения, которые
ранее развивались и стали «звездами» или «дойными
коровами», начнут приносить ожидаемую отдачу на инвестированный капитал,
обеспечивая непрерывный рост стоимости компании в будущем.
Зная структуру маржинального покрытия и себестоимость услуги
(табл.1), менеджер по продажам на переговорах имеет возможность управлять
ценой, снижая ее до определенного уровня, как показано в таблице, например, до
уровня покрытия операционных расходов, налогов и платы за инвестированный
капитал или до уровня покрытия прямых операционных расходов.
Табл. 3. Уровни цены при маржинально-стоимостном подходе к
ценообразованию
|
Уровень |
Формула |
|
|
1-й Покрытие |
Переменные |
|
|
2-й Покрытие |
1 + Постоянные |
|
|
3-й Покрытие |
2 + Постоянные |
|
|
4-й Покрытие |
3 + Налоги |
|
|
5-й Покрытие |
4 + Плата за |
|
|
5-й уровень — |
||
|
6-й |
5 + EVA (< |
5 + EVA (= |
|
8-й |
5 + EVA (> |
Безусловно, такие решения оправданы при условии обеспечения
маржинального покрытия. Только в этом случае целесообразны скидки с цены.
Совершенствование системы управленческого учета и
отчетности
Система управленческого учета и отчетности является основой
для оценки плановых и фактических значений KPI и для принятия управленческих
решений руководством.
Отчеты холдинга были классифицированы по ряду признаков:
) по уровням управления — стратегические, оперативные,
тактические;
Следует отметить, что информационный поток на тактическом
уровне управления более частый, подробный, точный, предсказуемый, данные
детализированы, и количество пользователей велико; отчеты могут предоставляться
дифференцировано, т.е. разным пользователям по какому-то одному сегменту
информации, информационному срезу. На стратегическом уровне управления отчеты
предоставляются реже, они более агрегированы, общие, менее точные, круг доступа
лиц ограничен.
) по группам пользователей — внешние пользователи, внутренние
пользователи (топ-менеджмент, другие подразделения);
) по периодичности предоставления — еженедельные,
ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные.
Финансовые отчеты (Отчет о прибылях и убытках, P&L; Отчет
о движении денежных средств, CF; Баланс, BS; Показатели, KPI) формируются в
соответствии с МСФО. Данные поступают из информационной системы холдинга.
Данные, содержащиеся в отчетности, позволяют оценить эффективность деятельности
как компании, в целом, так и отдельного подразделения, сотрудника.
Порядок формирования управленческой отчетности в компании,
определяющий содержание отчета, сроки и периодичность его предоставления,
пользователей отчетной информации регламентируется соответствующим приказом.
С целью повышения качества предоставляемой пользователям
отчетной информации планируется усовершенствовать информационную систему
организации посредством перехода от информационной системы класса ERPS
(Enterprise Resource Planning System) на класс BPMS (Business Process
Management System).
Переход на матричную организационную структуру
Были проведены организационные изменения, а именно:
осуществлен переход от линейно-функциональной к матричной организационной
структуре, в которой сотрудники подчиняются не только функциональному
руководителю, но и руководителю проекта.
Концептуальные отличия в построении организационных структур
в функционально — и процессно-ориентированной компании схематично показаны на
рис. 10.
Внедрение матричной (проектной) структуры в компании
позволило разделить стратегическое и оперативное управление, осуществлять
нововведения, совершенствовать бизнес-процессы в компании, успешно решать
сложные нестандартные управленческие задачи, достичь гибкости управления.
Рис. 10. Концептуальные отличия в организационных структурах
функционально-ориентированной и процессно-ориентированной компании
Заключение
Стиль управления — это совокупность приемов, которые
использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того
или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на
сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.
Сейчас руководители должны больше внимания уделять
человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности
решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены,
характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый
опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от
неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.
От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что
помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое
человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
В данной работе был рассмотрен процесс управления
организацией на основе анализа деятельности фирмы ОАО «Российские железные
дороги», осуществляющей пассажирские и грузовые перевозки.
Управление фирмой имеет четыре важнейших функции, выполнение
которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле
достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.
В процессе планирования были выработаны цели организации ОАО
«РЖД» и стратегия ее поведения, обеспечивающая достижение
поставленных целей.
Для решения стратегических задач была создана структура фирмы
и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между
подразделениями фирмы.
Для мотивации были разработаны методы стимулирования
работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система
экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп
работников.
Предложенная система контроля направлена на конкретную
реализацию организацией своих целей.
Список
литературы
1. Бронникова
Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное, 2009.
2. Голубков
Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 2012.
. Маусов
Н., Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и
практики управления. 2005 г.
. Пугачев
В.П., Руководство персоналом организации. — М., 2008 г.
. Роджерс
Ф. Дж., Путь успеха: как работает корпорация IBM, 2010.
. Семенов
А.К., Маслова Е.Л., Психология и этика менеджмента и бизнеса. — М., 2011 г.
. Туник
Е.Е., Стили руководства в системе образования, Психологическая газета, № 8,
2009 г.
Курсовая работа: Демократический стиль управления
Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя. Подчиненныерассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из теории у (игрек), по которой:
1) нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
2) сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
3) цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
4) при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.
Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.
Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:
1. труд процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
2. если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;
3. приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
4. способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Настоящий демократ старается не навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.
Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.
Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.
В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.
Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.
Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.
Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.
Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.
Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом.
Дисциплина трансформируется в самодисциплину.
Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.
Преимущество демократичного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — демократичный стиль управления может замедлить принятие решений
метки: Демократический, Управление, Менеджмент, Стиль, Руководство, Творческий, Коллектив, Либеральный
Менеджмент — это наука об управлении, молодая и динамично развивающаяся наука. Многие ученые и исследователи занимаются развитием этой науки. В прошлом веке было создано множество теорий и концепций, объясняющих различные аспекты управления.
В этом курсе я должен рассмотреть «демократический стиль руководства».
Слово «стиль» – греческого происхождения. Его первоначальное значение — «пишущая палочка на восковой пластине», позже оно использовалось в значении «почерк». Таким образом, можно предположить, что стиль руководства является своеобразной «записью» в действиях менеджера.
Более полное определение понятия «стиль руководства» — относительно устойчивая система методов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Кроме того, под стилем управления понимается манера и манера поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.
Как видите, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль — это форма реализации методов управления, принятых данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.
Четко определенный стиль управления подходит для каждого из установленных методов управления. Это означает, что каждый метод для его реализации требует людей с определенными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.
12 стр., 5807 слов
Стили управления в руководстве
… — изучить стиль руководства и организации работы предпринимателя, а также способы его улучшения в организации малого бизнеса. Глава 1. Стили управления руководителя. 1.1 Стили руководства: сущность и формы., Стиль руководства Стиль руководства определяет систему методов, приемов, моделей …
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно- административные, социально-психологические).
Поэтому стиль руководства — явление сугубо индивидуальное, так как определяется специфическими особенностями конкретного человека и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решений именно этим человеком. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.
В процессе трудовой деятельности формируется некая строго индивидуальная «письменность» лидера, действия которой практически невозможно повторить в деталях. Так же, как нет двух одинаковых следов на одной руке, не может быть двух менеджеров с одинаковым стилем лидерства.
Однако следует иметь в виду, что не существует «идеального» стиля руководства, подходящего на все случаи жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).
«Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.
Люди, занимающие руководящие должности в нашей стране, вырабатывают свой стиль лидерства в основном интуитивно, методом «проб и ошибок», накапливая положительный опыт годами.Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер: управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий; направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу; поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений; делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.
Глава 1. Анализ проблемы по данным литературного источника
1.1. Факторы формирования стилей.
Главной особенностью эффективности лидерства является стиль управления, который руководитель использует в своей работе. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. К настоящему времени исследователями накоплен значительный материал по этой проблеме.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои функции в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какие методы лидер побуждает команду проявлять инициативный и творческий подход к выполнению возложенных на него обязанностей, поскольку он следит за работой своих подчиненных. Принятый стиль руководства может служить признаком качества деятельности лидера, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать особую атмосферу в коллективе, способствующую развитию благоприятных отношений и поведения. Степень, в которой менеджер делегирует полномочия, типы полномочий, которые он использует, и его озабоченность человеческими отношениями или, что более важно, выполнением задач, отражают стиль руководства менеджера.
3 стр., 1416 слов
Индивидуальный стиль деятельности
… чем меньше остается нескомпенсированных особенностей группы (б), тем в большей степени сформирован и выражен индивидуальный стиль деятельности. В работе так или иначе проявляется все … данных, возлагают на менеджеров ответственность за подбор работников на основе их физических способностей. Конкретные интеллектуальные и физические способности, необходимые для адекватной деятельности, зависят от …
Стиль отличается стабильностью, которая проявляется в частом использовании различных приемов управления. Но стабильность эта относительна, так как стиль обычно отличается динамизмом. Правильно разработанный стиль руководства, соответствующий текущей ситуации, способен преодолевать, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководителя. Но при всей своей важности черты личности не исключают других компонентов, формирующих стиль управления. Эти составляющие составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет общую объективную основу.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
- Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
- Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
- Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.
Особенностями руководящей команды являются ее структура и уровень подготовки, характер отношений, которые в ней сложились, ее традиции и ее ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, но напрямую влияет на все аспекты деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Таким образом, каждая организация — это уникальное сочетание личностей, целей и задач. Каждый менеджер — уникальный человек с набором навыков. Каждый лидер является создателем стиля управления, который он применяет на практике. Но в то же время он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль — явление социальное, поскольку отражает мировоззрение и убеждения лидера, а также во многом определяет результаты всей системы. [Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» — 2001г – 45 с.]
1.2.Демократический стиль руководства.
Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты:
1. коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.
2. консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.
3. автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.
4. стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.
Более объемную одномерную систематизацию стилей руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии — либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину представлен на рис. 1. [Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. — 304 с.]
11 стр., 5051 слов
Управление карьерой менеджера
… механизма управления карьерой как первостепенную. Поиск путей решения проблемы привел к выбору темы нашего исследования «Управление карьерой менеджера». Объект исследования: карьера менеджера в промышленных организациях. Предмет исследования: механизм управления карьерой менеджера. Целью …
Исследователи также обратили внимание на то, что деятельность самодержавного лидера подчинена, прежде всего, задачам производства и этим людям. Для него имеют второстепенное значение. И наоборот, для демократического лидера в первую очередь это люди, рабочие, взаимодействие которых он в основном стремится организовать.
Рис 1. Стили руководства по К. Левину
Эти характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация менеджера на работу, а с другой — ориентация на людей и отношения в рабочей группе.[ Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 146с.]
Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
На практике существует два типа демократического стиля: «консультативный» и «совместный». В «консультативной» среде руководитель во многом доверяет подчиненным, советуется с ними, старается использовать все лучшее, что они предлагают. Среди мер стимулирования преобладает поощрение, а наказание применяется только в исключительных случаях. Сотрудники в целом довольны такой системой управления, несмотря на то, что большинство решений на самом деле принимается сверху, и обычно стараются оказать своему боссу всю возможную помощь и моральную поддержку в необходимых случаях.
Наконец, «партисипативная» разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления используется, когда художники хороши, иногда лучше, чем руководитель, понимают тонкости работы и могут принести вам новизну и креативность.
1.3.Характеристика демократического стиля руководства.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, старается коллективно решать как можно больше проблем, систематически информировать подчиненных о состоянии дел в коллективе и правильно реагировать на критику. В отношениях с подчиненными чрезвычайно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте с ними, делегирует некоторые управленческие функции другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства все члены команды участвуют в подготовке к реализации управленческих решений. Руководитель-демократ избегает навязывания своей воли подчиненным. Он публично не демонстрирует своего превосходства над членами команды, которой он управляет, пытается вовлечь подчиненных в развитие и принятие решений, поддерживает инициативу и независимость.
Когда проводятся деловые встречи, в центре группы обычно находится демократичный менеджер. Это создает непринужденную атмосферу при обсуждении вопросов организационного развития. Поэтому методы и способы воздействия на подчиненных у самодержца и демократа существенно различаются.
7 стр., 3217 слов
Индивидуальные стили управления. Стили управления их достоинства и недостатки
… стиль управления – это совокупный метод воздействия на реферат индивидуальные стили управления подчиненных, которыми постоянно оперирует начальник и не зависит от текущего положения. Анализ стиля управления … НА ТЕМУ Стили управления и их применение в организации. Демократический стиль формируется между … правила и задает границы решения, сам реферат индивидуальные стили управления же при этом отходит …
Таким образом, стиль управления сводится к технологии принятия управленческих решений. В частности, менеджер:
единолично принимает решения и извещает о них («чистый автократ»)
«внушает» решение
высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы
предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) решения