Ранее мы уже приводили данные, касающиеся личностной детерминации эффективности руководства (см. 4.2, а таже [Кричев-ский, 1998]). При этом мы опирались как на материалы справочника Р. Стогдилла, так и на данные отечественных авторов. Ниже представлена классификация личностных факторов эффективности руководства, сравнительно недавно предложенная Б. Бассом. Ученый дополнил содержание справочника по руководству покойного Р. Стогдилла новыми данными и после тщательного ана-
248
Руководство малой группой
лиза нескольких сотен исследований, касающихся собственно личностного аспекта руководства, сгруппировал разнообразные личностные характеристики эффективных руководителей по шести блокам, или факторам:
♦ компетенция — относится к способности индивида решать проблемы, принимать решения и, как правило, упорнее работать; в этот блок входят также специфические характеристики, такие как общий интеллект, гибкость ума, легкость речи, оригинальность мышления, рассудительность;
♦ достижение — имеются в виду успехи индивида в учебной деятельности, наличие значительных знаний и достижения в спорте;
♦ ответственность — включает такие характеристики индивида, как надежность, инициативность, настойчивость, агрессивность, уверенность в себе и желание отличиться;
♦ участие и включенность — социабельность, способность адаптироваться к различным ситуациям, стремление к кооперации с другими людьми;
♦ статус — социально-экономический и психологический статус индивида;
♦ ситуационные факторы — к ним относятся цели, которые должны быть достигнуты под руководством конкретного индивида, а также ряд характеристик его подчиненных (в частности интеллект, навыки, потребности и статус), способных влиять на эффективность руководства.
Согласно данным, представленным Б. Бассом, эффективные руководители превосходят неэффективных (или менее эффективных) по степени выраженности личностных характеристик, входящих в пять первых факторов. При этом, правда, остается открытым вопрос, всегда ли (т.е. во всех ли ситуациях) отмеченное различие касается всех упомянутых характеристик? Ничего не говорится и о специфике их связи с уровнями руководства, что, как нам кажется, несколько затрудняет приложение материалов анализа Б. Басса к управлению именно малой группой.
В то же время нельзя не отметить несомненную продуктивность учета компонентов выделяемого Б. Бассом ситуационного фактора. Другое дело, что перечень входящих в него переменных может быть значительно расширен, в частности за счет включения большего числа собственно личностных характеристик подчиненных (например, их мотивации, черт личности).
249
Глава 5. Феномены управления групповым процессом
Теперь еще об одной возможности реализации личностного подхода к исследованию руководства. В предыдущем параграфе мы коснулись вопроса о роли факторов популярнейшей сегодня личностной модели «Большой Пятерки» в лидерстве. Ну, а как обстоит дело с теми же факторами применительно к руководству?
Ответ на этот вопрос отчасти содержится в материалах выполненного под руководством одного из нас (Р. Л. Кричевский) и неопубликованного пока исследования В. Г. Шароновой. Оно проводилось на выборке из семидесяти человек. Посредством батареи тестов, в том числе и теста, измерявшего факторы упомянутой модели, обследовались руководители подразделений (в большинстве своем количественно относимых к малым группам) банковской и промышленной сфер. Выяснялось, в какой мере факторы «Большой Пятерки» обнаруживают себя в зависимости от сферы управленческой деятельности и уровня руководства. Были получены следующие результаты:
во-первых, статистический анализ данных (их обработка выполнена С. Е. Поддубным) не обнаружил различий в средних показателях по каждому из факторов модели между руководителями-финансистами и руководителями-промышленниками в целом по выборке;
во-вторых, обнаружено, что независимо от сферы деятельности руководители более низкого уровня статистически значимо превосходят руководителей более высокого уровня по степени выраженности невротизма (расшифровку этого и других факторов модели см. в 5.2 и подробнее в работе: Первин и Джон, 2000), однако столь же статистически достоверно уступают им в проявлении экстраверсии и доброжелательности;
в-третьих, в сфере финансов руководители более высокого уровня статистически значимо превосходят своих менее высокостатусных коллег по показателям экстраверсии. В сфере промышленности и финансов менее высокостатусные руководители статистически значимо превосходят своих более высокостатусных коллег по фактору невротизма;
в-четвертых, высокостатусные руководители-финансисты статистически значимо превосходят своих высокостатусных коллег-промышленников по фактору экстраверсии.
Таким образом, можно заключить, что ряд факторов «Большой Пятерки» (в первую очередь экстраверсия и невротизм) оказывают несомненное влияние на управленческий статус руководителя в рам-
250
■
Руководство малой группой
ках одной сферы деятельности и, возможно, в какой-то мере предопределяют выбор индивидом области приложения своих будущих управленческих усилий. Дальнейшие исследования призваны выяснить связь факторов модели с эффективностью руководства.
Руководство как системный феномен. Как и предыдущий, данный раздел изучения руководства нередко привлекает к себе внимание специалистов, в частности в области психологии менеджмента, и представлен солидным объемом конкретных исследовательских разработок. Причем речь идет даже не о сложных моделях руководства в рамках социальной организации: имеется в виду управление такой элементарной социальной «единицей», как малая группа.
Не претендуя на какое-либо исчерпывающее освещение истории обсуждаемого вопроса, отметим только, что элементы системного подхода к анализу феномена руководства имели место еще в знаменитых экспериментах со стилями руководства, выполненных более полувека назад в школе К. Левина. В настоящее время (и в этом можно будет убедиться при ознакомлении с последующими материалами параграфа) трудно найти сколько-нибудь серьезную теоретическую схему руководства, лишенную признаков системности. Во всяком случае стремление к автономному рассмотрению тех или иных особенностей руководства (например, черт личности руководителя или стилей руководства, взятых, так сказать, per se) наблюдается в последние годы все реже.
Пожалуй, одной из наиболее значительных попыток системной репрезентации руководства, причем (что весьма существенно) применительно к малой группе, является теоретическая конструкция, предложенная Ф. Фидлером. В литературе она чаще всего именуется как «вероятностная модель эффективности руководства» [Fiedler, 1978; Chemers & Ayman, 1993], а иногда и как «вероятностная теория руководства» [House & Singh, 1987], т.е. уже в самом названии заключает системное начало.
Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов. Он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, во многих странах мира, прошел ряд специальных проверок на валидность. С «вероятностной моделью» непосредственно работал и один из нас [Кричевский и Рыжак, 1985]. Но прежде чем изложить полученные результаты, остановимся вкратце на содержании самого обсуждаемого конструкта.
Он включает ряд переменных, носящих как психологический, так и непсихологический характер. К числу психологических составляющих вероятностной модели относятся: личностная (или шире —
251
Глава 5. Феномены управления групповым процессом
личностно-стилевая) характеристика руководителя и особенности ситуации, в которой он функционирует. Непсихологическая часть модели представлена показателями эффективности (продуктивности) деятельности руководителя. Содержательно названные переменные раскрываются следующим образом.
Личностно-стилевая переменная модели операционально выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно оценка НПС). Эта оценка фиксируется специальной измерительной шкалой.
Оценка НПС чаще всего трактуется, как:
♦ характеристика стиля руководства (в континууме «авторитарный — демократический» или «инструментально ориентированный — личностно ориентированный», где левому полюсу присуща низкая оценка НПС, а правому — высокая);
♦ показатель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертационном исследовании В. П. Соловьева были получены факты, свидетельствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных — высокая);
♦ отражение мотивационной структуры личности руководителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального типа, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС); причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.
Другая психологическая составляющая фидлеровской модели — ситуация, в которой действует руководитель. Она анализируется по трем параметрам:
♦ степени благоприятности отношений руководителя с подчиненными;
♦ величине позиции власти (влияния) руководителя в группе (имеются в виду, в частности, его возможности контролировать действия подчиненных и использовать различные средства стимулирования их активности);
♦ структуре групповой задачи (измерения этой структуры приведены в 4.4).
Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем ситуацион-
252
Руководство малой группой
ного контроля (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.
Эффективность деятельности руководителя (непсихологическая компонента модели) представлена, как говорилось выше, показателями продуктивности группы, т.е. успешности выполнения данной конкретной группой именно тех задач, для решения которых она непосредственно создана.
Заметим также, что в ряде исследований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, предпринимались попытки расширить понимание групповой эффективности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности [Rice, 1981]. Однако все же, как правило, специалисты [Ayman, 1997], обращаясь к анализу «вероятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.
Согласно «вероятностной модели», руководители с низкой оценкой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), & руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными словами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентацией руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффективностью носит вероятностный характер в зависимости от
Рис. 2. Графическое отображение «вероятностной модели» эффективности руководства.
253
Глава 5. Феномены управления групповым процессом
того, в какой степени он контролирует ситуацию. Эти постулаты модели графически отображены на рис. 2.
Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень СК руководителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает восемь разновидностей ситуации, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф. Фидлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ определены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности.
Ниже, в таблице приводятся корреляционные коэффициенты, полученные представителями обсуждаемого подхода в полевых исследованиях. С ними будут сопоставлены результаты работы, проводившейся одним из нас во второй половине 70-х — начале 80-х годов [Кричевский, 1985] в естественных группах с целью проверки ряда положений «вероятностной модели». В ходе подобного сопоставления мы сможем более наглядно показать, как реально работает «вероятностная модель».
Рассмотрению были подвергнуты три выборки руководителей: тренеры (мужчины) юношеских спортивных команд Москвы (волейбол, баскетбол, ручной мяч) — 46 человек; вожатые Всероссийского лагеря «Орленок» (со стажем работы в «Орленке» не ме-
Корреляционные отношения (средние данные) между личностно-стилевыми особенностями руководителей (оценка НПС) и групповой эффективностью по каждому типу групповой ситуации
|
Тип ситуации |
Ситуационные переменные |
Корреляции |
||
|
Отношение «руководитель-подчиненные» |
Задача |
Позиция власти |
Для полевых исследований |
|
|
I |
Благоприятное |
Структурированная |
Сильная |
-0,51 |
|
II |
» |
» |
Слабая |
-0,21 |
|
III |
» |
Неструктурированная |
Сильная |
-0,29 |
|
IV |
» |
» |
Слабая |
0,47 |
|
V |
Неблагоприятное |
Структурированная |
Сильная |
0,21 |
|
VI |
» |
» |
Слабая |
-0,24 |
|
VII |
» |
Неструктурированная |
Сильная |
0,30 |
|
VIII |
» |
» |
Слабая |
-0,33 |
254
Руководство малой группой
нее года), возглавлявшие «старшие» отряды (учащиеся 7-х и более старших классов), — 41 человек, из них 16 мужчин и 25 женщин; мастера-бригадиры Тираспольской швейной фабрики — 61 человек, все женщины.
Психологические компоненты «вероятностной модели» измерялись посредством разработанных Ф. Фидлером [Fiedler, 1978] и адаптированных нами оценочных шкал.
Величина суммы количественных выражений всех трех ситуационных переменных позволяла судить об уровне (высоком, среднем, низком) СК руководителя.
В качестве аналога непсихологической составляющей модели, как уже говорилось, была взята групповая продуктивность. Показателем последней у спортивных команд служил процент выигранных ими матчей от общего числа игр в чемпионате Москвы. Аналогичный показатель для отрядов «Орленка» представлял собой среднюю величину оценок (по пятибалльной системе), которыми компетентные судьи оценивали работу отряда за истекшую смену. Продуктивность работы бригад определялась полусуммой процента выполнения плана по общему объему выпуска продукции и по качеству (сортности) изготовления изделия за три производственных квартала (исследование проводилось в четвертом квартале).
На выборке тренеров исследование проводилось в два этапа. На первом этапе было взято 30 тренеров, возглавлявших команды (юношей и девушек) с разным уровнем мастерства спортсменов всех указанных видов спорта (об уровне мастерства спортсменов мы судили по занятым командами местам в чемпионате столицы).
В соответствии с нормативами «вероятностной модели» по результатам обследования тренеров были выделены два уровня СК руководителя: высокий (для 19 тренеров) и средний (для 11 тренеров). Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности (продуктивности) спортивных команд, проведенный по методу Пирсона, дал следующие коэффициенты: для высокого СК г = —0,22 (согласуется с тенденцией, предсказываемой моделью), для среднего СК г = —0,35 (с ожидаемой тенденцией не согласуется).
Исходя из возможных комбинаций ситуационных переменных (см. таблицу), были выделены две разновидности ситуаций, отвечающие первому и пятому вариантам ситуационного континуума. Подобная разбивка основывалась на определенных количественных нормативах, установленных для каждой ситуационной переменной [Fiedler, 1978]. В итоге 13 тренеров были квалифицированы
255
Глава 5. Феномены управления групповым процессом
как действующие в ситуации I, a 7 — как действующие в ситуации V.
Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности спортивных команд дал следующие корреляции: для варианта I г = —0,26; для варианта V г = 0,49. Полученные результаты хотя и отвечают (в тенденции) основным предположениям модели, однако количественно заметно отличаются от величин корреляционных индексов, представленных в таблице.
На втором этапе работы было взято 16 тренеров, работавших с разными по уровню мастерства командами баскетболистов. Вновь были выделены два уровня С К руководителя: высокий (для 14 тренеров) и средний (для 2 тренеров). Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности команд проводился лишь относительно высокого СК. Полученный результат (г = —0,39) вполне соответствует предсказанию модели.
Затем, основываясь на принятых для каждой ситуационной переменной количественных нормативах, мы получили по материалам обследования тренеров один вариант ситуационного континуума — первый (именно в таких условиях работали 11 тренеров). Была выявлена достаточно отчетливая корреляция тренерских оценок НПС с эффективностью выступления команд: г- —0,47. Этот результат не только согласуется с предположениями модели, но и количественно приближается к соответствующему ее нормативному коэффициенту (см. таблицу).
Следующую эмпирическую выборку составили вожатые «Орленка». По результатам их обследования вновь были выделены два типа С К: высокий (для 20 вожатых) и средний (для 21 вожатого). Корреляции оценок вожатыми НПС с показателями эффективности работы руководимых ими отрядов составили: для высокого СК г = —0,28; для среднего СК г = 0,59 (обе корреляции отвечают основным тенденциям модели).
Далее, как и в случае с тренерами, был проведен анализ ситуационного континуума и получены три варианта ситуации: первый (для 8 вожатых), третий (для 11 вожатых), седьмой (для 6 вожатых). Корреляционный анализ связи оценок вожатыми НПС с показателями эффективности работы отрядов дал следующие коэффициенты: для варианта I г = —0,36; для варианта III г = —0,11; для варианта VII г = 0,36. Таким образом, результаты, полученные на выборке вожатых, не только согласуются с основными тенденциями «вероятностной модели», но по своим коли-
256
Руководство малой группой
чественным характеристикам приближаются к ее нормативным коэффициентам.
Третья группа обследовавшихся руководителей состояла, напомним, из мастеров-бригадиров тираспольской швейной фабрики. Вся выборка в соответствии с характеристиками СК была разбита на две группы: 40 руководителей рассматривались как обладающие высоким СКи 21 руководитель — как обладающий средним СК. Корреляции оценок мастерами НПС с показателями эффективности работы бригад были следующими: для высокого СК г = — 0,54; для среднего СК г = 0,33 (обе корреляции согласуются с основными тенденциями модели).
Кроме того, данные обследования мастеров позволили, как и в случае с вожатыми, выделить три варианта ситуации: первый (для 34 руководителей), третий (для 7 руководителей), седьмой (для 10 руководителей). .Корреляции оценок мастерами НПС с показателями эффективности (продуктивности) возглавляемых ими бригад составили: для варианта I г = —0,53; для варианта III г = 0,03; для варианта VII г = 0,15. Согласно значениям этих индексов, два из них (относительно ситуаций I и VII) вполне отвечают предсказаниям модели.
Итак, характеристики 14 из 16 приведенных выше корреляционных коэффициентов, по крайней мере в тенденции, согласуются с постулатами «вероятностной модели эффективности руководства», свидетельствуя тем самым о справедливости ряда ключевых ее положений. Полученные данные позволяют заключить, что руководители, преимущественно ориентированные на решение задачи, т.е. низко оценивающие НПС, наиболее успешны в хорошо контролируемых (высокий уровень СК) ситуациях. Руководители с преобладающей ориентацией на установление доброжелательных межличностных отношений, т.е. достаточно высоко оценивающие НПС, согласно нашим данным, более эффективны в ситуациях умеренного (средний уровень СК) контроля.
Опыт конкретной работы с «вероятностной моделью» стимулировал ряд критических соображений в адрес обсуждаемого подхода, довольно подробно изложенных ранее в литературе [Кри-чевский и Рыжак, 1985; Fiedler, 1978]. Поэтому здесь мы ограничимся лишь кратким их перечнем. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования модели, в связи с чем представляется необходимым:
♦ поиск адекватной теоретической интерпретации отдельных ее компонентов (например, оценки НПС);
Глава 5. Феномены управления групповым процессом
♦ включение в модель дополнительных (логически обоснованных) ситуационных переменных;
♦ учет динамики групповых процессов, этапности группового развития;
♦ расширение перечня критериев групповой эффективности, в число которых необходимо включить, в частности, такой традиционный показатель, как удовлетворенность групповым членством.
Кроме того, судя по опыту работы с моделью, требует некоторого совершенствования ее методическое оснащение. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, весьма перспективен, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков.
Сделанным выше выводом мы, однако, не завершаем обсуждение «вероятностной модели». Дело в том, что знакомство с ней обнаруживает еще один интересный ракурс рассмотрения, имеющий сугубо практический «выход». Речь идет о разработанной на основе постулатов модели специальной тренинговой программе подготовки руководителей — так называемом «тренинге лидерского соответствия». Суть этой программы сводится к тому, чтобы научить руководителя диагностировать собственный СК и в случае необходимости модифицировать ситуацию (имея в виду изменение отдельных ситуационных переменных) таким образом, чтобы последняя соответствовала его личностно-стилевой характеристике, выраженной оценкой НПС.
Заметим, что авторы модели отнюдь не случайно указывают на необходимость, если того требуют обстоятельства, подгонки СК руководителя к оценке, даваемой им НПС, а не наоборот. Согласно результатам специальных психометрических измерений, оценка НПС обладает очень высокой степенью устойчивости. Поэтому обсуждаемая тренинговая программа (подчеркнем, что она рассчитана на 6— 8 часов и реализуется обучающимися либо самостоятельно, с помощью разработанного для такого вида обучения руководства, либо на занятиях, проводимых в форме лекций-дискуссий) делает акцент на ситуационных переменных как более податливых к возможным модификациям. Причем главным образом имеются в виду два параметра ситуационного континуума: отношения между руководителем и подчиненными и структура задачи. Видоизменяя их в нужном для себя направлении, т.е. приводя в соответствие согласно постулатам модели со своей оценкой НПС, руководитель достигает, следова-
258
Руководство малой группой
тельно, оптимального для себя уровня СК. Тем самым он получает возможность действовать наиболее продуктивно.
На наш взгляд, Ф. Фидлеру в его программе тренинга руководителей, успешно апробированной в десятках исследований [Chemers & Ayman, 1993], удалось добиться довольно редко встречающегося в социально-психологической практике эффекта: сочетания теоретико-эмпирического подхода с разработкой базирующейся на его основе системы обучения элементам конкретного социального поведения.
Заканчивая разговор о «вероятностной модели эффективности руководства», отметим, что ее идеи позднее были приложены Ф. Фидлером [Fiedler, 1995] к анализу связи эффективности руководства с интеллектом и опытом руководителя. Согласно выводам ученого, в ситуациях неопределенности и высокого стресса наиболее эффективны руководители, обладающие большим опытом. В достаточно определенных ситуациях с низким стрессом наиболее эффективны руководители с высоким уровнем интеллекта (подробнее об этом см. в 4.2).
Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства, и «вероятностная модель» — пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно проследить на примере многих других концепций руководства, хотя и не рассматриваемых специально в «системном» ракурсе, но тем не менее содержащих заметные признаки именно системного видения обсуждаемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руководство как процесс межролевого (в более общем плане межличностного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).
Поделитесь с Вашими друзьями:
Представляется
не вполне правомерной традиционная
точка зрения, согласно которой коллектив
функционирует эффективнее, если его
руководитель является одновременно и
лидером вообще, вне учета, какую конкретно
лидерскую роль он реализует. Подобная
мысль нуждается в корректировке,
поскольку характер лидерства в первичном
коллективе достаточно сложный (системный)
[Кричевский и Рыжак, 1985]. Правильнее было
бы сказать, что важным условием
эффективности коллектива является
лидирование руководителя в ведущем
типе групповой деятельности, выражающееся
как в реализации им соответствующей
лидерской роли, так и в достаточно
высокой степени его лидерского потенциала
применительно к этой роли. Термином
«лидирующий авторитет», который в
какой-то степени, конечно, условен,
подчеркивается активный характер
влияния руководителя на коллектив с
целью решения стоящих перед ним задач.
Личностная
модель руководства.
специальной
личностной модели руководства в настоящее
время не существует. Тем не менее ученые
периодически предпринимают попытки
провести некоторый «личностный
водораздел» между эффективными и
неэффективными руководителями. Имеются
в виду фундаментальные труды Б. Басса
[Басс, 1990] и Р. Стогдилла. Ниже представлена
классификация личностных факторов
эффективности руководства, сравнительно
недавно предложенная Б. Бассом.
разнообразные личностные характеристики
эффективных руководителей он разделил
по шести блокам, или факторам:
§
компетенция
— относится к способности индивида
решать проблемы, принимать решения и,
как правило, упорнее работать; в этот
блок входят также специфические
характеристики, такие как общий интеллект,
гибкость ума, легкость речи, оригинальность
мышления, рассудительность;
§
достижение
— имеются в виду успехи индивида в
учебной деятельности, наличие значительных
знаний и достижения в спорте;
§
ответственность
— включает такие характеристики
индивида, как надежность, инициативность,
настойчивость, агрессивность, уверенность
в себе и желание отличиться;
§
участие и включенность
— социабельность, способность
адаптироваться к различным ситуациям,
стремление к кооперации с другими
людьми;
§
статус —
социально-экономический и психологический
статус индивида;
§
ситуационные факторы
— к ним относятся цели, которые должны
быть достигнуты под руководством
конкретного индивида, а также ряд
характеристик его подчиненных (в
частности интеллект, навыки, потребности
и статус), способных влиять на эффективность
руководства.
Согласно
данным, представленным Б. Бассом,
эффективные руководители превосходят
неэффективных (или менее эффективных)
по степени выраженности личностных
характеристик, входящих в пять первых
факторов.
Одной
из наиболее значительных попыток
системной репрезентации руководства,
причем (что весьма существенно)
применительно к малой группе, является
теоретическая конструкция, предложенная
Ф. Фидлером.
В литературе она чаще всего именуется
как «вероятностная модель эффективности
руководства». Он включает ряд переменных,
носящих как психологический, так и
непсихологический характер.
Личностно-стилевая переменная модели
операционально выражена оценкой,
даваемой руководителем наименее
предпочитаемому сотруднику (сокращенно
оценка НПС). Эта оценка фиксируется
специальной измерительной шкалой.
Оценка
НПС чаще всего трактуется, как:
§
характеристика стиля руководства (в
континууме «авторитарный — демократический»
или «инструментально ориентированный
— личностно ориентированный», где
левому полюсу присуща низкая оценка
НПС, а правому — высокая);
§
показатель когнитивной сложности
субъекта (например, в диссертационном
исследовании В. П. Соловьева были получены
факты, свидетельствующие, что для так
называемых когнитивно простых субъектов
более типична низкая оценка НПС, а для
когнитивно сложных — высокая);
§
отражение мотивационной структуры
личности руководителя (исходя из
доминирующих в этой структуре целей:
либо инструментального типа, с низкой
оценкой НПС, либо эмоционального, с
высокой оценкой НПС); причем мотивационная
трактовка НПС является в последние
годы, пожалуй, наиболее употребительной.
Другая
психологическая составляющая фидлеровской
модели — ситуация, в которой действует
руководитель. Она анализируется по трем
параметрам:
§
степени благоприятности отношений
руководителя с подчиненными;
§
величине позиции власти (влияния)
руководителя в группе (имеются в виду,
в частности, его возможности контролировать
действия подчиненных и использовать
различные средства стимулирования их
активности);
§
структуре групповой задачи
Опыт
работы с «вероятностной моделью»
стимулировал ряд критических соображений
в адрес обсуждаемого подхода, довольно
подробно изложенных ранее в литературе
[Кричевский и Рыжак, 1985; Фидлер, 1978].
Поэтому здесь мы ограничимся лишь
кратким их перечнем. Речь идет главным
образом о направлениях дальнейшего
совершенствования модели, в связи с чем
представляется необходимым:
§
поиск адекватной теоретической
интерпретации отдельных ее компонентов
(например, оценки НПС);
§
включение в модель дополнительных
(логически обоснованных) ситуационных
переменных;
§
учет динамики групповых процессов,
этапности группового развития;
§
расширение перечня критериев групповой
эффективности, в число которых необходимо
включить, в частности, такой традиционный
показатель, как удовлетворенность
групповым членством.
Заканчивая
разговор о «вероятностной модели
эффективности руководства», отметим,
что ее идеи позднее были приложены Ф.
Фидлером [Фидлер, 1995] к анализу связи
эффективности руководства с интеллектом
и опытом руководителя.
Одна
из конструкций, разработанная Д. Граеном
с сотрудниками, — вертикальная
диадическая модель обмена в организационном
лидерстве
(т.е. фактически руководстве). Модель
базируется на большом количестве
материалов полевых исследований [Лиден
и Граен, 1980; Динеш и Лиден, 1986]. Авторы
модели делают акцент на изучении
внутридиадных отношений в системе
«руководитель—подчиненный», на анализе
обмена между руководителем и конкретным
подчиненным. Понятие «обмен» используется
в данном подходе в общепринятом,
обиходном, смысле. Предполагается, что
отношения в диаде носят дифференцированный
характер и зависит от:
§
компетентности и квалификации
подчиненных;
§
меры доверия им (особенно когда
отсутствует непосредственный контроль
со стороны руководителя);
§
их готовности взять на себя ответственность
в решении вопросов, касающихся организации.
Подчиненные
с высокой степенью проявления названных
выше особенностей (так называемые
ингрупповые члены) относятся к числу
наиболее предпочитаемых руководителем
Заметим
также, что ученые [Динеш и Лиден, 1986]
выделяют ряд психологических измерений,
по которым обычно анализируется
«лидерский обмен», а именно:
§
степень доверия между руководителем
и подчиненным;
§
степень их взаимной лояльности;
§
степень воспринимаемого равенства
обмена во взаимоотношениях руководителя
с подчиненным;
§
величина межличностной аттракции
между ними;
§
степень взаимного влияния;
§
компетентность подчиненного.
Возможен
и иной вариант их реализации,
разрабатывавшийся на протяжении ряда
лет [Кричевский и Рыжак, 1985; Кричевский
и Маржине, 1991] и получивший воплощение
в целом ряде диссертационных исследований
феномена. Рассматриваемая далее модельная
конструкция может быть описана в виде
следующих основных элементов:
§
уровней и «поля» развертывания
ценностного обмена в феномене руководства;
§
эмпирических референтов ценностных
вкладов взаимодействующих субъектов
в системе «руководитель — группа»;
§
факторов вероятностной связи между
переменными ценностного обмена.
§
Что касается первого из вышеназванных
элементов, то аналогично описанию
ценностного обмена в межличностном
взаимодействии в целом (см. 2.3) применительно
к феномену руководства можно говорить:
§
о двух уровнях ценностного обмена —
диадном (по схеме «руководитель —
подчиненный») и собственно групповом
(по схеме «руководитель — группа»);
§
о двух основных сферах жизнедеятельности
социальной группы, образующих своеобразное
«поле» актуализации ценностного обмена,
— сферах инструментальной и экспрессивной
активности группы [Кричевский и Рыжак,
1985; а также 2.3].
Согласно
логике рассматриваемой модели,
руководитель в обмен на ценностный
вклад в жизнедеятельность возглавляемого
им коллектива, т.е. действия по обеспечению
успешного функционирования различных
сфер его жизнедеятельности, как бы
«получает» ряд психологически важных
ценностей.
Руководство
как социально-когнитивный феномен
Конкретно
речь в данном случае идет прежде всего
о приложении идей, рожденных в связи с
изучением явления каузальной атрибуции,
к анализу феномена руководства. Следствием
такого рода работы явилась, в частности,
предложенная, С. Грином и Т. Митчелом
атрибутивная модель руководства [Green
& Mitchell,
1979]. Она базируется на положениях
известной психологической теории
атрибуции достижения Б. Вайнера
[Хекхаузен, 1986] и включает два основных
звена: «поведение подчиненного —>
атрибуция руководителя»; «атрибуция
руководителя —> поведение руководителя».
Авторы модели рассматривают руководителя
как переработчика информации о поведении
членов группы, пытающегося дать ему
причинное толкование. В модели на основе
предварительного анализа литературных
данных выделяются два основных измерения
каузальных атрибуций, опосредующих
отношение руководителя к подчиненным,
— локус контроля(понятие в психологии,
характеризующее свойство личности
приписывать свои успехи или неудачи
внутренним, либо внешним фактора) и
стабильность. Локус контроля определяет
направленность действий руководителя
предположительно либо на, либо на
ситуационные факторы. Стабильность
атрибуций влияет как на оценку
руководителем текущих действий
подчиненного, так и во многом обусловливает
его ожидания относительно будущего
поведения членов группы.
Рассмотрим
исследования, выясняющие, как индивиды
воспринимают и оценивают действия
руководителя, подвергая их причинной
интерпретации, составляют основу
сформулированной Р. Лордом, Д. Филлипсом
и другими авторами теории переработки
социальной информации применительно
к руководству. Эта теория в содержательном
плане фактически представляет собой
разновидность «имплицитной теории»
лидерства (см. 5.2), но в приложении к
руководству.
Факторы,
влияющие на восприятие и интерпретацию
наблюдателем поведения руководителя:
§
частота руководящих действий наблюдаемого
субъекта в групповой ситуации (пожалуй,
наиболее сильный детерминирующий
фактор);
§
соответствие наблюдаемого поведения
неким гипотетическим категориальным
признакам, наличествующим в сознании
наблюдателя (например, категории
«руководитель») и на специальном языке
именуемым «прототипами»;
§
социальные нормы, вырабатываемые
относительно поведения руководителя
в специфических (конкретных) ситуациях
и репрезентированные наблюдателю в
виде особых «перцептивных формул»;
§
степень совпадения ожидаемых действий
руководителя с требованиями, проистекающими
от характеристик решаемой им задачи.
Упомянем
еще одну модель руководства, разработанную
египетским психологом А. Ашауром [Ashour,
1982]. Правда, ученый не склонен рассматривать
руководство как чисто когнитивное
образование, а понимает его скорее как
сложную когнитивно-поведенческую
структуру, характеризующую взаимодействие
руководителя и подчиненных. Имеются в
виду иные, более традиционные элементы
когнитивной активности руководителя,
такие как его умение:
§
прилагать свой прошлый опыт к актуальной
групповой ситуации с целью оказания
влияния на мотивацию подчиненных;
§
соотносить используемые поощрения и
наказания с ожиданиями подчиненных;
§
устанавливать и анализировать обратную
связь от всех членов группы.
Лидерская
модель руководства.
Подход
возник в середине 80х годов усилиями Б.
Басса и его сотрудников и получил
название модели преобразующего (или
трансформационного) руководства [Басс,
1997; Chemers & Ayman, 1993]. Подход знаменует
собой новый взгляд на руководство,
отражающий динамику жизни современных
организаций, необходимость быстрых
перемен и требующий от руководителей
поистине лидерской способности вести
за собой подчиненных. Именно поэтому
мы рассматриваем разработанную Б. Бассом
модель руководства как лидерскую. Модель
преобразующего руководства состоит из
восьми компонентов.
Преобразующие
(или лидерские) компоненты модели
Идеализирующее
влияние (или харизма)
— проявляется в том, что руководители
демонстрируют уверенность; делают
акцент на доверии подчиненным;
концентрируются на трудных вопросах
уверенность в себе, готовность работать
для достижения общей цели.
Воодушевляющая
мотивация
— проявляется в том, что руководители
вселяют бодрость, повышают оптимизм и
энтузиазм последователей, передают им
свое видение достижимого будущего.
Интеллектуальное
стимулирование
— проявляется в том, что руководители
побуждают подчиненных к переосмыслению
прежних традиций, взглядов, положений
Индивидуализированное
внимание —
проявляется в том, что руководители
обращаются с другими, как с индивидуальностями;
Традиционные
компоненты модели
Пропорциональное
вознаграждение
— проявляется в том, что руководители
вступают в конструктивное взаимодействие
с подчиненными, ведущее к обмену
вознаграждениями.
Активное
управление путем коррекции
— проявляется в том, что руководители
осуществляют мониторинг деятельности
подчиненных и осуществляют корректирующие
действия в тех случаях, когда имеет
место отклонение от установленных
рабочих стандартов. Они заставляют
подчиненных придерживаться установленных
правил, чтобы избежать ошибок.
Пассивное
управление путем коррекции
— проявляется в том, что руководители
недостаточно вмешиваются в ход событий,
доводя дело до такого состояния, что
возникают серьезные проблемы в работе
подчиненных. Лишь после того, как их
ошибки становятся очевидными, руководители
прибегают к корректирующим действиям.
Попустительское
руководство
— проявляется в том, что руководители
уклоняются от выполнения своих
обязанностей; отсутствуют на рабочем
месте, когда их присутствие необходимо;
не проявляют достаточных усилий в
поддержке подчиненных.
Итак,
мы рассмотрели основные феномены
управления малой группой: лидерство и
руководство. В то время как посредством
лидерства осуществляются организация
и управление системой неофициальных
отношений, руководство оказывает влияние
практически на все системы внутригрупповых
отношений: и официальных, и неофициальных.
Анализ современных социально-психологических
представлений о руководстве обнаруживает
разнообразие имеющихся точек зрения и
подходов в его трактовке.
Существующие модели лидерства определяют межличностные отношения в коллективе, специфику деятельности компании, ее культуру и сильно влияют на результаты бизнеса. Для менеджмента управленческие качества приоритетны и являются залогом эффективной и прибыльной работы компании.
Содержание
- Модели руководства и лидерства в организации
- Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам лидерства и управления персоналом
- Личностная модель лидерства
- Поведенческая модель лидерства
- Ситуационная модель лидерства
- Интегральная модель лидерства
- Нормативная модель лидерства Врума — Йеттона — Яго
- Концепция харизматического лидерства
- Концепция преобразующего лидерства
- Концепция атрибутивного лидерства
- Современные модели лидерства
Модели руководства и лидерства в организации
Обязательное условие для формирования моделей лидерства — власть на формальном и неформальном уровнях. Формальный лидер занимает вышестоящую должность, откуда оказывает влияние на коллектив.Неформальному руководителю, обладающему лидерскими качествами, свойственно находить признание социального, психологического и эмоционального характера в коллективе.
Лидерство, зачастую, развивается постепенно, имеет несколько ступеней роста:
- Внутреннее. Появляются базовые предпосылки для выбора управления — самомотивация, активность, ответственность.
- Контекстуальное. Микролидерство — временное, продиктованное необходимостью явление, которое проходит, как только ситуация перестает быть актуальной.
- Командное. Макролидер — идейный, инициативный вдохновитель для команды или последователей, ответственен за группу, умеет поставить тактические задачи и решать их.
- Стратегическое. На уровне металидерства глобальному лидеру свойственно умение грамотно вести стратегию организации, формировать ее концепцию, планировать дальнейшие перспективы.
Воздействовать на коллектив с целью достижения результата может человек, обладающий дальновидностью, способностью к мотивации команды, интуитивной чувствительностью к переменам в социуме.
В зависимости от поведенческого подхода к управлению, характера взаимодействия с подчиненными, руководитель обладает собственным стилем. Курт Левин (немецко-американский психолог) выделял следующие стили лидерства: авторитарный, демократичный и либеральный. По классификации Хауза — Митчелла (авторов лидерской модели “путь — цель”) существуют директивный, поддерживающий, участвующий и ориентированный на достижение варианты управления. Наработки этих именных легли в основу современного изучения моделей лидерства, которые рассматривают индивидуальные техники мотивации.
Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам лидерства и управления персоналом
Личностная модель лидерства
Модель личностного лидерства формирует соотношение между персональными качествами и эффективностью постановки задач. Для руководителя группы характерно создание образа героя, который проявляет заботу об окружающих и себе самом. Модель была разработана Ральфом Стогдиллом, который выявил следующие факторы, отвечающие за успешность:
- сочетание врожденных (наследственных) характеристик и типа темперамента;
- индивидуальные черты характера, выработанные на протяжении многих лет;
- поведение, возникшее в результате обучения навыкам общения и мыслительным способностям;
- кризисные ситуации, которые дали стимул для саморазвития.
С его точки зрения личностная оценка лидера зависит от интеллектуальных, социально-экономических возможностей человека, его активности, жизненных ценностей и потребностей.
Поведенческая модель лидерства
Поведенческие факторы лидерства проявляются как манера поведения руководства в кругу подчиненных и коллег. Инструмент для оценки этих факторов был разработан учеными Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом и назван «континуум лидерского поведения». Он во многом отражает теорию руководства профессора Ренсис Лайкерт, американского социального психолога и исследователя проблем организаций, организационного поведения и управления, в которой предложены и описаны 4 стиля лидерства.
- Эксплуататорски-авторитарный. Подчиненный эксплуатируется авторитарным начальником. Корпоративное общение — официальное, недоверчивое, мнение персонала не учитывается, возникают конфликты.
- Благосклонно-авторитарный. Основа на модели поведения снисходительного благожелательного управленца, который рассматривает участие коллектива в принятии решений. Мотивационные факторы: поощрения и неизбежность наказания. Принцип кнута и пряника.
- Консультативный. Руководитель частично доверяет персоналу, но контролируют принятие решения и его воплощение. Мотивациями выступают повышения и карьерные возможности, материальные и моральные вознаграждения, наказания.
- Вовлеченный. Взаимодействие команды и лидера основывается на децентрализованных групповых решениях. Организация труда —командная, приветствуется коллегиальные отношения, совместный контроль и частичное делегирование полномочий.
Большинство поведенческих теории лидерства акцентируют внимание на разделении человеком корпоративных целей и прямой зависимости вознаграждения от степени приобщения к задачам компании.
Ситуационная модель лидерства
Ситуационная модель руководства рассматривает планирование поведения подчиненных с учетом их индивидуальных характеров, сложности задач и данных, доступных для управленца. Теория Херси — Бланшара позиционирует лидерство как социальную ситуацию со следующими стилями:
- директивный — лидеру требуется только приказывать;
- наставнический — возникает дискуссия, участниками которой становятся управляющий, продающий идеи и подчиненный;
- поддерживающий — начальник направляет команду и поддерживает ее активность в поиске решения;
- делегирующий — руководитель практически не вмешивается в работу коллектива, у каждого члена которого есть личная ответственность.
Модели ситуационного лидерства характерно предотвращение ошибок персонала и разбор вариантов решения возникшей проблемы.
Интегральная модель лидерства
Для интегральной модели лидерства свойственный синтез, комбинация командного духа и харизматичности лидера. Лидер в этой модели реализует интегральную концепцию:
- соединяет индивидуальное и коллективное начало;
- формирует группу единомышленников;
- практикует интегральный подход;
- развивает навыки креативного мышления и поведения команды;
- использует стандартные приемы, методы и формы для создания структуры группы.
Лидером, выбравшим комбинированную стратегию управления, может быть только целостная аутентичная личность, которая расценивает корпоративную полезность себя и окружающих.
Нормативная модель лидерства Врума — Йеттона — Яго
Для установления адаптивного стиля управленческого лидерства Виктор Врум и Филипп Йеттон разработали модель, которая определяет его в каждой конкретной ситуации. Она опирается на специфику коллектива и особенности его задач. Шкала оценивания была дополнена Артуром Яго и определяет следующие виды руководства:
- единоличный выбор решения;
- учет мнения персонала;
- подробный анализ и поиск совместного выхода из ситуации;
- разделение сотрудников на группы для принятия решения.
Адаптивный подход предполагает концентрацию лидера на проблемной ситуации, и интенсивности задействования команды в зависимости от сложности задачи.
Концепция харизматического лидерства
Харизматический характер управления свойственен формальному и неформальному руководителю, который признается коллегам и является образцом для подражания. Харизма этого человека предопределяет результат внутриколлективного регулирования. Человек с яркой харизмой притягателен, обаятелен, умеет четко ставить задачи, дозировать поощрения и штрафные санкции, профессионал своего дела, держит коллектив на дистанции. Харизматический вид лидерства, зачастую, воспринимается как классический, канонический образ руководителя — вождя, растиражированный в книгах и голивудских фильмах. Он — сильная личность, способная воодушевить людей и повести их за собой. К нему прикованы все взоры в момент трудных решений. Он — человек-Титан.
Концепция преобразующего лидерства
Реформаторское лидерство заключается в мотивации группы на трансформацию интересов отдельной личности в приоритеты коллектива. Здесь начальник играет роль реалистичного новатора-творца, побуждающего каждого члена команды к достижению экстраординарных результатов и собственному личностному и профессиональному росту.
Модель восприятия лидера через призму окружающими фокусируется на:
- осознанном влияние на динамику команды;
- необходимость поддержки совместных усилий в коллективе;
- создание доверительной атмосферы между участниками коллектива;
- развитие эмоциональной связи между подчиненным и лидером.
Деятельность лидера-реформатора направлена на формирование сплоченной команды, способной к инновациям и переосмыслению процессов бизнеса.
Концепция атрибутивного лидерства
Атрибутивная концепция рассматривает характеристики наблюдательно-коррекционное лидерства. Руководитель здесь удаленно контролирует работу, анализирует уровень ее выполнения и проводит адаптацию собственных методик руководства в зависимости от целепологания. При поиске причин поведения подчиненного и возможности влиять на них лидером учитываются:
- особенности личности;
- специфика трудовой деятельности;
- текущие обстоятельства и микроклимат.
Начальник открыто взаимодействует с работником и коллективно обсуждает проблемные моменты и варианты выхода из них.
Современные модели лидерства
Внимание к лидерству и его моделям в корпоративном мире не утихает вот уже как 100 лет. Новые бизнес реали рождают новые модели лидерства и методы управления персоналом. В последнее время актуальными направлениями мысли в вопросе руководства и лидерства стали следующие концепции:
- Концепция пост-индустриального лидерства и Холакратия;
- Теория трансформационого лидерства;
- Культура лидерство в Agile;
- Необехейвеоризм.
Грамотно выстроенная либеральная тактика управления персоналом подразумевает свободу в действиях и решениях подчиненных на пути к достижению целей. Задача руководителя в этом случае – контролировать только выполнение результата, не вмешиваясь в сам процесс работы. Однако на деле «мягкость» начальства часто становится причиной расхолаживания сотрудников. С другой стороны, в некоторых сферах авторитарный или директивный стиль руководства тоже может снизить эффективность персонала. Разберемся, как найти «золотую середину».
Что такое либеральный стиль руководства
При либеральном или личностно-ориентированном стиле руководства большой объем своих полномочий директор передает работникам. Участие начальства в профессиональной деятельности сотрудников минимально или отсутствует вовсе. Иерархия управления в этом случае распространяется в горизонтальной, а не в вертикальной плоскости. Благодаря этому, в идеале, персонал острее ощущает собственную значимость в компании, обретает мотивацию трудиться на благо общей цели, повышается вовлеченность, ответственность, обостряется креативность.
Главная ценность такой политики управления – возможность для работников раскрыть свой творческий потенциал. Поэтому либеральный стиль наиболее актуален в сферах бизнеса, где не обойтись без положительного настроя в работе. У подчиненных появляется возможность самостоятельно найти пути решения проблем, проявить личностные качества. Положительный настрой директора подкрепляет вдохновение в творческой деятельности и стимулирует на пути к успеху.
В этом случае не обойтись без индивидуального подхода к каждому сотруднику, а на многие «особенности» работников руководителю придется закрыть глаза. Например, если сорваны сроки выполнения заказа, грозить увольнением или штрафом бессмысленно, ведь из-за этого вдохновение персонала может пропасть бесследно. Но помните, что вы по-прежнему директор, а значит, ответственность за невыполнение обязательств перед заказчиком лежит на вас.
Особенности личностно-ориентированной модели руководства
Казалось бы, что может быть проще – дать полную свободу действий подчиненным и добиваться целей без негативных эмоций. Но не все так просто. Эффективности в работе сотрудников при либеральном стиле управления удастся достичь только при соблюдении следующих условий:
- Самостоятельность и профессионализм работников. Пустить деятельность персонала на самотек можно только в том случае, если вы уверены в том, что ваши люди вас не подведут. Сотрудники должны уметь самостоятельно находить правильные решения. Власть при этом распределяется между ответственными членами коллектива с выраженными лидерскими навыками. Тогда свобода действий поможет развитию и повысит эффективность коллектива.
- Авторитет директора. В отличие от чисто авторитарного стиля руководства, в либеральной модели руководитель разделяет только ответственность за результат, но не влияет на процесс его достижения. Персонал должен быть уверен в вашем профессионализме и готовности посодействовать или направить, если возникнет необходимость. Сотрудники должны понимать, что вы всегда наготове и следите за ситуацией, хотя и не навязываете определенную модель поведения. Удар критики и недовольства партнеров, в случае невыполнения обязательств вашей компании, лягут на вас – не стоит об этом забывать.
- Готовность к обсуждению. Руководитель-либерал не пытается давить на подчиненных и не вмешивается в повседневную текучку дел. Однако он должен быть последователен в своих установках, привлекать персонал к дискуссии, обсуждению проблем и тактики ведения бизнеса. Важно обозначить свою точку зрения по рассматриваемому вопросу, выслушать мнение сотрудников и прийти к определенному решению. Дискуссии проводятся в доброжелательной и доверительной атмосфере, директор общается с подчиненными на равных. Проводите такие встречи периодически, чтобы принять отчетность по реализованным проектам и разработать стратегию по запланированным.
Сильные стороны либерального стиля
Личностно-ориентированная модель руководства при ее грамотной организации может принести немало пользы вашему бизнесу. Этот подход все чаще реализуют IT-компании с мировым именем, например, Apple и Google. Сотрудники этих корпораций не имеют нормированного рабочего графика, их не заставляют сидеть за рабочим столом или делать что-то против их воли. При этом они сами генерируют идеи и воплощают их в жизнь. При разработке новых продуктов персонал имеет максимальную свободу действий. Работник может в любой момент пойти отдохнуть, отправиться в кафе или поспать прямо на территории компании. Однако размер его зарплаты напрямую зависит от того, что он придумал и внедрил на практике. Инициировать деятельность путем прессинга и жестких ограничений руководство считает бессмысленным. И это работает!
Соответственно, к сильным сторонам либерального стиля руководства можно отнести:
- Благоприятный климат в коллективе. Отсутствие нервных потрясений, депрессий и стрессов, связанных с давлением начальства – залог долгого и успешного сотрудничества. В таких компаниях минимальная текучка, а сотрудники поддерживают друг друга и помогают в решении задач.
- Самоорганизация персонала. Подчиненные не ограничены в способах самореализации и самовыражения. Работники трудятся автономно, самостоятельно определяют способы достижения целей. Максимальная заинтересованность обеспечивает высокий результат. Именно такая модель руководства в наибольшей степени способствует созданию корпоративной культуры, стимулирует на введение инноваций в рабочий процесс и свободу творчества.
- Стремление к самообучению. Начальство обеспечивает все условия для достижения желаемых целей, предоставление инструментов для развития – одно из таких средств. Задача руководства – помогать персоналу самосовершенствоваться. Для этого используются такие методы как тимбилдинг, профессиональный коучинг, наставничество.
Недостатки либерального руководства – чем это может обернуться
Личностно-ориентированная модель руководства априори подразумевает отсутствие требовательности и решительных мер со стороны директора. И нередко это приводит к печальным последствиям и даже банкротству. Рассмотрим недостатки такой модели руководства, которые выявляются на практике:
- Коллектив не справляется. Отсутствие дисциплины, вертикальной иерархии управления, четких должностных обязанностей приводит к «разброду и шатанию» в штате. Так происходит, если руководитель-либерал не убедился в высоком уровне самосознания и самоорганизованности персонала, прежде чем дать им карты в руки. В результате, вместо продуктивной работы, подчиненные занимаются личными делами, борются за власть или бездельничают на рабочем месте. И, возможно, дело вовсе не в сотрудниках, а в том, что они не готовы к самоуправству, в них сильны ментальные предрассудки и им требуется постоянный контроль. Представьте, что будет, если предложить строительной бригаде самоорганизоваться. Наверняка строительство затянется надолго.
- Нет четкого плана действий. Невозможно установить план, определить KPI или составить отчетность, если нет ясных требований от персонала. К чему они должны стремиться? Как определить их эффективность? Как разработать систему мотивации? Да и зачем, если метод «кнута и пряника» здесь не работает. Сделал – хорошо, не сделал – тоже хорошо. Увы, далеко не в каждой компании руководителю стоит становиться лучшим другом подчиненных.
- Несоблюдение дедлайнов и срывы заказов. Если вы – либеральный руководитель, то ваш заказчик – не факт. Вряд ли ваши деловые партнеры проникнутся идеей о человечности, когда речь идет о соблюдении условий контракта. В результате вы рискуете доделывать проект самостоятельно или попасть на штрафные санкции, в то время как ваши сотрудники продолжат незаслуженно получать зарплату.
- Нет прибыли и развития бизнеса. Этот пункт плавно вытекает из предыдущего. Если коллектив не видит заинтересованности в результате со стороны директора, энтузиазма у персонала не прибавится.
Перечислим действия директора-либерала, которые уже «за гранью» и могут слишком дорого стоить бизнесу:
- долгие уговоры и просьбы к сотруднику сделать ту или иную работу, которая на самом деле является его обязанностью;
- выполнение задач вместо подчиненных по причине их недисциплинированности;
- неумение говорить «нет» и нерешительность в установке целей и задач;
- стремление иметь хорошие отношения с сотрудниками во что бы то ни стало ставится превыше интересов компании;
- предоставление незаслуженных льгот, премий, оплачиваемых отгулов по неуважительным причинам;
- откладывание увольнения или дисциплинарного взыскания с неэффективного сотрудника;
- потакание и попустительство со стороны директора;
- несоблюдение нормативных актов и уставных правил ради сохранения добрых отношений с подчиненным;
- отсутствие даже поверхностного контроля за деятельностью персонала;
- инертность и отсутствие собственной позиции в ситуациях, когда без решительных действий руководителя не обойтись.
Чаще всего руководителями-либералами не становятся, а «рождаются». Обычно это люди, которые по натуре добродушные и нерешительные, боятся конфронтации и всячески избегают конфликтов. Другой вариант – отсутствие профессионализма, уверенности в себе. В этом случае директор считает, что сотрудники «знают, что лучше» и считает себя обязанным собственным подчиненным.
Наконец, сам руководитель может быть творческой личностью, которой чужды такие понятия, как «менеджмент», «управление» и «организаторские способности». Обязанности руководителя для него в тягость, и он чувствует себя не на своем месте. Тогда владельцу бизнеса стоит рассмотреть вариант найма коммерческого директора для своей компании. Конечно, это повлечет дополнительные расходы, но благодаря профессионализму нанятого работника, затраты наверняка быстро окупятся, а прибыль увеличится. Не бойтесь уступить свое место в директорском кресле более подготовленному специалисту, ведь вы по-прежнему останетесь главой компании.
Итак, личностный стиль руководства считается одним из самых слабых в современном менеджменте. Однако при соблюдении особых условий применения, такая модель поведения может сулить успех. Этот стиль больше всего подходит руководителям творческих мастерских или лидеру среди менеджеров среднего звена, которые мотивированы на результат и отличаются высокой степенью профессионализма и самоорганизованности.
Лидерство и руководство: основные теоретические модели Подготовили: студентки 231 группы Абаева Алиса Чуйко Анна
Лидерство. Что это? (по Криницкому) Психологический феномен Возникает в системе неофицальных отношений Средство организации отношений Средство управления отношениями
Лидерство в малой группе Мы рассмотрим: Структурные характеристики Механизмы реализации Динамику протекания
Структурный аспект Лидерские роли Инструментальный (деловой) лидер Экспрессивный (эмоциональный) лидер
Личностный аспект «Теория черт» лидерства Ф. Гальтона Постулат: Человек может стать лидером, при наличие у него универсального набора характеристик
«Имплицитная» теория лидерства Е. Холландер и Д. Джулиан Постулат: Люди воспринимаются в группах как лидеры в той мере, в какой их характеристики соответствуют представлениям других о лидере
Пятифакторная модель Р. Хоган Основные детерминанты: Экстраверсия Невротизм Сознательность Доброжелательн ость
Механизмы влияния в лидерстве Феномен идентификации Идентификация – следование поведенческим или личностным характеристикам другого лица, как реальное их воспроизведение либо в сходных поведенческих актах, либо в символических аспектах поведения
http: //www. youtube. com/watch? v=_j. LAw 0 FQa. A 4&feature=related http: //www. youtube. com/watch? v=0 CPqq 5 y-zi. E
Руководство в малой группе
Лидерство и руководство. Что общего? Две стороны процесса управления Тождественны в управленческом выражении: «Лидер-последователи» «Руководитель-подчиненный» Для обоих характерна реализация влияния в системе неформальных отношений
Руководство. Что это? Социальные феномен Функционирует в системе формальных отношений Цель: упорядочить отношения для управления ими (решения групповых задач) Основа: полномочия власти
«Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка» . Роберт Бирстед: ВЛАСТЬ — это возможность влиять на поведение других. Помимо формальных полномочий, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.
Кто обладает властью? Руководители и подчиненные. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Формула: уровень влияния наделенного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
Эффективное руководство
Эффективное руководство? Кто? Как? Зачем? Позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, больше заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
Классификация основ власти 1. НА ПРИНУЖДЕНИИ. 2. НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. 3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. 4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). 5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ
Личностная модель руководства Б. Басс (Дополнил список, предложенный Р. Хоганном. Сгруппировал личностные характеристики руководителя по 6 блокам) : 1. 2. 3. 4. 5. Компетенция Достижения Участие и включенность Статус Ситуационные факторы
Вероятностная модель эффективности руководителя Подход Ф. Фидлера Включает: психологический аспект (личностная характеристика руководителя), непсихологический аспект (эффективность деятельности руководителя)
Личностно-стилевая переменная модели Оценка- даваемая руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (НПС): Стиль руководства Показатель когнитивной сложности субъекта Отражение мотивационной структуры личности
Итог: Руководители с низкой оценкой НПС более эфективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях Руководители с высокой оценкой НПС более эффективны в умеренно контролируемых ситуациях Связь между личностной ориентацией руководителя и его эффективностью носит вероятностный характер в зависимости от того, в какой степени он контролирует ситуацию.
Поведенческий подход Эффективность определяется манерой поведения по отношению к подчиненным. Недостаток: предположение, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль
Ситуационный подход Разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях
Автократичное руководство Автократичный лидер в управлении авторитарен Обладает большой властью и навязывает свою волю исполнителям Может использовать принуждение, контроль и угрозу наказания Централизует полномочия Не дает подчиненным свободы в принятии решений
Демократичное руководство Избегает навязывать свою волю подчиненным Высокая степень децентрализации полномочий Подчиненные принимают активное участие в принятии решений Попытка сделать обязанности подчиненных более привлекательными
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке Руководитель, ориентированный на задачу — заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда Руководитель, сосредоточенный на человеке — уделяет внимание повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.
«Человеческий дух не созрел еще для того, чтобы управляющие делали то, что должны делать, а управляемые то, что хотят» , — Наполеон
Спасибо за внимание!