Профессионально подготовленные руководители (менеджеры) отличаются друг от друга по эффективности руководства. Опрос выдающихся менеджеров Европы, США и Японии показал, что они выделяют следующие факторы, обеспечивающие успех в управленческой деятельности: 1) желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера; 2) умение работать с людьми (общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на них); 3) гибкость, нестандартность, оригинальность мышления; 4) оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере; .5) способность предвидеть будущее развитие событий, последствия решений, интуиция; 6)
Высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.
Первые пять из шести важнейших факторов преуспевающих менеджеров тесно связаны с психологическими качествами личности.
Изучение учеными-психологами психологических качеств, обеспечивающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности’.
— доминантность (умение влиять на подчиненных);
— уверенность в себе;
— эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
— креативность (способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект);
— стремление к достижению целей и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, но не авантюрный);
— готовность брать на себя ответственность в решении проблем; честность, верность обещаниям и гарантиям.
Качествами, противопоказанными менеджеру, являются: повышенная чувствительность, высокая неуравновешенность, тревожность.
Разумные личные цели и четкие личные ценности менеджера можно выделить особо как крайне важные для успеха в деловой карьере и личной жизни. В. Франкл в своей книге «Человек в поисках смысла» выделил три группы позитивных смыслов-ценностей: 1) ценности творчества; 2) ценности переживания; 3) ценности отношения.
1. Ценности творчества реализуются через труд человека. В своем труде он выражает свои способности и индивидуальные особенности, вносит определенный личностный смысл в свою работу. Понимание человеком смысла своего труда делает его творческим, более продуктивным.
2. Ценности переживания проявляются в чувствительности человека к различным явлениям окружающего мира — к людям, природе (растениям, животным). Способность к сопереживанию — эмпатию — психологи понимают как эмоциональную отзывчивость, чувствительность, внимание к другим людям, их проблемам, радостям и горестям; стремление оказывать помощь и поддержку. Развитие эмпатии подразумевает развитие гуманистических ценностей личности, личностный рост. Без этого невозможна полная самореализация личности. Эмпатия соединяет человека с миром людей и помогает ему не чувствовать свое одиночество.
3. Ценности отношения связаны с реакцией человека на ограничение его возможностей, когда он оказывается во власти обстоятельств, которые не может изменить. Мерой состоятельности человека как личности является то, как он относится к своей судьбе, тяготам жизни, неудачам, ошибкам, какую позицию по отношению к ним занимает. В. Франкл отмечает, что благодаря наличию ценностных отношений, человеческое существование не может оказаться бессмысленным. Критическое осмысление собственных ошибок без жесткой критики является мощным психологическим стимулом обретения уверенности в себе. Право на ошибку имеет каждый («на ошибках учатся»), но последствия ошибок должны быть проанализированы как ценный опыт прошлого, урок, который преподнесла жизнь. Чрезмерно критичное отношение к себе мешает творчеству, самовыражению и порождает страх неудачи в будущем.
Каждый человек выполняет свое предназначение, реализует уникальный смысл своей жизни, ориентируясь на различные ценности. Это помогает ему задуматься над смыслом жизни, что само по себе является нормальным проявлением роста личности.
Об эффективности работы руководителя можно судить по определенным критериям. Основным критерием оценки деятельности руководителя является конечный результат труда всего коллектива, в котором соединены усилия и руководителя, и исполнителей. С экономической точки зрения, таким критерием является прибыль предприятия (организации). Однако прибыль — это не единственный критерий оценки эффективности труда руководителя. Наряду с ним существуют и другие, которые можно разделить на психологические и непсихологические, имеющие тесную взаимосвязь. Такие критерии эффективности руководства представлены на рис. 12.
С точки зрения психологии, такие функции управления, как мотивация и регулирование (наряду с планированием, организацией, контролем)^ являются наиболее значимыми. Признанные в мире авторитеты в области менеджмента отмечают: «Хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало, что удастся сделать»
(Ли Якокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них — а не на капиталовложения и не на автоматику— как на главный источник производительности» (Т. Питерс, Р. Уотермен). «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).
Чтобы побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично на благо организации, руководитель должен: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, используя регуляторы мотивации;
2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы:, которые стимулируют энергию подчиненных.
К такому выводу пришли английские ученые М. Вудкок и Д. Френсис, развивая теорию Ф. Герцберга и других исследователей. Они построили таблицу, которая помогает полнее использовать идеи мотивации для стимулирования наиболее эффективного трудового поведения (табл. 4). Главные мотиваторы в данной таблице представляют собой высший уровень потребностей, а регуляторы мотивации — потребности низшего уровня, на базе которых активизируются и приносят эффект высшие потребности людей.
Краткое содержание отдельных блоков в табл. 4 состоит в следующем:
1. Рабочая среда оказывает достаточно мощное влияние на работников, поэтому организациям необходимо изыскивать средства и не жалеть усилий для создания благоприятных условий труда для персонала.
2. Вознаграждение в настоящее время включает не только заработную плату, премии и другие материальные стимулы, но и дополнительные льготы, оплату которых берет на себя организация: жилье, персональные автомобили, питание, одежда, проезд на городском транспорте; личное медицинское страхование; выходные дни и каникулы (например, рождественские).
3. Чувство безопасности в первую очередь связано с уверенностью в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих членов коллектива, руководства.
4. Личное развитие — менеджеры современных организаций меняют взгляды на отношение к личности. Если в недавнем прошлом главное внимание в личностном развитии уделялось повышению квалификации работника, то в настоящее время — развитию человеческих ресурсов (накоплению человеческого капитала), а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы.
5. Чувство причастности — каждый работник хочет ощущать свою необходимость и полезность организации, в которой он работает, поэтому руководители должны обеспечивать работающих информацией по различным вопросам, имеющим отношение к коллективу в целом и к каждому конкретному работнику в частности; иметь обратную связь с сотрудниками; знать мнение коллектива о коренных вопросах производства. *
6. «Интерес и вызов» — большинство людей, как утверждают М. Вудкок и Д. Френсис, ищут интересную работу, в которой бы содержался «вызов», которая требовала бы мастерства, творческого поиска и не была слишком простой. Поэтому и руководителям. и подчиненным следует подумать о том, чтобы даже рутинные, чисто исполнительские работы превратить в интересные, приносящие удовлетворение.
6 Б-633 ,¿1
Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем более отчетливо проявляются сильные и слабые стороны его характера. «Нельзя узнать ум или сердце любого смертного до тех пор, пока он не стал главой над всеми. Власть раскрывает сущность человека» (Софокл). Многие руководители в глубине души считают, что обладают головой гораздо лучшей, чем головы всех сотрудников их аппарата, вместе взятых («Я — начальник, ты — дурак»). Руководитель, который 162 верит в то, что доверие к нему приходит автоматически с его назначением (или приходом в организацию), жалованьем и властью, может столкнуться с неприятными сюрпризами.
Каждому руководителю следует помнить, что продуманное, вдохновленное и эффективное использование власти отличает подлинного лидера от любого человека, дорвавшегося до власти.
Дисциплина
«Управленческая психология»
Специальность 42.02.01 «Реклама»
курс
III группа: 1р3
Преподаватель:
Жданова Наталия Владимировна
ЛЕКЦИЯ
1. Психологические аспекты деятельности руководителя. (2 часа).
План
лекции:
1.
Личностные свойства руководителя.
2. Личность руководителя.
3.
Характеристики эффективного руководителя.
Руководитель – это не профессия, это
социально-производственная роль, общественная позиция человека в данном
конкретном коллективе.
Личностные свойства руководителя – это непростой,
неоднозначный тип характера: наряду с живостью, общительностью, элементами
артистичности, умением быть убедительными и настойчивыми, не теряя при этом
теплоты эмоционального настроя. Он должен быть также осторожным, гибким,
вовремя улавливающим настроение другого человека, умеющим не только наступать,
но и с честью отступать, продолжив затем наступательные акции с других заново
отработанных позиций.
В наше время фактор управленческой компетентности
руководителя, включая её психологическую сторону, становится главным гарантом
его профессиональной состоятельности.
Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством,
получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение
санкций. Роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций.
Социальное влияние в группе реализуется по официальным каналам, присущ момент
известной субординации отношений. Руководство является средством координации,
организации отношений членов коллектива.
Отношения второго типа – неформальные (психологические,
эмоциональные). Во главе этих отношений в коллективе выдвигается лидер, как бы
«один из нас». И не случайно, что лидерство способно переходить в руководство,
руководитель становится лидером. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и
настоящем очень много.
Выбор критериев, позволяющих оценить деятельность
«эффективного руководителя» не прост. В самом общем виде все возможные критерии
эффективности подразделяются на два класса: психологические и
непсихологические.
К числу психологических критериев, относятся:
1. Удовлетворённость членов коллектива различными
аспектами членства в нём (например, отношения с коллегами и руководителями,
условия труда, заработной платы и т.д.).
2. Мотивация членов коллектива.
3. Авторитет руководителя в коллективе.
4. Самооценка коллектива.
Личность руководителя.
Социально-экономический статус и образование для занятия менеджерской деятельностью чрезвычайно
важны. В настоящее время в нашей стране многие руководители имеют
дипломы по 2 специальностям (инженерные, экономические и социальные науки),
подчёркивается знание иностранного языка.
Относительно стартовой площадки, то известны примеры
покорения высочайшей вершины руководителями по династии «отцы-дети», так и с
очень низкой точки отсчета.
Способности.
Способности делятся на общие – интеллект и специфические
(знания, умения и т.п.). Интеллект от латинского intellectus –понимание,
познание, в широком смысле – совокупность всех познавательных функций человека
и восприятия до мышления и воображения.
Существует не менее нужный руководителю практический
интеллект. Они помогают лучше уяснить, почему выдающиеся по показателям
академической успеваемости выпускники японских университетов зачастую далеки от
успехов в карьере. Все дело заключается в том, что в функции руководителя
работа приближена к практической, а в учебной деятельности студента –
преимущественно теоретического правления. Отсюда и разница в требованиях,
предъявляемых разным составляющим интеллекта: уму практическому и уму
теоретическому.
Для руководителя просто необходимы специфические
способности личности, которые важны для успешного выполнения управленческой
деятельности, это специальные умения, знания, компетентность,
информированность.
Черты личности.
Личностные черты, обуславливающие эффективность
руководства:
· Доминантность;
· Уверенность в себе;
· Эмоциональная уравновешенность;
· Стрессоустоичивость;
· Креативность;
· Стремление к достижению;
· Предприимчивость;
· Ответственность;
· Надежность в выполнении задания;
· Независимость;
· Общительность;
Доминантность,
что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние».
Речь идёт о доминантности как о стремлении руководителя влиять на подчиненных.
Для руководителя крайне необходимо обладать этой чертой (чертой лидера). Для её
реализации недостаточно одной только опоры на властные, должностные полномочия,
записанные за соответствующей менеджерской ролью. Если подчиненные
руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством,
они могут работать на 60-65% своих возможностей. Чтобы добиться полного
использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них
соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Для этого необходимо подключить
систему психологических, неформально-организационных связей. Только в этом
случае руководитель имеет шанс рассчитывать на стопроцентную отдачу
подчиненных.
Следующей в наборе личностных черт руководителя
называется уверенность в себе. Что означает для подчиненного
уверенный в себе руководитель? Это прежде всего то, что в трудной ситуации на
такого руководителя можно положиться: он поддержит, защитит, явится той
«спиной», которая прикроет. Словом, при таком руководителе легче думать о
завтрашнем дне, он придаёт определённый психологический комфорт, обеспечивает и
повышает мотивацию к выполнению задания.
Руководителю просто необходимо иметь контакты с другими
руководителями равного или более высокого ранга, ведение переговоров с ними, в
том числе в контексте деловой, предпринимательской инициативы.
Родственные личностные черты руководителя – его эмоциональная
уравновешенность и стессоустоичивость.
Руководитель должен контролировать свои эмоциональные
проявления. Его постоянно окружают люди, и со всеми из них независимо от настроения
и личного расположения у него должны быть ровные, деловые отношения. К тому же
эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность человека в своих
силах, а тем самым и его деловую активность. Но руководитель живой человек и
как все люди он может предаваться унынию, раздражаться, негодовать. И поэтому
крайне необходимо чередовать время труда и отдыха, иметь разносторонние
интересы, отводить достаточно времени для занятий физическими упражнениями,
общению с друзьями и близкими людьми, увлечения всёвозможными культурными
хобби. Именно такие мероприятия являются наиболее действенными способами
релаксации, снятия нервного напряжения, мобилизации работника управленческой
сферы. Ни в коем случае нельзя «расслабляться» с помощью алкоголя, так как это
временное, кажущееся «расслабление» приводит к потере здоровья и деградации
личности.
Очень важна черта личности эффективного руководителя
– креативность, т.е. способность к творческому решению
задач. Особенно необходима эта черта для инновационной деятельности. Ведь
именно в этой деятельности руководитель выступает как творец, архитектор. В
этом плане руководитель должен видеть элементы новизны, творчества в
деятельности других людей, в частности, подчиненных и поддерживать их
начинания.
Следующие две личностные характеристики эффективного
руководителя – стремление к достижению и предприимчивость, на
мой взгляд близки друг от друга.
Ещё две довольно родственные личностные характеристики
– ответственность и надёжность в выполнении задания.
Дефицит этих деловых качеств постоянно ощущается в
деловой жизни. Мы пожинаем плоды многолетней удручающей безответственности
наших руководителей разных рангов и в экономике, и в экологии, и в морали.
Между тем когда-то в России ответственность т надёжность были визитными карточками
предпринимателей. Под честное слово заключались немалые сделки и не дай бог
нарушить взятое обязательство: провинившегося ждали большие неприятности,
прежде всего финансовые, с ним просто переставали иметь дело.
К показателям эффективности работы руководителя относится
ещё один аспект реализации ответственности и надёжности – это качество
продукции, выпускаемой под его руководством.
Несомненно, важной личностной чертой руководителя,
обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни социальной
организации, в том числе при принятии ответственных решений, является независимость.
Как бы хороши не были консультанты, какие бы советы ни
получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он
должен принимать сам. Чем самостоятельнее ведёт себя руководитель
в управленческом процессе, тем больше проявляется его независимость, что не
исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нем содержится
рациональное зерно. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие
проблемы, своё профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это свойство
в подчиненных.
Общительность. Некоторым руководителям приходится очень много общаться
со своими коллегами и подчиненными (до ¾ рабочего времени). Главная причина, по
которой способным менеджером не удаётся карьера, кроется в том, что они плохо
взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными. Фраза «у него не ладятся
отношения с людьми» — не для руководителя.
Характеристики
эффективного руководителя.
Широта взглядов, глобальный подход – характеристика, указывающая на важность наличия
у руководителя широкого видения проблем, выходящего за рамки задач данной
конкретной фирмы. Руководители высшего звена должны видеть связь между должны
видеть связь между организацией и обществом и думать о том, что можно сделать
для общества. Эта особенность менеджера предполагает преодоление им узкого,
технократического понимания своих задач, формирование у него чувства
ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические,
нравственные последствия своей деятельности. Кроме того, глобальный подход
предполагает выработку транснациональной стратегии функционирования организации
на мировом рынке.
Долгосрочное предвидение противостоит склонности некоторых руководителей
«зарываться в текущих проблемах» и упускать из вида перспективу развития
организации в условиях меняющейся рыночной ситуации, технологического
прогресса, и т.д.
Решительность руководителя. При всём обилии информации,
руководителю нужно свести всю эту информацию воедино, составить расписание
работ и действовать.
Вряд ли следует как-то обосновывать и обсуждать
необходимость упорной работы и непрерывность учебы менеджера.
Как результат самосовершенствования руководителя – умение
чётко формулировать цели.
У руководителя должна быть готовность
выслушать мнение других, а особенно – подчинённых. В этом качестве
означает удовлетворение важной социальной потребности последнего – потребности
в уважении.
Д. Карнеги советует: «будьте хорошими слушателями. Поощряйте
других говорить о самих себе». Мнение других людей может послужить полезным
источником получения информации, необходимой при понятии управленческих
решении.
Беспристрастность, бескорыстие, лояльность.
Пристрастность руководителя многим из нас хорошо знакома.
При смене руководителя зачастую меняется и состав коллектива вплоть до
увольнения добросовестных, инициативных работников. А на ключевые посты
приходят «свои люди» даже с более низкими качествами. Между тем, в
беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой
политики организации, её социальной выживаемости.
Как качество, лояльность воспитывается
в передовых компаниях Японии, других странах и приносит свои положительные
результаты. Это дух единения.
Каждый руководитель должен заботиться о
повышении компетентности тех, кем он руководит, работать в
коллективе как преподаватель, создавать положительную среду для учёбы, помогать
другим в развитии их карьеры.
Способность формировать и развивать эффективные рабочие
группы. Сложные
проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий нескольких людей,
совместно осуществляющих их решение и реализацию. Поэтому руководитель должен
уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться
изобретательными и результативными в работе.
Личное обаяние и
здоровье. Так как эффективное руководство тесно
связано со здоровьем.
Умение правильно
использовать своё время.
С уважением относиться к
культуре других стран, других народов.
К числу основных социально-психологических качеств руководителя
следует отнести:
· Чувство коллективизма;
· Коммуникабельность;
· Инициативность;
· Самообладание;
· Чувство эмпатии.
Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной
природы общества, его производства. Это чувство коллективизма как
социально-психологическая категория, как органическое свойство личности.
Если у вас (руководителя) отсутствует это свойство, то
это не может способствовать формированию у него других позитивных
социально-психологических качеств.
Коммуникабельность (общительность) – способность руководителя
легко и быстро входить в деловой и психологический контакт с людьми, что
позволяет оперативно решать вопросы, требующие его личного участия. Словом, для
руководителя важно уметь находить правильные взаимоотношения с подчинёнными,
взять верный тон общения. Подчинённые должны чувствовать себя не слепыми
исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь
искусство руководителя состоит в том, чтобы уметь быть старшим среди равных. А
это значит, что он прежде всего должен использовать методы разъяснения,
убеждение и лишь в крайнем случае – властные методы.
Инициативность. Это понятие очень многогранно. Это: и выдвижение
новых идей по совершенствованию производства труда и управления, и улучшение
бытовых условий подчинённых, и совершенствование методов воспитательной работы,
и многое другое. Особенно велико значение этого качество в век
научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена на поиски и
использование наилучших методов реализации государственных планов и программ, а
также быть своевременной и реально осуществимой.
Самообладание является важным качеством руководителя в его
отношениях с людьми. Самообладание помогает руководителю успешно разрешать
конфликты, возникновение которых практически неизбежно. Рассудительность,
умение убеждать людей, найти справедливое решение в интересах дела и
восстановление нарушенного нормального психологического климата в коллективе
все это и составляет непреходящую ценность качества самообладания.
И осталось сказать о чувстве эмпатии,
т.е. сочувствие, сопереживании, умении поставить себя на место другого. Без них
сегодня не прожить никому, а уже тем более руководителю.
Вот это совокупность социально-психологических качеств,
которыми должен соответствовать современный руководитель. Он является эталоном,
которому осознанно или неосознанно подражают подчиненные.
Вопросы для повторения:
1.
Каким должен быть руководитель?
2. Как вы можете описать эффективного руководителя?
3.
Качества руководителя.
Список литературы:
1. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. «Руководитель без конфликтов»
Москва, 2018 год издательство «Экономика».
2. Розанова В.А. «Психология управления»
Москва, 2018 года ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез».
3. Лавриенко В.Н. «Психология и этика
делового общения» Москва, 2017 года издательство «Юнити»
4. Дейл Корнеги «Как завоевать друзей и
оказывать влияние на людей» Челябинск, 2017 год.
5. Шекшня С.В. «Управление персоналом
современной организации». Москва, Бизнес –школа, «Интел –Синтез», 2016 год.
а)
Доминантность. Доминантность в психологии
понимается как процесс влияния, который
человек способен
оказывать
на другого человека, не используя при
этом рычаги административного ресурса.
Известно, например,
что только
65% своего исполнительского ресурса
используют подчиненные при
формально-организационном
характере
отношений руководителя и подчиненного.
Остальные 35% приходятся на неформально-
организационную
сторону исполнения. Необходимая
эффективность труда и исполнения
достигается только
тогда, когда
сформировани внутренний отклик на
управляющее воздействие.
М.Вудкок и
Д.Френсис в книге «Раскрепощенный
менеджер» выделяют характеристики
управляющего,
умеющего
влиять на людей:
— он ясно
излагает свои мысли;
— он уверен
в себе;
— быстро
устанавливает хорошее взаимопонимание;
— награждает
требуемое поведение;
— дает четкие
указания;
— стремится
быть настойчивым;
— прислушивается
к мнению других.
б) Уверенность
в себе. Это значит, что оценивая такое
качество руководителя, подчиненный
будет чувствовать,
что на
такого руководителя можно полностью
положиться, что в трудной ситуации, он
его поддержит и
защитит.
Это создает некую ауру защищенности
исполнителя, что положительно влияет
на его отношение к
делу. При
этом необходимо помнить, что уверенность
руководителя не должна трансформироваться
в
самоуверенность.
Такое различие легко уловимо окружающими.
Подчиненные, как правила, хорошо чувствуют
состояние
руководителя. Поэтому он должен постоянно
помнить о том, что его воспринимают,
оценивают и
сопоставляют
с его созданным имиджем. Необходимо
вести себя в публичном варианте.
в) Эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость.
Такое качество личности эффективного
управляющего
означает возможности высокого самоконтроля
над своей эмоциональной сферой.
Руководитель,
личность
которого обладает указанным качеством,
способен со всеми поддерживать ровные,
уважительные,
деловые
отношения, мало раздражаться и постоянно
подавлять в себе негативные эмоциональные
позывы.
Стрессоустойчивость
определяется стабильностью и надежностью
комплекса адаптивных реакций
руководителя
на различные, постоянно меняющиеся
условия деятельности и жизни. Стресс —
это хорошо. Он
призван
активизировать усилия руководителя в
преодолении препятствий. Дистресс — это
плохо. Он понижает
жизненную
активность и вызывает перенапряжение,
дезорганизующее человека. Стресс связан
с
жизнедеятельностью
вообще. А вот дистресс возникает далеко
не у всех людей, а лишь у стрессонеустойчивых,
имеющих
определенные личностные особенности.
Немецкие
психологи В.Зигерт и Л.Ланг выявили
главные причины дистресса, которые
характерины для
управляющих:
— страх не
справиться с работой;
— страх
допустить ошибку;
— страх быть
обойденным другими; — страх потерять
работу;
— страх
потерять свое собственное «Я».
г) Креативность.
Это способность руководителя к творческому
решению задач, к творческой оценки
действительности.
Это качество очень важно для инновационной
практики управляющего. Такой руководитель
отличается
высоким стремлением к новому; широким
использованием возможностей; собранностью;
хорошей
переключаемостью
и возможностями системно и методологически
оценивать ситуацию.
д)
Предприимчивость, стремление к
достижениям. В этом отражается важная
потребность руководителя —
потребность
в самореализации. Такой руководитель
предпочитает ситуации в которых он
может брать на себя
инициативу
и ответственность. В то же время они не
склонны подвергать себя риску и ставят
перед собой
умеренные
цели. Такая потребность предполагает
активное использование руковолителем
обратной связи в
различных
системах коммуникаций.
е)
Ответственность и надежность. Эти
качества не нуждаются в комментарии.
ж)
Независимость. Готовность руководителя
самостоятельно принимать решения и
нести ответственность за
них.
Независимость это не валюнтаризм и не
сумасбродство. Чем более независимым
является руководитель,
тем
самостоятельнее он ведет себя. Чем
самостоятельнее он ведет себя, тем более
чутко он прислушивается к
коллегам
и подчиненным, тем белее рациональное
зерно управления произрастает на этой
почве. Сильный,
независимый
реководитель позволяет и даже поощряет
инакомыслие и круг своих оппонентов.
з) Общительность
(коммуникабельность). Это позволяет
оптимально строить свои отношения с
людьми.
Коммуникабельность
можно развивать и совершенствовать,
поэтому руководителем не рождаются, а
становятся.
12. Типологии
личности руководителя. Признанный
харизматичный лидер
Подобные
личности лучше всего отвечают классическим
американским историям об успехе –
человек без высшего образования строит
свои руками бизнес с нуля. Он способен
вдохновить своими идеями любого — и
повести за собой.
Он заражает
своей неисчерпаемой энергией всех и
вся. В компаниях с руководителями такого
типа чаще всего и происходят технические
революции.
Дипломат
Тут уже из
самого названия можно начинать делать
выводы. Подобного типа управленец
предпочитает всем методам работы
командную деятельность. Можно сказать,
что это один из лучших типов руководителя
для тех типов бизнеса, в которых работают
специалисты высокого класса (чей уровень
знаний может намного превышать уровень
руководства).
Начальника
– дипломата отличают доброжелательность,
способность спокойно и внимательно
выслушать любого, компетентность.
Основная задача дипломата – установить
в компании равноправные отношения с
сотрудниками.
Гуманист
Такие
руководители рассматривают компанию,
как одну большую семью. Этот руководитель,
прежде всего, оценивает сотрудников
просто как людей, а не как подчиненных.
Как правило, в компаниях, которыми
руководит гуманист, сотрудники сплочены
в дружный коллектив, часто вместе
отдыхают, выезжают на природу, и.т.д.
В фирмах, где
руководит гуманист зачастую отсутствуют
какие-либо штрафы и жесткие системы
контроля над сотрудниками. Этот стиль
управления, без всякого сомнения, лучше
всего подходит для маленьких компаний.
Если же компания большая, начальник
просто физически не сможет общаться с
каждым сотрудником.
Демократ
Отличительная
черта данного типа – готовность делиться
своими полномочиями с сотрудниками.
Таким образом, сотрудники компании
получают возможность быть в какой-то
мере ответственными за результат работы.
Тут необходимо
отметить, что в этом случае руководитель
должен иметь все основания для полного
доверия к своим сотрудникам. И уверенность
в том, что они способны выполнить те
задачи, которые он перед ними поставит.
Демократ
постоянно общается с коллективом. Он
никогда не посчитает себя привилегированной
особой и не поставит себя выше других.
В коллективе все равны, и любой сотрудник
вправе высказать свое мнение.
Бюрократ
Сегодня это
тип уже не так часто встречается, как
раньше. Но все без исключения типы
руководителя содержат в себе частичку
бюрократа. Это может проявляться
по-разному – строгий контроль, четкая
система оценки сотрудников, любовь к
правилам и отчетам.
Бюрократ –
это классический, типичный начальник.
Его приказы нужно исполнять как в армии
– без лишних размышлений.
Самодеятельность
здесь неуместна, только правила. Такое
поведение объясняется тем, что бюрократ
очень любит точные данные. Никаких
догадок, никакой интуиции. Только четкий,
трезвый анализ, все расставлено по
полочкам.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
СОДЕРХАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Черты
личности руководителя, влияющие на эффективность работы.. 4
1.1. Черты личности руководителя. 4
1.2. Властные отношения и лидерство в управлении. 10
Глава 2. Краткая
характеристика личности руководителя ООО «Никас». 27
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО ИКП
«НИКАС». 27
2.1.1.
История создания предприятия. 27
2.1.2.
Организационно — правовая форма ООО ИКП «НИКАС». 29
2.1.3.
Виды деятельности. 30
2.1.4.
Структура управления ООО ИКП «НИКАС». 31
2.2. Влияние личностных качеств
руководителя на эффективность работы предприятия
Заключение
Список
литературы
Глава 1. Черты личности
руководителя, влияющие на эффективность работы
1.1. Черты личности руководителя
Личность руководителя
можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют:
биографические характеристики, способности и черты личности.
Биографические
характеристики. К ним относятся:
1.Возраст руководителя.
Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а
также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах
профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ
материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских
компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе — 59
лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский
менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего
65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить
в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают
опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст — это во многом опыт;
не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и
руководителя.
Однако не следует думать,
что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу
рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших
компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему
руководителю всемирно известной «Сони Корпорэйшн», в день учреждения фирмы было
всего 25 лет. И таких примеров немало.
Таким образом, возраст
руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы
эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства
так и остается не определенной.
2. Пол руководителя.
Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со
стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и
женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в
различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем,
что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не
играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента,
премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата,
бизнесмена и даже министра обороны.
Но исследователи отмечают,
что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей
значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко.
Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем
мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей
компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать
преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта
поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и
соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к
достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им
деловые качества.
Исследователи так же
определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами
менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми.
Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в
степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенностью
утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина.
Слишком невысок процент женщин — руководителей по — сравнению с
представительством на этом посту сильной половины человечества.
3. Социально
экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для
руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями
в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью
компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся
овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими.
В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных
языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными
иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в
совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился
интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них
проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.
Социально — экономический
статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской
карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать
президентом компании — родиться в семье, которая владеет этой компанией». Но
многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путь с самого
начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в
менеджменте не заказан никому.
Следующей составляющей
личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на
общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.).
Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то
есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели,
обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и
эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что
наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими
показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не
являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то
конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по
проведенному тесту интеллекта.
Более поздние
исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на
взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и
другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его
отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и
опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные
отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния
интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
К специфическим
способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность,
информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных
личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности
эти способности.
Следующая характеристика
руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных
исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе,
эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к
достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания,
независимость, общительность.
Рассмотрим каждую из этих
характеристик в отдельности.
Доминантность или способность влиять на людей.
Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как
трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них
влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных
полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с
подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к
подчиненному.
Уверенность в себе. Влияние этой характеристики
непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности
руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в
завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт
обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе
руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны
подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.
Эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в
контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями.
Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не
зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная
уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный
всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных,
следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут
вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами.
Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах
деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций,
сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями —
неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа,
например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому
руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной
разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими
упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными
хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие
вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще
говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение
достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.
Креативность или способность к творческому решению
задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель
видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также
поддерживать их начинания.
Стремление к достижению
цели и предприимчивость
— важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится
склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине
дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший
руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него
показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной
необходимости концентрации всех умственных способностей для решения
бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя
является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.
Ответственность и
надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной
жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести
персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть
ответственным и надежным человеком, так как он является примером и
олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.
Независимость. Данная характеристика, несомненно,
является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность
действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал
руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам.
Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его
независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег
или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на
возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также
поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя
может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким
образом, способствует снижению эффективности менеджмента.
Общительность. По результатам научных исследований
более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на
общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть
достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается
с общения.
1.2.
Властные отношения и лидерство в управлении
Внутри организации
существует сложная сеть властных отношений. Во-первых, речь идёт о формальной
иерархии, вокруг которой строится любая организация. Во-вторых, важную роль
играют неформальные коалиции и группы влияния, преследующие собственные
интересы. Чем большей является организация, тем более сложной становится
структура формальных и неформальных отношений власти. Между формальными и
неформальными центрами влияния также идёт конкуренция за власть (её принято
называть микрополитическими процессами). Властными отношениями и конкуренцией
определяется процедура принятия организационных решений, которые, в свою
очередь, определяют развитие организации. Властные отношения охватывают не
только руководство организации, но и всех её членов.
С точки зрения формальной
иерархической структуры реальная концентрация властных отношений в организации
может произойти либо «внизу» (у формальных «подчинённых»), либо «вверху» (у
формальных «руководителей»). Если формальная и неформальная пирамиды власти
оказываются «перевёрнутыми» относительно друг друга, это ведёт к негативным
последствиям с точки зрения мотивации и обострения внутриорганизационных
конфликтов.
Структура властных
отношений обуславливается как внеорганизаионными, так и внутриорганизационными
факторами. Первые включают в себя формальные институты (положения
законодательства), а также неформальные традиции и нормы.
Помимо институтов своё
давление на внутриорганизационные властные отношения оказывает и конкурентная
среда. Она ограничивает возможности для чрезмерного ужесточения внутренней конкуренции
в ущерб интересам организации в целом, а также чрезмерной формализации
механизмов принятия решений.
С помощью влияние на
поведение подчинённых, т.е. властью над ними, руководители не просто ведут их к
решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду,
необходимому для достижения целей организации. Власть применяется для того,
чтобы сделать лидерство и влияние руководителя более эффективным.
Власть руководителю
требуется потому, что он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так
и вне её. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего
непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Фактически эти группы
представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих
людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Для
распределения обязанностей и направления деятельности всех этих людей
руководитель должен опять же эффективно властвовать над ними.
Из всего вышесказанного
можно сделать общий вывод, что власть позволяет руководителю распоряжаться
действиями и поведением подчинённых, направлять их в русло интересов
организации, например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или
подавлять возникающие между ними конфликты.
Власть бывает формальной
и реальной. Формальная власть — это власть должности; она связана с официальным
местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом
подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения,
либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему
усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть — это
власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в
неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы
данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от
окружающих.
Власть проявляется в
определённых формах. Американские учёные выделили следующие пять форм власти:
1.
Власть,
основанная на принуждении. При этой форме подчинённый убеждён в том, что
руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности. Это
влияние через страх. Данная форма власти приводит к определённому результату,
но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти
требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях
научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жёсткого
контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать
отчётные данные и т.д.
2. Власть, основанная на
вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность
удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма
власти. Однако её применение возможно в том случае, если руководитель обладает
достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать
потребности подчинённых, а они могут сильно различаться у разных работников.
3.
Традиционная
(законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е.
выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось
исторически. Также эта форма власти называется административной. Она существует
как в государственных, так и в негосударственных организациях — главное здесь,
чтобы их деятельность официально регламентировалась.
4.
Экспертная
власть. Подчинённый верит в руководителя и ценность его знаний. Подчинённый
убеждён, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его
потребности.
5.
Эталонная власть
(или власть, основанная на харизме). Харизма – это власть, построенная не на
логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Харизма — это
привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом.
Ради возможности получить одобрение такого человека, быть рядом с ним, они
готовы признать его власть. Подчинённый выполняет требования и распоряжения
руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен
иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако
исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора
характеристик. Если подчинённые видят в лидере идеальные в их понимании черты,
достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Однако на практике
такая власть очень непрочна, поскольку основывается на эмоциях, которые, как
известно, очень переменчивы.
Основная причина
трудностей руководящего персонала заключается в наличии факторов и людей,
которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть. Такая ситуация
появляется по причине того, что руководитель часто зависит от людей, которые ему
формально не подчинены. Если руководитель не может эффективно взаимодействовать
с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять свою
собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального
трудового вклада, так и деятельности всей организации в целом.
Также если руководитель
не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит
эффективность его деятельности, то он не сможет, получит ресурсы, необходимые
для определения и достижения целей организации через других людей.
В современном менеджменте
существует не один подход к проблеме лидерства (власти):
·
подход с позиций
личных качеств лидера, согласно которому, эффективные руководители обладают
определённым набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно
стать эффективным руководителем;
·
поведенческий
подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного
поведения лидера;
·
ситуационный
подход, в рамках которого учёные пытаются определить, какое поведение и личные
качества лучше всего соответствуют определённым ситуациям.
Для применения подхода с
позиции личных качеств У. Беннисомом была разработана теория личных качеств:
1.
Управление
вниманием – способность лидера представлять результат деятельности так, чтобы
это было привлекательно для других.
2.
Управление
значением – способность так передать значение созданного образа, идеи и
видения, чтобы они были поняты и приняты.
3.
Управление
доверием – способность построить свою деятельность так, чтобы получит полное
доверие своих сотрудников.
4.
Управление собой
– способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей
деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других
людей.
Прочность власти и
преобладание той или иной её формы зависит не только от конкретной специфики
организации, но и от развития общества в целом, культурного и образовательного
уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет место
объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе и власти менеджеров.
Конкретные причины этого заключаются в следующем: значительно сократился разрыв
в уровне знаний между руководителями и подчинёнными, их квалификацией; если
прежде преобладание руководителей во всех областях, связанных с профессиональной
деятельностью было неоспоримым, то сейчас зачастую подчинённые превосходят их
во всех отношениях, оставляя руководителю лишь личностный авторитет.
Успешный
руководитель, несомненно, должен обладать лидерскими задатками и способностями.
Под лидерством в современном менеджменте понимают процесс, с помощью которого
одно лицо оказывает определенное влияние на других членов группы или
организации, направляя их усилия на достижение общих целей. С поведенческой же
точки зрения лидерство — это совокупность отношений доминирования и подчинения,
влияния и следования в системе межличностных отношений в группе (организации).
В
западной психологии менеджмента примерно до 60-х годов ХХ в. была популярна
ситуационная теория лидерства (Ф. Фидлер и др.), в рамках которой считалось,
что лидер — это продукт конкретной ситуации, сложившейся в группе. Другая
концепция — лидерских ролей (Р. Бейлс) строится на том, что лидерство — это
принятие особой роли, делящейся на две “подроли”: “решатель задач” и
“социально-эмоциональный специалист”, занимающийся проблемы человеческих
отношений. О. А. Орчаков предлагает синтетическую концепцию лидерства,
объединяющую в себе ряд аспектов ситуативной теории и теории ролей. Поскольку
данная теория развивается с 70-х годов ХХ в. и является актуальной в наши дни,
я предлагаю остановиться на ней более подробно.
Синтетическая
теория лидерства (ситуационно-ролевая)
a.
По способу
выдвижения
Формальное
лидерство осуществляется на основе определенных, данных законом прав и
полномочий.
Формальный
лидер — руководитель — уполномочен представлять свою группу вне и решать
межорганизационные вопросы. Он несет ответственность за состояние дел в группе
и результат ее деятельности.
Неформальное
лидерство определяется благодаря складывающейся ситуации. Оно ограничено рамками
внутригрупповых отношений, в нем нет системы санкций и властных полномочий.
Власть и влияние харизматические и эмоционально-ситуативные.
b.
По содержанию
деятельности
Вдохновение.
Руководитель опирается на призывы, убеждения проявить энтузиазм ради “высоких
целей”. Таким лидером часто владеет идея, которую не обязательно разделяют
подчиненные.
Исполнение.
Лидер часто берет на себя действия, которые вполне можно делегировать. Основа
такого лидерства — личный пример.
c.
По характеру
деятельности
Универсальное
лидерство. Лидер действует одинаково спокойно и разумно в любой ситуации — и в
рутинной работе, и в экстремальных случаях.
Ситуативное
лидерство. На разные ситуации руководство реагирует по-разному (в смысле
управленческих технологий и стиля). Это лидер-“паникер”, бессистемно
реагирующий на изменения.
d.
По направленности
деятельности
Деловое
лидерство. Лидер лучше всех представляет суть проблемы и имеет опыт решения
подобных задач. От персонала также требуется деловой и рациональный подход.
Эмоциональное
лидерство. Руководитель обладает обаянием и рассчитывает на работу персонала
“для него”. Преобладание такого стиля опасно подменой ориентации сотрудников и
разрушением формальных структур.
В
реальной организации невозможно выделить какой-либо тип лидерства в чистом
виде. Он может объединять в себе характеристики типов из различных
классификационных подходов.
1.3. Факторы, влияющие на формирование
личности руководителя.
Руководитель — лицо, на
которое официально возложены функции управления коллективом и организации его
деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за
функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей)
его инстанцией и располагает строго определенными возможностями
санкционирования — наказания и поощрения, подчиненных в целях воздействия на их
производственную (научную, творческую и др.) активность.
В отличие от лидера
руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а
также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это лицо,
осуществляющее установление, регулирование и выполнение организационно-правовых
отношений в рабочем коллективе. В настоящее время существуют различные подходы
к изучению личности руководителя.
Коллекционный подход
основан на следующих представлениях. Руководитель должен обладать особыми
личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой
деятельности. Кроме этого может быть определен перечень этих качеств для
конкретной должности. Типичные системы оценки руководителей, основанные на
данном подходе, содержат наборы профессионально значимых качеств. Так,
А.И.Китов (1984) в структуре личностных свойств руководителя выделяет четыре
подструктуры: управленческие способности, политические качества,
профессиональные качества, организаторские качества.
Ограничения
анализируемого подхода заключаются в следующем:
-представления о личности
руководителя как о наборе качеств, связанных с успешностью деятельности через
весовые коэффициенты, не способствовало анализу ее динамических характеристик.
Возможность развития личности лишь констатировалась, и предполагалось, что оно
происходит как простое изменение отдельных качеств, изолированных свойств.
-абстрактности понимания
качеств руководителя, их неувязка с теми или иными управленческими ситуациями;
-субъективизме выделения
и понимания профессионально важных качеств;
-отсутствии разграничения
общих качеств от специфических, присущих руководителю как личности.
Близким по содержанию к
указанному выше подходу является конкурентный подход. Он предполагает наличие у
руководителей особых, личностных свойств или определенного уровня развития
общих свойств, отличающих их от других людей. Поиск этих личностных свойств
осуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относящихся к
этой категории, успешных и неуспешных руководителей различных должностных
уровней. Наиболее всего этот подход разработан в исследованиях Э.С.Чугуновой
(1983 — 1986). В структуре личности руководителя она выделяет
административно-организаторские умения, морально-этические характеристики,
качества ума, профессиональные умения, социальную направленность, мотивацию.
Итак, в анализируемом
подходе при анализе структуры качеств личности руководителя оценке
подвергаются, в первую очередь, специальные свойства личности и их
подструктуры, так как именно они исключительно важны для выполнения
управленческой деятельности. Специальная структура включает те качества,
которые отличают эффективного руководителя от неэффективного.
Интерпретация выявленных
различий может быть связана с существенными трудностями: причинами различий
могут быть как специальный отбор, так информирование личностных
новообразований, обусловленных особенностями деятельности или системным
окружением, профессиональная деформация. Следовательно, вместо профессиональных
качеств исследователи могут выявлять особенности критериев отбора руководителей
или условия их формирования. В рамках вышеуказанных подходов авторы постулируют
неизменность внешней среды и ограничения возможностей развития личности
руководителя в деятельности, что подтверждается разработкой в рамках данных
подходов идеальных, эталонных моделей личности руководителя, которые в основе
своей являются статичными, негибкими, пренебрегающими компенсаторными возможностями
руководителя. Как правило, модели “идеального руководителя» предполагают
наличие энциклопедических знаний и выдающихся личностных качеств.
Парциальный подход
сформирован в ходе практической деятельности психологов и предполагает
коррекцию личностных способов ориентации в среде. Формирование личности
руководителя опосредованно связано с отработкой отдельных операций и действий,
включенных в управленческую деятельность, с психокоррекцией системы отношений.
При этом особое внимание уделяется исследованию развития мышления и созданию алгоритмов
решения управленческих задач.
Инженерно-психологический
подход нашел свое отражение в анализе систем управления и рассматривает
руководителя как лицо, принимающее решение. В этом подходе ограничиваются
изучением психологических процессов переработки руководителем информации и его
индивидуальных особенностей, проявляющихся в управленческой деятельности.
Рефлексивно-ценностный
подход (Ю.Д.Красовский, 1991) изучает личность руководителя через формирование
у него рефлексивно-ценностной концепции управления. Способность руководителя к
интеграции проявляется в формировании, осмыслении и самокоррекции его
собственной управленческой концепции, которая состоит из ряда
взаимопересекающихся “концептуальных моделей” деятельности. Это своеобразная
программа реализации стратегических замыслов руководителя.
Содержание управленческой
концепции индивидуально, и ее элементами являются: стратегические замыслы;
экономические показатели; проблемы, возникающие при выполнении показателей;
причины возникновения проблем; управленческие средства устранения причин;
функциональные единицы, реализующие эти средства; информация о состоянии
деятельности.
Представители
анализируемого подхода считают, что основным личностным новообразованием,
которое формируется в ходе управленческой деятельности руководителя и
обеспечивает интеграцию процессов принятия управленческих решений, является
система стратегических замыслов, выполняющих в индивидуальной управленческой
концепции смыслообразующую функцию.
Многочисленные
исследования личности руководителя осуществлены в социально-психологическом
подходе. Здесь разработаны и эмпирически доказаны различные модели личности
руководителя производственной организации, изучено влияние личности
руководителя на эффективность управленческой деятельности, организаторский
потенциал и направленность руководителя, прогнозирование профессионального
развития, управленческое взаимодействие и воздействие, социально-перцептивные
процессы в управлении; ролевые конфликты и социально-психологическая
ориентировка.
Ситуационно-комплексный
подход рассматривает движущие силы развития личности руководителя в различных
управленческих ситуациях и жизненных событиях. Для изучения механизмов развития
личности руководителя А.В.Филиппов (1990) выделяет комплексное (оценка деятельности
во всем объеме ее функций) и локальное (оценка одной функции) прогнозирование и
экспрессивное оценивание.
Анализ влияния отдельных
факторов и условий на развитие личности руководителя в управленческой
деятельности предполагает факторный подход. Исследователи изучают группы
факторов. К первой группе относят ситуационные и институционализированные,
которые включают в себя производственные, организационные и социальные условия.
Эффективность развития личности в управленческой деятельности руководителя
связывают со структурой и задачами организаций, периодом ее существования и
размерами, типом организации.
Существенное значение
имеют такие переменные, как система коммуникаций, иерархия власти, масштаб
контроля, характер информационного обеспечения, система ценностей организации,
используемая технология. Следует подчеркнуть, что Р.Л.Кричевский и А.В.Маржине
(1991) выделяют фактор ценностного обмена между взаимодействующими субъектами управленческой
деятельности. Данный обмен развертывается на нескольких уровнях в соответствии
с развитием организации. Влияние этого фактора заключается в следующем.
Ценностный вклад, который руководитель делает главным образом относительно
отдельных членов группы, реализуя набор полезных для подчиненных качеств,
следствием чего является приписывание руководителю со стороны подчиненных
определенной значимости.
Однако результаты
исследования влияния ситуационных факторов часто интерпретируются в их связи с
эффективностью управленческой деятельности, при этом не рассматриваются внутренние
механизмы.
Вторую группу факторов
составляют индивидуальные факторы развития личности руководителя, к которым
относятся личностные предпосылки и демографические переменные. Выделяются
факторы, имеющие первостепенное значение для развития. К ним относят:
адаптационную мобильность, контактность, фактор интеграции социальных функций,
ролей и лидерство, уровень подготовки и объем знаний.
Функциональный подход
реализован в исследовании деятельности мастеров и начальников цехов
производственных организаций. Опираясь на разработанную динамическую
функциональную структуру личности руководителя (В.Ф.Рубахин, А.В.Филиппов), где
основными подструктурами стали психофизиологическая (первичные познавательные процессы
руководителя), психологическая (мотивационная, эмоционально- волевая и
интеллектуальная сферы, темперамент, характер, способности, интересы, знания,
навыки и умения руководителя), социальная (нравственные качества руководителя),
А.Л.Журавлев предложил выделить общую и специальную структуру личности. Если
общей можно считать эту трехкомпонентную структуру, то специальной структурой
личности руководителя являются следующие подструктуры: идейно-политические
качества, профессиональная компетентность руководителя, организаторские и
педагогические способности, морально-этические качества. Эти специфические
компоненты структуры личности “находят свое соответствие в
структурно-функциональной организации деятельности руководителя
производственного коллектива”.
Сочетание указанных выше
подструктур личности определяет типологию и личностное своеобразие
руководителей (“руководитель-политический лидер”, “руководитель-специалист”,
“руководитель-организатор”, “руководитель- наставник”).
Для имиджевого подхода
характерно изучение индивидуально-личностных качеств и создание технологий
формирования имиджа руководителя, соответствующего сознательным и
бессознательным потребностям той или иной социальной группы. Авторы выделяют
основные индивидуально-личностные качества, которые должен демонстрировать для
своего успеха руководитель: сила, щедрость, справедливость, властность,
доброта. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что, создавая
образ идеального руководителя, авторы уделяют внимание только внешним
характеристикам. В условиях изменения форм собственности происходит интенсивное
формирование экономико-психологического подхода к изучению психологических закономерностей
экономического поведения различных типов руководителей. Установлено, что
социально-психологическая динамика в структуре ценностей личности руководителей
отражает следующие феномены:
1). преимущественная ориентация на
экономические ценности, ярко выраженная материальная заинтересованность
становятся ведущими в структуре ценностей личности;
2). формирование индивидуалистической
направленности через развитие личной заинтересованности;
появление новых
социально-психологических типов руководителей, постепенно порождающих и новые
социальные группы.
3). повышение значимости экономических
ценностей в структуре ценностных ориентаций руководителей;
4). повышение социальной чувствительности
членов трудовых коллективов к финансовым доходам своих руководителей.
Кроме этого, установлены
связи между величиной доходов работников и их оценками личности руководителя.
Интегративный подход
предусматривает выявление глубинных психологических механизмов, интегрирующих
личность и деятельность руководителей. Позволяющих руководителям, относящимся к
разным психологическим типам и действующим в существенно разных условиях, достигать
объективно высоких результатов в управлении. При этом особенности управленческой
деятельности конкретного руководителя определяются интегрально-функциональными
качествами, общей интегральной способностью к руководству, Я-концепцией,
особенностями профессионального самосознания.
Относящейся к
интегративному подходу является концепция “силы личности”. Как
системообразующий фактор рассматривается сила личности, включающая чувство
ответственности, уверенность в собственных силах, стремление к руководству и
лидерству, умение убеждать и общественную активность.
Чувство внутренней
согласованности, определяющее силу личности руководителя, основывается на
самовосприятии, самопредставлении, моделях и эталонах управленческой
деятельности. Высокий уровень согласованности предполагает: понимание
собственного внутреннего мира, его самоуправляемость и осмысленность
управленческой деятельности. Следствием этого уровня согласованности является
убежденность руководителя в своей способности достичь поставленных целей —
Я-эффективность.
Выявлено влияние Я-эффективности
на продуктивность и психологические особенности управленческой деятельности.
Сила личности руководителя, базирующаяся на чувстве внутренней согласованности,
определяет когнитивные, мотивационные и аффективные процессы. Кроме этого, по
мнению авторов, не отрицается возможность формирования силы личности
руководителя.
Акмеологический подход
нацелен на разработку профессиограмм различных типов руководителей, структур
профессионала-руководителя во взаимосвязи с образом мира,
психолого-акмеологической модели формирования профессионального самосознания
личности руководителя.
Качества
руководителя высшего звена — это обобщенные, наиболее устойчивые
характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую
деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие
от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее
направленности, опыта, способности, условий деятельности. Талант администратора
определяется многими психологическими качествами, которые являются
профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности
накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики.
На основе
управленческой деятельности руководителя высшего звена можно выделить следующие
профессионально важные качества. Организаторские качества, характеризующиеся
умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий
контроль. Организаторские качества — это следствия проявления ряда
психологических свойств личности. Наиболее важными являются: психологическая
избирательность — способность адекватно, без искажения отражать психологию
организации; критичность и самокритичность — способность видеть недостатки в
поступках и действиях других людей и своих поступках; психологический контакт —
способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей;
требовательность — способность предъявлять адекватные требования в зависимости
от особенностей ситуации; склонность к организаторской деятельности, т. е.
потребность в ее выполнении; способность заряжать своей энергией других людей,
активизировать их.
Среди других
организаторских качеств следует отметить такие как: целеустремленность (умение
поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению); гибкость (способность
реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом
принципиальных позиций); работоспособность (способность длительно выполнять
работу с высокой эффективностью); настойчивость (волевое свойство личности,
проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели);
самостоятельность (способность осуществлять деятельность, опираясь на
собственные возможности без чужой помощи); дисциплинированность (подчинение
установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в
коллективе); инициативность (умение действовать энергично, способность
выдвигать идеи и намечать пути их воплощения).
Существенное
значение имеют для деятельности руководителя высшего звена коммуникативные
качества: способность к кооперации и групповой работе; поведенческие ориентации
при разрешении конфликтных ситуаций; социальная компетентность при реализации
своих целей.
Руководитель
высшего звена в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:
субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных; служебно-товарищеское
— это общенье между руководителями-коллегами; дружеское — это общение на основе
морально-психологических норм взаимоотношений.
К
мотивационно-волевым качествам, имеющим значение для успешной деятельности
руководителя высшего звена, относятся: стремление к успеху (ориентация на
достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе); осторожность
(добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со
стороны окружающих); самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);
социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность,
готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к
организации, уверенная манера держать себя).
Глава 2. Краткая характеристика личности руководителя
ООО «Никас»
2.1.
Краткая характеристика предприятия ООО ИКП «НИКАС»
2.1.1 История создания предприятия
Инженерно-коммерческое
предприятие «НИКАС» было учреждено в сентябре 1991г. физическими лицами. На
первоначальном этапе своего развития предприятие занималось проведением
коммерческих операций, поставкой и наладкой средств вычислительной и
оргтехники. Одним из основных решений, в дальнейшем, повлиявшем на направление
развития предприятия, было решение о поставке, монтаже и сервисном обслуживании
кондиционеров Бакинского производства.
По мере
роста предприятия из его структуры были выделены дочерние предприятия: в 1992
году торговое предприятие «Никас», в 1995 году инженерное предприятие
«НИКАС-ЭВМ» и в 2000 году инженерно-монтажное предприятие «Аквес».
Специализацией
торгового предприятия «Никас» являлась розничная торговля продуктами питания в
пяти магазинах с торговой площадью до 200 кв. метров каждый. Однако, с приходом на рынок розничной торговли крупных операторов, данное предприятие
не выдержало конкуренции и было ликвидировано в 1999 году.
Специализацией
ИП «НИКАС-ЭВМ» является сборка и продажа компьютерной и офисной техники,
сервисное обслуживание средств вычислительной техники. Специализацией ИМП
«Аквес» является проведение работ по монтажу систем отопления, горячего и
холодного водоснабжения, водоотведения и пылеудаления.
В
настоящее время ИКП «НИКАС» является одним из ведущих предприятий в регионе по
поставке, изготовлению, монтажу и сервисному обслуживанию систем кондиционирования
и вентиляции воздуха. Накопленный опыт работы позволяет специалистам ИКП
«НИКАС» решать задачи, используя самую современную технику как мировых лидеров
в производстве климатического оборудования – систем кондиционирования и
вентиляции воздуха «Airwell» (Франция), «Daikin» (Япония), «Panasonic»
(Япония), «Carrier» (США), «Elektra» (Израиль), «Ostberg» (Швеция), «DEC»
(Голландия), так и российских производителей «Веза» (Россия), «Фолтер»
(Россия).
В 1999г.
создана собственная производственная база по изготовлению воздуховодов для
систем вентиляции.
Ежегодно
сотрудники предприятия проходят обучение в представительствах
фирм-производителей, посещают выставки климатической техники, где знакомятся с
новым оборудованием, которое в дальнейшем используют в своей работе.
Специалисты монтажной службы прошли обучение в сервисных центрах поставщиков
оборудования и имеют именные сертификаты. На все виды деятельности предприятие
имеет лицензии и сертификаты.
Структурно
ИКП «НИКАС» состоит из дирекции, бухгалтерии, отдела снабжения и поставок,
проектного отдела, отдела кондиционирования, цеха вентиляционных заготовок и
металлоконструкций, отдела монтажа вентиляции, отдела автоматики, сервисного
отдела и транспортной службы.
За
высокие производственные показатели и высокое качество работ сотрудники
предприятия неоднократно награждались Почетной грамотой Администрации города,
Почетной грамотой Губернатора Челябинской области, знаком Госстроя Российской
Федерации «Почетный строитель России».
Руководство
предприятия уделяет значительное внимание вопросам соблюдения техники
безопасности. Утверждена структура организационных мероприятий по охране труда.
С целью
повышения качества работ используется
«Внутрипроизводственная
система контроля качества строительно-монтажных работ, строительных материалов,
конструкций и изделий».
2.1.2. Организационно — правовая форма ООО ИКП «НИКАС»
ООО ИКП
«НИКАС» осуществляет свою деятельность на основании Устава, который был
зарегистрирован постановлением главы города Челябинска № 1306-пот
11.10.1999года.
Уставной
капитал общества составляет 3 000 000 рублей.
Органами
управления общества являются: собрание учредителей, совет директоров,
генеральный директор, директор, коммерческий директор. Высшим органом
управления общества является общее собрание учредителей. Основные вопросы,
которые решает собрание это:
—
изменение устава
общества, изменение размера его уставного капитала;
—
образование
исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;
— утверждение
годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей
и убытков;
— решение
о реорганизации или ликвидации общества; избрание ревизионной комиссии
(ревизора) общества.
Совет
директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением
решением вопросов, отнесённых к компетенции общего собрания учредителей. Члены
совета директоров и его количественный состав избираются общим собранием
учредителей в порядке, установленном законодательством РФ и уставом общества
сроком на два года. Лица, избранные в состав общества могут переизбираться
неограниченное число раз, а по решению общего собрания учредителей полномочия
любого члена (всех членов) совета директоров могут быть прекращены досрочно.
Компетенция совета директоров определяется уставом общества. Члены совета
директоров несут ответственность пред обществом за убытки, причиненные обществу
их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер
ответственности не установлены федеральными законами.
Руководство
текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором и советом
директоров. К компетенции генерального директора и совета директоров относятся
все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением
вопросов, отнесённых к компетенции собрания учредителей.
ИКП
«НИКАС» осуществляет свою деятельность также на основании следующих лицензий:
§ Лицензия № Д 168628 от 5 апреля 2002
года. Государственный комитет Российской Федерации по строительству и
жилищно-коммунальному комплексу разрешает осуществление деятельности по
строительству зданий и сооружение 1 и 2 уровней ответственности в соответствии
с государственным стандартом. Область действия лицензии: Территория Российской
Федерации. Срок действия лицензии по 5 апреля 2010 года. Лицензия № ГС-5-74-03-26-0-7453005137-003171-1
от 7 июля 2004 года. Челябинский территориальный центр лицензирования
строительной деятельности разрешает осуществление деятельности по
проектированию зданий и сооружений в соответствии с обязательным приложением.
Срок действия лицензии до 7 июля 2009 года.
2.1.3. Виды деятельности
Основными
направлениями деятельности предприятия являются:
— Проектирование,
поставка, монтаж, сервисное обслуживание систем кондиционирования воздуха;
— Проектирование,
поставка, изготовление, монтаж систем вентиляции воздуха;
— Продажа
материалов производственно-технического назначения (капролон, винипласт,
фторопласт, текстолит);
— Продажа
белого цемента.
2.1.4. Структура управления ООО ИКП «НИКАС»
Структура
определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения,
а также коммуникации между ними. Она позволяет осуществлять управление и служит
основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут
планироваться, направляться, организовываться, контролироваться.
Организационная структура ООО ИКП «НИКАС» представлена в структурной схеме
(Приложение Е).
Как
видно, из Приложения Е, организация имеет 3 уровня управления.
Структура
предприятия является дивизиональной, которая создана путем объединения людей,
ответственных за выпуск одного вида продукции или предоставляемых услуг. Такая
структура обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно
ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. При
данной структуре организации существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон
управления, который сосредотачивается на стратегическом менеджменте организации
в целом. В то же время отделы, обретающие оперативно-хозяйственную
самостоятельность, работают, как центры прибыли, активно использующие
предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
Каждый
из отделов предприятия является центром финансового учета.
Проанализировав
графическое изображение структуры управления, можно выделить следующие уровни
управления:
§ Руководители высшего звена;
§ Руководители среднего звена;
§ Руководители низового звена.
Высший
организационный уровень управления включает в себя не значительное число
персонала. Руководители высшего звена отвечают за принятие важных решений для
организации. Успешно действующие руководители высшего звена в больших
организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается соответственно.
Работа
руководителей низшего звена координируется и контролируется руководителями
среднего звена. Если происходит разделение среднего звена, то возникает два
уровня: первый – верхний уровень среднего звена управления, второй низший.
Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний
средний, низший средний и низовой. Руководители среднего звена часто
возглавляют крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы
в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем
организации в целом. Деятельность включает координирование и управление работой
руководителей низшего звена, анализ данных о производительности труда.
Руководителями
первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный
уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работникам.
Руководители низшего звена осуществляют контроль за выполнение производственных
заданий для непрерывного обеспечения непосредственно информацией о правильности
выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за
непосредственное использование выделенных из ресурсов, таких как сырье и
оборудование. Работа руководителя низового звена является напряженной и
наполненной разнообразными действиями. Это характеризуется частыми перерывами,
переходами от одной задачи к другой.
Руководители
высшего звена ИКП «НИКАС»:
Генеральный
директор – руководит в соответствии с действующим законодательством
производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью
предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных
подразделений. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств. Является
представителем предприятия в зависимых обществах.
Директор
– осуществляет текущее руководство предприятием. Организует работу и
эффективное взаимодействие всех структурных подразделений
Руководители
среднего звена:
Коммерческий
директор – начальник коммерческого отдела – организует руководство
производственно – хозяйственной и финансово – экономической деятельностью в
коммерческом отделе. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных
и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции,
осуществляет контроль за финансовыми и экономическими показателями деятельности
коммерческого отдела, реализацией продукции коммерческого отдела, материально
техническим обеспечением отдела.
Начальник
сервисной службы – осуществляет руководство производственно-хозяйственной
деятельностью цеха по техническому обслуживанию и ремонту оборудования.
Организует работу по повышению квалификации рабочих и служащих и проводит
воспитательную работу в коллективе.
Заместитель
директора, начальник отдела вентиляции и кондиционирования – организует
руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической
деятельностью в отделе вентиляции и кондиционирования. Принимает меры по
своевременному заключению хозяйственный и финансовых договоров с поставщиками и
потребителями сырья и продукции, осуществляет контроль за финансовыми и
экономическими показателями деятельности в отделе вентиляции и
кондиционирования; реализацией продукции отдела вентиляции и кондиционирования,
материально техническим обеспечением отдела. Контролирует соблюдение дисциплины
при выполнении заданий и обязательств по поставкам продукции отдела.
Заместитель
директора начальник отдела монтажа вентиляции – организует руководство
производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью в отделе
монтажа вентиляции. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и
финансовых договоров с поставщиками, осуществляет контроль за финансовыми и
экономическими показателями деятельности в отделе монтажа вентиляции,
материально техническим обеспечением отдела. Контролирует соблюдение дисциплины
при выполнении заданий.
Главный
инженер определяет техническую политику и направления технического развития
отделов вентиляции и кондиционирования в условиях рыночной экономики. Руководит
деятельностью технических служб отделов, контролирует результаты их работы,
состояние трудовой и производственной дисциплины. Отвечает за технику
безопасности.
Главный
бухгалтер осуществляет организацию учёта хозяйственной деятельности предприятия
и контроль экономного использования материальных, трудовых и финансовых
ресурсов. Обеспечивает законность, правильность и своевременность оформление
документов. Участвует в проведении экономического анализа деятельности фирмы.
Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчётов.
Юрисконсульт
– разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового
характера. Контролирует своевременность представления справок, расчётов
объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии. Принимает
участие в заключении хозяйственных договоров.
Руководитель
транспортного отдела – руководит производством работ по техническому
обслуживанию и ремонту машин, восстановлением запасных частей и деталей.
Осуществляет подбор кадров, их расстановку и целесообразное использование.
Участвует в тарификации работ. Обеспечивает проведение производственных
инструктажей. Обеспечивает транспортное обслуживания предприятия
Таким
образом, лица среднего звена руководства в основном заняты управлением и
координированием внутри организации, они согласуют деятельность и усилия
различных подразделений.
Руководители
низового звена:
Старший
менеджер отдела вентиляции и кондиционирования осуществляет управление
предпринимательской деятельностью отдела, направленной на удовлетворение нужд
потребителей и получение прибыли, за счёт стабильного функционирования,
поддержания деловой репутации.
Ведущий
инженер отдела вентиляции и кондиционирования – выполняет, с использованием
средств вычислительной техники, коммуникаций и связи, работы. Выполняет
отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя. Оказывает
методическую и практическую помощь при реализации проектов.
Бухгалтерия
– осуществляет, во главе с главным бухгалтером, выполнение работ по, ведению
бухгалтерского учёта имущества, обязательств и хозяйственных операций.
Старший
менеджер коммерческого отдела осуществляет управление предпринимательской
деятельностью отдела, направленной на удовлетворение нужд потребителей и
получение прибыли, за счёт стабильного функционирования, поддержания деловой
репутации. Следует отметить, что депортаментализация — это процесс деления
организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко
определенную, конкретную задачу и обязанности. На данном предприятии
депортаментализация делится на следующие блоки:
Контроль
исполнения работ. Задача, предписанная этому блоку, состоит в том, чтобы
выполненные работы соответствовали техническим параметрам. Возглавляет этот
блок Главный инженер.
Планирование.
Задачей этого блока является планирование, составление будущей программы, новых
технологий осуществления деятельности предприятия. Возглавляет этот блок
Генеральный директор.
Снабжение.
Задачей блока является формирование материально-технической базы для
осуществления деятельности на предприятии. Возглавляют этот блок заместитель
директора – начальник отдела вентиляции и кондиционирования, заместитель
директора – начальник коммерческого отдела, руководитель транспортного отдела.
Юридический
контроль. Задачей блока является контроль правомерности заключенных договоров
(сделок). Возглавляется Юрисконсультом.
Финансы.
Задачей, в соответствии с которой сформирован блок, является контроль денежных
потоков на предприятии. Бухгалтерия отдел данного блока. Возглавляет этот блок
директор предприятия.
Кадры.
Предписываемая задача – формирование штата сотрудников, учет численности
работников на предприятии. Возглавляют этот блок начальник отдела кадров.
Транспортное
обеспечение. Задача блока заключается в обеспечении договорных работ
транспортными средствами, машинами. Возглавляет этот блок руководитель
транспортного отдела.
Необходимо
отметить, что централизованными называются организации, в которых руководство
высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, а
децентрализированной организацией называется организация, в которой полномочия
распределены по нижестоящим уровням управления.
Разделение
труда по вертикали на предприятии ООО ИКП «НИКАС» осуществляется в соответствии
с выполняемыми полномочиями. По этому предприятие является централизованным,
потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия
важных решений. В характер передачи полномочий на предприятии осуществляется к
децентрализованный, так и централизованный, отсюда можно сделать вывод, что
предприятию присуща форма федеральной децентрализованной передач полномочий.
2.1.5. Рынок
сбыта ООО ИКП «НИКАС»
Продукцией
ООО ИКП «НИКАС» широко применяется в различных отраслях. Потребителями
продукции коммерческого отдела являются:
1.
ОАО «Челябинский
трубопрокатный завод»;
2.
«Челябинский
электрометаллургический комбинат»;
3.
ОАО «Уральская
кузница»,
4.
ОАО «Макфа»;
5.
Усть-Катавский
вагоностроительный завод;
6.
ФГУП ПО «МАЯК» (г
Озёрск);
7.
ОАО ЧРЗ «ПОЛЁТ»;
8.
ФГУП «ПРИБОР»;
9.
ООО «Южуралмашзавод»
(г Орск);
10.
Южно-Уральская
железная дорога и другие предприятия.
За годы
работы специалистами отделов вентиляции и кондиционирования осуществлён ряд
крупных проектов по созданию микроклимата, в том числе:
1.
АСУ ОАО
«Челябэнерго» — 1997г.,
2.
Магазин «ЦУМ» —
1997г.,
3.
Диспетчерский
пункт Управления ЮУЖД — 1998г.,
4.
Универсам
«Каслинский» — 1998г.,
5.
Отель «Виктория»
— 1998г.,
6.
Киноконцертный
комплекс «КиноМакс-Урал» — 1999-2000г.,
7.
Реконструкция
здания ж/д вокзала г. Челябинска — 2000-2001г.,
8.
Комбинат «Синтез»
г. Курган. — 2000г.,
9.
«Автобанк» —
2000г.,
10.
развлекательный
комплекс «Империя игр» — 2000г.,
11.
Администрация г.
Снежинска — 2001-2002г.,
12.
Банк «Ураллига» —
2001-2002г.,
13.
Административное
здание Управления МНС по Челябинской области – 2001-2002г.
14.
Офис Челябинского
филиала «Мобильные ТелеСистемы» — 2001-2002г.
Однако,
работая над крупными проектами, не остаются без внимания и частные заказчики,
которые также являются клиентами ООО ИКП «НИКАС».
Современные тренды управления
Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.
Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.
Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.
Кто такой руководитель?
Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.
У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.
Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.
Личные качества руководителя
Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).
Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.
Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.
Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:
- Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
- Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
- Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
- Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
- Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.
Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).
Профессиональные качества руководителя (hard skills)
Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.
С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).
Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.
Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:
- Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
- Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
- Системность мышления
Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно. - Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.
Деловые качества руководителя
Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:
- Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
- Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
- Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
- Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
- Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
- Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных
Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.
Жесткое и мягкое лидерство
Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:
Мягкое лидерство
“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).
Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.
Жесткое лидерство
Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.
В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.
Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.
Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.
Отношения с коллективом
При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:
1. Обратная связь
Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:
- Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
- Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
- Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
- Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
- Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений
2. Предоставление права принятия решений
Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.
3. Личное поведение — пример для подчиненных
Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)
4. Переговорные навыки
На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.
5. Моральные принципы и справедливость
Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.
Как повысить навыки руководителя?
На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.
Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.
Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).
Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.
Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.