Квалификация руководства это

Утвержден

Постановлением Минтруда РФ

от 21 августа 1998 г. N 37

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих является нормативным документом, разработанным Институтом труда и утвержденным Постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. N 37. В настоящее издание включены дополнения, внесенные Постановлениями Минтруда России от 24 декабря 1998 г. N 52, от 22 февраля 1999 г. N 3, от 21 января 2000 г. N 7, от 4 августа 2000 г. N 57, 20 апреля 2001 г. N 35, от 31 мая 2002 г. и от 20 июня 2002 г. N 44. Справочник рекомендован для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных отраслей экономики независимо от форм собственности и организационно-правовых форм в целях обеспечения правильного подбора, расстановки и использования кадров.

Новый Квалификационный справочник призван обеспечить рациональное разделение труда, создать действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности на основе четкой регламентации трудовой деятельности работников в современных условиях. Справочник содержит новые квалификационные характеристики должностей служащих, связанные с развитием рыночных отношений. Все ранее действовавшие квалификационные характеристики пересмотрены, в них внесены существенные изменения в связи с осуществляемыми в стране преобразованиями и с учетом практики применения характеристик.

В квалификационных характеристиках проведена унификация нормативов регламентации труда работников для обеспечения единого подхода к подбору персонала соответствующей квалификации и соблюдения единых принципов тарификации работ, основанных на их сложности. В Квалификационных характеристиках учтены новейшие законодательные и нормативные правовые акты Российской Федерации.

Нормативные материалы приведены по состоянию на 10 октября 2002 г.

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Основные квалификации руководителей (ECQ) являются жизненно важными квалификационными требованиями для старших специалистов в федеральных учреждениях. Эти компетенции подтверждают исключительный уровень опыта и знаний на основных руководящих и управленческих должностях. ECQ доказывают, что исполнительный продюсер обладает наиболее отточенными навыками межличностного общения и высочайшей способностью к коммуникации и установлению партнерских отношений.

В этой статье мы рассмотрим пять типов основных квалификаций руководителей и то, как вы можете использовать их для оценки и признания заслуг федеральных руководителей.

Что такое основная квалификация руководителя?

Основная квалификация руководителя — это компетенция, необходимая для поступления на высшую исполнительную службу федерального правительства Соединенных Штатов. Управление по управлению персоналом установило эти квалификации в качестве критериев для найма руководителей на руководящие должности в федеральной гражданской службе. Эта квалификация подтверждает наличие у кандидатов компетенций, необходимых для создания корпоративной культуры, достижения результатов, формирования успешных команд, достижения результатов для клиентов и налаживания партнерских отношений внутри и за пределами своей организации. Департаменты и агентства федеральной государственной службы используют ECQ для отбора кандидатов, обладающих знаниями в области развития лидерских качеств и управления эффективностью работы.

Федеральное правительство разработало ECQ для выявления высших государственных руководителей, обладающих компетенциями для осуществления стратегического лидерства. Эти полномочия направлены на формирование профессионалов, способных сохранять приверженность государственной политике и управлению независимо от профессии или ведомства. Федеральное правительство использует эти компетенции в качестве стандартной системы управления эффективностью для всех обязанностей и ожиданий на уровне руководителей. Это позволяет организации гарантировать, что только кандидаты, обладающие навыками стратегического лидерства для достижения высококачественных результатов для своих учреждений, занимают должности в высшей исполнительной службе.

5 основных квалификаций руководителей

OPM описывает пять основных квалификаций руководителей, предназначенных для оценки опыта и знаний руководителей. Эти квалификации оценивают людей на предмет наличия у них различных исполнительских навыков, которые они используют для успешной работы на различных должностях в службе высшего руководства. Кандидаты, компетентные в каждом из ECQ, имеют высокие шансы добиться высоких результатов на должностях в федеральном правительстве. Федеральные руководители, претендующие на занятие руководящих должностей, должны обладать знаниями по всем пяти ECQ:

1. Ведущие изменения

Эта основная квалификация демонстрирует способность человека осуществлять стратегические изменения внутри и за пределами своего агентства или департамента для достижения целей организации. Этот диплом подтверждает, что руководитель может разработать видение своей организации и предпринять шаги для достижения целей в динамичной среде. Квалификация проверяет компетентность руководителей в следующем:

• Креативность: Руководители способны стимулировать творчество и инновации для достижения результатов для организации. Они поощряют новые идеи и способы решения проблем, разрабатывают новые представления о задачах и ищут новые и лучшие способы достижения результатов.

• Внешняя осведомленность: Руководитель может обладать высоким уровнем экологической осведомленности. Они обладают актуальной информацией о местных, национальных и международных тенденциях и политических сдвигах, которые могут повлиять на восприятие их организации и заинтересованных сторон.

• Гибкость: Это демонстрирует способность руководителя адаптироваться к новым реалиям. Оценивается, как меняющиеся условия, новые задачи и информация влияют на решения руководителя и его способность достигать целей организации.

• Устойчивость: Руководители должны уметь справляться с давлением и восстанавливаться после неудач. Он измеряет их способность сохранять приверженность и оптимизм в сложных обстоятельствах.

• Стратегическое мышление: Стратегическое мышление подразумевает способность человека использовать возможности и минимизировать риски. Проверяет их способность разрабатывать и реализовывать стратегические планы для своей организации, включая создание достижимых целей и разумное управление ресурсами.

• Видение: Этот навык включает в себя способность планировать на долгосрочную перспективу и делиться своим видением с другими членами организации. Этот тест также проверяет готовность кандидатов использовать свое видение, чтобы мотивировать других на действия и способствовать организационным изменениям.

2. Руководство людьми

Эта ключевая компетенция оценивает способность руководителя руководить и мотивировать других людей для выполнения миссии, видения и целей организации. Этот квалификационный аттестат оценивает способность человека создавать благоприятную рабочую среду, способствующую развитию сотрудников и командной работе. Также оценивается их способность улучшить взаимодействие, сотрудничество и разрешение конфликтов на рабочем месте. Эта квалификация проверяет следующие компетенции:

• Использование многообразия: Это способность использовать разнообразие и индивидуальные различия в качестве катализатора для реализации видения и миссии организации.

• Развитие других: Лица, обладающие этим навыком, могут создать среду, которая позволяет людям развивать свои навыки и компетенции для более эффективного вклада в работу организации. Успешные кандидаты могут также предоставлять своевременную обратную связь и использовать различные методы обучения, чтобы помочь другим стать лучше в своей работе.

• Создание команды: Формирование команды подразумевает создание приверженности, доверия и гордости за командную работу. Она способствует сотрудничеству и побуждает отдельных людей к достижению коллективных целей.

• Управление конфликтами: Руководитель, обладающий этим навыком, поощряет различные мнения среди своих сотрудников, но при этом предотвращает конфликты. Подчеркивает конструктивное управление и разрешение недоразумений.

3. Ориентированный на результат

Эта базовая квалификация доказывает, что руководитель может добиваться результатов. Она проверяет их способность достигать целей организации и соответствовать ожиданиям клиентов. Квалификация измеряет способность человека использовать технические знания, оценку рисков и анализ данных, чтобы направлять процесс принятия решений для достижения наилучших результатов. Данная базовая квалификация оценивает эти компетенции:

• Подотчетность: Подотчетность — это способность человека отвечать за результаты работы перед собой и другими. Идеальный кандидат умеет определять цели и расставлять приоритеты, а также делегировать работу людям с учетом их сильных сторон и возможностей.

• Обслуживание клиентов: Это способность предвидеть и удовлетворять ожидания внутренних и внешних клиентов. Она включает в себя способность предоставлять высококачественные продукты и услуги и постоянно совершенствовать процессы для повышения удовлетворенности конечных пользователей.

• Предпринимательство: Этот навык сосредоточен на способности руководителя выявлять и использовать новые возможности для обеспечения успеха организации. Это предполагает рост организации путем создания новых и усовершенствованных продуктов и услуг и принятия просчитанных рисков, которые помогают агентству достичь поставленных целей.

• Решительность: Руководитель может быть способен принимать своевременные и эффективные решения независимо от имеющихся данных. Оцениваются знания человека по оценке потенциального эффекта и последствий своих решений.

• Решение проблем: Решение проблем предполагает выявление и анализ проблем с точки зрения актуальности и точности, разработку альтернативных вариантов и выработку рекомендаций.

• Технический авторитет: Этот навык проверяет техническую квалификацию. Он оценивает знание и применение руководителем процедур, политики, руководящих принципов и требований своей профессии.

4. Деловая хватка

Эта основная квалификация оценивает знания и понимание руководителем управления людьми, финансами и технологиями. Квалификация проверяет следующие компетенции:

• Управление финансами: Руководитель может обладать широким пониманием финансовых процессов организации, включая бюджетирование, закупки, заключение контрактов, анализ затрат и выгод и практику расходования средств.

• Управление человеческим капиталом: Эта практика развивает сотрудников с целью повышения их ценности и вклада в деятельность организации. Она охватывает набор персонала, оценку работы сотрудников, компенсацию и шаги, необходимые для улучшения кадрового состава.

• Управление технологиями: Эта способность демонстрирует знания руководителя о текущих технологических разработках, которые могут повлиять на их организацию. Это предполагает использование технологий для достижения результатов, использование информационной безопасности и контроль доступа к жизненно важной информации организации.

5. Создание коалиций

Эта основная квалификация оценивает способность создавать коалиции внутри и за пределами федеральных департаментов и агентств. Она предполагает умение выстраивать отношения с организациями на разных уровнях власти и международным сообществом для достижения коллективных целей.

• Политическая смекалка: Этот навык подразумевает умение определять политические шаги внутри и вне организации, которые могут повлиять на результаты. Демонстрирует способность использовать политические реалии в интересах агентства.

• Переговоры: Руководители могут обладать способностью убеждать других поддерживать их путем заключения соглашений и сотрудничества с другими для достижения целей организации.

Преимущества развития ваших ECQ

Разработка ваших ECQ подтверждает, что вы обладаете квалификацией старших руководителей для работы в федеральных государственных учреждениях. Эти компетенции позволят вам продемонстрировать свои лидерские, управленческие и технические навыки, а также способность добиваться результатов в меняющихся условиях.

Развитие этих качеств вооружает вас эмоциональными и мягкими навыками для более эффективного управления разнообразием на рабочем месте. Это также позволяет развивать специализированные навыки и побуждать других к совершенствованию своих возможностей, чтобы помочь организации достичь своих целей. Наличие ECQ и умение применять полученные знания повышает ваши шансы на получение должности в высшей исполнительной службе федерального правительства.

Что это? Квалификация работника – это совокупность знаний, умений, опыта, позволяющих ему качественно выполнять должностные обязанности, иметь высокую производительность труда, состоять в кадровом резерве предприятия.

Как повышать? Повышение квалификации начинается с выявления потребностей компании, выбора сотрудников для направления на обучение. Это могут быть курсы, семинары, лекции, тренинги – любая форма подачи и усвоения информации.

Что такое квалификация работника

Квалификация – это степень проявления у работника следующих характеристик:

• знаний и умений;
• профессиональных навыков;
• опыта работы по профессии.

Квалификация работника представляет собой показатель соответствия заданному уровню профессиональных требований в конкретной области трудовой деятельности. Статьёй 195.1 Трудового кодекса РФ закреплено понятие «профессиональный стандарт», которое обозначает уровень квалификации, требующийся сотруднику для выполнения определённой работы.

Способность работника выполнять вменённые для данной специальности функциональные обязанности характеризует его компетенцию. Понятие «квалификация» описывается Трудовым кодексом РФ как сочетание образования сотрудника, его способностей и опыта в конкретной трудовой деятельности.

Уровень подготовленности специалиста должен быть подтверждён документом государственного или установленного образца. Это может быть аттестат, диплом, сертификат и т.д.

Согласно Федеральному закону от 03.12.2012 г. № 236-ФЗ профессиональный стандарт определяется квалификацией, необходимой для выполнения должностных обязанностей в рамках конкретной профдеятельности. Данный стандарт – это перечень условий, которым должен соответствовать работник для полноценного исполнения своих трудовых функций.

Скачать
файл

Квалификацию определяют:

Каждый уровень квалификации работников по различным специальностям имеет определённые требования, которые утверждаются внутренними документами в системе аттестации и тарификации.

Уровни квалификации работника

К настоящему времени существует более 1200 профстандартов. Основу каждого из них составляет понятие уровня профессиональной квалификации как меры способности работника к выполнению должностных обязанностей в конкретной профессии.

Приказом Минтруда России от 12.04.2013г. № 148н утверждены 9 уровней квалификации, каждый из которых описывает следующие параметры:

• Полномочия и ответственность. Это умения работника самостоятельно осуществлять трудовую деятельность и принимать решения в ходе нее. Также это понимание меры ответственности за выполняемую работу.
• Характер умений. Данный показатель определяет степень сложности решаемых задач, начиная от стандартных, обусловленных физическим трудом, заканчивая исследовательскими, ставящими целью увеличение производительности труда.
• Характер знаний, когда оцениваются наличие и качество специального образования.
• Базовые подходы для приобретения уровня квалификации. Это получаемый опыт, разнообразные инструктажи, программы повышения квалификации работников.

Характеристики уровней квалификации профстандартов:

Определение уровня квалификации работников

В целом уровень квалификации работников зависит от образования и имеющегося опыта работы.

Если взять производственную сферу, то в ней разделение рабочих специальностей состоит из разрядов. Каждому работнику, в зависимости от его стажа, уровня подготовки, опыта и профессиональных заслуг, присваивается тот или иной разряд.

Для данной сферы имеет место деление работников на:

• Высококвалифицированных. Обучение и профподготовка занимает не менее 2-х лет. Наличие значительного практического опыта. Работа с оборудованием механизации и автоматизации труда.
• Квалифицированных. Срок учёбы и профессиональной подготовки до 2-х лет. Наличие практического опыта работы. Возможность осуществления технических работ повышенного уровня сложности. Работа с оборудованием механизации труда.
• Малоквалифицированных. Непродолжительное обучение, отсутствие опыта выполнения практических задач. Могут справляться с заданиями средней и высокой сложности. Деятельность работников низкой квалификации с применением оборудования автоматизации и механизации труда имеет эпизодичный характер.
• Неквалифицированных. Рабочие, не имеющие профподготовки, а также не проходившие обучение. Выполняют вспомогательные обслуживающие работы.

Проведение подготовки и повышения квалификации работников организации направлено на достижение определённых результатов:

• Приобретение новых знаний и умений. Прошедшие обучение сотрудники имеют возможность по-новому оценить производственный процесс и внести предложения по его модернизации, а также реализовать идеи на практике.
• Стимулирование и мотивация кадров. Стремление работника наиболее полно реализовать свой потенциал в профессиональной деятельности возрастает с пониманием того, что руководство заинтересовано в его развитии. Это, в свою очередь, сказывается на результатах его труда.
• Внедрение передовых технологий. В современном мире автоматизация и инновационные технологии затрагивают каждую сферу деятельности. Для поддержания конкурентоспособности компании должны своевременно обучать своих сотрудников новшествам, необходимых для улучшения рабочего процесса.
• Формирование собственного кадрового резерва. Некоторые современные компании в рамках кадровой политики целенаправленно занимаются «взращиванием» своих высококвалифицированных специалистов. Зачастую это бывает более оправдано, чем привлечение уже готовых работников.
• Снижение показателя текучести кадров. Если сотрудник компании понимает, что руководство готово вкладываться в него путем организации его обучения и видит возможность для карьерного роста, то он с большей вероятностью останется работать в данной организации.

Процесс повышения квалификации работников следует тщательно организовать. Не стоит учить весь кадровый состав одновременно. Также, во избежание необоснованных трат, нужно принимать во внимание наличие уже имеющихся знаний и навыков у сотрудников.

Для получения максимального результата от обучения и переподготовки сотрудников необходимо определить, кого конкретно нужно направить на курсы повышения квалификации. Целесообразно своевременно обучать топ-менеджеров и сотрудников, вносящих значительный вклад в итоги работы компании.

Обучать другие категории работников целесообразно при возникновении необходимости в этом. К примеру, если меняется профиль или алгоритм работы.

Для составления программы повышения квалификации кадров нужно проанализировать профессиональные возможности структурных подразделений и отдельных работников. Этой информацией обладают кадровые специалисты. Для данных целей существуют специальные методики повышения квалификации работников. Ниже приведены некоторые из них.

Повышение квалификации новых и действующих сотрудников компании

Как правило, люди стремятся продать свой труд как можно дороже вне зависимости от того, трудоустроены они или находятся в поиске работы. В организациях с действенной системой мотивации персонала работники обычно заинтересованы в повышении своей квалификации, так как от этого зависит оплата их труда. Результативность функционирования предприятия в целом также во многом зависит от наличия высококвалифицированных кадров.

Обучение новых сотрудников

Новые работники и молодые специалисты в первую очередь нуждаются в повышении квалификации. Для продуктивной деятельности им необходимо адаптировать имеющиеся знания и навыки со стандартами работы конкретной компании.

Обучение данной категории персонала обычно происходит путем наставничества со стороны более опытных коллег.

Повышение квалификации работающих сотрудников

На предприятиях с эффективной системой мотивации труда создаются условия для возможности повышения уровня квалификации действующего персонала. Специалистам HR-службы необходимо подобрать соответствующие обучающие программы. В этих целях они проводят аттестацию работников для выявления уровня их квалификации.

Проводя подбор учебных программ, нужно брать во внимание следующие факторы:

• стратегию развития организации;
• состояние и темпы модернизации техники и технологий;
• востребованность конкретных специалистов в перспективе;
• степень профессионализма действующих работников;
• финансовые возможности компании для организации обучения сотрудников.

Многие отечественные компании закладывают в бюджет средства на обучение кадров. Большое внимание повышению профессионализма своих работников уделяют промышленные предприятия.

Согласно проведенным исследованиям, около 74 % таких компаний занимаются подготовкой персонала. В транспортных и коммуникационных организациях это соотношение составляет 65 % от общего числа. Так же обстоят дела в строительной сфере. Примерно половина торговых организаций обучает свой персонал.

Значительная часть российских компаний привлекает к образованию сотрудников внешние учебные учреждения. Примерно 30 % денежных средств, заложенных на обучение, направляется на оплату таких расходов. На курсы повышения квалификации работников внутри фирмы приходится около 17 % данной статьи расходов.

Методы повышения квалификации работников

В зависимости от параметров организуемого обучающего процесса происходит подбор соответствующей методики. Исходя из нее определяется необходимость в помещении, оборудовании, инструментах и учебных материалах.

Методы обучения на рабочем месте, включают в себя:

• Производственный опыт. Погружаясь в определённый трудовой процесс, работник получает возможность приобретения необходимых умений и производственного опыта. Иногда для этого сотруднику предоставляются отгулы, а иногда учёба идёт в период трудовых часов.
• Инструктаж. Зачастую инструктажи проходят вновь принятые сотрудники. В каждой компании существуют свои нюансы рабочего процесса. Поэтому, даже при соответствии квалификации работника занимаемой должности, существует целесообразность в прохождении инструктажа.
• Ротация или смена работниками своих постоянных рабочих мест. При этом сотрудники овладевают новыми знаниями и опытом, не отрываясь от выполнения своих должностных функций. Это даёт возможность для более объективной оценки рабочего процесса, а также лучшего понимания его специфики и тонкостей.
• Ассесмент. Используется при подготовке специалиста к занятию руководящей должности в подразделении, где он работает. Это даёт возможность приобрести и усовершенствовать управленческие компетенции. Результатом данного метода является получение работником, переходящим на руководящую должность, целостного восприятия функционирования подразделения.
• Коучинг. Это процесс формирования устойчивых долгосрочных связей между учеником и наставником. Данный метод оправдан, когда работнику для качественного выполнения своих должностных обязанностей нужно получить большое количество нестандартных знаний и навыков. Обычно такая методика применяется на сложных производствах, где используются высокие технологии.
• Проектные группы. Действенность данного метода заключается в привлечении в проектную работу людей, не владеющих полными знаниями для достижения целей проекта. При взаимодействии с другими сотрудниками происходит обмен опытом и приобретение свежих, актуальных навыков.

В целом, рассмотренные выше методики носят прикладной характер. Их можно с успехом применять в масштабе конкретной компании.

Вместе с тем есть другие методики, предполагающие отвлечение от рабочего процесса и реализующиеся вне компании. Они могут быть следующих видов:

• Лекционные курсы. Это широко распространенная в настоящее время система повышения квалификации работников. Нужно учитывать, что теоретические знания принесут большую пользу при их сочетании с практическими методами.
• Курсы с элементами программирования. Этот вид обучения предполагает использование специальных программ, имитирующих реальную рабочую ситуацию. Таким образом, ученикам предоставляется возможность применить и опробовать полученные знания на практике.
• Семинары. Данный способ благоприятствует коммуницированию и социализации сотрудников. Здесь можно получить и развить навык публичных выступлений, проявить лидерские качества. Семинары могут организовываться в виде круглых столов, конференций и симпозиумов.
• Кейс-обучение. В ходе данного метода обучающиеся формируют навыки решения реальных производственных вопросов. Кейс-обучение может быть индивидуальным и групповым. Также оно может быть организовано в игровом формате.
• Тренинги. Это продолжительное обучение, в которое обычно включены несколько лекций и семинаров. Ученики не просто получают теоретические знания, но и закрепляют их практическими способами. Данный метод предполагает формирование небольших групп участников.

Наряду с вышеперечисленными существуют и другие способы обучения персонала, строящиеся на передовом опыте профессионалов в образовательной сфере. Все актуальные и эффективные методики основываются на наличии теоретической и практической составляющих, а также на развитии коммуникации и сотрудничества между учениками.

Организация процесса повышения квалификации работников

Процесс повышения уровня квалификации работников состоит из нескольких этапов. Рассмотрим каждый из них.

Этап 1: Выявление потребности

Изначально следует оценить необходимость подготовки персонала в масштабе подразделений и в целом по компании. Например, при планировании использования нового оборудования или усовершенствовании имеющегося может возникнуть потребность в обучении специалистов. Также нужно повышать квалификацию работников, если предполагается повышение сложности труда, увеличение количества рабочих мест или введение в товарную номенклатуру новых продуктов.

Вместе с тем необходимость подготовки может быть вызвана результатами состоявшейся аттестации или профессиональными притязаниями работника.

Этап 2: Выбор методики и формирование бюджета

Выявив потребности, нужно подобрать подходящий метод подготовки. Для этого оценивается соотношение результативности обучения с затратами, направленными на организацию данного процесса.

Расходы на повышение квалификации сотрудников нужно планировать в начале года. Их необходимо документально закрепить с постатейной разбивкой.

Этап 3: Выбор программы и преподавателей

Необходимо сформировать цели на обучение и подготовить ориентировочную программу. Это возможно сделать своими силами или воспользовавшись услугами бизнес-консультантов. Если обратиться в учреждение по профессиональной подготовке кадров, то можно получить готовую образовательную программу, а также профессиональных коучей.

Этап 4: Процедура повышения квалификации

Выбранная методика определяет процесс реализации. Обучение может проходить в самой организации без отрыва работников от производственного процесса, а может в образовательном заведении.

После этого реализуется мероприятия по повышению квалификации работников предприятия.

Этап 5: Анализ и подведение итогов

После завершения кадровой подготовки целесообразно проанализировать эффективность организованного обучения. Для этого создаётся квалификационная комиссия и проводится штатное тестирование. В состав комиссии должны войти руководители структур, чьи работники повышали уровень квалификации, и кадровые специалисты.

Проведя тестирование, нужно соотнести поставленные цели с результатами прохождения тестов. Таким образом, можно определить адекватность полученных знаний производственному процессу, а также целесообразность использования данного метода для повышения квалификации работников. Данное мероприятие следует проводить спустя 2-4 недели после обучения.

Важным элементом современного трудового процесса является повышение квалификации работников. Результативность данной процедуры зависит от нескольких факторов. Во-первых, это понимание принципов ее организации. Во-вторых, правильное выявление категории работников, нуждающихся в подготовке. В-третьих, применение соответствующих методик учебного процесса.