Курсовая взаимосвязь стиля руководства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 

«Кто умеет – работает, кто не умеет – учит других, кто не может

учить – управляет, кто не умеет управлять – правит».

Закон Х. Л. Менкена

Актуальность выбранной темы. Управление является древнейшей областью человеческой деятельности. Оно существует столько, сколько люди живут и трудятся сообществами. И хотя тема взаимосвязи стиля руководства и психологического климата в коллективе изучается достаточно давно, но и на сегодняшний день является актуальной и занимательной для исследования. Мир меняется вокруг нас, и вместе с ним изменяются люди, которые становятся молодыми специалистами. Именно эти молодые специалисты в скором времени будут занимать руководящие должности, и от их способностей и таланта станет зависеть будущее организации.

Большую часть времени современный человек проводит на своем рабочем месте, в трудовом коллективе. И как это место организовано, каким образом построен рабочий процесс – во многом приведенные нюансы находятся во власти руководителей. И здесь, как никогда, должны пригодиться знания психологии управления.

До начала XX века управление не считалось самостоятельной областью научного исследования. Однако с появлением книги Фредерика Уинслоу Тейлора «Менеджмент или Управление фабрикой (1911г.) были выделены основные принципы управленческого труда.

В 20 – е годы известный французский инженер, управляющий гигантской добывающей и металлургической компании, Анри Файоль предложил последовательную систему принципов менеджмента. Его считают основателем науки менеджмента. Книга А. Файоля «Основы менеджмента», опубликованная в 20 – х годах, стала классикой.

Благодаря А. Файолю управление стали считать особой специфической деятельностью. В этой связи возникла особая прикладная междисциплинарная наука – психология управления^[1].

Вот основные понятия, которыми оперирует психология управления.

Психология управления: ее синонимами являются понятия «менеджмент», «организационная психология», «психология организаций».

Управление – совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации.

Американцы дают такое определение сущности управления: «Делать что – то руками других».

Менеджмент – это управление, руководство, дирекция, администрация.

Исходя из выше приведенных понятий, можно сделать вывод, что руководитель занимает одно из центральных мест в системе управления организацией. И выработанный им стиль руководства либо способствует формированию благоприятного социально – психологического климата в коллективе, или же станет препятствием на пути творческого и профессионального развития личности сотрудника.

Объект исследования курсовой работы – рабочий персонал и менеджеры компании «Макдоналдс» в возрасте от 18 до 50 лет.

Предмет исследования – психологический климат в коллективе и стиль руководства персоналом.

Цель исследования – выявить наличие или отсутствие влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе.

Задачи исследования курсовой работы:

1. На основе изучения литературных источников определить основные направления исследований стиля руководства и социально – психологического климата.

2. Подобрать методы для проведения эмпирического исследования определения стиля руководства менеджеров компании «Макдоналдс» и преобладающего социально – психологического климата в коллективе.

3. Провести эмпирическое исследование.

4. Выявить ведущий стиль руководства менеджеров и оценить социально – психологический климат в коллективе.

5. Сделать выводы.

Методика исследования включает:

— Метод наблюдения.

— Метод беседы.

— Методика 1. Тест «Стиль руководства».

— Методика 2. Изучение социально – психологического климата коллектива. Карта – схема А. Н. Лутошкина.

Практическая значимость исследования курсовой работы. Компания «Макдоналдс» развивается в России большими темпами: 646 ресторанов, 1.100.000 гостей в день и более 47.000 сотрудников. Конечно, главной составляющей любой компании являются люди. «Макдоналдс» заботится о том, чтобы каждый сотрудник имел перспективу роста и развития, при этом получая удовольствие от рабочего процесса. Поэтому, данные результатов исследования могут быть использованы для разработки новых методов по улучшению социально – психологического климата в коллективе ресторана моего города и будут способствовать эффективному повышению лидерских компетенций менеджеров.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА СОЦИАЛЬНО – ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ.

«Не может управлять другими тот, кто не в состоянии управлять

самим собой».

Английская пословица

1.1 Личность руководителя в системе управления

Управление – это искусство и наука.

Управление как искусство.

Понятие об управлении как искусстве, то есть способности эффективно применять накопленный опыт на практике, сложилось еще в древности, когда границы мира искусства и мира науки не осознавались сколько – нибудь отчетливо. Искусство управления накапливалось в течение всей истории развития менеджмента, насчитывающей, как известно, несколько тысячелетий. Начало положило зарождение письменности в древнем Шумере, одним из важнейших результатов которого стало образование особого слоя «жрецов – бизнесменов», успешно осуществляющих религиозно – коммерческие и торговые операции. В последующие годы происходило накопление искусства как области управления государственными делами, так и управления бизнесом^[2].

В современном мире понимание менеджмента как искусства базируется на том, что организации – это сложные социальные системы, управление которыми требует учета огромного числа факторов внешней и внутренней среды. Принятие управленческих решений в этих условиях – это действительно искусство, базирующееся на знаниях, умениях, интуиции и опыте людей, управляющих организацией.

Управление – это наука.

Менеджмент выделился в самостоятельную область человеческих знаний, в науку, только в конце 19 века, хотя достаточно четкое разграничение науки и искусства произошло в 18 столетии, когда представление об искусстве стало соединяться с понятиями «прекрасное», «чувственное», «эстетическое», а научная деятельность начала все больше связываться с «разумом», «логикой», «рассудком». Первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ научного управления, появились за рубежом к концу 19 – началу 20 веков^[3].

Связь между научным знанием и искусством удачно и актуально и на сегодняшний день, выразил профессор Л. И. Евенко: менеджмент – «это, конечно, самостоятельная область знаний, отдельная дисциплина, а точнее – междисциплинарная область, которую правильнее всего назвать «управленческая мысль», сочетающая в себе науку, опыт, «ноу – хау», приумножаемые управленческим искусством… на управленческую мысль влияют достижения многих наук, а эволюция управления в XX в. как раз и состоит в использовании этих достижений для решения главной проблемы – как получить желаемые результаты на основе согласованных действий многих людей, производящих продукцию и услуги и использующих многообразные ресурсы»^[4].

Каждая организация представляет собой уникальный мир, включающий разнообразных по характеру сотрудников, и преследующий индивидуальные цели и задачи. И суть искусства управления состоит в том, чтобы суметь правильно организовать и направить действия персонала, найти эффективные методы согласования действий и усилий многих людей для достижения успеха организации.

Руководитель (менеджер) всегда назначается на должность, поэтому его способность влиять на других людей при осуществлении конкретной деятельности определяется должностными (организационными) полномочиями и профессиональными качествами.

Обратимся к рассмотрению наиболее важных профессиональных качеств, которыми должен обладать современный руководитель.

Качества руководителя.

Модель идеального руководителя создать невозможно. Все зависит от политического и экономического строя страны, специфики производства, состояния экономики и т. д.

В настоящее время, когда страна постепенно выходит из финансово – экономического кризиса, ценятся руководители, обладающие чувством нового, стремящиеся в внедрению передовых технологий, заботятся о безопасности производства и персонала, способные учитывать требования товарно – денежного рынка.

Все необходимые руководителю качества перечислить физически невозможно, но отечественные ученые пошли по пути выделения качеств руководителя в группы. Их несколько:

• Качества, характеризующие профессиональную подготовку;
• Морально – политические;
• Организационно – администраторские;
• Волевые;
• Качества, позволяющие устанавливать правильные отношения с людьми.

Профессиональная подготовка включает подготовку по специальности и психологическую. Подготовка по специальности включает: профессиональные знания, навыки и умения, знания отрасли промышленности, науки, культуры, существующих законов, в том числе в налоговой сфере, вычислительной техники, теории управления, умение руководить, приказывать и подчиняться, общаться с людьми, слушать массы, иметь практический опыт работы.

Морально – политические качества – это мировоззрение, патриотизм и интернационализм, честность, правдивость, скромность и простота, дисциплинированность и исполнительность, трудолюбие, преданность делу, ответственность.

Организационно – администраторские качества. Ф. Генов выделяет организационно – администраторские качества в следующие группы:

• Умение формировать коллектив;
• Оперативность принятия управленческих решений;
• Оперативность передачи информации (доведение решений до исполнителей);
• Умение оказывать помощь при выполнении решений;
• Умение реагировать на обратную связь;
• Интеллектуальные качества.

Е. Е. Уманский особо выделил значение организаторских способностей, которые объединил в три группы:

1. Организаторское чутье – психологическая сообразительность, понимание и запоминание других людей, умение поставить себя на место другого, анализировать поведение других людей, вера в человека; практический психологический ум – умение распределять задачи в зависимости от индивидуальных особенностей, регулировать психическое состояние людей, психологический такт.
2. Умение оказывать эмоционально – волевое воздействие: энергичность, способность заражать своей энергией других; взыскательность; критичность – способность анализировать отклонения от нормы в поведении, аргументировать критичность замечаний.
3. Склонность к организаторской деятельности – способность самостоятельно заниматься организаторской деятельностью, смело брать на себя функции организатора, ответственность за других брать на себя.

Качества, позволяющие устанавливать правильные отношения с людьми. Руководитель осуществляет организаторскую деятельность через определенные взаимоотношения с людьми. От установления правильных отношений зависят и настроение коллектива (морально – психологический климат), и трудовая активность его членов. Для успешной деятельности в этой сфере необходимы следующие качества:

• Доступность и общительность как в служебное время, так и во внеслужебное;
• Уважение и внимание к людям;
• Отзывчивость и умение оказывать помощь сотрудникам;
• Принципиальность;
• Личное обаяние и авторитет^[5].

Выводы:

1. Понятие менеджмента всегда связано с деятельностью по достижению определенного желаемого результата, формулируемого как цели организации (предприятия, корпорации), посредством использования возможностей, труда и мотивов поведения других людей (персонала). Это понятие отражает определенный вид деятельности и область знаний, способствующие повышению эффективности деятельности по управлению, а также ассоциируется с группой людей, которые непосредственно обеспечивают управление организацией^[6].

2. Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

3. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям: умение решать «нестандартные» управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными и иногда конфликтными ситуациями.

1.2. Стиль руководства как способ управления организацией

ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

«Научиться господствовать легко, управлять — трудно».

Иоганн Вольфганг фон Гете

Одной из наиболее важных вопросов в сфере руководства является проблема стиля управления. Способ поведения руководителя в отношении подчиненных, который он применяет, чтобы побудить их к достижению целей организации, и есть стиль руководства.

Стиль руководства – это индивидуально – типические характеристики устойчивой системы методов и приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения управленческих функций. Можно сказать, что это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным^[7].

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, выявлены различающиеся по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Рубеж XIX и XX веков был ознаменован бурным развитием производства. Пристальное внимание к руководителям разного уровня на производстве – к менеджерам, уделяют не только производственники – практики, но и представители различных направлений науки о Человеке. Стимулирующим фактором явилось выявление следующей закономерности: производительность труда во многом объясняется теми конкретными формами и методами управления, которые исповедуют различные руководители. Все это заставило психологов пристальнее взглянуть на всю систему управления и на место в ней руководителей различных рангов.

Наиболее плодотворно в этом направлении работал известный немецкий психолог Курт Левин. Основные усилия он и психологи его школы сосредоточили на исследованиях социально – психологических явлений групповой жизни. Важное место в этих исследованиях занимала проблема роли и значения руководителя в различных групповых процессах.

Объектом изучения К. Левина были группы детей – подростков (мальчиков 11 – 12 лет), которые под руководством взрослых лепили маски из папье – маше. В соответствии с логикой экспериментов, они были разделены на три группы. Во главе каждой группы стоял взрослый, демонстрировавший разные стили руководства, для простоты названные «авторитарным», «демократическим» и «попустительским» (последний иногда переводится как «анархический», что совсем неточно, хотя и «попустительский» достаточно вольный перевод термина, предложенного Левиным).

Название трех стилей связано с личной биографией и позицией Левина. Эксперименты были осуществлены им после эмиграции из фашистской Германии в США, во время начавшейся второй мировой войны. Демонстрируя свою антифашистскую позицию, Левин употребил термины «авторитарный» и «демократический» как имеющие определенный политический смысл. Одна это были своего рода метафоры, и наивно было бы думать, что в чисто психологических экспериментах отыскивались черты авторитаризма или демократизма в том их значении, которое они имеют в политической жизни.

Основываясь на выводах и закономерностях, выявленных в ходе экспериментов, Левин дал характеристику каждого из этих классических стилей управления: авторитарного, демократического и попустительского. В литературе встречаются различные их названия: авторитарный называют директивным, попустительский – анархичным, нейтральным, формальным, разрешительным, либеральным. При раскрытии содержания каждого из этих стилей будем использовать следующие понятия: «авторитарный», «демократический» и «либеральный»^[8].

На основании исследования К. Левин дал примерную характеристику каждого стиля и целесообразности его использования.

Каковы психологические особенности каждого из этих стилей?

Главная особенность авторитарного стиля – централизация руководителем властных полномочий, что проявляется рядом конкретных признаков:

1. руководитель единолично принимает решения, т. е. коммуникативное пространство, которое он при этом использует, является предельно узким;

2. инициатива подчиненных не поощряется и даже пресекается;

3. информация подчиненных о делах предприятия ограничена; о конечных целях предприятия рядовые работники, как правило, имеют смутное представление;

4. вся деятельность подчиненных жестко контролируется;

5. критика состояния дел в организации, а тем более принятого стиля руководства, рассматривается как явление нежелательное и жестко пресекается.

Главным признаком демократического стиля является децентрализация власти, что проявляется следующими признаками:

1. руководитель при принятии решений консультируется с подчиненными, т. е. коммуникативное пространство, которое он при этом использует, весьма широкое;

2. подчиненные хорошо информированы о целях организации, общем состоянии дел, что позволяет им активно участвовать в управлении;

3. используется практика делегирования части функций руководителя подчиненным;

4. инициатива персонала приветствуется, является общим правилом организации.

Либеральный стиль прежде всего отличается минимальным вмешательством руководителя в дела работников. Для этого стиля характерны следующие признаки:

1. руководитель выступает в скромной роли посредника между окружающей средой и работниками, обеспечивая их необходимой информацией, оборудованием, сырьем;

2. контроль осуществляется поверхностно и эпизодически;

3. при таком стиле возникает явление, которое определяется как «вакуум руководства», и появляются условия, благоприятные для появления неформальных лидеров, деятельность которых еще более уменьшает роль официального, формального руководителя.

Впоследствии было предпринято много попыток дать психологическую характеристику трех стилей управления. Главным результатом их являлось уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемые лидером группе, и техник (приемов, способов) осуществления этих решений. В самом общем виде психологический рисунок обозначенных трех стилей представлен в таблице 1.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика трех стилей управления.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль	Авторитарный стиль
Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы.	Дела в группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны. Голос руководителя – решающий.
Демократический стиль	Демократический стиль
Распоряжения и запреты – с советами. Позиция лидера – внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль	Либеральный стиль
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

Вместе с тем, ни эта таблица, ни какая – либо другая не может полностью охватить все стороны и все проявления стиля управления. Поэтому данный вопрос требует объективности в постановке выводов и дальнейшее его изучение.

Также, ученые – исследователи, выделяют непоследовательный и ситуативный стили управления.

Непоследовательный стиль заключается в непредсказуемом переходе руководителя от одного управленческого стиля к другому, что не может способствовать созданию благоприятной психологической обстановки в организации, неизбежно возникновение конфликтов и как результат – очень низкие показатели результатов работы.

Ситуативный стиль, где основное внимание уделяется психологическому аспекту поведения коллектива. Акцент делается на том, что степень производительности труда в организации напрямую зависит от психологического климата в коллективе^[9].

Выводы:

1. Стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности.

2. Также, стиль управления – это субъективно – личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой – либо один стиль.

3. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. И каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Поэтому, стиль руководства представляет собой социальное явление, включающее множество объективных и субъективных условий и обстоятельств; также, в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, что во многом определяет результаты деятельности всей организации.

1.3. Управление и социально – психологический климат в коллективе

«Каторга не там, где люди работают киркой. Она ужасна не тем, что это ужасный труд. Каторга том, где удары лишены смысла, где труд

не соединяет человека с людьми».

Антуан де Сент – Экзюпери

В условиях научно – технического прогресса характер труда предъявляет более высокие требования к психологическим особенностям человека – к его мышлению, быстроте реакции, умению переключать внимание и др. Усложнение техники и технологии позволило сократить долю физического и увеличить долю умственного труда работника, появилась мотивация к развитию персонала. С другой стороны, большую часть своей жизни работающий человек проводит именно в трудовом коллективе, и этот коллектив дает ему психологическую поддержку, помогая ощутить свою принадлежность, наполнить содержанием свой образ «Я». В силу указанных причин результаты труда теперь в значительной степени зависят от психического состояния работника.

Задача руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы использовать индивидуальные свойства личности (особенности психики, характера, способностей) и регулировать оптимальным образом отношения между людьми в коллективе. Чем больше люди расположены друг к другу, тем более комфортными являются условия их труда, тем выше его производительность. Верно и обратное. Контакты между людьми и их эмоциональное насыщение формируют социально – психологический климат коллектива.

Перед тем, как начать изучать более подробно формирование социально – психологического климата в коллективе, необходимо обратиться к понятию коллектив.

Чтобы считаться коллективом, группа людей должна иметь общую цель. Коллектив может формироваться в результате влияния индивидуальных целей.

Главными признаками коллектива считаются психологическое признание людей в группе друг друга и отождествление себя с группой. В основе коллектива лежат совместные интересы, идеи, цели, потребности.

Психологическое взаимодействие членов коллектива дает возможность преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого человека. Оно позволяет получить больший результат вследствие разделения и специализации деятельности. Возникает неосознанный дух соревнования, вследствие чего повышается интенсивность деятельности людей.

Психологическое взаимодействие людей в коллективе создает условия для успешного решения проблемы.

Коллектив обладает общей идеей, культурой, общими ценностями, нормами, правилами и символикой^[10].

Следовательно, общий настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения, образуют социально – психологический климат – один из наиболее важных элементов в общей системе условий существования трудовой деятельности человека.

В отечественной психологии наметились четыре основных подхода к пониманию природы социально – психологического климата.

Представители первого подхода (Л. П. Буева, Е. С. Кузьмин, Н. Н. Обозов, К. К. Платонов, А. К. Уледов) климат рассматривается как общественно – психологический феномен, как состояние коллективного сознания. Климат понимается как отражение в сознании людей комплекса явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования. Под социально – психологическим климатом, считает Е. С. Кузьмин, необходимо понимать такое социально – психологическое явление малой группы, которое отражает характер, содержание и направленность реальной психологии членов организации.

Сторонники второго подхода (А. А. Русалинова, А. Н. Лутошкин) подчеркивают, что сущностный характеристикой социально – психологического климата является общий эмоционально – психологический настрой. Климат понимается как настроение группы людей.

Авторы третьего подхода (В. М. Шепель, В. А. Покровский, Б. Д. Парыгин) анализируют социально – психологический климат через стиль взаимоотношений людей, находящихся в непосредственном контакте друг с другом. В процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы.

Создатели четвертого подхода (В. В. Косолапов, А. Н. Щербань, Л. Н. Коган) определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально – психологического единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев и традиций^[11].

Итак, социально – психологический климат определяют, как преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Формируясь на основе эмоциональных и трудовых отношений в группе, индивидуальных ценностных ориентации, социально – психологический климат, в свою очередь, и сам определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к своему труду, ко всем другим формам жизнедеятельности (к быту, досугу и др.).

Многие руководители считают, что социально – психологический климат это нечто трудно осязаемое: с одной стороны, он вроде бы и есть, а с другой – его довольно трудно почувствовать. В таком случае следует обратиться к мнению особо чуткой категории работников, достаточно долго проработавших на предприятии, чтобы суметь оценить особенности отношений, и недостаточно долго, чтобы притерпеться, махнуть на эти отношения рукой. По данным психологов, это люди, которые проработали в коллективе 10 – 15 лет.

Чтобы определить качество социально – психологического климата, нужно проанализировать все его структурные составляющие. В структуре социально – психологического климата Б. Д. Парыгин выделяет 2 основных подразделения – отношения людей к труду и их отношения друг к другу. Все многообразие этих отношений рассматривается через призму двух основных параметров настроя – эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмоциональным – отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами деятельности.

Помимо этого, подчеркивает Б. Д. Парыгин, социально – психологический климат определяет отношение людей к миру в целом и восприятию себя в нем. А это, в свою очередь, может проявиться во всей системе ценностных ориентации личности, являющейся членом данного коллектива. Климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Таким образом, структура проявлений социально – психологического климата состоит в отношении людей друг к другу, к общему делу, к миру и к самому себе^[12].

Факторы, влияющие на морально – психологический климат.

Социально – психологический климат зависит от большого числа факторов, положительно или отрицательно воздействующих на него. На некоторые из них руководителю можно оказать влияние, а на некоторые – нет. Эти факторы разделяют на внешние и внутренние.

Внешние факторы порождаются событиями, происходящими за пределами организации. К ним относят проблемы в семьях, социальные проблемы региона, катастрофы.

К внутренним климатообразующим факторам относятся:

1. Стиль руководства, который непосредственно влияет на настроение, поведение людей, на их взаимоотношения. Степень удовлетворенности стилем и его мотивационные последствия формируют отношение к работе.

2. Отлаженность трудового процесса. Здесь речь идет о субъективно оцениваемых организационно – управленческих, экономических и материально – технических условиях, в которых трудится человек. Недовольство работников организацией дела отрицательно сказывается на социально – психологическом климате.

3. Личные качества работников. Через них преломляются все обстоятельства трудовой деятельности и личной жизни. Лица, склонные конфликтовать, нетерпимые к мнению других, с завышенной самооценкой, необоснованным уровнем притязаний и низкой культурой поведения провоцируют ухудшение социально – психологического климата.

4. Корпоративная (групповая) культура, которая, будучи фактором группового сознания, утверждает определенные межличностные отношения в коллективе в качестве общей ценности. При сильном групповом самосознании лица, посягающие на общую ценность, подвергаются осуждению, чем социально – психологический климат страхуется от нарушений.

5. Психологическая совместимость людей в рабочих группах, которая означает способность людей к взаимодействию в связи с их социальными и психофизиологическими качествами. Психологическая совместимость определяется совокупностью личных качеств, а срабатываемость прежде всего зависит от стиля работы. Трудности взаимодействия порождают стресс, который сказывается на общем настроении отдельных людей и группы в целом^[13].

Также, на формирование социально – психологического климата влияют национальный состав, религиозные, расовые и другие обстоятельства.

Показатели положительного морально – психологического климата:

— добросовестное отношение к обязанностям, ответственность каждого члена коллектива за состояние дел, дисциплина;

— доверительное, уважительное отношение друг к другу, высокая взаимная требовательность, взаимопомощь и взаимовыручка;

— доброжелательная и деловая критика;

— обстановка творчества и инициативы;

— свободное выражение собственного мнения при обсуждении проблем организации;

— отсутствие силового давления руководителя на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

— достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении.

Показателями отрицательного морально – психологического климата являются: безответственность, подсиживание, выискивание недостатков друг у друга, взаимные упреки, ссоры, деление на угодных и неугодных.

Положительный морально – психологический климат непосредственно влияет на количество и качество труда. Исследованиями установлено, что при хорошем настроении, царящем в цехе, производительность труда повышается на 0,8 – 4,2%. Если в цехе отрицательный морально – психологический климат, то производительность труда снижается на 2,5 – 18%^[14].

Выводы:

1. Трудовой коллектив – это социальная группа, представляющая собой элемент социальной структуры, первичную ячейку общества. Основы теории психологии коллектива и управления им разработал известный русский педагог и психолог А. С. Макаренко. Его теоретические положения вытекают из лично осуществленных экспериментов по формированию коллектива и воспитанию в нем нового типа личности. По определению Макаренко, «коллектив – это свободная группа трудящихся, объединенных единой целью, единым действием, организованная, снабженная органами управления, дисциплины и ответственности».

2. Социально – психологический климат – один из наиболее значимых компонентов и важнейший фактор всей жизнедеятельности коллектива. Он формирует непосредственное отношение окружающих к тому или иному человеку, от него зависит оценка его деятельности, он оказывает огромное воздействие на каждого члена коллектива.

3. Достаточно сильное и важное значение в построении социально – психологического климата играет руководитель организации. Менеджер (руководитель) непосредственно воздействует на духовную атмосферу в коллективе. Он должен уметь продумывать и осуществлять систему воспитания, поощрения за выдающиеся достижения по рабочим показателям, а также формировать и развивать положительные традиции для укрепления сплоченности трудовой группы.

1.4. Роль руководителя в формировании социально- психологического климата в коллективе

«Знаете ли вы, какая самая важная личностная черта характерна для лидера? Это не способность руководить, не высокий интеллект, не доброта, не мужество, не чувство юмора, хотя каждая из этих черт невероятно важна. По – моему, важнее всего способность приобретать друзей, что,

по сути, означает способность видеть в людях лучшее».

Дейл Карнеги

Влияние на социально – психологический климат оказывает управленческая деятельность начальника, а также стиль его руководства, его личные качества. Руководителю необходимо учиться владеть своими эмоциями, особенно при возникновении стрессовых ситуаций, знать приемы устранения как личного раздражения, так и способы, с помощью которых он может поднять настроение коллектива.

Именно здесь, мне бы очень хотелось, обратиться к известному американскому психологу Дейлу Карнеги (1888 – 1955). В его книге «Как стать эффективным лидером» достаточно подробно и ясно описаны лидерские качества руководителя, их развитие и применение в коллективе. Правила сохранения равновесия между лидерством и менеджментом должны стать целью всех руководителей, которые хотят преуспеть в совей деятельности и сформировать дружную, сплоченную команду.

Модели поведения руководителя для формирования благоприятного социально – психологического климата в коллективе на примере учения

Дейла Карнеги:

1. Каждый из нас живет и работает по – своему. Это наш modus operandi – стиль поведения. Изучая стиль поведения сотрудников, мы можем заметить, что один из них всегда тщательно обдумывают тему, прежде чем сделать сой комментарий, а другие несколько раз перечитывают написанное ранее, перед тем как взяться за новую работу. Знание стилей поведения помогает руководителям лучше понять своих подчиненных и более эффективно работать с ними.

2. Хорошо знайте своих подчиненных и приспосабливайте свой стиль управления к каждому из них.

3. Не командуйте, а ведите.

4. Не будьте ни суровы, ни легкомысленны. Наиболее эффективный стиль управления находится между этими двумя крайностями. Он основан на понимании поведения людей и применении данных знаний в работе с ними.

5. Хвалите людей за хорошо выполненную работу. Непризнанная работа – как растение без воды.

6. Следуйте «платиновому правилу»: «Поступайте с другими так, как они хотели бы, чтобы вы поступали с ними».

7. Руководство всегда должно помогать своим сотрудникам^[15].

Выводы:

Эффективное взаимодействие руководителя с подчиненными складывается из трех главных составляющих: уважение, доверие, обучение. Умение грамотно использовать данные факторы, приведет к улучшению социально – психологического климата в коллективе организации.

1. Уважение. Сотрудник начинает уважать руководителя в тот момент, когда почувствует уважение к себе, исходящее от начальника. Проявляя заботу о подчиненном как о личности, и он всегда поможет вам в трудной ситуации.

2. Доверие. Сотрудник ждет поддержки и доверия руководителя. Доверие возрастает, если действия руководителя способствуют продвижению работников. Доверие исчезает, если руководитель поддерживает рост некомпетентных людей.

3. Обучение. Эффективность руководителя связана с тем, чему у него можно научиться. Поэтому необходимо развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки, уметь выступать в роли наставника и учителя по отношению к подшефным.

ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ КУРСОВОЙ РАБОТЫ.

Проведя анализ психологической литературы можно сделать ряд выводов:

1. Менеджмент как управление организацией призван обеспечить эффективное управление любыми видами хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли (предпринимательского дохода) или решения социальных задач.

2. Менеджер – специалист в области управления, занимающийся управлением организацией как профессиональной деятельностью для получения экономической или социальной выгоды. Он обязательно занимает постоянную оплачиваемую должность, в его подчинении находятся люди^[16].

3. Руководитель – это деятель по управлению трудом людей, осуществляющий контроль за поведением и обеспечивающий достижение целей организации.

4. Руководитель должен обладать такими характеристиками как принципиальность (единство слова и дела), дисциплинированностью, ответственностью не только по отношению к делу, но и к людям, активностью в межличностных отношениях, а также отзывчивостью и общественной энергичностью (умением заражать своей энергией других). Вышеперечисленные характеристики можно обобщить таким понятием как «организаторское чутьё».

5. Стиль руководства характеризуется совокупностью характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющих его способность влиять на подчиненных для более эффективного достижения ее целей. Каждый менеджер имеет свой стиль руководства. Формирование стилей конкретного руководителя определяется объективными и субъективными факторами.

6. В соответствии с традиционной классификацией поведения руководителей стили руководства относят к автократическим (одна крайность) и либеральным (другая крайность). Их разделяют также как стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

7. Лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, т. е. стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

8. Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по – разному, в зависимости от требований реальной ситуации.

9. В современных условиях среди факторов, влияющих на эффективность совместной работы трудового коллектива, важное место занимает социально-психологический климат.

10. Под социально-психологическим климатом принято понимать целостное состояние коллектива, относительно устойчивый для него эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений.

11. Социально – психологический климат в коллективе может быть благоприятным и неблагоприятным. В наибольшей степени существование того или иного социально – психологического климата зависит от руководителя, так как именно он делает выбор в пользу определенного стиля руководства.

12. Создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе – путь к максимально возможной эффективности совместной деятельности. Наиболее важными условиями достижения успеха являются, во-первых, умение руководителя грамотно сочетать стили управления коллективом, во-вторых, наличие у руководителя «организаторского чутья». При выполнении этих условий эффективность коллективной работы в трудовом коллективе становится более ощутимой^[17].

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И СОЦИАЛЬНО – ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ.

2.1 ЦЕЛИ, ГИПОТЕЗА И ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ.

Цель исследования – выявить наличие или отсутствие влияния стиля руководства на социально – психологический климат в коллективе.

Задачи исследования:

1. Подобрать методы для проведения эмпирического исследования стиля руководства и психологического климата в коллективе.

2. Провести эмпирическое исследование.

3. Изучить преобладающий социально – психологический климат в коллективе сотрудников компании ООО «Макдоналдс».

4. Проанализировать стили руководства непосредственно среди менеджеров компании ООО «Макдоналдс».

5. Сделать выводы.

Гипотеза исследования – существует взаимосвязь доминирующего стиля руководства и социально – психологического климата в коллективе.

2.2. МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ.

Испытуемые.

Испытуемыми были сотрудники ресторана «Макдоналдс – Раменское» в возрасте от 18 до 50 лет. Общее количество испытуемых – 16 человек.

База исследования:

Ресторан «Макдоналдс», г. Раменское.

Используемые методики:

Методика 1. Изучение психологического климата в группе. Карта – схема А. Н. Лутошкина.

Цель исследования. Оценка основных проявлений психологического климата в коллективе.

Процедура исследования. Испытуемым предоставляется бланк, в котором содержится 14 утверждений о свойствах психологического климата А и В. Образец бланка представлен в приложении.

Инструкция. «Уважаемые коллеги! Оцените, пожалуйста, как проявляются перечисленные ниже свойства психологического климата в вашей группе, выставив ту оценку, которая, по вашему мнению, соответствует истине».

Оценки: 3 – свойство проявляется в группе всегда; 2 – свойство проявляется в большинстве случаев; 1 – свойство проявляется редко; 0 – проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство.

Обработка результатов. Подсчет итогов. Сложить оценки левой стороны в вопросах 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 – сумма А; сложить оценки правой стороны во всех вопросах – сумма В; найти разницу С = А – В. Если С равно нулю или имеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагоприятный психологический климат с точки зрения индивида; если С более 25, то психологический климат благоприятен; если С менее 25 – климат неустойчиво благоприятен.

Рассчитывают среднегрупповую оценку психологического климата по формуле: С = С / М,

где М – число членов группы.

Процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, определяется по формуле: n (C-) / М х 100%,

где n (C-) – количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный, М – число членов группы.

Испытуемые.

Испытуемыми были менеджеры ресторана «Макдоналдс – Раменское» в возрасте от 18 до 50 лет. Общее количество испытуемых 13 человек.

База исследования.

Ресторан «Макдоналдс», г. Раменское.

Используемые методики.

Методика 2. Тест «Стили руководства».

Цель исследования. Определение ведущего стиля руководства среди менеджеров.

Процедура исследования. Испытуемым предоставляется бланк с описанием ситуаций (40 пунктов). Образец бланка представлен в приложении.

Инструкция. «Уважаемые коллеги! Отвечая на вопросы, оцените в баллах степень своего согласия: 1 балл – нет, так совсем не бывает; 2 – нет, как правило, так не бывает; 3 – неопределенная оценка; 4 – да, как правило, так бывает; 5 – да, так бывает всегда».

Обработка результатов.

1. Сложите балльные оценки, проставленные вами в вопросах 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40 – обозначьте сумму через А (она находится в интервале от 20 до 100).

2. Сложите баллы в вопросах 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39 – и обозначьте сумму через В.

3. Если сумма А, по крайней мере, на 10 баллов превышает сумму В, то большая часть людей считает вас хорошим дипломатом, вы способны учесть мнения других, склонны к демократическому стилю управления. Если сумма А свыше 85 – склонны к либерально – попустительскому стилю.

4. Если сумма В как минимум на 10 баллов больше суммы А, то вы ведете дискуссию авторитарно, властно, бесцеремонно, агрессивно, склонны к авторитарному стилю руководства.

5. Если сумма А и В различаются менее чем на 10 баллов, то либо вы еще не выработали свой стиль управления, либо склонны к непоследовательному стилю.

2.3 РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ.

Результаты исследования предоставляются по каждой методике отдельно.

Результаты исследования социально – психологического климата представлены в таблице 2.

Таблица 2. Социально – психологический климат в коллективе ресторана «Макдоналдс – Раменское». Возраст участников от 18 до 50 лет.

№ Сотрудника	ПОЛ	ВОЗРАСТ	Ярко выраженный неблагоприятный псих. климат	Благоприятный психологический климат	Неустойчиво благоприятный психологический климат
Сотрудник 1	муж	18 лет		С = 26
Сотрудник 2	жен	18 лет	С = — 9
Сотрудник 3	жен	18 лет			С = 12
Сотрудник 4	жен	18 лет			С = 11
Сотрудник 5	муж	19 лет			С = 16
Сотрудник 6	муж	19 лет			С = 9
Сотрудник 7	жен	20 лет			С = 10
Сотрудник 8	жен	20 лет			С = 13
Сотрудник 9	жен	20 лет			С = 18
Сотрудник 10	жен	20 лет			С = 19
Сотрудник 11	жен	21 год			С = 23
Сотрудник 12	муж	21 год	С = — 4
Сотрудник 13	жен	24 года			С = 21
Сотрудник 14	жен	29 лет			С = 7
Сотрудник 15	жен	48 лет			С = 2
Сотрудник 16	жен	50 лет	С = — 1
Среднее статистическое значение:		24	С= — 13,33	С = 26	С = 13,41

Выводы:

3 сотрудника – считают социально – психологический климат ярко – выраженно неблагоприятным;

1 сотрудник – считает социально – психологический климат благоприятным;

12 сотрудников – считают социально – психологический климат неустойчиво благоприятным.

Среднегрупповая оценка социально – психологического климата рассчитывается по формуле: С = сумма С / M,

Где M – число членов группы.

16 членов группы оценивали социально – психологический климат.

C = 173 / 16 = 10,81%

С 25 – климат неустойчиво благоприятный.

Таблица 3. Определение стиля руководства менеджеров ресторана «Макдоналдс – Раменское» в возрасте от 18 до 48 лет.

№ Руководителя	Пол	Возраст	Демократический стиль	Либерально – попустительский стиль	Авторитарный стиль	Непоследовательный стиль управления
Руководит. 1	Муж	18 лет				7 баллов
Руководит. 2	Жен	18 лет				9 баллов
Руководит. 3	Муж	19 лет				8 баллов
Руководит. 4	Муж	19 лет				5 баллов
Руководит. 5	Жен	20 лет				8 баллов
Руководит. 6	Жен	20 лет				7 баллов
Руководит. 7	Жен	20 лет		87 бал.
Руководит. 8	Муж	21 год				4 балла
Руководит. 9	Муж	22 года		91 бал
Руководит. 10	Жен	24 года				5 баллов
Руководит. 11	Жен	29 лет		87 бал.
Руководит. 12	Жен	48 лет		86 бал.
Руководит. 13	Жен					1 балл
Среднее статистическое значение:		25 лет		87		6

Выводы:

13 менеджеров приняли участие в тестировании на определение стиля руководства.

4 менеджера показали склонность к либерально – попустительскому стилю руководства.

9 менеджеров показали склонность к непоследовательному стилю руководства.

Доказательство гипотезы.

Гипотеза – существует взаимосвязь доминирующего стиля руководства и социально – психологического климата.

Для доказательства данной гипотезы используем коэффициент корреляции рангов Спирмена.

Коэффициент корреляции рангов, предложенный К. Спирменом, относится к непараметрическим показателям связи между переменными, измеренными в ранговой шкале. При расчете этого коэффициента не требуется никаких предположений о характере распределений признаков в генеральной совокупности. Этот коэффициент определяет степень тесноты связи порядковых признаков, которые в этом случае представляют собой ранги сравниваемых величин^[18].

В данном случае, согласно гипотезе, подставляются значения, полученные в методике 1, показатели неустойчиво благоприятного психологического климата (значение А) и данные методики 2, определившие стиль руководства менеджеров как непоследовательный (значение В).

Расчет коэффициента корреляции рангов Спирмена приведен в таблице 4.

В терминах статистических гипотез:

Н₀ (нулевая гипотеза) – отсутствие различий (взаимосвязи двух признаков);

Н₁ (альтернативная гипотеза) – о значимости различий (взаимосвязи двух признаков).

Было выполнено:

1) Ранжирование значений А и В. Их ранги занесены в колонки «Ранг А» и «Ранг В»;

2) Произведен подсчет разности между рангами А и В (колонка d);

3) Возведение каждой разности d в квадрат (колонка d²);

4) Подсчитана сумма квадратов;

5) Произведен расчет коэффициента ранговой корреляции r_s по формуле: 

6) Определены критические значения.

Таблица 4.

N	Значения А	Ранг А	Значения В	Ранг B	d (ранг А — ранг В)	d2
1	12	4	7	5.5	-1.5	2.25
2	11	3	9	9	-6	36
3	16	6	8	7.5	-1.5	2.25
4	9	1	5	3.5	-2.5	6.25
5	10	2	8	7.5	-5.5	30.25
6	13	5	7	5.5	-0.5	0.25
7	18	7	4	2	5	25
8	19	8	5	3.5	4.5	20.25
9	23	9	1	1	8	64
Суммы		45		45	0	186.5

Результат: r_s = -0.554

Критические значения для N = 9

N	p
0.05	0.01
9	0.68	0.83

Вывод: Н₀ принимается. Корреляция между А и В не достигает уровня статистической значимости.

2.4. ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Испытуемыми стали мои коллеги по работе в компании «Макдоналдс». Все эти люди работают разное количество лет. Кто – то пришел совсем недавно, а у кото – то за плечами 10 – 12 лет. Ребята сразу согласились принять участие в тестировании, ведь очень интересно узнать, что – то новое о себе самом и о коллективе, в котором трудишься. Это объясняет большую исследовательскую базу – 29 человек. Наша команда очень разнообразная, и она занята увлекательной, но трудной работой. Необходимо быстро готовить продукцию, точно и дружелюбно обслуживать гостей – все это создает стресс.

Поэтому, я выбрала тему курсовой работы: взаимосвязь стиля руководства и социально – психологического климата. Мне стало очень интересно, какое настроение происходит внутри рабочей группы, и как менеджеры умеют подстраивать свой стиль управления к различным нестандартным ситуациям.

ЗНАЧЕНИЕ ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Согласно результатам первой методики, в коллективе преобладает неустойчиво благоприятный социально – психологический климат, по опросу 12 сотрудников.

Согласно второй методики по определению стиля руководства, были получены следующие результаты: у 9 менеджеров из 13, принявших участие в тестирование, установлен непоследовательный стиль управления.

ВЫВОДЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ПРОВЕДЕННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ.

1. В процессе доказательства гипотезы, стало известно, что в приведенном случае коэффициент ранговой корреляции находится в зоне незначимости. Поэтому, необходимо принять нулевую Н₀ гипотезу о сходстве коэффициента корреляции с нулем и отклонить альтернативную Н₁ гипотезу о значимом отличии коэффициента корреляции от нуля. Иными словами, полученный результат по методике 1 – исследование социально – психологического климата в коллективе ресторана «Макдоналдс – Раменское» не связаны с показателями по тесту – определение стиля руководства менеджеров.

2. Стиль руководства – устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Тем более, в определении стиля управления, немаловажную роль играют субъективные факторы: индивидуально – психологические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.) и также, уже приобретенный общий и управленческий опыт.

3. Социально – психологический климат – это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Значительную роль играет тот факт, насколько сотрудники могут доверять друг другу и организации в целом, имеется ли взаимопомощь среди членов команды, и хотят ли работники творческого развития. Здесь уместно привести высказывание американского философа Генри Дэвида Торо: «Если человек шагает не в ногу со своими спутниками – значит он слышит бой другого барабана».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

«Идти вперед – значит потерять душевный покой, остаться на месте – значит потерять себя».

С. Кьеркегор

В заключении курсовой работы мне бы хотелось подвести итоги тому, что я узнал в процессе ее написания.

Я узнал, что стиль руководства – система методов оказания влияния на подчиненных руководителем. Это наиболее значимый фактор результативной работы организации, с помощью реализации возможностей сотрудников.

Выделяют три стиля управления, наиболее часто использующиеся для характеристики управленческой деятельности: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).

Авторитарный стиль предполагает, что решение принимает руководитель единолично. Подчиненные ему люди – только исполнители. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредотачивает в своих руках все основные функции управления.

Демократический стиль предполагает, что решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле он стремится управлять группой совместно с работниками, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Либеральный стиль предполагает, что решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя как рядовой участник, предоставляет членам группы полную свободу. Сотрудники организации ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер.

Приоритет в разработке трех стилей руководства принадлежит К. Левину.

Социально – психологический климат – состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень социального оптимизма персонала. Психологический климат коллектива отражает совместимость группы, состояние внутренних отношений, степень взаимопонимания.

Благоприятный социально – психологический климат характеризует оптимизм, радость общения, доверия, чувство защищенности, безопасности и комфорта.

Неблагоприятный климат характеризует пессимизм, раздражительность, скуку, высокую напряженность и конфликтность отношений в группе.

Во второй главе курсовой работы я вывел гипотезу: существует взаимосвязь доминирующего стиля руководства и социально – психологического климата в коллективе. Гипотеза не подтвердилась. В ходе доказательства, результаты исследования не достигли уровня статистической значимости. Но обратим внимание на показатели, которые были предъявлены участниками исследования. У большинства менеджеров ресторана «Макдоналдс – Раменское» непоследовательный стиль управления, а сотрудники компании оценивают психологический климат как неустойчиво благоприятный. Можно сделать вывод, что такая связь – существует. Непоследовательный стиль управления предполагает, что подчиненные не знают, чего ожидать от начальника, будет ли он авторитарен, или наоборот, демократичен. Все это вызывает атмосферу неопределенности и дискомфорта в общем настрое рабочей команды.

Говоря о влиянии стиля руководства на социально – психологический климат, нужно подчеркнуть, что нет и не может быть заведомо лучших и худших стилей управления коллективом. Все зависит от множества объективных факторов существования коллектива, определяющих его жизнедеятельность. Стиль руководства – один из субъективных факторов, способный в определенных условиях определять формирование социально – психологического климата.

Время не стоит на месте. И наука, психология управления, продолжает постоянно развиваться. А руководство людьми остается самой сложной, но интересной задачей для осуществления. Нельзя забывать о том, что современное управление должно базироваться на уважении и доверии, включая навыки открытого общения. В компании «Макдоналдс» работают очень разные люди, не только по возрасту, это в первую очередь касается способностей и таланта. Поэтому, основным элементом модели поведения менеджера является работа по усилению эффективности управленческих воздействий на каждого работника с учетом его демографических и социально – психологических особенностей^[19]. Достаточно убедительно и точно указал на феномен влиятельности руководителя на рабочий персонал, выдающийся психолог К. Роджерс, основатель гуманистической школы психологии и психотерапии: «Необходимо увидеть в человеке неповторимую, вдохновенную и прекрасную личность, и он в своей работе будет стараться превзойти самого себя».

И конечно, чтобы лучше понимать других людей, просто необходимо заниматься саморазвитием и самовоспитанием. Повышая внутреннюю культуру, руководитель сможет стать настоящим лидером, вдохновляя коллектив на достижение высоких результатов. И как писал Дейл Карнеги в книге «Как наслаждаться жизнью и получать удовольствие от работы», помните: «Не подражайте другим. Найдите себя и оставайтесь собой»^[20].

БИБЛИОГРАФИЯ.

Научная литература:

1. Андреева Г. М. Общение и оптимизация совместной деятельности. – М.: Изд – во Моск. ун – та, 2017. – 248 с.;

2. Валеева Н. Ш., Пугин И. Н. Основы психологии управления: учебное пособие / Казанский национальный исследовательский технологический университет. Казань, 2011. – 183 с.;

3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя — практика. – М.: Дело, 2016. – 456 с.;

4. Гончаров В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. Мн.: ООО «Современная школа», 2016 – 281 с.;

5. Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 245 с.;

6. Данилова И. А. Социология и психология управления: учеб. пособие. – 2 – е изд., стер. – М.: Издательство «Окей – книга», 2011. – 364 с.;

7. Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2010. – 312с.;

8. Иванов А. П. Менеджмент: учебник. – СПб.: Михайлов, 2012. – 353 с.;

9. Козлов В. В. Психология управления. – Саратов: Издательство «Вузовское образование», 2014. – (Высшее образование). – 353 с.;

10. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебное пособие для бакалавров. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – (Высшее образование). – 365 с.;

11. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА – М, 2012. – 695 С.;

12. Королев Л. М. Психология управления: учебное пособие. М.: Дашков и К, 2011. – 188 с.

13. Мальцев Ю. А., Яценко О. Ю. Психология управления: учеб. пособие. – Екатеринбург: Изд – во Урал. ун – та, 2016. – 92 с.;

14. Маслоу А. Мотивация и личность. – 3 – е изд. СПб.: Питер, 2010. – 352 с.;

15. Обозов Н. Н. Интенсивная подготовка менеджера. – СПб.: БХВ, 2011. – 240 с.;

16. Олпорт Г. Становление личности: избранные труды / Г. Олпорт; {пер. с англ. Л. В. Трубициной и Д. А. Леонтьева}; под общ. ред. Д. А. Леонтьева М.: Смысл, 2012. – 462 с.;

17. Розанова В. А. Психология управления: Учебное пособие. изд., 5 – е, перераб. и доп. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2009. – 384 с.;

18. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 304 с. – (Высшее образование);

19. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии / С. Л. Рубинштейн. СПб.: Питер, 2000. – 712 с.;

20. Самыгин С. И. Психология управления / С. И. Самыгин, А. М. Руденко. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 188 с.;

21. Слотина Т. В. Психология личности: учебное пособие / Т. В. Слотина. СПб.: Питер, 2018. – 420 с.;

22. Столяренко А. Д. Психология управления / А. Д. Столяренко. Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 416 с.;

23. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн.: Харвест, 2013. – 640 с. – (Библиотека практической психологии);

24. Чередниченко И. П. Психология управления / И. П. Чередниченко, Н. В. Тельных. Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 608 с.;

25. Шарипов Ф. В. Психологические основы менеджмента / Ф. В. Шарипов. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017. – 298 с.;

26. Шаповалов В. И. Теоретико – методологические основы психологии менеджмента: учебное пособие / В. И. Шаповалов. – Саратов: Издательство «Вузовское образование», 2017. – (Высшее образование). – 200 с.;

27. Шуванов В. И. Социальная психология управления: учебник для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2012. – 463 с.;

28. Шуванов В. И. Социальная психология менеджмента. – М., 2017. – 368 с.;

Методическая литература:

29. Ермолаев О. Ю. Математическая статистика для психологов: учебник. – 7 – е изд., стер. – М.: ФЛИНТА: НОУ ВПО «МПСУ», 2014. – 336 с. – (Библиотека психолога).

30. Райгородский Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. – Самара: Издательский Дом «БАХРАХ – М», 2015. – 672 с.;

31. Райгородский Д. Я. Психодиагностика персонала. Методики и тесты. В 2 т. Т. 1. Самара: Издательский Дом «Бахрах – М», 2017. – 440 с.;

32. Райгородский Д. Я. Психодиагностика персонала. Методики и тесты. В 2 т. Т. 2. Самара: Издательский Дом «Бахрах – М», 2017. – 560 с.;

33. Столяренко Л. Д. Основы психологии: практикум. — Изд. 9 – е. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 703 с. – (Высшее образование);

Специальная литература:

34. Карнеги Д. Как стать эффективным лидеров. – 2 – е изд. – Минск: Попурри, 2013. – 208 с.;

35. Карнеги Д. Как наслаждаться жизнью и получать удовольствие от работы. – Минск: Попурри, 2018. – 240 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ.

ТЕСТ «СТИЛИ РУКОВОДСТВА».

ВОПРОСЫ

1. Я давал бы подчиненным нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
4. Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при обсуждениях.
5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.
7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
8. Для того, чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.
9. Свои ошибки я по большей части признаю.
10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точку зрения других и стараюсь включить ее в проект решения.
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые контраргументы.
17. Ясно выражаю свои мысли.
18. Я всегда признаюсь в том, что не все знаю.
19. Энергично защищаю свои взгляды.
20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.
22. Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.
23. Увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.
24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.
26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.
31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Я помогаю другим получить слово.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.
36. Как правило, я никого не перебиваю.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.
38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.
39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.

ИЗУЧЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ.

КАРТА – СХЕМА А. Н. ЛУТОШКИНА.

Бланк методики

Положительные особенности	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	Отрицательные особенности
1.Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение								Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон
2. Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии								Преобладает конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии
3. В отношениях между группами внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание								Группировки конфликтуют между собой
4. Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время								Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5.Успех или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива								Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство
6.Преобладают одобрение и поддержка, упрёки и критика высказываются с добрыми побуждениями								Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
7.Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга								В коллективе каждый считает своё мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
8.В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное единение по принципу <один за всех и все за одного>								В трудных случаях коллектив <раскисает>, появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
9. Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные								Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей
10. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться								Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность
11. Коллектив активен, полон энергии								Коллектив пассивен, инертен
12. Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело								Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
13. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту								Коллектив разделяется на <привилегированных> и <пренебрегаемых>, здесь презрительно относятся к слабым, высмеивают их
14. У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители								К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно

1. Розанова В. А. Психология управления: Учебное пособие. изд., 5 – е, перераб. и доп. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2016. – С. 6. ↑

2. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2015. – С. 16. ↑

3. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2015. – С. 17. ↑

4. Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1991ю – С. 11. ↑

5. Валеева Н. Ш., Пугин И. Н. Основы психологии управления: учебное пособие. Казань, 2011. – С. 57 – 59. ↑

6. Гончаров В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. Мн.: ООО «Современная школа», 2016. – С. 21. ↑

7. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебное пособие для бакалавров. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – С. 216. ↑

8. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн.: Харвест, 2013. – С. 28 – 29. ↑

9. Данилова И. А., Нуриева Р. Н. Лекции по социологии и психологии управления: учеб. пособие, 2 – е изд. – М.: Издательство «Окей – книга», 2011. – С. 80. ↑

10. Данилова И. А., Нуриева Р. Н. Лекции по социологии и психологии управления: учеб. пособие, 2 – е изд. – М.: Издательство «Окей – книга», 2011. – С. 100. ↑

11. Экономическая психология и психология предпринимательства. Лекция №4. Изучение и формирование благоприятного социально – психологического климата в трудовом коллективе. ↑

12. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления. / Серия «Учебники для высшей школы». – Ростов – на – Дону: Феникс, 2014. – С. 176 – 177. ↑

13. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления. / Серия «Учебники для высшей школы». – Ростов – на – Дону: Феникс, 2014. – С. 181 – 182. ↑

14. Валеева Н. Ш., Пугин И. Н. Основы психологии управления: учебное пособие. Казань, 2011. – С. 90 – 91. ↑

15. Карнеги, Д. Как стать эффективным лидером. – 2 – е изд. – Минск: Попурри, 2013. – С. 21 – 23, 53. ↑

16. Гончаров В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. Мн.: ООО «Современная школа», 2016. – С. 13, 15. ↑

17. Библиографическая ссылка на статью: Калашникова А.Е. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // Психология, социология и педагогика. 2014. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://psychology.snauka.ru/2014/05/3177. ↑

18. Ермолаев О. Ю. Математическая статистика для психологов: учебник. – М.: Московский психолого – социальный институт: Флинта, 2006. С. 212. ↑

19. Шуванов В. И. Социальная психология управления: учебник для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2012. – С. 395. ↑

20. Карнеги Д. Как наслаждаться жизнью и получать удовольствие от работы. – Минск: Попурри, 2018. – С. 16. ↑

Содержание.

Введение 

1. Управление и его основные элементы

1..1 Сущность управления и руководства

1.2. Стиль как составная часть эффективного руководства 

2. Модели стилей руководства

     2.1. Типология лидерства К. Левина

           2.1.1. Характеристика авторитарного стиля 

           2.1.2. Характеристика демократического стиля

           2.1.3. Характеристика пассивного стиля

    2.2 . Обобщение стилей управления

    2. 3. Формирование эффективного стиля руководства

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА»

     3.1. Общая характеристика деятельности и персонала

фирмы «ВИКА»

     3.2 Определение стиля руководства трудовым коллективом

  Заключение

 Использованная литература 

 Приложение

Введение

 Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. «Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив»[8, 514].  Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

     Существует специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления, применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения. Конкурентоспособность компании любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое.

Объектом исследования в данной работе является крестьянское хозяйство «ВИКА», которое имеет три структурные единицы и 19 работников.

Предмет исследования – стиль руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Цель курсовой работы – определить стиль руководства, который использует руководитель исследуемой фирмы. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1)рассмотреть стиль руководства, как составляющий элемент управления,

2)охарактеризовать модели стилей руководства,

3)определить стиль руководства, применяемый в крестьянском хозяйстве «ВИКА».

Для выполнения указанных задач использованы такие методы исследований, как информативно-целевой анализ, теоретическая литература по вопросам стиля руководства, а также «эмпирические методы исследований – изучение документации фирмы «ВИКА» и тестирование работников по методике В. П. Захарова.

1.   Управление и его основные элементы

1.1 Сущность управления и руководства

Управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить. Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого руководителя»[12, 8].

Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели. «В современном понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов»[1, 260].

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной ценности»[9, 386]. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

 Степенью понимания смысла распоряжения;

 Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

 Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

 Личных взаимоотношений;

 Организаторских талантов руководителя;

 Качества руководства;

Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

1.2. Стиль как составная часть эффективности руководства

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Слово “стиль” греческого  происхождения.   Первоначально  оно  означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось  в  значении “почерк”.  Отсюда  можно  считать,  что  стиль  руководства  –  своего  рода “почерк” в действиях менеджера.

  Стиль руководства – « Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [13, 465], другими словами, это  типичный вид поведения руководителя в  отношении  с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения» [8, 513]. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.  « Под стилем работы можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчинённых. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и пр.»   [7, 286].

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

 Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

 Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

 Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных. «Стиль – осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей»[4, 465].

2. Модели стилей руководства.

2.1 Типология лидерства К. Левина

 В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим,  либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

2.1.1. Характеристика авторитарного стиля

 Автократичное руководство – «cтиль руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии решений»[15, 182]. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений. Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование условие, требование-угроза. Такого лидера можно узнать по наличию следующих признаков:

·   Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя.

·   Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря.

·   Избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице.

·   Умело использует метод «кнута и пряника». В ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы.

·   Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат».

·   Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

 Лидер такого типа, обладая достаточной  властью,  навязывает  свою  волю

исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не  дает  возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с  людьми.  Всегда приказывает, распоряжается,  наставляет,  но  никогда  не  просит.  Основное содержание его управленческой деятельности состоит  из  приказов  и  команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или  вообще  не воспринимается,  в управленческой работе он практически пользуется одними  и теми же методами.  Таким  образом, «вся  власть  сосредоточивается  в  руках такого  руководителя,  получившего  название  автократа.   Даже   размещение сотрудников в процессе  проведения  совещания  ориентировано  на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную  обстановку, подчиненные в этом случае сознательно  или  интуитивно  стремятся  избегать тесного контакта с таким руководителем. »[11, 204].

     Как правило, руководитель становится  автократом  тогда,  когда  он  по своим деловым качествам стоит  ниже  подчиненных,  которыми  руководит,  или если  его  подчиненные  имеют  слишком  низкую  общую   и   профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не  стимулирует  инициативу  подчиненных, что делает невозможным  повышение  эффективности  работы  организации.  Этот руководитель  навязывает  неукоснительное  соблюдение  большого   количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

 Авторитарный стиль. Выводы:

 Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

  Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

  Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

  Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.

2.1.2. Характеристика демократического стиля

Демократическое руководство – «стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента»[15, 183]. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.

           Руководитель,  «использующий  преимущественно   демократический   стиль, стремится  решать  вопросы   коллегиально,   информировать   подчиненных   о положении дел, правильно реагировать на критику. В  общении  с  подчиненными вежлив  и   доброжелателен,   находится   в   постоянном   контакте,   часть управленческих   функций   делегирует    другим    специалистам,    доверяет подчиненным»[11, 206].  Требователен,  но  справедлив.  В  подготовке   к   реализации управленческих решений принимают  участие  члены  коллектива.  Демократичный менеджер при  проведении  деловых  совещаний  размещается,  как  правило,  в середине  групп.  Это  создает  непринужденную  обстановку  при   обсуждении проблем развития организации.

 Демократический стиль. Выводы:

  Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

 Сильные стороны: Возможность предсказания результатов.
Основное внимание порядку, результату.

  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

 Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

2.1.3. Характеристика пассивного стиля

Либеральный стиль – « это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели »[12, 204]. Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей.    Руководитель  с   либеральным   стилем   руководства   практически   не вмешивается в деятельность коллектива,  а  работникам  предоставлена  полная самостоятельность, возможность индивидуального и  коллективного  творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое  им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Пассивный стиль. Выводы:

  Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).

  Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

  Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.

  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

  Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.

2.2 Обобщение стилей управления

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

 Обобщенная характеристика основных стилей управления:

                                                                                      Таблица 2.2.1.

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Способ принятия решений

Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху или мнения группы

На основе указаний

Способ доведения решений до исполнителя

Приказ, распоряжение, команда

Предложение

Просьба, упрашивание

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчиненных

допускается

Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

         —

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, активно идет на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательной

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Разумное

Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

Теория Дугласа Мак Грегора выделяет стиль Х и У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:

· для стиля Х характерно восприятия подчинённых «как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишённых честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищённости. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жестокий контроль» [14, 172].

·  Руководитель стиля У исходит из того, что « труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и к самоконтролю. В этом случае приобщение расценивается как акт доверия и несёт функции вознаграждения»[14, 172].

Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющая 4 стиля управления:  эксплуататорско-авторитатный,

благосклонно-авторитарный,

консультативно-демократический,

партисипативный( основанный на участии).

  Учёные Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями « забота о производстве» и «забота о людях».

   Заслуживает внимания подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчинёнными в процессе принятия решений.

К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара,  увязывающая стиль руководства со степенью зрелости группы, которая в свою очередь связана со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1. 3. Формирование эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.  

Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом». Телор Ф.[13, 498].         

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный  и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных. 

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. «Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития – беспощадный самоанализ, непрерывное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм»[12, 196].

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.  «В  руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый  характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и поэтому все руководители ведут себя по разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трёх переменных: руководителя, подчинённого и изменения ситуаций»[7, 314].

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА».

3.1. Общая характеристика деятельности и персонала фирмы «ВИКА».

Крестьянское хозяйство «ВИКА» зарегистрировано в 1992 году,  основным видом деятельности является лесоразработка. В 1997 году регистрируется новая структурная единица – деревообрабатывающий цех. 2000 год- предприятие общественного питания, а именно кафе, в приграничном городе Зилупе. В 2004 году– фирма открывает третью структурную единицу – школьную столовую. Все три структурные единицы функционируют и сегодня.

Деревообрабатывающий цех в данный момент насчитывает 11 работников. Работа трудоёмкая, поэтому в цехе работают мужчины. Средний возраст работающих на пилораме 30-35 лет. Образование у работников данной структурной единицы  или среднее или среднее техническое. Текучесть кадров большая, за последний 2006 год уволилось три человека, а это 27%. Но на данной структурной единице наблюдается интересная тенденция: человек увольняется и поработав некоторое время на других предприятиях обычно возвращается на пилораму.

В кафе работает 4 человека: два повара и два бармена. Работа посменная. Все четверо – женщины. У каждой есть образование по специальности. Возраст колеблется от 26 лет до 52. Повара постарше, за стойкой стоят молоденькие девушки. В кафе текучести кадров практически нет, если не считать молодую маму, ушедшую в декрет.

Школьная столовая работает три года, работают 4 человека, все женщины, возраст 21 – 54 года. Практически у всех образование по специальности, за исключением буфетчицы. У неё образование среднее. За три года работы, в 2005 году,  уволилась одна женщина . Текучесть кадров: 2005 год – 25%,  2006 – 0%, 2007-  0%.

Персонал в фирме обычно набирается путём прямого поиска. В девяностых годах, когда начала функционировать пилорама, дефицита в рабочей силе не было, так что можно было провести и отбор персонала, и обучение его, зная, что рабочих мест создаётся не так много, и работник не уйдёт на другое предприятие. В данный момент деревообрабатывающий цех периодически испытывает нехватку человеческих ресурсов. Работа в данной отрасли трудоёмкая, хотя и хорошо оплачиваемая. С оставшимися людьми (не уехавшими за границу и в большие города) необходимо много работать.

В кафе и школьной столовой с персоналом работать проще, за время функционирования данных объектов коллективы сработались, появились неформальные лидеры, с помощью которых работа по управлению структурными единицами упростилась. Люди компетентны, ответственны, в отсутствии руководителя могут принять грамотные решения. Поэтому руководитель старается здесь использовать демократический стиль управления, т. е. вопросы решаются коллегиально, о положении дел работники информируются, с подчинёнными налажен постоянный контакт, возможно делегирование части управленческих функций, но при всём этом принятие решений остаётся прерогативой руководителя.

Напротив, в деревообрабатывающем цехе руководителю приходится приказывать, распоряжаться, наставлять, воздействовать на работников с помощью приказов и строго контролировать их выполнение, потому что послабление ведёт к нарушению трудовой дисциплины.

Для того, что бы объективно определить,  какой стиль управления использует данный руководитель, работников фирмы попросили как можно точнее и откровеннее ответить на вопросы теста.                           

3.2. Определения стиля руководства трудовым коллективом

Базовая методика, позволяющая определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым. Она позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом.

Тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с.

Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

В тестировании участвовало 19 работников. После обработки данных теста выяснилось, что часть тестов работников пилорамы набрали до 10 баллов, 7 тестов оценены от 10 до 20 баллов. А это значит, что руководитель хоть и самостоятельно принимает решения, не всегда прислушивается к мнению коллектива и т. д., но всё-таки главное для руководителя – доброжелательная атмосфера в коллективе. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своём деле.

Результаты теста работников кафе – от 21 балла и выше. Женщины считают своего руководителя наделённым великолепными организаторскими способностями.

Полученные от 11 до 20 баллов при анализе тестов школьных рабочих позволяет утверждать, что в коллективе доброжелательная атмосфера и девиз руководителя «коллектив превыше всего».  При анализе полученных данных было отмечено, что  руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот  стиль руководства более эффективен, т. е. на пилораме, так как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В двух других структурных единицах стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах,  устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься.  Приходиться быть цельным. Люди должны знать, что можно   ожидать от руководителя. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению.  Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д. .

Подводя итоги, следует отметить,  что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности»[5,312]. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Заключение

 Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления — человека строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию. Понять и отстаивать принципы всегда легче, чем жить по ним. Принципы управления производством, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств — искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

           Проведенные исследования показали, что в  своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения»[6, 138].

 Используемая литература

1.Аналоуи.Ф. Стратегический менеджмент. Москва. Юнити. 2005. 395 с.

2.Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Москва. ACADEMA. 2003. 218 с.

3.Белов В. Г. Смольков В.Г. Исследование систем управления. Москва. Луч. 2002. 246 с.

4. Васильев Ю. В. Теория управления. Москва. Финансы и статистика. 2005г. 606 с.

5. Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием. Москва. Бизнес-школа. 2003. 319 с.

6. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. Москва. 2005. 173 с.

7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Юристъ. Москва. 2003. 495 с.

8. Гапоненко А. Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2004г. 558 с.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород. НИМБ. 2003 г. 713 с.

10. Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем управления. Москва. Юнити. 2003. 153 с.

11. Калигин Н. А. Принципы организационного управления. Москва. Финансы и статистика. 2003. 266 с.

12. Князев. С. Н. Управление: искусство, наука, практика. Минск. Армита-Маркетинг. 2002. 510 с.

13. Парахина В. Н. Основы теории управления. Москва. Финансы и статистика. 2004г. 557 с.

14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Санкт-Петербург. Питер. 2001г. 412 с.

15. Цветаев В. М. Управление персоналом. Санкт –Петербург. Питер. 2002. 189 с.

Приложение

Текст теста

1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

с) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары

конкурентов.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля. Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

в) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу;

с) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет

коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

в) будет отстаивать свою точку зрения;

с) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный  персонал;

в) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

с) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой) сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

в) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

в) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

с) не придаст этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным голосованием;

в) он будет назначен самим руководителем;

с) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

в) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

с) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник

предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя, вы можете сказать, что

он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

в) относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

с) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

в) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

с) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Руководитель попросил вас быстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

в) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;

с) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное – выполнить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии.

в) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

с) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение, и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания. Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;

в) не придаст этому факту никакого значения;

с) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание так, как ему бы этого хотелось.

КЛЮЧ К ТЕСТУ                         

1.   а — 0,   в -1,   с — 2.

2.   а — 1,  в — 0,  c — 2

3.   а — 2,   в — 0,  с — 1.

4.   а — 1,   в — 2,  с — 0.

5.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

6.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

7.   а — 2,   в — 0,  с — 1.

8.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

9.   а — 2,   в — 1,  с — 0.

10. а — 0,   в — 1,  с — 2.

11. а — 1,   в — 2,  с — 0.

12. а — 0,   в — 2,  с — 1.

13. а — 2,   в — 0,  с — 1.

Результаты теста

От 0 до 10 баллов. Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов. «Коллектив превыше всего!» — таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.

От 21 и выше. Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.

Стили руководства в организации

Содержание

Введение

Глава
1. Теоретические основы формирования стилей руководства на предприятии

.1
Сущность формирования стилей руководства и их классификации

.2
Факторы формирования стилей руководства

.3
Способы реализации стилей руководства

Глава
2. Анализ стилей управления, применяемых в ООО «УАЗ-сервис»

.1
Цели и задачи исследования стилей руководства

.2
Выбор методики и диагностика применяемых стилей руководства

.3
Обработка и интерпретация результатов исследования

Введение

Стиль руководства в значительной степени
определяет результаты деятельности организации, поэтому одной из важнейших
проблем менеджмента является выбор стиля деятельности менеджера.

Стиль управления руководителя своими
подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные
обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Руководителю
трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех
членов подчиненного ему коллектива. От стиля руководства зависят мотивация
работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Знание стиля
руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности
административного резерва. Таким образом, эта область менеджмента действительно
приобретает огромное значение в управлении предприятием.

Актуальность темы продиктована сложностью выбора
наиболее оптимальных стилей руководства на предприятии в условиях динамично
меняющихся экономических условий, в которых работает современное предприятие.

Цель курсовой работы — выработать рекомендации
по совершенствованию стилей руководства, наиболее приемлемых на данном этапе
развития анализируемого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо
выполнить следующие задачи:

обобщить теоретические изыскания менеджмента в
области формирования стилей руководства на современном предприятии;

обосновать выбор методики для проведения
исследования применяемых в ООО «УАЗ-сервис» стилей руководства, как
составляющего элемента управления;

обобщить результаты анализа стилей руководства в
ООО «УАЗ-сервис»;

Для достижения поставленной цели были
использованы научные методы исследования: тестирование, интервьюирование,
изучение документации и результатов деятельности предприятия, анализ
документации.

Объектом исследования выбрано ООО «УАЗ-сервис».

Предмет исследования — стили руководства,
применяемые руководителем данной фирмы.

Для выполнения курсовой работы была изучена
научная литература, учебные пособия, материалы периодической печати,
интернет-ресурсы.

Глава 1 Теоретические основы формирования стилей
руководства на предприятии

.1 Сущность формирования стилей руководства и их
классификация

Возможность руководителя на деле реализовать
свой статус находится в зависимости от стиля его работы.

Для рассмотрения стиля руководства необходимо
дать ответ на три основных вопроса: «Что такое стиль руководства? На что он
влияет и от чего зависит его формирование?».

Существует ряд определений категории «стиль
руководства».

Стиль руководства — это особая разновидность
индивидуального стиля деятельности.

Стиль руководства представляет собой комплексную
систему способов деятельности, посредством которой руководитель осуществляет
управление коллективом. Данная система возникает, с одной стороны, под влиянием
особенностей личности руководителя, а с другой — как ответная реакция на
требования, предъявляемые внешними условиями деятельности.

Словарь Терминов антикризисного управления дает
такое определение: «Обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический,
демократический)» [11, с. 45].

Стиль руководства — это совокупность типичных и
относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при
выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей[16, с. 23].

Более полное определение понятия «стиль
руководства»- это относительно устойчивая система способов, методов и форм
практической деятельности менеджера[12, с. 98].

Кроме того, под стилем управления понимают
манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации
управленческих решений.

Таким образом, стиль и метод руководства
существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации
методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными
субъективно-психологическими характеристиками.

Метод управления — это совокупность способов
целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих
координацию их действий[34, с. 77].

Метод — это понятие вполне объективное,
существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три
группы методов: административные, экономические и социально-психологические[12,
с. 55].

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление
строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию
принятия решения именно данной личностью. Не существует двух руководителей с
одинаковым стилем руководства.

В стиле руководства можно выделить три основных
компонента, которые характеризуют основные особенности стиля: 1)забота о
выполнении поставленных задач; 2)способы, с помощью которых руководитель
оказывает воздействие на подчиненных; 3) взаимоотношения с подчиненными, а
также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и
характеризует руководителя.

Стиль руководства в основе своей также
объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения)
деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен
индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и
субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их
можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного
поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его
деятельности приводит к ошибке.

Таким образом, приходим к выводу, что стиль
руководства — это приемы использования методов управления и их реализация в
конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого
придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он
определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы — это
далеко не личное дело руководителя.

С учетом объективно существующих обстоятельств и
опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает свой
собственный стиль руководства. Но разнообразия в стиле руководства не
безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей
стилевой концепцией.

Известный социальный психолог Курт Левин
(1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства
располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и
«невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон
стилей, обозначенный Левиным, оказался классическим. И до сих пор все
предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.

Авторитарный (директивный, жесткий,
автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит
свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры
взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу,
старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и
ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать
весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но
и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники
получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого
типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую
функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него
характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой
руководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с подчиненными,
самоуверен. Основной метод воздействия — приказ.

Г.В. Щекин выделяет следующие разновидности
авторитарного стиля [30, с. 67]:

. Патриархальный — все должны повиноваться
руководителю, а он считает всех не доросшими до принятия решений.

. Харизматический (харизма в переводе с
греческого языка — выдающееся обаяние, привлекательность от бога) — за лидером
признаются выдающиеся качества, а поэтому он может пожелать любой жертвы от
подчиненных и не обязан о них заботиться.

. Автократический — руководство осуществляется
аппаратом через подчиненные инстанции. Этот стиль больше присущ институтам,
государству, предприятиям, чем отдельным людям.

. Бюрократический — для этого стиля характерна
волокита, бюрократизм, «канцелярщина».

Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип
руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на
неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними
товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить
власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение
коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в
подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно
полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах
своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

Пассивный (попустительский, либеральный, стиль
невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на
поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий
и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они
самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им
коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в
производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и
мотивирует подчиненных; склонен делить ответственность за происходящее в
организации со своими подчиненными.

Разработанная еще К. Левиным трехмерная модель
стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е.
непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи
пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых
вариантов. У Р.Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в
авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско — авторитарный (автократия в
чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к
поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее
доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии
решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет
исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства.

Сравнительная характеристика стилей руководства
приведена в таблице

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Когда же было установлено, что прямой зависимости
эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется
производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели
стилей руководства.

Для оценки эффективности каждого из стилей
управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9.

Интересными представляются работы другой
ориентации, авторы которых стремятся расширить традиционную стилевую схему.
Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают 5 стилей
руководства[21, с. 112]:

дистанционный;

контактный;

целеполагающий;

делегирующий;

проблемно-организующий.

Каждый из них соответствующим образом
характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные
принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей
использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной
обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания
в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют 7 основных
стилей руководства[31, с. 132]:

директивный;

коллегиальный;

либеральный (попустительский);

директивно-коллегиальный;

директивно-либеральный;

коллегиально-либеральный;

смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы
относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и
его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом
справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается,
в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения,
вызванные социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными
условиями его деятельности; а также индивидуально-психологическими свойствами
руководителя.

Применение только одного из трех основных
(классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно
понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства.
Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной
ситуации.

Конкретный, индивидуальный стиль руководства
формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в
деятельности руководителя его качества. Тип руководителя определяется теми
качествами, которые доминируют в его личности

.2 Факторы формирования стилей руководства

 Работа менеджера представляется как выполнение
управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства.

Как было выявлено выше, наиболее популярным
должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам,
определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику
целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической
ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень
ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и
социокультурного развития работников.

В обстоятельном обзоре Н.В. Ревенко к числу
факторов, влияющих на формирование стиля руководства, относятся[16,с. 98]:

тип организации;

характер деятельности группы, организации;

стабильность или динамичность организации;

личные качества руководителя;

личные качества подчиненных;

структура организации;

особенности ситуации;

экология группы, организации.

Рассмотренные выше модели позволяют сделать
вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить
ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных,
причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы
складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность
приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить
наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как
уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить
стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в
какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к
исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои
возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и
поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что
отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в
поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается
также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный)
и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и
демократом — в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в
период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров
широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но
в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся,
нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно
наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в
жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика
руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и
либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются
сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и
типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени
искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать
теорию эффективного стиля руководства, которую бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот
стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Поэтому эффективные руководители — это те, кто
может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

.3 Способы реализации стилей руководства

При выборе стиля управления эффективный
руководитель должен учитывать, кроме факторов, указанных раньше, свои
собственные индивидуальные особенности и возможности. Другими словами,
желательно, чтобы стиль управления «совпадал» с основными характеристиками
личности и темперамента руководителя.

Жесткий стиль (автократический, директивный,
административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения —
единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его
точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с
подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы
их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых
ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль
результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой
иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма
руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в
научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная
свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо
найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое
давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска
большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на
личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя сделал
неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает
инициативу всего работающего коллектива. Жесткий стиль желательно не применять
в работе с молодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными
в своих деловых качествах людьми.

При излишне жестком стиле существует опасность
возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в
условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно
уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное
подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» —
сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят
наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей
деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации
неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен
односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный,
благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет
полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы,
формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в
коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном
производственном процессе.

При неумелом использовании мягкого стиля
управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких
случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лидера, как
правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический,
коллективный)- руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление,
принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала
собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе
вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно
использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило,
опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные
ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает
формулировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления,
при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы
и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом
такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и
сотрудник, предлагающий способы устранения выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в
научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии
высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой
руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер,
соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

При положительной оценке партнерского стиля
следует все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен
жесткий, авторитарный метод управления.

Следует признать, что в настоящее время в России
только теоретически можно говорить об эффективности в бизнесе партнерского
стиля. Многие руководители, прослушав лекции по психологии управления и
менеджменту, говорят о своем желании реализовывать именно партнерский стиль, но
часто практически не могут это делать. Любая сфера деятельности в современной
России с ее четкой иерархией и регламентацией требует от эффективного руководителя
именно жесткого стиля управления.

Руководитель с ориентацией на власть умеет
защитить себя, своё предприятие и своих подчиненных. С таким руководителем люди
чувствуют себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять на себя
ответственность в процессе принятия важного решения, проявить силовые качества
в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие
трудности.

Так, если мягкий по характеру человек начинает
реализовывать жесткий стиль управления, его эффективность будет сомнительна по
трем основным причинам. Во-первых, сам руководитель будет находиться в
постоянном нервном напряжении, и работать на пределе своих психологических
возможностей. Через некоторое время вполне закономерны нервно-психический срыв
и различные болезни. Во-вторых, сотрудники сразу же начинают чувствовать, что
строгость и требовательность такого лидера — только внешние и особого
послушания проявлять не следует. В-третьих, в напряженных и стрессовых
ситуациях такой руководитель может стать неоправданно сверхжестким.

И наоборот, жесткий и волевой человек,
выбирающий мягкий стиль управления, будет вынужден постоянно преодолевать
самого себя, ограничивая свою активность и искусственно выстраивая свое деловое
поведение «по правилам». Подчиненные в этом случае почувствуют «игру» своего
руководителя и могут стараться «подыграть» ему. При этом в его отсутствие они
будут делать все по-своему. В напряженных и стрессовых ситуациях велика
вероятность то, что такой руководитель окажется от искусственного мягкого стиля
и проявит свою жесткую волю.

Итак, успешный руководитель хорошо знает самого
себя, свои сильные и слабые стороны и выбирает стиль управления,
соответствующий своему характеру и темпераменту.

Завершая теоретическое исследование, сделаем
следующие выводы.

Основные понятия, связанные с руководством и
стилем управления; историю формирования теорий руководства рассматривались
многими учеными разных стран. Это Фадлер, Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и
другие.

Наиболее распространена классификация стилей
руководства, определяемая характером отношений между руководителем и
подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства:
директивный (авторитарный, автократический); либеральный (попустительский);
демократический.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами и т. п.;

особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений,
его традиции и ценности.

Способы реализации стиля руководства в
коллективе.

жесткий стиль (автократический, директивный,
административный). Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в
которых необходимо проявить власть и подчинение.

мягкий стиль управления (либеральный, свободный,
благодушный, не вмешивающийся). Мягкий стиль применим исключительно в
коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном
производственном процессе.

Глава 2 Анализ стилей управления, применяемых в
ООО «УАЗ-сервис»

.1 Цели и задачи исследования стилей руководства

Исследование стилей руководства берет, как
известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х — начале 40-х гг. ХХ
века в школе К. Левина. В последующие десятилетия это направление получило
солидную эмпирическую разработку за рубежом. Для российских предприятий
исследование стилей руководства до сих пор носит в большей степени
теоретический характер.

На практике анализу стилей руководства уделяется
незначительное внимание, отчасти потому, что частный бизнес в нашей стране еще
находится в самом начале своего развития. Объясняется это исторической
особенностью, связанной с культивируемым командно-административным методом
управления экономикой государственных предприятий и авторитарным стилем
руководства на протяжении довольно большого периода времени, называемого
советским. Стили руководителей в это время, в основе своей, были ориентированы
на выполнение производственных задач, а не на людей. Люди высшим руководством
рассматривались в качестве «винтиков» в хозяйственном организме, которые нужно
«завести» для бесперебойной работы. Однако в 80-е годы прошлого столетия
предпринимались попытки учесть мнение, опыт людей для улучшения экономической
ситуации на предприятиях. Именно к этому времени экономика страны начала
серьезно разрушаться. Таким образом, руководителям пришлось признать наличие
связи между стилем руководства и экономическими результатами деятельности
хозяйствующих субъектов.

В связи с вышесказанным, основной целью
исследования в данной работе является изучение и анализ взаимосвязи стиля
руководства и эффективности экономической деятельности на примере предприятия
малого бизнеса.

В стиле управления зафиксированы как общие,
алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие
индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его
поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно
проявляющееся в различных ситуациях»[28, с. 101]. Поэтому чрезвычайно интересно
исследовать и проанализировать уникальные особенности руководителя ООО
«УАЗ-сервис».

Еще один аспект анализа проблемы — изучение
динамики стилей руководства коллективом. Как было отмечено выше, на
предприятиях страны не уделяется должного внимания анализу стилей руководства,
тем не менее, руководители, понимая это, или нет, меняют стили руководства, так
как управлять коллективом становится все сложнее. Возрастающая самооценка
специалистов, желание самореализации, развитие демократизма в обществе
накладывают отпечаток на людей. Они не хотят быть просто «винтиками», пусть
даже незаменимыми, проявляют инициативу, настойчивость, даже упорство, чтобы
повлиять на конечный финансовый результат деятельности предприятия, и
руководство вынуждено считаться с этим проявлением деловых качеств сотрудников,
и, даже приветствует наличие инициатив, креативность сотрудников.

В соответствии с целью исследования были
определены следующие задачи исследования стилей руководства ООО «УАЗ-сервис».

Каждый руководитель, в силу своего особого
положения в системе управления организацией, является для своих подчиненных,
сотрудников объектом для подражания, эталоном во всем, включая его манеры.

Именно поэтому большую практическую значимость
для любого предприятия, в том числе и для анализируемого имеет анализ и
установление существующего стиля, или основных стилей руководства в организации
на сегодняшнем этапе его развития.

Важной задачей является также установление
факторов, определяющих стиль руководства.

Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Моутон пришли
к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством
и человеком.

Первая «силовая линия» ведет к максимальному
объему производства, выражающемуся в разнообразных видах товаров и услуг. Здесь
постоянными целями являются максимально высокий объем прибыли, снижение
издержек производства и т. п. Вторая «силовая линия» направлена на человека, на
его хорошее самочувствие и удовлетворение работой, на то, чтобы условия труда в
наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям (Оганесян, И. А.
Управление персоналом организации). Между этими двумя «силовыми линиями» есть
определенное противоречие. Поэтому следующей задачей нашего исследования
является выявление характера удовлетворенности работой со стороны сотрудников
предприятия и проявлениями заботы о людях со стороны руководителя.

Забота о людях может проявляться в самых
различных ситуациях. Некоторые руководители проявляют заботу о людях, направляя
все усилия на то, чтобы добиться симпатий подчиненных. Другие требуют, чтобы
работники качественно и в срок завершали порученные задания. Несмотря на
различия между этими подходами, стремление руководителя к достижению конечных
результатов, на основе доверия и уважения работников, исполнительности,
симпатии, понимания и поддержки, выступает проявлением заботы о людях. Другие
проявления заботы о людях — создание благоприятных условий для работы,
совершенствование структуры заработной платы, применение системы премирования,
создание гарантий занятости в данной организации и т.п. Степень заботы о людях
определяется ее характером и интенсивностью. В зависимости от характера заботы
о подчиненных реакция работников может иметь такие проявления, как энтузиазм
или недовольство, активность или апатия, творческое или стандартное мышление,
преданность организации или безразличие к ее проблемам, готовность участвовать
в реформах или сопротивление их проведению.

Наконец, еще одной задачей, решаемой в данной
работе, является проведение сравнения и анализа полученных результатов,
формулирование соответствующих выводов и разработка рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства в ООО «УАЗ-сервис».

.2 Выбор методики и диагностика применяемых
стилей руководства

Процедура исследования для целей выполнения
курсовой работы состояла из нескольких этапов:

На первом этапе был составлен план исследования,
определен круг лиц, которые будут участвовать в проведении устного и
письменного опроса.

На втором этапе проводилась работа по получению
необходимой информации для исследования.

На третьем этапе выявлялись взаимосвязи,
определение доминирующего стиля управления и социально-психологического
климата.

В целом в исследовании принимали участие 7
человек. Полученные данные были обработаны методом математической статистики.

Для понимания факторов, оказавших и оказывающих
влияние на выбор стилей руководства на предприятии, важными являются сведения
об организации и истории его образования. Общество с ограниченной
ответственностью «УАЗ-сервис» было образовано на базе ОАО «Ульяновского
автомобильного завода».

Для оценки применяемых стилей руководства на
анализируемом предприятии было проведено их исследование. Значительное место в
организации исследования занимает работа с информацией, ее анализ,
идентификация, классификация и обработка данных.

Метод исследования — это способ получения нового
знания, непосредственный инструментарий, с помощью которого проводится
исследование. Метод исследования нацелен на практику организации, и включает
как категориальный аппарат исследования, так и эмпирический способ получения
знания на основе большого массива данных — количественных и качественных
показателей функционирования системы.

Объектом исследования в данной главе являются
стили руководства, наиболее характерные для высшего менеджмента.

При проведении исследований по применяемым
методам и оценке их эффективности были использованы следующие методы: наблюдение,
опрос и статистическое наблюдение.

Наблюдение использовалось включенное; в
естественныхусловиях; периодическое; выборочное; открытое. С помощью данного
метода были исследованы оценки эффективности деятельности ООО «УАЗ-сервис».

Выборка составила 7 человек, среди которых 5
человек (генеральный директор, зам. генерального директора по экономике, зам.
директора по производству, зам. директора по маркетингу, главный бухгалтер) —
менеджеры высшего уровня и 2 человека — менеджеры среднего уровня. Это начальник
конструкторского бюро и начальник отдела по обеспечению.

Опрос (устный и письменный), проводился в виде
анкетирования (приложения А, Б, В) на основе анкет, предложенных в источниках
[6, 19, 22]. В данных анкетах содержится ряд вопросов, которые позволяют
наблюдать и анализировать.

Для проведения практического исследования
выявления преимущественного стиля руководства в ООО «УАЗ-сервис» было принято
решение остановиться на следующих методиках.

Методика «Способность к лидерству» (автор Р.С.
Немов) была выбрана, чтобы изначально определить насколько руководители
обладают способностями к руководству и как эффективно осуществляют свои
функции.

Цель этой тестовой методики заключается в
выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов — лидерство выражено слабо;

-35 баллов — средняя выраженность лидерства;

-40 баллов — лидерство выражено в сильной
степени;

Свыше 40 баллов — склонность к диктату.

Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С.
Немов).

Цель опросника — оценить практическую
деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности.

Особенность этой методики состоит в том, что
если она используется для самооценки руководителя, то возникает опасность
искажения результатов вследствие субъективной установки показать себя в лучшем
свете или просто недостаточного осознания человеком своих особенностей. Поэтому
данный опросник рекомендуется вместе с руководителем предлагать его
подчиненным, а затем обобщать результаты.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то
стиль его руководства (с учетом вышесказанного замечания) считается
высокоэффективным.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до
29, то стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше,
то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему
не рекомендуется быть руководителем коллектива.

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

директивного (авторитарного);

коллегиального (демократического);

либерального.

Методика является популярной и заключается в
том, что на основании проведенной выборки участникам опроса предлагается
опросник, в котором предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к
каждой из них будет указано по 5 вариантов ее проявления. Участникам опроса
предстоит выбрать один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют
его стилю руководства и отметить их.

Методика «Оценка стиля управления» по Л. Д.
Столяренко.

Цель — при помощи данной методики определить,
какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей работе.

В зависимости от полученных сумм ответов степень
выраженности будет различной: минимальной (0 — 7); средней (8 — 13); высокой
(14 — 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям,
то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У опытного
руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На наш взгляд,
более предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического
стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.

Методика «Оценка социально-психологического
климата коллектива» была выбрана на том основании, что
социально-психологический климат в коллективе часто является косвенным
показателем верно выбранного стиля руководства.

Психологический климат — серьезная
характеристика коллектива. От психологического климата во многом зависит
состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой структуры, где
интенсивность труда очень высока — это особенно важно, ибо его настроение
влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение хорошее,
то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с окружающими, на
отношении к работникам отдела, на выполнение поставленных задач.
Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным. Каждый
член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека могут
существенно отличаться от ощущений другого.

По формуле методики подсчитываются баллы для
каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического
климата.

Оценивается, как проявляются свойства
психологического климата в группе. Оценки: 3 — свойство проявляется в группе
всегда; 2 — свойство проявляется в большинстве случаев; 1 — свойство
проявляется нередко; 0 — проявляется в одинаковой степени и то, и другое
свойство.

.3 Обработка и интерпретация результатов
исследования

В результате проведенного исследования удалось
выявить, что в ООО «УАЗ — сервис» согласно штатному расписанию трудятся 101
человек, из них:

руководители -7 человек;

специалисты — 22 человека;

служащие — 1 человек;

основные рабочие — 56 человек;

вспомогательные рабочие — 15 человек.

ООО «УАЗ — сервис» организационно состоит из
следующих отделов и служб, представленных на рис. 1.

Рис. 1 — Организационная структура ООО
«УАЗ-сервис» на 01.01.2012 г.

Руководителем ООО «УАЗ — сервис» является
генеральный директор, который имеет большой стаж работы в качестве руководителя
на предприятиях советского периода развития страны. Генеральный директор собрал
команду единомышленников, все его подчиненные стремятся к выполнению
производственных заданий, они уверены в достижении высоких результатов своей
команды.

В результате устной беседы с генеральным
директором было выявлено, что, при выборе стиля руководства, он пользовался
следующими критериями.

наличие достаточной информации и опыта у
подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности подчиненных к делам
организации и необходимость согласовывать с ними решения;

вероятность того, что единоличное решение
руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении
целей;

степень вероятности возникновения конфликтов
между подчиненными в результате принятия решений.

На этапе проведения письменного опроса выявлены
следующие результаты.

Исследование лидерских качеств, проводимое по методикам
«Способность к лидерству» и «Эффективность лидерства» дало следующие результаты
(приложение А).

до 25 баллов набрали два человека (24 —
начальник отдела обеспечения, начальник конструкторского бюро — 25). Это
означает, что лидерство выражено слабо;

26-35 баллов набрали три испытуемых (зам.
директор по производству — 28, главный бухгалтер — 28, зам.директора по
маркетингу — 36. Это показывает среднюю выраженность лидерства;

36-40 баллов набрали два испытуемых (генеральный
директор — 39, заместитель генерального директора по экономике и финансам- 40).

В целом у большинства руководящего состава есть
определенная выраженность лидерских качеств. Склонность к диктату не проявилась
ни у кого.

Методика «Эффективность лидерства».

От 30 до 40 баллов получили три испытуемых
(генеральный директор (ГД)- 34, заместитель генерального директора по экономике
(ЗГД) — 38, зам.директора по маркетингу (ЗДМ) — 31. Стиль лидерства этих
руководителей считается высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой
методики «Способность к лидерству», подтверждается наличие лидерских качеств у
генерального директора и заместителя генерального директора, зам.директора по
маркетингу.

От 11 до 29 баллов получили 4 руководителя. Зам.
директора по производству (ЗДП) — 25, начальник конструкторского бюро (НКБ) —
20, начальник отдела обеспечения (НОО) — 31, главный бухгалтер (ГБ) — 29. Стиль
руководства этих руководителей рассматривается как среднеэффективный. Сравнивая
с результатами предыдущего тестирования, также средне выражены лидерские
качества.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше,
то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему
не рекомендуется быть руководителем коллектива. В эту категорию не попал никто.

Обобщая результаты можно сказать, что у
большинства исследуемых эти качества присутствуют в определенной степени, что
подтверждает рис. 2.

Рис. 2 — Соотношение способности к
лидерству (А) и эффективности лидерства (Б) руководителей ООО «УАЗ-сервис» (в
баллах)

Для правильности оценки
социально-психологического климата в данной организации, было проведено
исследование с вышестоящим руководством ООО «УАЗ-сервис». Метод экспертных
оценок проводился по тесту «Оценка социально-психологического климата коллектива».
Он показал такие результаты (приложение Г). В колонке А ведется подсчет
положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В — отрицательных. Балл
генерального директора — 36, заместителя генерального директора — 26,
зам.директора по производству — 31.

Средний балл по оцениванию
социально-психологического климата подчиняющегося подразделения больше 25
баллов, значит климат оценен как благоприятный.

управление стиль
руководство

Рис. 3 — Оценка социально-психологического
климата коллектива высшими руководителями ООО «УАЗ-сервис»

Список использованных источников

Трудовой
кодекс РФ: Официальный текст. — М.: Издательство Элит, 2010 . — 384с.

Авдеев,
В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие
/В. В. Авдеев. — М . : Финансы и статистика, 2006. — 112 с.

Акберин,
Р. З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений
управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования.
Учебное пособие / Р. З. Акберин, А. Я. Кибанов. — М.: ГАУ, 2006.- 189 с.

Бавыкин,
В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов /
В.Бавыкин. -М.: Экономика, 2007.-276 с

Беспалов,
И. Девять шагов к созданию кадрового резерва // ведущий портал о кадровом
менеджменте http://www.v-class.ru

Бессонова,
Л.А.Философские аспекты теории и практики менеджмента / Л. А. Бессонова. —
Издательский центр ТИСБИ. — 2006.- 206 с.

Блинов,
А.О. Искусство управления персоналом: Учеб.пос./ А. О. Блинов, О. В.
Василевская. — М. : ГЕЛАН, 2009.- 221 с.

Видяпина,
В. И. Бакалавр экономики. Хрестоматия / http://lib.vvsu.ru/books/bakalavr02/page0181.asp

Виханский,
О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по
специальности «Менеджмент» / О. С. Виханский. — М. : МГУ, 2008. — 411 с.

Воротынцева,
Т. Строим систему обучения персонала / Т. Воротынцева, Е. Неделин. — М.:
Издательство: Речь, 2008. — 128с.

Герчикова,
И.Н. Менеджмент: учебное пособие / И. Н. Герчикова. — М : ЮНИТИ, 2007. — 501 с.

Гончаров,
В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого
персонала / В.В. Гончаров. — М.: МНИИПУ, 2007.- 315 с.

Дейл,
Ф. Аттестация персонала. 10-минутный тренинг для менеджера / [Пер. с англ. И.
Татариновой] / Ф. Дейл. — М.: ОАО «Олимп-Бизнес», 2010. — 224с.

Джонсон,
Р. Системы и руководство / Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг. — М. : Мысль,
2010.- 98 с.

Друкер,
П. Эффективное управление. Экономические и оптимальные решения / П. Друкер. —
М. :Фаир-Пресс, 2005.- 134с.

Казначевская,
Г.Б. Менеджмент : учебник / Г.Б. Казначевская. — Изд. 7-е. — Ростов н/Д :
Феникс, 2007. — 346 с.

Кличановский,
В. В. Справочник кадровика / В. В. Кличановский. — М. :Эксмо, 2009. — 344с.

Кнорринг,
В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по
специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп./ В. И. Кнорринг. — М.:
Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2009. — 528 с.

Котлер,
Ф. Маркетинг. Менеджмент: учебник / Ф. Котлер. — СПб. : «Питер», 2005. — 212 с.

Кривцов,
А. Планирование работы с персоналом: опережающий подход / А. Кривцов. —
Воронеж.: Изд-во ВГУ, 2011. — 46с.

Кричевский,
Р. М. Рыжак Стиль руководства и основные направления его исследования / Р.
Кричевский, М. Рыжак-

Кудина,
М.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М. В. кудина. — М. : ИД «ФОРУМ»:
ИНФРА-М, 2006. -256с.

Лукьянченко,
Н. Д. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления»
(для студентов экономических специальностей вузов) / Н. Д. Лукьянченко, Л. Л.
Бунтовская, Л. В. Шаульская, А. Л. Еськов — Донецк: ДонНУ, 2009. — 161 с.

Мансуров,
Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала / Р. Е. Мансуров //
СПб.: Изд-во «БХВ-Петербург», 2011. — 210 с.

Мишин,
А.К. Единая служба управления персоналом современной организации: методические
рекомендации / А. К. Мишин, Н. А. Третьякова. — Барнаул: Изд-во НП «АзБука»,
2007. — 32 с.

Основы
менеджмента: учебное пособие. / О.А.Зайцева, К.А.Радугин, А.А.Радугин,
Н.И.Рогачёва. — М : Центр, 2005.-.432с.

Прохорова,
М. Персонал, приносящий прибыль / М. Прохорова, Ю. Кондратьева. — М.: Эксмо,
2009. — 189с.

Пугачёв,
В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев — М : Аспект Пресс,
2009. — 135с.

Пфеффер,
Дж. Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ-менеджеров / Дж. Пфеффер.
— Эксмо, 2009. — 201с.

Скопылатов,
И. А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. — СПб.: Изд-во
Смольного ун-та, 2007. — 416с.

Терентьева,
Т.А. Подбор персонала / Т.А. Терентьева, А.А. Имаева. — М.: Эксмо, 2010. — 250с.

Управление
персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.

Управление
организацией: Учебник / Государственный университет управления / Ред.
А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 716 с.

Шипунов,
В.Г. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом, управленческая
психология, управление на предприятии/ В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. — М.: Дело,
2008.-31с.

негосударственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Кузбасский
ИНСТИТУТ экономики и права»

Экономический
факультет

кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине менеджмент

на тему

«Стиль управления
и эффективность

управления
организацией»

Выполнил:

Карпечина Я.С.

гр. Э-21

Преподаватель:

Трофимова Ю.В.

Кемерово 2013

Содержание

Введение 3

Список
литературы. 27

Приложение
1 29

Приложение
2 30

Приложение
3 32

Введение

Работа менеджера представляется как
выполнение управленческих функций в
системе «человек-человек». Это накладывает
свой отпечаток на выбор стиля руководства
фирмой. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать управленческую
деятельность, поскольку каждая личность,
на которую направлено управляющее
воздействие, по своему уникальна, а ее
поведение в пространстве и времени
зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать
такой тонкий инструмент менеджмента,
как стиль управления, следует с большой
осторожностью и на высоком профессиональном
уровне.

Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные,
социально-психологические). В зависимости
от выбранного стиля и метода управления
зависит эффективность менеджера.

Актуальность данной темы состоит в
необходимости адекватного выбора
руководителем наиболее эффективных
методов управления организацией.

Цель данной работы: проанализировать
взаимосвязь стилей управления и
эффективности управления организацией.

Задачи работы:

1. Изучить стиль управления с точки зрения
   различных теорий.

2. Рассмотреть классификацию стилей
   управления.

3. Охарактеризовать идеальный стиль
   управления.

4. Изучить сущность эффективности
   управления.

5. Проанализировать факторы, влияющие на
   эффективность управления.

6. Взаимозависимость стиля руководителя
   и эффективности управления.

Теоретически данная тема достаточно
разработана. Существует множество
литературы освещающей стили управления
организацией. В работах Виханского О.
С. и Мескона М. подробно изложены теории
стилей управления. Гольдштейн подробно
описал, что такое эффективность, и
факторы, влияющие на эффективность
управления.

Глава 1. Теоретические аспекты анализа стилей управления

1.1. Понятие и характеристика стилей руководства

К определению понятия стиля руководства
исследователи науки управления подходят
по-разному. «Стиль – способ, каким
руководитель управляют организацией»¹.
«Стиль руководства — это привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации»².
Но все данные определения можно свести
к одному общему:

Стиль руководства – это относительно
устойчивая система способов, методов
и форм практической деятельности
менеджера.

Существуют различные теории стилей
руководства.

Согласно одной из таких теорий («Теория
великих людей»), менеджер должен иметь
отдельные качества, чтобы стать успешным
руководителем. Выявив эти необходимые
качества, человек мог бы воспитать их
в себе. Но как отметил Стогдилл: «человек
не становится руководителем только
благодаря тому, что он обладает некоторым
набором личных свойств»³.

Широкую известность получила теория
«Х» и теория «Y» Дугласа МакГрегора.
МакГрегор описал систему руководства
с двух противоположных позиций, каждую
из которых может занять руководитель
по отношению к своим подчиненным. Одна
из крайних позиций названа теория «Х»,
а другая теория «Y».

Теория «Х» рассматривает такой тип
руководителя, который стоит на позиции
директивных, авторитарных методов
управления, так как относится к своим
подчиненным недоверчиво. В связи с этим,
теория «Х» основывается на трех
предпосылках:

1. Люди не любят работать и при любой
   возможности избегают труда. Нормы
   выработки, выполнение целевых показателей
   и табельные часы – это реакция
   руководителей на природную склонность
   людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Люди боятся
   ответственности и предпочитают, чтобы
   ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

В компаниях, где реализуется теория «Х»
очень напряженная атмосфера, угнетающая
стремление людей к совершенству и
творческое самовыражение. Конечно,
такая теория ошибочна и на практике
приводит к губительным последствиям
для компании.

Теория «Y» является альтернативой теории
«Х». В ней начальники должны уважать
подчиненных и давать им возможность
действовать самостоятельно, чтобы
пробуждать в них стремление следовать
нравственным принципам и соблюдать
дисциплину. Такая теория представляет
собой оптимистичный взгляд на работу
организации и включает в себя следующие
положения:

1. Люди не испытывают врожденной неприязни
   к работе. При определенных условиях
   работники получают удовольствие от
   того, чем занимаются.

2. Сотрудников не обязательно держать в
   страхе. Должным образом мотивированные
   сотрудники будут работать без напоминаний,
   и прилагать активные усилия для решения
   задач, стоящих перед компанией.

3. Ощущение успеха доставляет людям
   удовольствие. Достигнутые успехи
   укрепляют уверенность в своих силах,
   и в результате сотрудники еще активнее
   стремятся достичь поставленных перед
   ними целей.

4. Люди хотят заниматься ответственной
   работой. Это неправда, что человек по
   природе ленив и безответствен. На самом
   деле он, наоборот, ищет любую возможность,
   чтобы выполнить ответственную работу.

5. В человеке от природы заложена способность
   к творчеству. Большинство людей способно
   творчески решать стоящие перед ними
   проблемы.

6. Люди умны и сообразительны. Часто
   руководители сильно недооценивают
   интеллектуальные способности своих
   подчиненных.

МакГрегор сделал вывод, что управление
типа «Y» гораздо боле эффективно. Согласно
этому, задачей менеджера является
создание условий, при которых рабочий,
достигая целей организации, одновременно
достигал свои личные⁴.

Дополняя теорию МакГрегора, американский
профессор Уильям Оучи в 1981 г. Выдвинул
теорию «Z». Оучи изучил японский опыт
управления, сделал вывод о том, что
эффективный японский подход к управлению
можно использовать для лучшего управления
в любой организации. Основное положение
концепции Оучи то, что «человек – основа
любой организации и от него в первую
очередь зависит успех функционирования
организации»⁵.

Теория «Z» в кратком виде сводится к:

1. Долгосрочному наему кадров.

2. Групповому принятию решений.

3. Индивидуальной ответственности.

4. Замедленной оценки кадров и их
   постепенному продвижению.

5. Скрытому неформальному контролю четкими
   и формализованными методами.

6. Неспециализированной карьере.

7. Всесторонней заботе о работниках.

Согласно теории Херсея и Бланшарда
стиль управления может зависеть от
степени зрелости исполнителей.
Соответственно по степени зрелости
можно выделить:

1. М1 – люди не могут и не хотят работать.
   У них нет желания работать, навыков или
   они не уверенны в себе. В этом случае
   можно использовать стиль С1 – указывающий.
   Такой стиль характеризуется жесткой
   директивностью (человеку показывают,
   что и как надо делать, потом жестко
   контролируют).

2. М2 – люди хотят, но не могут работать.
   У них нет навыков, квалификации, но
   желают научиться. Используется стиль
   С2 – убеждающий (показывают что и как
   надо делать, потом помогают).

3. М3 – люди могут, но не хотят работать.
   Их не привлекает сама работа, в то время
   как они грамотные, квалифицированные.
   Стиль С3 — участвующий (людей привлекают
   к управлению, принятию решений).

4. М4 – люди и могут, и хотят работать.
   Используется стиль С3 — делегирующий
   (работникам предоставляется максимальная
   самостоятельность, а руководитель
   принимает на себя роль координатора).⁶

Таким образом, стили управления можно
рассматривать с точки зрения разных
теорий: с позиции личных качеств
руководителя, с позиции взаимоотношений
руководителя с подчиненными, с позиции,
что человек – основа любой организации
и с позиции зрелости сотрудников. Все
данные теории рассматривают управление
организацией во всем его многообразии.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание

Введение……………………………………………………………………………31.
Теоретический анализ проблемы влияния стиля руководителя на
подчиненных……………………………………………..……………………….5

1.1. Стиль
управления как составная часть эффективного руководства…………………………………………………………….…5

1.2. Основные
стили руководства……………………………………….11

1.3. Формирование
эффективного стиля руководства…………………19

1.4. Влияние
стиля руководства на подчиненных……………………..25

2. Эмпирическое исследование
влияния стиля руководителя на подчиненных……………………………………………………………………30

 2.1. Организация исследования…………………………………………30

 2.2. Анализ результатов исследования…………………………………35

Заключение………………………………………………………………………41

Список литературы………………………………………………………………43

Приложение
1……………………………………………………………………46

Приложение
2……………………………………………………………………60

Введение

Актуальность
исследования. В последнее десятилетие изучение стиля
руководства стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности
человека, а так же в интегральном изучении личности.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то
конкретной категории. Знание стиля руководства позволяет решить проблему
профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно
выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов
подчиненного ему коллектива.

Осознание человеком
причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его
отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия
причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но
независимо от своего стиля, настоящий руководитель обладает способностью
подвигнуть подчиненных на самые высокие достижения, дает им свободу и
возможность для дальнейшего роста.

Основной целью
исследования является изучение влияния стиля руководителя на подчиненных. Существует
специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего
стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления,
применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и
изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для
каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие
время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль
управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.

От стиля
руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения
и многое другое. Конкурентоспособность компании
любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу
так, чтобы коллектив работал как единое целое. Таким образом, проблема
исследования имеет огромное значение, поэтому обязательна и полезна для изучения.

Таким
образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему
нашего исследования: «Влияние стиля руководителя на подчиненных».

Объект исследования:
трудовой коллектив.

Предмет исследования: стиль
руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Гипотеза исследования: Удовлетворенность
работой у подчиненных зависит от демократичности руководителя.

Задачи
исследования:

1.
Анализ
литературы по проблеме исследования;

2.
Рассмотреть
стиль управления как составную часть эффективного руководства;

3.
Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства и формирование эффективного
стиля руководства;

4.
Эмпирическим
путем изучить влияние стиля руководителя на подчиненных;

5.
Проанализировать
полученные результаты и сделать выводы.

Теоретическая
значимость исследования состоит в том, что в нем раскрыты
теоретические основы проблемы, влияния стилей руководства на удовлетворенность
работой его подчиненных.

Структура курсовой
работы: введение, 2 главы, заключение, список
использованных источников.

1.Теоретический анализ
проблемы влияния стиля руководителя на подчиненных

1.1.
Стиль управления как составная часть эффективного
руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Одно из глубоких
исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он
дал следующее определение: “стиль — это индивидуально-типические особенности
устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре
по управлению сказано “Стиль управления — совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций и предприятий в своей практической деятельности”. [8, с.127]

По Мескону,
стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей
организации. [6, с.79]

В современной
литературе встречаются множество определений стиля управления. Общим в
определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия
руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два
последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля
управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления — это совокупность способов и
приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы,
обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы — это способы и приёмы
управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные
достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого,
стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же
опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. [7, с.46]

Стиль
руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.

Стиль руководства выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения» [8,
с.13].
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного
руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства
во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при
всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты,
формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент
стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

В
основе своей стиль объективен, так как определяется сово­купностью
социальных и экономических требований к руково­дящей деятельности. Но в то же
время он, стиль, окрашен ин­дивидуальными качествами руководителя и неизбежно
субъек­тивен, индивидуален.

Воздействие
на стиль руководства оказывают такие индиви­дуальные характеристики
руководителя:

·  
физиологические
(возраст, здоровье, пол);

·  
психологические
(властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

·  
интеллектуальные
(образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

·  
деловые
(предприимчивость, коммуникабельность, ответ­ственность, работоспособность,
такт, профессионализм).

Стиль руководства в значительной
степени определяет ре­зультаты деятельности организации. Существует много приме­ров
того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль
руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию
сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно
разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на
личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.
Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в
границах, определяе­мых объективными потребностями организации.

Управление — это
осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он
упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества,
живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо
Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить.
Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого
руководителя»[12, с. 68].

Субъект управленческой
деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются
управленческие отношения. Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство —
процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на
достижение единой цели. «В современном
понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность
добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством
влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов» [1,
с.
60].

Руководить (в бизнесе)
— означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению
задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на
отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение
промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с
оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители,
развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных
качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки
повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной
ценности» [9, с.86].

 Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям
руководителя, определяется следующими факторами:

· Степенью
понимания смысла распоряжения;

· Совместимостью
распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

· Интеллектуальными
и физическими способностями подчиненных;

· Личными
взаимоотношениями;

· Организаторскими
талантами руководителя;

· Качеством
руководства;

· Мотивацией.

Одним из элементов
руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой
будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют
менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их
достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации.
Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю
свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и
эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и
мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует
искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который
соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная
мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других
качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и
менеджеру необходимо их знать.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает
все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от
ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что
обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы
имеет отпечаток неповторимой личности руководителя [30, c.87].

Объективная составляющая
стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к
руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами
личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную
основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны
обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль руководства:

·  
Требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

·  
Специфика
системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления,
функции руководителя;

·  
Окружающая
производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

·  
Особенности
руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Итак, мы видим, что
стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В
процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип,
«почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Таким образом, стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

1.2.
Основные стили руководства

В
современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Обилие классификаций стиля
руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход
с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с
позиции личных качеств — согласно
личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех
личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы
научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход — создал
основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к
лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым [24, c.49].

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1. Первое —
характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим
подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая
никакого или минимум доверия сотрудникам.

2. Второе —
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

В первом
случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором
— от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого
подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с
группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых
выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный (или либеральный).

Авторитарный
стиль — отличается
чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в
гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля,
догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и
жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям
делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения
формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не
выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.
Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ
воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей.
Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное
время. В целом для руководителя — автократа характерен недостаток уважения к
окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня
своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют.

Дуглас Мак
Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам
теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что
[28, c.94]:

1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей
нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.

3. Больше
всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания. [6, с.94]

На основе
таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не
даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё
управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический
стиль — в отличие от
автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности,
соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам
деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие
решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение
инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых,
умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель
демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все
остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению
коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не
уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.
Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и
обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел
и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче
мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач,
воспитывать у них чувство подлинных хозяев [16, c.67].

Руководитель
— демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное
стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и
профессионального потенциала.

Дуглас Мак
Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:

1. Труд —
процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.

3. Приобщение
является вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. [4, с.73]

Исходя из
этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые
апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный
стиль —
невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в
деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда
они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей
компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко
поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с
ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в
решении их проблем.

Пользующийся
этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не
проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в
действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований
отменить ранее принятое решение. Руководитель — либерал готов выслушивать
критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать
подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой
действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают
способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в
большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и
демократичного континуумов.

Лайкерт и его
коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У”
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”).
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда [12, c.87].

 В
противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём совершенствования человеческих отношений.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в принятии решений.

 Как
продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил еще одну классификацию стиля
лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать
поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью
авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на
людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р.Лаикерт
выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско — авторитарный, благожелательно-
авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства
был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный
стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания
игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем
самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия
своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной —
экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в
коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно-
авторитарный
определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым
относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не
преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе
учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им
определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.

Консультативно-
демократический стиль.
В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым,
стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он
внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая
предпочтения какой — либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку
зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в
основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь.
В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой
подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими
эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся
поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой
стиль
характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается
наиболее действенным.

Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства.
Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре
возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель
тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет
должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно) [15, c.48].

Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не
рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

Современный
подход. Современные
исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.
В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на
идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём
каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно,
стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный. [3, с.162]

Новаторско-аналитический
стиль — это
энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и
новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много
альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль
руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью
учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При
новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в
результате простого накопления информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане — планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный
— способный к
нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство,
чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции,
немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного
учета ресурсов.

При
новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз
интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения
принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых
проектах — это предпринимательский метод принятия решений [11, c.96].

Кансервативно-аналитический
тип — это теоретик,
стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского
поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно
принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При
консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение,
которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации,
позволяющей почти исключить риск.

1.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой.

Удовлетворенность
работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние
системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными
авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное
отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях,
установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой
рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей
работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность
работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить,
что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое
определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками.
У каждого есть свои побудительные моменты [9, c.67].

Психолог
Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и
мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за
этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать
в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных
восприятий”. Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам,
так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.

Если мы
обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:

-физиологические
потребности;

-потребность
в защите/безопасности;

-потребность
в любви/причастности;

-потребность
в признании/результатах;

-потребность
в самовыражении.

Помимо
собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны
использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом.
Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому
товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого:
“болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают
товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою
компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам
из-за личной симпатии. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию
поведения человека и возможности воздействия на него.

Прикладная
психология разделяет 1.мотиваторы: признание, положительный результат, цель как
таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший
коллектив, информированность, четкая постановка задач и др. 2.демотиваторы:
критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель,
неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей [13, c.75].

Перечисленные
мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией
сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами
своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом
определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления
и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность,
участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата
труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к
достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности.
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов
трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот
стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко
не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и
профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить
возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий
труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи
предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1.Рабочая
среда. Нет никаких
сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять
на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать
время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая
содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату,
прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы
получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания
предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие
ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское
страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание,
возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды,
проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли,
низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды
для служивших и их семей, социальные функции.

3.Безопасность.
Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно
ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование
которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди
так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают
к ним другие.

4.Личное
развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов
увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их
личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение
могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности
и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она
может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство
причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и
они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых
организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им
понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно
дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности — это
двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и
взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится
компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и
ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен
вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны
ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность
участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их
убеждения в дальнейшем.

6. Интерес
и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко
распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в
которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы
слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К
несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований.
Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы
они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация
удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности
самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в
значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.[9, с.75]

С того самого
момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и
стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы
обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким
существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения
удовлетворенности работой. Сторонники авторитарный и ориентированного на работу
метода утверждают, что: Авторитарный стиль руководства более эффективны, так
как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или
ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей
организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля
руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход
обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно
выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы
добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.
Те, кто считает что демократический или ориентированный на человека стиль
руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что
между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Они рассуждают так:

Стиль
руководства > Влияет на удовлетворенность > Влияет на качество работы
организации

Существо их
утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации,
где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный
стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие
работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на
удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком
иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль
был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [5, с.94]

1.4.
Влияние стиля руководства на подчиненных

Успешная
работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только
при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако
такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать
и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель
должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый
раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то
он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу
же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более
или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать
ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые
способны повлиять на поведение людей [6, c.92].

Влияние — это использование конкретных
средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение
другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной
шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до
насилия.

Руководитель
должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому
труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы.

Руководитель
не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным
искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос
лучше, чем подчиненные.

Авторитет
руководителя основан на доверии подчиненных:

1.
На убеждении
доброжелательного отношения к подчиненным;

2.
На убеждении, что
руководитель обладает широким кругозором;

3.
На уверенности в
том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он
лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого
подчиненных.

В зависимости от ситуации, подчиненные предпочитают или директивный, или
консультативный стиль руководства.
На это оказывают влияние четыре фактора:

1. Ожидания.Ожидания со стороны подчиненных
относительно используемого менеджером стиля руководства формулируются либо на
основании собственного мнения: «А вот я бы поступил вот так…», либо на
примере стиля руководства предыдущего менеджера. Поэтому менеджеру нужно
помнить об инерционности человеческой натуры и в случае необходимости резкого
изменения стиля хотя бы объяснить подчиненным причины, побудившие его к этому.

2. Интерес к заданию или ситуации.

Если перед группой поставлена простая или рутинная задача, сотрудники
предпочтут жесткий регламент и директивный стиль, потому что не имеет смысла
тратить время и силы на обсуждение и без того понятного способа решения этой
задачи. Если группа почувствует, что не способна повлиять на ход выполнения работ,
она также предпочтет директивный стиль. Чем задача более творческая, тем
естественней для группы будет консультативный стиль.

3. Терпимость к неопределенности.Чем больше неопределенность и меньше
безопасность, тем больше у подчиненных потребность в защите, а значит большая
склонность к директивности. Если менеджер хочет создать коллектив, способный в
сложной ситуации взять ответственность на себя, то он должен долго и
целенаправленно создавать такой коллектив, прежде всего, за счет постепенного
делегирования.

4. Возраст группы и опыт ее членов.Новые группы и неопытные сотрудники
нуждаются в большей регламентации их деятельности и чувствуют себя более
уверенно при директивном руководстве.

Томашевский
считает, что работник должен представлять себе зависимость между
производительностью труда и получаемой выгодой. Поэтому важно, чтобы в процессе
самой работы он мог видеть достигнутые результаты, периодически получал
информацию о достигнутых им качественных и количественных показателях. Если
такая информация поступает к работнику слишком поздно или “из третьих рук”,
эффективность всех стимулирующих мероприятий значительно снижается, а в
некоторых случаях у работников может возникнуть чувство обиды и понизится
производи­тельность их труда.

1.
Безопасность. Опасность, с которой работник сталкивается при выполнении работы,
можно разделить на три группы:

1) физическая
опасность, угрожающая здоровью или жизни работника;

2)
материальная опасность, связанная с возможным денежным ущербом;

3) угроза
общественных мер воздействия, в результате которых может пострадать
общественное положение работника или его профессиональный престиж, когда он
может потерять уважение товарищей и т. п.

Томашевский
считает, что отсутствие безопасности нельзя рассматривать просто как нечто противоположное
выгоде. Многие данные свидетельствуют о том, что поощрение действует иначе,
нежели санкция, и что применение поощрений гораздо более эффективно, чем
применение санкций.

2. Удобство.
Человеку присуще естественное стремление выбирать среди доступных ему способов
выполнения какого-либо задания самый простой, требующий минимального
физического или умственного напряжения. Это, однако, не означает, что люди
всегда предпочитают лишь самую простую работу и стремятся получить такое
задание, которое не требовало бы от них никаких особых усилий. Любимой работой
является та, степень трудности которой соответствует индивидуальным
возможностям работника. Однако, в границах этих возможностей человек стремится
избежать ненужных усилий.

3.
Удовлетворенность. Известно, что люди выполняют многие работы или берутся за
выполнение тех или иных заданий потому, что сам процесс их выполнения приносит
им удовлетворение (например, управление механизма­ми, их сборка и разборка и т.
д.). Такая склонность может быть изменена, люди приобретают или теряют ее при
выполнении определенных действий. Однако каждая специальность состоит из
операций,  не только приносящих удовлетворение, но также и скучных, а
иногда даже неприятных. Именно поэтому разные люди, работающие в одной и той же
области, выполняют различные необходимые операции с неодинаковым усердием.

4. Мнение
товарищей. Совершая те или иные поступки или воздержи­ваясь от них, каждый
человек учитывает мнение своих товарищей. Этот мотив следует отличать от ранее
описанного общественного мнения или социальной выгоды, поскольку в этом случае
человек не ожидает получения награды или наказания со стороны своих товарищей.
На человека влияет уже тот факт, что другие поступают определенным образом,
имеют определенную точку зрения, ожидают или опасаются чего-то.

Каждый
человек отдает себе отчет в том, что окружающие оказывают на него влияние через
ожидания, а иногда даже через требования, чтобы он вел себя именно так, а не
иначе. Особенно сильное влияние общественное мнение оказывает на новых
работников, только вступающих в уже сформировавшийся коллектив, в котором свои
законы и обычаи. Для работников старшего поколе­ния особое значение имеют
собственный авторитет, мнение, которое о них сложилось. Изменить сложившееся
мнение о людях в коллективе очень трудно.

Все
перечисленные факторы могут действовать одновременно. Они могут действовать в
одном направлении или вступать в противоречие друг с другом. Например, хорошо
оплачиваемая работа может быть одновременно безопасной, приятной, иметь большое
значение в глазах окружающих и т. д. Но может быть и так, что работа хорошо
оплачивается, однако неприятна, не соответствует наклонностям работника или
небезопасна. Согласующиеся мотивы взаимно дополняют друг друга, хотя их и
нельзя рассматривать как сумму в математическом смысле. Противоречивые мотивы
также складываются, создавая при этом конфликтную ситуацию, отрицательно
сказывающуюся на производственном процессе; поведение работника в этом случае
становится неустойчивым. Человек работает “неровно” [27, c.86].

Страх,
вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами
управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных,
обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от
конкретных ситуаций.

Чтобы
побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю
бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно
сильным, необходимо наличие следующих условий:

1.
Подчиненный
должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения)
какой-то своей потребности;

2.
Подчиненный
должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;

3.
Подчиненный
должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в
случае решения поставленной задачи;

4.
Подчиненный
должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Методы
убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они
способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет
предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если
задача неструктурированна и требует творческого подхода.

2.
Эмпирическое исследование влияния стиля руководителя на подчиненных.

2.1.
Организация и методы исследования

Выборка исследования –
трудовой коллектив и его руководитель. Руководителю коллектива 53 года. Его
общий трудовой стаж 20 лет, а стаж работы на предприятии –7 лет. Коллектив
состоит из 5 мужчин, в возрасте от 31 до 65 лет, и 11 женщин в возрасте от 22
до 56 лет.

Таблица 1.
Выборка исследования

№	Должность	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	руководитель	муж	53	20	7
2	подчиненный	жен	30	3	0,4
3	подчиненный	жен	55	39	28
4	подчиненный	муж	47	26	7
5	подчиненный	муж	37	17	0,7
6	подчиненный	жен	57	41	7
7	подчиненный	муж	32	10	9
8	подчиненный	жен	22	2,10	1,6
9	подчиненный	муж	31	13	5
10	подчиненный	жен	54	27	7
11	подчиненный	жен	31	7	0,5
12	подчиненный	жен	47	29	23
13	подчиненный	муж	65	48	19
14	подчиненный	жен	28	7	4
15	подчиненный	жен	55	37	4
16	подчиненный	жен	56	35	25
17	подчиненный	жен	49	20	7

    Исследование проводилось в апреле
2010г. Мы предположили, что удовлетворенность работой у подчиненных зависит от
демократичности руководителя.

Были использованы
следующие методики:

1.
«Стиль самоуправления».
Авторы этой методики Н.М.Пейсахов и М.Н.Шевцов. Она пред­ставляет собой анкету
с выбором ответа из трех возможных ва­риантов, что создает некоторую свободу
действий. Анкета явля­ется средством изучения того, как разные стили управления
вли­яют на развитие способности самоуправления.

Основой
создания методики служил методологический принцип диалектического един­ства
общественной и индивидуальной форм бытия человека (Доро­хова Е.Б.,
Абульханова-Славская К.А., Ломов Б.Ф.). Развитие личности рассматривается в
тесной связи с развитием общества, а развитие общества зависит от уровня
развития личностей, из которых это общество состоит. При создании методики мы
исходили из того, что аналогичным образом связаны между собой уп­равление и
самоуправление: всякое управление людьми побуждает субъекта совершать
конкретные поступки и действия, но одно­временно вызывается и конкретное
отношение к субъекту управле­ния, т.е. к тому кто управляет. На наш взгляд,
развитие спо­собности самоуправления зависит от стиля управления и субъек­тивного
отношения к нему.

Известны
три основных стиля управления: демократический, авторитарней и попустительский
(невмешивающийся). Известно также» что оптимальным является демократический
стиль управле­ния, целью которого выступает максимальное развитие самостоя­тельности,
инициативы, творческого отношения к делу. Автори­тарный и попустительский стили
представляют собой две противо­положности
[26, c.85].

При
авторитарном стиле управления человек рассматривает­ся как объект, испытвшащий
управляющие воздействия подобно тому, как это происходит в кибернетических
системах, в техни­ке или природе. Такое управление отказывает личности в
свободе выбора, в самостоятельности. При невмешивающейся стиле уп­равления
никакого управления фактически нет, и он выступает полной противоположностью
авторитарного управления, в котором субъект управления стремится иметь всю
полноту власти.   К сожалению,  два последних стиля встречаются не так уж
редко,  по­скольку привлекательны своей элементарной простотой.   Поэтому их и
можно наблюдать и в семье,  и в детском саду,  и в школе, и в вузах.

Авторитарное
(жесткое)  управление характерно тем,  что преобладают меры поощрения и
наказания.  Так, например,   в семье чаще всего применяются окрики,  запреты, 
угрозы и наказания. Это приводит к неприязненному отношению ребенка к мерам воз­действия
и к родителям.  В школе история повторяется:  автори­тарное управление приводит
к появлению негативного отношения к мерам педагогического воздействия и к самим
педагогам.  Жест­кое управление нередко вызывает протест, желание поступать
наперекор родителям,   воспитателям детских садов, учителям школ.  При этом
стиле либо растет стремление к самостоятельнос­ти,  либо оно подавляется. 
Поэтому жесткое управление обучени­ем и воспитанием может привести к двум
разным манерам управле­ния собой. Оно может явиться причиной появления
«непослушных «упрямых»,  «непокорных», 
«строптивых», т.е.  тех,  кого называют «трудными
подростками»,  «людьми с трудным характером».

Если
же человек полностью поддается жесткому управлению и согласен выполнять все
требования, указания и нормы,  то со временем из него вырастет добросовестный
исполнитель,  часто лишенный инициативы и самостоятельности. Такому человеку
про­ще и легче управлять самим собой.  Исполнители необходимы в каждом
коллективе. Они дополняют людей творческих — генерато­ров идей. Одни подают
идеи,  а другие доводят их до логическо­го конца. Но исполнители плохо используют
свои потенциальные возможности, полностью зависимы от других, не самостоятельны
в решениях. Рациональное восприятие мира и самого себя здесь, пожалуй,
преобладает над эмоциональным, чувственным:  они вполне довольны своим
положением и не переживают от того, что ими командуют.

При
невмешивающемся, попустительском, либеральном стиле управления люди также могут
стать неуправляемыми,  поскольку управления нет и все пущено на самотек: 
каждый делает все, что ему вздумается. В семье ребенок предоставлен сам себе, 
а взрослые не обращают внимания на его проделки.  Так вырабатывается привычка
поступать необдуманно, по первому импульсу, желанию или эмоции, без всякой
цели, «просто так».

Неуправля­емые
протестуют против любого посягательства на их самостоятельность, часто
пренебрегают своими обязанностями, принятыми е обществе нормами и правилами.
Довольно часто среди них встре­чаются творческие личности. И для них характерна
«стропти­вость», непринятие общепринятых идей, норм и стереотипов.
Они смело вступают в бой, но нередко терпят поражение из-за неспо­собности
управлять собой. Поскольку эта способность развивает­ся неравномерно, часто
методом «проб и ошибок», у них отдель­ные звенья системы
самоуправления слабо развиты или отсутству­ют совсем. Неуправляемые слишком
эмоциональны, чаще живут близ­кими целями, чем далекими.

Только
при демократическом стиле управления создаются предпосылки для формирования
целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых разных; условиях
жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны целенаправленно изме­нять себя
в общении, управлять своим поведением и деятельностью, своими чувствами и
эмоциями. Они способны направлять свои мысли и внимание в желаемое русло,
систематически занимаются самовос­питанием.

Если
исполнители слишком рациональны, а неуправляемые чрезмерно эмоциональны, то
самоуправляемые успешно сочетают то и другое. Они обладают целостной системой
стратегических, тактических и оперативных целей. Этим они тоже отличаются от
исполнителей (управляемых) и неуправляемых, которые чаще все­го живут близкими
целями. Самоуправляемые ставят себе цели с учетом целей общества. У
неуправляемых преобладают личные це­ли, далекие от нужд общества.

В
реальной жизни люди сочетают разные стили самоуправле­ния. Например, человек может
уметь управлять собой. Для поль­зы общества, ради того, чтобы помочь группе
достигнуть цели, он может охотно подчиниться другому.

Необходимо
иметь также в виду, что реально существует и обратный процесс влияния манеры
управления собой на формиро­вание стиля управления в учреждениях и
организациях. Здесь многое зависит не только от того, кто управляет, но и от от­ношений
между ним и группой. А эти отношения будут складываться в зависимости от того, 
как поведут себя все субъекты отношений и от того,  каков уровень умений
управлять собой у каждого из них (см. Приложение 1).

2.
Методика  «Определение стиля руководства трудовым
коллективом». Данная методика разработана В. П.
Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не
требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов. 

Интерпретация. Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный компонент —
Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность
в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за
действиями подчиненных.

Попустительский
компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и
строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными.
Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент  — К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и
творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность
в принятии решения (Приложение 1).  

3.
Для
оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю (см. Приложение 1).

Полный текст методик
представлен в Приложении 1, результаты исследования – в Приложении 2.

2.2. Анализ результатов
исследования

В результате
исследования стиля самоуправления подчиненных были получены следующие
результаты. В диаграмме на рисунке 1 видно, что среди подчиненных преобладает
самоуправляемый стиль.

Рис.1. Результаты исследования
подчиненных по методике  «Стиль самоуправления»

При подсчете среднего
балла по данной методике выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю,
снижение значений по неуправляемому и управляемому стилям. Полученные
результаты отражены в таблице 2 и диаграмма на рисунке 2.

Таблица
2. Стили самоуправления подчиненных

Рис.2. Выраженность
стилей самоуправления подчиненных

Далее, при исследовании
стилей самоуправления руководителя, отмечается преобладание демократического
стиля (49 баллов).

Таблица 3.Стили
самоуправления руководителя

Рис.3. Преобладающий
стиль самоуправления руководителя

Результаты исследования
подчиненных по методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»
подтверждают результаты методики «Стиль самоуправления руководителя». Диаграмма
на рисунке 4 показывает преобладание демократического стиля (68,75%).

Рис.4. Стили
руководства трудовым коллективом

Итак,
мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен демократический
стиль руководства трудовым коллективом. У подчиненных выявлено повышение
значения по самоуправляемому стилю.

На
следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных работой
руководителя.  В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты, были получены следующие данные.

Как
показано в диаграмме на рисунке 5, большинство подчиненных (56,25%) считают,
что их руководитель знает порученное дело, 81,25% отмечают требовательность
руководителя (рис.6).

Рис.5. Ответ на
вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает

порученное
дело?»

Рис.6. Ответ на
вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»

Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 68,75% подчиненных (рис.7).

Рис.7. Ответ на
вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»

Половина
подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает
вопросы поощрения сотрудников (50%), треть сотрудников ответили, что их
руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31, 25%). Только
три человека из коллектива ответили, что их руководитель не справедливо
поощряет сотрудников (18,75%).

Рис.8. Ответ на
вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель

при поощрении
сотрудников?»

Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя. Об этом говорит
диаграмма на рисунке 9. Лишь 25% подчиненных ответили, что не всегда довольны
своим руководителем.

Рис 9. Ответ на
вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы

стилем работы
руководителя»

Итак,
в результате эмпирического исследования мы можем сделать следующие выводы.

Данные нашего
исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе
демократический (68,75%), и большинство испытуемых удовлетворены работой (75%).
По самооценке руководителя также отмечено преобладание демократического стиля
руководства (49 баллов). У подчиненных выявлено повышение значения по
самоуправляемому стилю (СУ 44,20 балла). Только при демократическом стиле
управления создаются предпосылки для формирования целостной системы самоуправления,
умения владеть собой в самых разных; условиях жизни и деятельнос­ти.
Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Заключение

В ходе
теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и
было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки.

Авторитарный
стиль — проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат.
Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию
в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными.

Либеральный
стиль — невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.

Демократический
стиль — в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям,
привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы,
подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как
эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.

Сторонники
авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более
эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым
увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к
достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства
считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять,
всегда повышает степень удовлетворенности.

В
соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое
исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и удовлетворенностью
его подчиненных.

Данные
нашего исследования показали, что для руководителя данного коллектива
характерно преобладание демократического стиля руководства (49 баллов).
Подчиненные в данном коллективе так же отмечают преобладание демократического
стиля у своего руководителя (68,75%), это говорит о том, что требовательность и
контроль руководителя сочетаются с инициативным и творческим подходом к
выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность ведет к демократичности в
принятии решений.

У
подчиненных выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю (СУ 44,20
балла). Только при демократическом стиле управления создаются предпосылки для
формирования целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых
разных; условиях жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны
целенаправленно изме­нять себя в общении, управлять своим поведением и
деятельностью, своими чувствами и эмоциями. Они способны направлять свои мысли
и внимание в желаемое русло, систематически занимаются самовос­питанием. Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Результаты
проведенного исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля
руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных. Таким образом, все
поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное
подтверждение.

                Список
литературы

1.
Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 362 с.

2.
Бишоп
С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.

3.
Беляцкий
Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 2004.
– 372 с.

4.
Бусыгин
А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 656 с.

5.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2005. – 279 с.

6.
Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 2004. – 257 с.

7.
Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД Элит – 2000. – 368 с.

8.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.

9.
Вудкок
М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.

10. Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
– Л., ПрофОбрИзд, 2004. – 427 с.

11. Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 2004. –
290 с.

12. Глухов
В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2005. – 620 с.

13. Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.:
Экономика, 2003. — 542 с.

14. Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 2005.
– 214 с.

15. Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2004. – 768 с.

16.
Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624
с.

17.
Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. –
М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.

18. Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. – М.: Экономика, 2006. – 458 с.

19. Лучшие
психологические тесты для профотбора и профориентации. – Петрозаводск:
Петроком, 2002. – 320 с.

20.
Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2003. – 388 с.

21. Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.

22. Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. – М.: Экономика, 2005. – 215с.

23. Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 1990. – 219 с.

24.
Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.:
Агенство «Фаир», 2007. – 272 с.

25. Пригожин
А.И. Организации: системы, люди. – М.: Экономика, 2003. – 150 с.

26. Психологические
тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.

27. Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. – Пенза; ПД «Лес», 1996. – 328
с.

28. Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. –
512 с.

29.
Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192 с.

30. Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. – М.: Экономика,  2006. – 363 с.

31. Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия,
2001. – 600 с.

32. Типы
руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 2002. – 168 с.

33. Уткин
Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001. — 448 с.

34. Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. –
М.: Академия, 2003. – 356 с.

Приложение
1.

Стиль
управления

Инструкция
для руководителя:

В
анкете две группы утверждений: А.Утверждения, требующие обращения к опыту.
Например, вопрос 5. Постоянно пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо
и что такое плохо». Если вы действительно часто стараетесь найти ответ на
поставленный вопрос, то смело отвечайте «да». Если вы это делаете редко, то
отвечайте «нет».

1.       Практика
показывает, что я верно определяю свои возможности в любой деятельности.

2.       Я
предусмотрительный человек.

3.       Берусь только
за то, что смогу довести до конца.

4.       Обычно хорошо
представляю, что нужно сделать, чтобы добиться задуманного.

5.       Постоянно
пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо и что такое плохо».

6.       Прежде чем
сделать окончательный шаг, я взвешиваю все «за» и «против».

7.       Всегда отдаю
себе отчет в том, что со мной происходит.

8.       Непредвиденные
препятствия не мешают мне довести дело до конца.

9.       У меня не
хватает терпения долго разбираться в ток, что не решается сразу.

10.     В своих делах и
поступках не люблю заглядывать далеко вперед.

11.     Редко
задумываюсь о главных целях своей жизни.

12.     Отсутствие
продуманных планов не мешает мне добиваться хороших результатов.

13.     Часто затрудняюсь
сказать, того ли я достиг, чего хотел.

14.     На выбор моих
решений влияет настроение в данный момент.

15.     Мне часто
кажется, что целый час или два исчезли неизвестно куда.

16.     Тот, кто
считает необходимым исправлять все допущенные ошибки, не замечает, как
совершает новые.

17.     Когда нужно
разобраться в сложной обстановке, чувствую прилив энергии и сил.

18.     Я четко
представляю свои жизненные перспективы.

19.     Умею
отказываться от всего, что отвлекает меня от цели.

20.     В своих словах
и поступках следую пословице: «Семь раз отмерь, один — отрежь».

21.     Уделяю много
времени тому, чтобы понять, с каких позиций надо оценивать свои действия.

22.     В своих
решениях я успешно сочетаю риск с осмотрительностью.

23.     Необходимость проверять
самого себя стала моей второй натурой.

24.     Когда у меня
портятся отношения с людьми, могу их изменить.

25.     Как правило,
мне бывает трудно выделить главное в сложившейся ситуации.

26.     Жизнь
показывает, что мои прогнозы редко сбываются.

27.     Люди, которые
всегда четко знают, чего они хотят, представляются мне слишком рациональными.

28.     Удача
сопутствует тому, кто не планирует заранее, а полагается на естественный ход
событий.

29.     Мне не хватает
чувства меры в отношениях с близкими.

30.     Меня угнетает
необходимость принимать срочные решения.

31.     Обычно мало
слежу за своей речью.

32.     Некоторые свои
привычки я охотно бы изменил, если бы знал, как это сделать.

33.     Что я хочу и
что я должен делать — вот предмет моих постоянных раздумий.

34.     Заранее знаю,
каких поступков можно ожидать от людей.

35.     Обычно с самого
начала представляю будущий результат.

36.     Пока не
сложился в голове конкретный план, не начинаю серьезного разговора.

37.     У меня всегда
есть точные ориентиры, по которым я оцениваю свой труд.

38.     Я всегда
учитываю последствия принимаемых мной решений.

39.     Внимательно
слежу за тем, понимают ли меня во время споров.

40.     Я готов снова
заниматься совершенствованием уже законченной работы.

41.     Сколько ни
анализирую свои жизненные трудности, не могу достичь полной ясности,

42.     Жизнь так
сложна, что считаю пустой тратой времени предвосхищать ход событий.

43.     Следование
одной единственной цели очень обедняет жизнь.

44.     Считаю, что
планируй, не планируй, а обстоятельства всегда сильнее.

45.     В последнее
время ловлю себя на том, что придаю большое значение мелочам, забывая о
главном.

46.     Мне обычно не
удается найти правильное решение из-за большого количества вариантов.

47.     В ссорах не
замечаю как «выхожу из себя».

48.     Сделав дело,
предпочитаю не исправлять даже явные просчеты.

Инструкция
для подчиненных:

Внимательно
прочитайте все три варианта ответов на первое утверждение анкеты сопоставьте их
между собой. Сначала выберите тот, который больше всего соответствует вашему
опыту, лучше всего отражает ваше мнение, которому вы отдаете предпочтение. В
виде цифры (1,2,3) и запишите его под индексом «больше всего». Затем выберите
ответ, который меньше всего характеризует вас. Запишите его под индексом
«меньше всего». Будьте внимательны. Представляйте себе типичные ситуации.

1.    ЖЕСТКИЕ  
ТРЕБОВАНИЯ    ПОРЯДКА   СО   СТОРОНЫ    УЧИТЕЛЕЙ ШКОЛЫ

1.     Были
необходимыми для пользы общего дела.

2.     Часто были
несправедливыми и обижали.

3.     Подавляли
самостоятельность учеников.

2. В МОЕЙ ЖИЗНИ ОБЫЧНО
ВСЁ ЗАВИСЕЛО.

1.     От стечения
случайных обстоятельств.

2.     От других людей.

3.     От меня самого.

3. ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ В
ШКОЛЕ Я ВЫПОЛНЯЛ:

1.     Когда
чувствовал, что могут проверить.

2.     Если оно было
интересным.

3.     Без всякого
контроля извне.

4.     ЕСЛИ БЫ НУЖНО
БЫЛО ВЫБИРАТЬ, Я БЫ ПРЕДПОЧЕЛ:

1.    Быть подчинённый.

2.     Быть
руководителем.

3.     Ни руководить,
ни подчиняться — свобода дороже всего.

5.  КОГДА РЕБЁНКА ЧАСТО
НАКАЗЫВАЮТ ЗА ШАЛОСТЬ, ЭТО:

1.     Не воспитывает
инициативу и полезные привычки.

2.     Заставляет его
исправляться и вести себя как требуется

3.     Вызывает протест
и желание делать всё наперекор.

6. МОИ МЫСЛИ ЧАЩЕ
ВСЕГО:

1.     Изменяются в
желательном для меня направлении.

2.     Разбегаются, как
только я даю им свободу.

3.     Связаны с тем,
что говорят вокруг.

7.  ЛЮДЯМ БОЛЬШЕ ВСЕГО
СВОЙСТВЕННО:

1.      Соблюдать
установленные правила и нормы.

2.   Заниматься
собственными проблемами и переживаниями

3.   Стремиться к
самостоятельности и проявлять инициативу.

8. В ДЕТСТВЕ МОИ
РОДИТЕЛИ:

1.  Давали мне полную
свободу, и я делал всё, что хотел

2.     Стремились
развивать во мне самостоятельность.

3.     Были ко мне
слишком строги и требовательны.

9. ВЫПОЛНЯЯ КАКУЮ-ЛИБО
РАБОТУ Я БОЛЬШЕ ВСЕГО ОЗАБОЧЕН:

1.     Как её лучше
сделать.

2.     Сколько она
займёт времени;

3.    Чтобы сделать её
к заданному сроку.

10.  В БЕСЕДАХ С
ЛЮДЬМИ:

1.     Пытаюсь
опередить мысли собеседника, вставить реплику

2.     Стараюсь уловить
суть, уточняю подробности.

3.   Слушаю молча, хотя
и мне есть что сказать.

11.   НАИБОЛЬШИХ
УСПЕХОВ В ЖИЗНИ ДОСТИГАЮТ ЛЮДИ:

1.   Умеющие вести себя
вполне независимо.

2.   Подчиняющие свои
желания интересам общего дела

3.   Чья воля направлена
на достижение главной цели жизни.

12. УБЕЖДЕН, ЧТО
ДУШЕВНАЯ ОТЗЫВЧИВОСТЬ:

1.     Должна
сочетаться с рассудком.

2.     Воспитывается с
детства.

3.    Качество,
которого лишены многие мои друзья.

13.   СЧИТАЮ, ЧТО
СЕМЕЙНЫЕ КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШАЮТСЯ:

1.     При желании и
умении понять друг друга.

2.     Сами по себе,
если никто в них не вмешивается.

3.     С помощью
родных.

14.   ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ
ПРОИЗОЙТИ СО МНОЙ В БУДУЩЕМ

1.     Предвижу вполне
ясно.

2.     Представляю
довольно туманно.

3.     Полностью зависит
от того, с кем придётся жить и работать.

15.   УМЕНИЕ
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ:

1.     Зависит от
поставленной мне задачи,

2.     Даётся мне с
трудом: внимание всё время ускользает из-под контроля.

3.     Навык, который я
вырабатываю Путём упражнений.

16.   ОТНОШЕНИЯ С
ЛЮДЬМИ У МЕНЯ:

1.  Всегда складываются
неблагоприятным образом.

2.  Хорошие, так как я
не иду против мнения большинства.

3.  Зависят от многих
обстоятельств, в которых я умею ориентироваться.

17.   Я НЕ СПОСОБЕН:

1.     Противиться
приказаниям, которые получаю.

2.     Сопротивляться
своим желаниям и чувствам.

3.     Поступать
необдуманно.

18.   ПОСЛЕ ССОРЫ С
ДРУЗЬЯМИ:

1.     Долго переживаю,
никак не Могу «отключиться».

2.     Быстро забываю о
ней.

3. Успокаиваюсь в ходе
анализа случившегося.

19.   ХОТЕЛ БЫ РАБОТАТЬ
С РУКОВОДИТЕЛЕМ, КОТОРЫЙ:

1.     Всё объяснял и
требовал точного исполнения указаний.

2.     Создавал условия
для творчества и развития самостоятельности.

3.     Не вмешивался в
наши дела и заботы.

20.   СЧИТАЮ, ЧТО
РИСКОВАТЬ МОЖНО:’

1.     Всегда, как
только представляется возможность.

2.     Когда есть
достойная цель, ради которой стоит рискнуть.

3. Только по
необходимости, при выполнении важного задания1

21.   КОГДА ПРИХОДИТСЯ
ДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО ВПЕРВЫЕ:

1.     Пытаюсь
осмыслить ситуацию и составить план действий.

2.     Нахожу решение
путём неоднократных проб.

3. Обращаюсь за
указаниями.

22.   БОЛЬШЕ ВСЕГО МНЕ
НЕ НРАВЯТСЯ ЛЮДИ:

1.     Живущие без
перспективы, «просто так».

2.     Планирующие
каждый свой шаг.

3.     Забывающие о
своих обязанностях.

23.   ПРИЧИНУ СВОИХ
ЖИЗНЕННЫХ НЕУДАЧ ВИЖУ:

1.     В предвзятом
отношении ко мне.

2.     В том, что
родители и учителя мало меня контролировали.

3.     В своей
неорганизованности.

24.   О МОИХ ЧУВСТВАХ’
МОЖНО СКАЗАТЬ:

1.     Я хорошо
управляю ими.

2.     У меня нередко
бывают «эмоциональные бури».

3.     Сильно переживаю
обиды и неуместные шутки друзей.

25.   ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ
ЛЮДЬМИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ:

1.     Отношением
самого человека к другим людям.

2.     Служебным
положением,

3.     Случайными
обстоятельствами, учесть которые невозможно.

26.   НАЕДИНЕ С СОБОЙ
ВСЁ ЧАЩЕ ДУМАЮ О ТОМ:

1.     Для чего и как
живу.

2.     Что нужно
сделать, чтобы добиться уважения.

3.     Кто или что
мешает жить как хочется.

27.   ЛЮБУЮ ЗАДАЧУ
МОЖНО РЕШИТЬ:

1.     Обратившись за
помощью.

2.     Решая её
последовательно, по плану, шаг за шагом.

3.     Выжидая, когда
решение придёт само собой.

28.   В ДИСКУССИЯХ
ПРЕДПОЧИТАЮ: .

1.     иметь свои точку
зрения.

2.     Придерживаться
мнения большинства.

3.     Искать решение,
которое бы всех устраивало.

29.   ГЛАВНЫЕ ЧЕРТЫ
МОЕГО ХАРАКТЕРА:

1. Трудолюбие и
добросовестность.

2. Полная независимость
и свободолюбие.

3. Целеустремлённость и
самостоятельность во всем.

30.    МНЕ ЛУЧЕ ВСЕГО
ПОДОШЛА БЫ РАБОТА ТРЕБУЮЩАЯ:

1.  Согласованных
действий и взаимопонимания.

2.  Способностей и
таланта.

3.  Исполнительности и
аккуратности.

Обработка

При
обработке применяют три ключа соответственно трём стилям самоуправления:
управляемый (У), самоуправляемый (СУ), неуправляемый СНУ).

Если
Ваш ответ попал в рубрику «Больше всего», то он получает I
балл.  Если же он находится в столбце «Меньше всего», то получает ноль.

По
каждому ключу в отдельности подсчитывают количество единиц и нулей. Затем из
единиц вычитают количество нулей, а к полученной разности прибавляют 30. Когда
нулей больше, чем единиц, то разность между ними вычитают из 30. Полученное
число сравнивают с оценочной шкалой.

Расположение цифр в ключе:

У	СУ	СНУ
I	I	16	2	I	3	16	3	1	2	16	I
2	2	17	I	2	3	17	3	2	I	17	2
3	I	18	I	3	3	18	3	3	2	18	2
4	I	19	I	4	2	19	2	4	3	19	3
5	2	20	3	5	I	20	2	5	3	20	I
6	3	21	3	б	I	21	I	б	2	21	2
7	I	22	3	7	3	22	I	7	2	22	2
8	3	23	2	8	2	23	3	8	I	23	I
9	3	94	3	9	I	24	I	9	2	24	2
10	3	25	2	10	2	25	I	10	I	25	3
11	2	26	2	11	3	26	I	11	I	26	3
12	2	27	1	12	1	27	2	12	3	27	3
13	3	28	2	13	1	28	3	13	2	28	I
14	3	29	1	14	I	29	3	14	2	29	2
15	1	30	3	15	3	30	I	15	2	30	2

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Основу
методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты
взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение
стиля руководства трудовым коллективом.

Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.  
 

§ а.
Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

§ б.
Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые
срочные и оперативные вопросы.

§ в.
Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции
выполняют другие.

2.  
 

§ а.
Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

§ б.
Приказывает так, что хочется выполнить.

§ в.
Приказывать не умеет.

3.  
 

§ а.
Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

§ б.
Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

§ в.
Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.  
 

§ а.
Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

§ б.
В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

§ в.
Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми
в коллективе.

5.  
 

§ а.
Наверно, он консервативен, так как боится нового.

§ б.
Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

§ в.
Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.  
 

§ а.
На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

§ б.
Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

§ в.
Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.  
 

§ а.
Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

§ б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

§ в.
Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.  
 

§ а.
Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

§ б.
Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

§ в.
Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.  
 

§ а.
Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с
рядовыми подчиненными.

§ б.
Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о
трудностях, которые предстоит преодолеть.

§ в.
Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих
подчиненных.

10.  
 

§ а.
Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

§ б.
В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

§ в.
По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.  
 

§ а.
В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

§ б.
В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие
методы руководства.

§ в.
Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.  
 

§ а.
Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

§ б.
Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

§ в.
Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.  
 

§ а.
Пожалуй, он не очень требовательный человек.

§ б.
Он требователен, но одновременно и справедлив.

§ в.
О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.  
 

§ а.
Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных.

§ б.
Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

§ в.
Контролирует работу от случая к случаю.

15.  
 

§ а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

§ б.
Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

§ в.
Не может влиять на дисциплину.

16.  
 

§ а.
В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

§ б.
С руководителем работать интересно.

§ в.
Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ

Интерпретация:

Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный
компонент – Д

Ориентация на
собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями
подчиненных.

Попустительский
компонент – П

Снисходительность
к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент – К

Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими анкеты.
Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть сделаны
выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо улучшения могут
ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить руководство Вашим
коллективом.

Вопросы:

1.
Знает
ли руководитель порученное дело?

2.
Требователен
ли к подчиненным?

3.
Является
ли примером соблюдения дисциплины?

4. Справедливо
ли решает вопросы поощрения работников?

5. Удовлетворены
ли Вы стилем его работы?

Приложение
2

Таблица 1.
Выборка исследования

№	Должность	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	руководитель	муж	53	20	7
2	подчиненный	жен	30	3	0,4
3	подчиненный	жен	55	39	28
4	подчиненный	муж	47	26	7
5	подчиненный	муж	37	17	0,7
6	подчиненный	жен	57	41	7
7	подчиненный	муж	32	10	9
8	подчиненный	жен	22	2,10	1,6
9	подчиненный	муж	31	13	5
10	подчиненный	жен	54	27	7
11	подчиненный	жен	31	7	0,5
12	подчиненный	жен	47	29	23
13	подчиненный	муж	65	48	19
14	подчиненный	жен	28	7	4
15	подчиненный	жен	55	37	4
16	подчиненный	жен	56	35	25
17	подчиненный	жен	49	20	7

Таблица 2.
Стили самоуправления руководителя

Таблица 3. Стили самоуправления подчиненных и стили
руководства

Таблица 4. Стили руководства

 Таблица
5. Анкета «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя»

№	Вопросы	Да	Нет	Иногда
1	Знает ли руководитель порученное дело?	9 чел	2 чел	5 чел
2	Требователен ли к подчиненным?	13 чел	0 чел	3 чел
3	Является ли примером соблюдения дисциплины?	11 чел	1 чел	4 чел
4	Справедливо ли решает вопросы поощрения работников?	8 чел	3 чел	5 чел
5	Удовлетворены ли Вы стилем его работы?	12 чел	0 чел.	4 чел.

Протокол
исследования №

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими
анкеты. Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть
сделаны выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо
улучшения могут ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить
руководство Вашим коллективом.

№	Вопросы	Да	нет	иногда
1	Знает ли руководитель порученное дело?
2	Требователен ли к подчиненным?
3	Является ли примером соблюдения дисциплины?
4	Справедливо ли решает вопросы поощрения работников?
5	Удовлетворены ли Вы стилем его работы?

Спасибо!

Протокол
исследования №

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Ф.И.О.               Пол                
Возраст                                   Дата:

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Спасибо!