Личные цели руководства

Еще одна важная цель для саморазвития руководителя – формирование собственного имиджа. Для руководителя имидж – основа карьеры. Если это так, то возникает вопрос, каким должен быть имидж руководителя?

На каждом этапе своего формирования руководитель осваивает новые способности, однако ему необходимо пройти этап за этапом, чтобы достигать следующих уровней. Подробнее об этом в статье «С каждый шагом ландшафт меняется».

Сначала руководитель учится влиять, потом его имидж создает необходимое влияние. На высоком уровне развития руководителя ему уже не нужно справляться с хамством или несогласными – с ним уже никто не посмеет спорить, никто не решится испытывать его, а он не подаст такого повода. На начальных стадиях формирования своего лидерства многие хотят, чтобы их боялись задеть, и чем выше развитие, тем становится понятнее, что лидерство строится не на страхе перед руководителем. Чтобы все это узнать и пройти свой путь лидерства, необходимо постоянно развиваться.

Найдите свой образ, к которому вы хотели бы развить себя. Лидера часто сравнивают с тигром, и не зря. Тигр мягкий, не жесткий, но не вялый и готов к схватке. Сытый тигр спокоен, но никому не придет в голову дергать его за усы.

Необходимо работать над собой как над личностью, чтобы вам доверяли, чтобы у вас хватило авторитета сплотить коллектив и создать команду, способную заработать так, чтобы возможности каждого участника не плюсовались, а умножались.

Цель формирования личности руководителя – стать человеком, вокруг которого объединяются, к которому стремятся, как к обладателю определенного ресурса. Так объединяет вокруг себя мастер, способный научить ценному ремеслу.

Чтобы заслужить такое отношение, руководителю необходимо развивать в себе бойцовские качества. Лидер не должен прятаться от схваток, должен уметь сражаться, но не искать сражения и схватки. Лидер умеет постоять за себя при настоящей необходимости, но способен сдерживаться.

Чтобы достичь своей лидерской зрелости, лидеру нужно отработать свою реакцию – не реагировать и не действовать рефлекторно. Эмоциональная реакция демонстрирует несформированность и отталкивает людей. Необходимо учить себя быть аналитиком, практиковаться брать паузы для принятия решения, не спешить с ответом. Не стоит волноваться, что оппонент «раскусит» несостоятельность собеседника, если тот немедленно не среагирует хоть как-нибудь: так ведет себя «сырой» лидер, и этот этап необходимо пройти, чтобы подниматься выше.

Научившись не уклоняться от борьбы, разрабатывайте в себе умение не реагировать мгновенно, анализировать и выбирать рациональные решения, не всегда ожидаемые. Принимая решение, учитесь не забывать учитывать цель.

После получения опыта борьбы, учитесь не бороться, действовать не «потому что», а «для того, чтобы». Принимая решение и планируя действие, не забывайте спросить себя «чтобы что?». Если лидер не видит цели своих действий и не видит, какой победы он благодаря им добьется, он даже не начинает действовать.

Саморазвитие руководителя – цели и задачи

1. Зачем руководителю саморазвитие

Цель саморазвития руководителя – это формирование наиболее эффективного стиля управления,
который максимально гармонирует с его личностью. То есть он достигает нужных целей, управляемым им коллективом, и
при этом не испытывает излишнего стресса и дискомфорта.

Как самостоятельно стать гармоничной личностью и что этому мешает,
читайте здесь >>>

Условие, определяющее потребность в развитии руководителя – это наличие проблем в профессиональной сфере. Как же определить, есть ли у вас проблемы в процессе управленческой деятельности?

Сделать это очень просто – по ощущениям.

• Возникает ли у вас страх, при контакте с дерзкими подчинёнными?
• Возникает ли у вас чувство вины, если нужно «напрячь» подчинённого?
• Бывает ли у вас чувство, что вы недостойны руководить людьми?
• Отдаёте ли вы распоряжения громким и чётким голосом? Или бубните что-то себе под нос.

И если у вас возникают подобные ощущения, то очевидно, что есть потенциал для развития вас как руководителя. В данном примере – этой областью развития будет прокачка личных качеств.

Эффективный руководитель непременно должен обладать жёсткостью характера. Особенно это касается российских реалий.
Как избавиться от комплексов, и мягкого характера подробно
описано здесь.

Если вы просто не владеете управленческими компетенциями, или не знаете стандартных методов манипулирования и управления людьми, то рекомендую ознакомиться с этими материалами:

Откладывая решение проблем, вы обрекаете себя на замедление в карьере, стресс
и снижение общего качества жизни. А целенаправленное развитие будет создавать петлю положительного опыта, и мотивировать вас на дальнейшее развитие.

Таким образом, если не быть инфантильным стадом, каким является большинство людей, а поставить себе цель совершенствоваться в своей профессии, то стать профессиональным руководителем вполне реально. А для этого нужны ясные цели.

2. Пример цели для руководителя – формирование имиджа

Имидж руководителя – это основа его будущей карьеры.

• Какой имидж должен сформироваться?
• Каким должен стать руководитель?

Приведу конечную цель становления личности руководителя на примере метафоры.

В древнем Китае один князь увлекался петушиными боями. И однажды к нему пришёл человек, который сказал что, я умею обучать боевых петухов, и делать из них настоящих чемпионов. Князь очень обрадовался и сказал, что вот у него есть петух молодой, у него очень хорошие задатки, и из него нужно вырастить чемпиона. Учитель сказал: «хорошо» и забрал его.

Через неделю князь вызывает учителя и спрашивает, ну что готов ли петух? Учитель говорит, нет петух не готов, конечно, он очень сильный очень мощный, но он слишком много суетится. Он постоянно пытается рваться в бой, бросает всем вызовы направо и налево, не сидит на месте. Ну такого в бой пускать нельзя слишком много энергии тратит зря.

Ещё через неделю князь вызывает учителя и говорит, ну что готов ли сейчас. Учитель говорит: ну уже он лучше подготовлен, он стал чуточку поспокойней, он уже не бросается направо и налево, он научился вести себя, сдерживать себя. Но говорит он всё-таки ещё недостаточно выдержан, потому что, если ему слышится петушиный крик, он решает, что ему бросают вызов и он тут же начинает рваться в бой, махать крыльями, кукарекать. Слишком не выдержанный он, для настоящего боя.

Проходит ещё неделя и князь спрашивает, ну что готов петух? Учитель отвечает, петух почти готов. Он научился сдерживаться, он сидит абсолютно неподвижно, и похож на вырезанного из камня. Но другие петухи не хотят с ним сражаться, и завидев его, с криками убегают.

В чём в этом примере идея для развития руководителя?

Если руководитель имеет силу, с ним не хотят спорить. Ему не приходится конфликтовать, потому что ни у кого не возникает такой идеи. Но там была такая фраза: «Петух почти готов». Следующая цель развития руководителя, когда не убегают, когда хотят сотрудничать, когда не боятся, но и не нападают.

Вот когда боятся, это ещё недостаточно. Тогда сила видна слишком сильно, она носит опасный характер. Тогда человека боятся, и с ним не хотят взаимодействовать. Такой человек не может быть лидером, он может быть тираном, диктатором, а лидером такой человек не может быть. С ним будут сотрудничать из страха, и будут избегать сотрудничества.

Цель развития личности руководителя должна быть, чтобы он не выглядел опасным. Но при этом ни у кого не появлялось мысли, что с ним можно как-то так не почтительно, или не потребно себя вести. То есть он должен уметь быть мягким. Но мягким и упругим, не как медуза, а как тигр.

Тигр тоже мягкий, он не жёсткий. Быть мягким, но не вялым, а упругим и готовым к схватке. Но не демонстрирующим эту готовность. Такой образ сытого тигра. Который достаточно спокоен, но идея дёргать его за усы ни у кого не возникает. Причём на подсознательном уровне, напрочь не возникает.

И одна из главных целей для руководителя – это сплотить коллектив, сплотить на основе сильной личности. Привести коллектив к сотрудничеству, получить так называемую синергию. Когда суммарный вектор коллектива равен не сумме векторов членов, а их произведению.

То есть цель развития личности руководителя, когда от него не убегают, когда с ним сотрудничают, когда к нему стремятся. Как к сильной личности, как к обладателю какого-то ресурса. Как к мастеру, но его не боятся. Но с другой стороны, к нему стремятся с определённой долей уважения, потому что ни у кого и в мыслях не приходит, что с руководителем можно как-то вести себя не почтительно.

Чтобы стать сильной личностью, руководитель, с одной стороны, должен развивать бойцовские качества. Он не должен избегать схваток, он должен учиться сражаться. Но, с другой стороны, обучаясь сражению, он должен учиться сдерживаться, и не сражаться без должной на то необходимости.

В конфликте руководитель не должен действовать эмоционально, не должен действовать рефлекторно, это может оттолкнуть от него людей. Руководитель должен быть аналитиком, сдерживать свою силу, понимая, что в «управленческой борьбе», в отличие от реальной физической схватки, счёт измеряется не на десятые доли секунды, и перед принятием решения необходима пауза, для анализа ситуации.

Значит, приучившись не реагировать на то, что происходит мгновенно, а сначала анализировать это, руководитель учится предпринимать рациональные решения. И часто не такие, какие от него ждут.

Решения того, кто видит цель за которую он борется, они совсем не решения человека, который где надо и не надо доказывает что именно он здесь начальник. Он не борется вообще, если не видит никакого смысла. Он не действует — «потому что», он действует — «для того чтобы». Если он не видит выгоды, не видит победы, он и не действует.

Сильная личность должна уметь быть безэмоциональной, должна уметь испытывать безразличие. Безразличие к событиям, которые нельзя обратить в выгоду. Вот там как раз действие, заключается в бездействии.

Бездействие, это то же действие. Фактически это поступок, и вот этот поступок приносит больше выигрыша, потому что руководитель игнорирует что-то из позиции силы. Те, кто с ним общаются видят, что это не из позиции слабости.То есть сотрудники видят, что руководитель не растерян, не испуган, и не не знает, что делать.

А когда бездействие с позиции слабости, это тоже может быть отсутствие реакции, знаете, такое бывает, столбняк напал. Прошло какое-то событие, и человек ошарашен, испуган. Он не знает, как поступить, он раздосадован каким-то хамством или подлостью, он парализован, это одно бездействие.

А другое бездействие, с позиции силы, когда: на что реагировать? Ну вот же он сказал… Ну и что. Вот это сила.

3. Взаимопонимание с коллективом как цель для руководителя

Одна из важнейших целей для руководителя – это достижение взаимопонимания с коллективом. Это хорошо демонстрирует пример с конным спортом. Оказывается, в управлении лошадью есть несколько методов. Есть поводья, есть кнут или стек. Но профессионалы стеком практически не пользуются.

То есть кнут или стек, это такая вещь, которая должна быть, она входит в снаряжение, лошадь должна прекрасно знать, что это такое. Но пользоваться им нельзя, так как ты сломаешь характер лошади, или она перестанет подчиняться. Потому что лошадь в принципе здоровее человека. Лошадь больше человека, и с ней ссориться проблематично.

Сотрудников в организации тоже больше и потенциально они мощнее. Руководитель один, и он должен, как-то с ними управляться. И вот если с лошадью поссориться, то это будет плохо, так как она здоровее, и вам потом может «приложить». И вот кнутом этим, или стеком практически не пользуются, только в исключительных случаях, в экстремальных ситуациях.

Поводья тоже вещь такая, у лошади очень нежные губы, и если сильно давить эти поводья, то лошадь станет нечувствительной. И ей будет совершенно невозможно тонко управлять. И животное будет практически загублено, для нормальной выездки, для нормального управления. Потому что нет тонкости, грубая сила только может работать. Ну и шпоры, а это вообще не почтенно, это такие уже экстремальные вещи.

Аналогия на управление персоналом, если начальник не уважает подчинённых, ведёт себя грубо, неуважительно, это непременно скажется на мотивации, на инициативности сотрудников. Что в итоге скажется на конкурентоспособности вашей команды, так как мотивированный сотрудник на несколько порядков эффективнее обиженного.

И чем же управляют? Управляют лошадью посадкой. И когда на лошадь садятся, лошадь сразу чувствует, кто на неё садится, как на неё садится, как сжимает коленями. И лошадь мгновенно понимает с кем имеет дело.

И вот нормальная такая, не прогулочная лошадь, она не хочет подчиняться непрофессионалу. Потому что ей как бы стыдно, «стрёмно» что ли. Типа я вот такое почтенное животное, а на меня какой-то мешок взгромоздился, и ещё что-то хочет. И вот она сразу, по первым движениям понимает, кто на неё сел.

И вот аналогия, есть руководитель, есть люди, и у людей есть самолюбие. Кто нами будет управлять?

О-кей, по должности ты начальник. Должность, как правило, не оспаривают. Никто не говорит: «Ты не начальник, я буду начальником!», хватает того за грудки… Такого, как правило, никогда не происходит. А теперь он должен показать лошадям, то бишь персоналу, что он действительно имеет право управлять.

Приведу пример из моей службы в армии. Если приходил новый командир, после учебной части, или его переводили из других частей. И если он не имел авторитета, ему никто не подчинялся.

Да на погонах у него были соответствующие знаки, но его не слушали. Или слушались в присутствии более старших офицеров. При этом всем своим видом демонстрировали: «Ну поскольку так положено, то ладно уж, чего-нибудь сделаем…»

Но совершенно не было никакого авторитета у человека. То есть звание, должность авторитет не даёт. Более того, когда должность есть у человека, который реально не может установить лидерскую власть, скорее это вызывает какую-то усмешку, или иронию: «Ну давай попробуй, ну ты звание имеешь, теперь поруководи нами».

И вот основное управление — это коленями, то есть фактически посадкой. И есть такой термин: «лошадь в руке». Он означает, что между всадником и лошадью есть полный диалог, то есть всадник лёгкими движениями корпуса направляет лошадь, и лошадь это чувствует.

Иными словами, фактическое управление, проходит как-то незаметно. Такими слабыми сигналами, лёгкими движениями корпуса, лёгкими колебаниями поводьев, всадник управляет лошадью. Тогда у них есть хороший диалог. То есть они общаются на равных. Но при этом ни у кого не возникает вопроса, а кто из них старший. То есть, есть диалог, но диалог, в котором каждый понимает своё место, каждый уважает друг друга, но ни у кого не возникает вопросов, кто кем управляет.

Делаем выводы на управление персоналом:

Руководитель не выпячивает свою власть, он не пытается её демонстрировать, потому что, доказывающий слаб.

Раз необходимо демонстрировать власть, говорить каким-то акцентированным голосом,
каким-то образом выставлять свой авторитет, говорить резко, демонстрировать какие-то признаки власти, значит, авторитет потерян.

Раз его надо доказывать, раз его надо каждый раз устанавливать, значит, на него покушаются. Значит, мы постоянно пытаемся отстоять что-то.

И иногда возникает такая ситуация, любая нормальная лошадь, как и человек, не всегда рвётся скакать. Потому что скачка, это расход энергии. И когда всадник хочет послать её в галоп, и лошадь принимает это, а через какое-то время она пытается как бы сбиться и перейти на более экономный вариант, это по сути, как вопрос: «Ты уверен что галоп?»

И всадник должен очень точно это чувствовать. И после «вопроса», всадник должен послать соответствующую команду, например, коленями: «Да галоп, галоп!» И тогда лошадь: «Ну галоп так галоп, ладно, так бы сразу и сказал». И тогда выходит на некий рабочий режим. И в этом смысле лошади существа достаточно рациональные, и так пытаются проверить всадника: «Точно галоп? Может пошутил, может обойдёмся, может поскачем как-нибудь по-другому».

4. Управленческие цели руководителя – как создать мотивацию в коллективе

Наиважнейшая управленческая цель для руководителя – это создание мотивированной команды. Как это сделать?

Когда мы тем или иным образом стараемся запустить нашу группу в движение. Группа, или кто-то из группы, может как бы так попытаться проверить шефа: «Типа ты серьёзно? Точно будем делать, или так, поизображаем что-нибудь, а на самом деле потом доложим наверх, что то ли не смогли, то ли не получилось». Руководитель должен всем своим поведением очень чётко поймать этот момент.

Чтобы максимально мотивировать сотрудников, руководителю, желательно вести себя с самого начала, так чтобы ни у кого не возникало больших сомнений, что это серьёзно.

Планирование, делегирование и проработка деталей, очень хорошо убеждает персонал, что шеф очень серьёзен, что всё будет замечено. Отмечены контрольные точки, рассчитаны ресурсы. Всё это наилучшим образом объясняет сотрудникам, что задача будет реализовываться.

Как только там есть множество поверхностности, не проработанности, тогда есть шанс, что можно что-то не делать, можно не напрягаться. Потому что возможно это будет не замечено, возможно, шеф сам не очень серьёзно к этому подошёл, раз так не проработано. Вот так, это всё плодит сомнения.

Нормальное планирование, хорошее управление, правильное делегирование, точки контроля, всё это наилучшим образом убеждает сотрудников, что всё серьёзно. Что с таким системно проработанным вопросом проще не бодаться, гораздо проще его выполнить.

И тем более что понятно как выполнить, понятна бонусная система, дорожка из жёлтого кирпича. «Морковка» тоже понятна. С одной стороны, всё достаточно систематизировано, а именно выглядит как система такая, как «пистолетик», убедительная такая настойчивость. С этим как-то и сражаться не хочется, а с другой стороны «морковка» довольно сладкая, чего же к ней не пойти-то.

Вся эта разность потенциалов уже снижает сопротивление. Но тем не менее сопротивление всегда возможно, возможна управленческая борьба, и поэтому руководитель должен быть наготове.

Почему неправильно, когда руководитель не получает обратной связи от подчинённых? Когда он наскоро выпаливает, какое-то распоряжение, после чего убегает.

Торопливость вызывает у сотрудников иллюзию страха. Руководитель опасается контакта, опасается сопротивления, руководитель опасается управленческой борьбы. Поэтому он боится находиться в контакте с подчинёнными. Так мы прибежали, быстро что-то сказали, так всё, всё, ну я пошёл. И ушли.

То есть руководитель ушёл из контакта, он избегает контакта, возможно, он боится борьбы. Боится каких-то слов, каких-то возражений. Кстати, зачастую так руководители себя и ведут, опасаясь каких-то ехидных реплик, каких-то вопросов неконструктивных. Они торопятся быстро всё высказать и убежать. Изобразив при этом, что им пора, им некогда мелочами заниматься, учтите, смотрите и ноги в двери…

На самом деле это говорит:

Идея первая, что действительно у человека мало времени. Но мы теперь понимаем, что если у вас мало времени, какого чёрта вы пришли работать с людьми. Если у вас нет времени управлять, надо менять профессию.

А иногда это происходит из-за нежелания вступать в какую-то конфронтацию. И тут уже всё понятно. Когда руководитель убежал, кота нет, мыши пошли резвиться. Тут каждый будет высказывать своё мнение, каждый будет комментировать слова шефа.

И вряд ли группа будет сильно настроена на серьёзное отношение к работе. И понимают, что «галопом» то можно не сильно скакать. По крайней мере вырабатывается такое единое групповое мнение. Поэтому в конном спорте такие вот интересные аналогии.

Обратите внимание хлыстом нельзя работать. Положение о наказание есть, но его не надо слишком часто применять. Кроме как если есть явный экономический вред. А административные нарушения, необязательность, несдача отчёта, опоздания, отсутствие звонка. Ну можно ввести регламент, что за это наказывают, пользоваться этим нельзя.

А уж вообще не имеют никакого смысла, взятые ещё с советской системы, какие-то предупреждения, строгие предупреждения. То есть руководитель вместо того, чтобы управлять использует набор хлыстов. И есть такой запрос, как ещё можно наказать. А зачем наказывать?

Ну если они не подчиняются, надо приводить к подчинению, а не наказывать за неподчинение. Основная цель руководителя, это не допустить, чтоб сотруднику в голову пришло, совершить проступок, заслуживающий наказания. Вот цель руководителя.

То есть наказания могут быть за это, за то, за сё. Но цель руководителя не допустить этого поступка, не позволить сотруднику совершить проступок, например, с помощью контроля. А с помощью лидерства, отбить у него вообще всё желание думать в ту сторону.

5. Развитие лидерских качеств — 3 фишки

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

• Какими качествами должен обладать руководитель? >>>
• Как управлять людьми — психология для руководителя >>>
• Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
• Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>

Целеполагание – одна из основных функций руководителя. Такая деятельность представляет собой ориентир для развития компании. Она раскрывает ее перспективы. Краткосрочные и долгосрочные цели координируют работу всех подразделений предприятия. По результатам их достижения можно судить о производительности труда персонала. Без постановки целей руководителем на год деятельность компании будет хаотична, бесплодна. Желаете вывести предприятие на новый уровень развития? Сформулируйте четкие цели. Запланируйте пути их достижения и приложите усилия для выполнения задуманных задач.

Роль целеполагания в бизнесе

Целеполагание – это когнитивный процесс. Он представляет собой осознанное определение личных мотивов и ценностей, ориентиров для дальнейшего развития. Один из ключевых этапов тайм-менеджмента систематизирует деятельность компании. Наличие перспективных, обоснованных целей – условие функционирования предприятия. Способность к планированию является важным управленческим качеством. С целеполагания начинается деятельность предпринимателей-новичков, маститых менеджеров. Отсутствие управленческих целей либо формальная такая деятельность – признак приспособленцев и несостоятельных руководителей. Они плывут по течению, подчиняются современным реалиям, не стремятся к улучшениям. Результатом такой пассивной позиции являются стагнация, низкая производительность компании.

Целеустремленные личности не плывут по течению. Активные и смелые, они не боятся ставить амбициозные и труднодостижимые цели. Их реализация требует выхода из зоны комфорта, рискованных шагов, созидательности. Лидеры, способные на такую деятельность, становятся управленцами высокого класса, экспертами в своей деятельности.

Ключевые требования к цели – ясность, конкретность, четкость. Размытость формулировок влечет за собой смещение ориентиров, внутреннее согласие на неудовлетворительные результаты. При постановке управленческих целей на год важна и их достижимость. Объективно невыполнимые и фантастические планы демотивируют, демонстрируют некомпетентность первого лица. Чрезмерно высокие ожидания от исполнителей вносят разлад в производственный процесс, провоцируют текучесть кадров.

Принципы целеполагания

Целеполагание – доступная дисциплина. Освоив ее, руководитель обретет навыки по распределению краткосрочных и долгосрочных задач. На практике он поймет ценность конкретизации целей и обучится эффективным техникам для их достижения. В основе целеполагания следующие принципы:

• конкретность. Важна четкость, доступность, понятность сформулированной цели. Ее ясность повышает мотивацию руководителя и подчиненных на выполнение запланированного;
• цель определяется потребностями, возможностями для ее достижения. Цели формулируются с учетом информации о потребностях организации. Последняя актуализируется при возникновении проблем любого характера в организации. Испытываете трудности в постановке целей? Соберите информацию о проблемах, которые возникают на любых этапах производства. Ресурсы для их решения и являются ключевыми годовыми целями;
• систематизация. Постановка целей происходит в несколько этапов. Сначала актуализируются проблемы. После анализируются имеющиеся ресурсы для их решения и выявляются потребности. Информация о последних отражается в формулировке целей;
• структурированность. При постановке целей важно, чтобы сформулированные малые задачи представляли собой ступени к достижению ключевых годовых целей. Для этого формулируются подцели. Их исполнителями являются отдельные подразделения предприятия;
• градиент цели. Помните, что чем ближе достигаемая цель, тем больше рождается мотивации к ее достижению. Очевидно, что в начале года перспективы достижения поставленных целей туманны. Это может стать барьером на пути к воплощению задуманного в реальность. В таком случае руководителю приходят на помощь такие личностные качества, как ответственность, целеустремленность и исполнительность. Просто ежедневно делайте шаги на пути к достижению поставленных целей, и вскоре ваши труды будут вознаграждены;
• ресурсы, подцели фиксируются, анализируясь и проясняясь. Они составляют общий образ цели. Они являются частью планирования.

Постановка целей – комплексный и времязатратный процесс. Основная сложность такой задачи состоит в трансформации неясных желаний, мыслей в четкие и конкретные установки. Создание последних происходит в зависимости от исходных ресурсов. В течение года цели, установленные руководителем, неизбежно корректируются. Согласно законам менеджмента, между установленной целью, субъективным прогнозом и полученным результатом всегда имеются расхождения.

Функции и задачи целеполагания

Грамотное управление предприятием всегда подразумевает наличие целей на определенные промежутки времени. Целеполагание в менеджменте организации выполняет следующие функции:

1. Регулярный мониторинг показателей деятельности предприятия.
2. Выявление слабых сторон работы, которые требуют пристального внимания менеджера.
3. Коррекция недочетов производственной деятельности.
4. Координация работы всех подразделений предприятия.
5. Грамотное распределение финансовых, временных, человеческих ресурсов.
6. Достижение целей служит ключевым показателем оценки работы подразделений компании.
7. Наличие целей задает направляющий вектор работы организации.
8. Контроль деятельности подчиненных, производительности предприятия.

С помощью целеполагания легко анализировать и прорабатывать большие объемы информации. Процесс позволяет прогнозировать деятельность, повышать производительность труда и раскрывать новые возможности для личностного роста и развития предприятия.

Постановка управленческих целей – искусство стратегического характера. Их реализация влияет на выбор путей развития бизнеса. Постановка управленческих целей решает следующие задачи:

• определяет краткосрочную и долгосрочную стратегию развития предприятия;
• регулирует стратегию, миссию предприятия с учетом специфики актуальных целей;
• позволяет оценивать риски;
• выявляет внешние и внутренние факторы, которые благоприятствуют или препятствуют развитию бизнеса;
• стимулирует выработку методов контроля над выполнением поставленных целей;
• провоцирует потребность анализа ресурсов предприятия.

Правила постановки целей руководителем

Выработка управленческих целей регулируется общеорганизационными правилами предприятия:

• общая цель деятельности компании должна детально описывать ключевые процессы его функционирования;
• при формулировке целей описываются желаемые результаты, а не способы их достижения;
• достигаемые подцели должны вести к выполнению основных целей организации;
• подцели на каждом уровне согласовываются друг с другом, но по содержанию должны быть независимыми друг от друга;
• низшая иерархия подцелей представляет собой задачи для исполнителей. Они выполняются к указанным срокам. Руководитель не участвует в их выполнении. Он только контролирует и оценивает результаты деятельности.

Инструменты целеполагания

Вы – новоиспеченный менеджер, испытывающий трудности в постановке глобальных организационных целей? Предлагаем вашему вниманию специализированные инструменты, которые помогут сформулировать четкие, достижимые и обоснованные управленческие цели. Помните, что при постановке организационных задач на год важно, чтобы предполагаемые векторы развития были достижимы, но амбициозны. Их формулировка должна отражать долгосрочную стратегию бизнеса.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования. С его помощью выявляются сильные и слабые стороны компании, перспективы развития и внешние неблагоприятные факторы. Название метода представляет собой аббревиатуру метрик, используемых в анализе:

• S (Strengths) – сильные стороны предприятия. Внутренние характеристики компании, обеспечивающие ее конкурентоспособность. Качества, которые необходимо поддерживать, усиливать, демонстрировать в рекламных слоганах. К ним относятся клиентоориентированный сервис, штат высококлассных профессионалов, длительный срок присутствия предприятия на рынке, оперативная доставка, демократичные цены;
• W (Weaknesses) – слабые стороны предприятия. Внутренние недочеты в работе компании. Они требуют пристального внимания со стороны руководителя, их модификации, устранения. Примерами таких характеристик являются неудачное территориальное расположение компании, низкая производительность отдела продаж, высокий уровень брака;
• O (Opportunities) – возможности развития. Внешние факторы, которые оказывают благоприятное действие на рост компании. К ним относятся повышение покупательской способности, тренд на производимый товар, снижение цены на закупочные материалы, выход из экономического кризиса;
• T (Threats) – внешние угрозы. Метрика, подразумевающая неблагоприятные факторы извне, которые могут привести к краху бизнеса. В их числе – пандемия, повышение курса валют, рост налогов, прекращение поставок.

Простой, универсальный метод анализа используется в постановке краткосрочных и долгосрочных целей. Он позволяет понять основные направления развития предприятия, оценить его статус на рынке. С его помощью легко вовремя исключить риски и улучшить производственные показатели, оперевшись на благоприятные внешние условия и сильные стороны организации. Основываясь на SWOT-анализе, можно ставить первичные цели и осуществлять стратегическое планирование.

SMART-система целеполагания

Система постановки целей обеспечивает разумное управленческое планирование. Внедрив ее в рабочий распорядок дня, руководитель сможет рационально использовать временной ресурс и повысит личную эффективность. Ее применение на практике позволяет руководителю ставить конкретные цели, искать наиболее рациональные методы их достижения и отказываться от решения второстепенных задач, которые можно делегировать. Таким образом, рабочий распорядок дня менеджера состоит только из важных управленческих задач, а не из исполнительской работы.

Наименование системы целеполагания SMART – это аббревиатура, в которой заключены следующие метрики:

• S (Specific) – конкретность, прозрачность цели. В этом пункте отражается четкий результат, которого желает достичь руководитель. Затрудняетесь в определении конкретных показателей? Ответьте себе на вопросы о том, что вы ожидаете получить, кто будет участвовать в реализации запланированного. Если определить способ реализации цели, она станет яснее. Менеджер выработает четкий план действий. Примерами конкретных и прозрачных целей на год являются «увеличить оборот продаж в три раза», «повысить прибыль в два раза», «открыть два новых филиала»;
• M (Measurable) – измеримость задуманного. Планируя цели на год, формулируйте их так, чтобы их достижимость можно было измерить в процентном или абсолютном представлении. За счет этого управленец будет легко оценивать промежуточные и конечные результаты деятельности. Сформулировать измеримую цель легко, ответив себе на вопросы о том, по какому показателю можно определить, что цель достигнута. Какое значение показателя демонстрирует то, что запланированное реализовано? Примеры измеримой цели – увеличить количество постоянных клиентов на 20 %, повысить средний чек на 15 %;
• A (Attainable) – реалистичность, достижимость цели. Ставя управленческие цели, не снижайте свой потолок, но и не завышайте планку. Фантастические и объективно недостижимые цели демотивируют и демонстрируют инфантилизм управленца, несерьезный подход к делу. Если запланированное невозможно выполнить, у подчиненных будет отсутствовать любой стимул к повышению производительности труда. Проверить достижимость управленческих целей на год поможет SWOT-анализ. Ответьте себе на вопросы, что поможет, что помешает достижению задуманного, есть ли какие-то внешние и внутренние факторы, которые будут благоприятствовать достижению поставленной цели или блокировать его;
• R (Relevant) – актуальность. Метрика, анализирующая обоснованность, пользу, экологичность целей. На таком уровне руководитель оценивает, не будет ли достигнутая цель противоречить стратегии, миссии предприятия, блокировать развитие других бизнес-направлений. Оценивая управленческие цели по такому параметру, ответьте на вопросы «зачем достигать цели?», «какую пользу достигнутое принесет компании?», «не противоречит ли цель тенденциям на рынке?»;
• T (Time-Bound) – ограниченность во времени. Достижение цели не будет отложено в долгий ящик, если руководитель четко наметит срок ее выполнения. Таким образом, цели на год целесообразно ставить в январе-феврале. Оптимальный срок оценки промежуточных результатов – конец второго квартала года. Окончательные результаты оцениваются в декабре. Ограниченность цели по срокам выполнения мотивирует на начало немедленных действий по ее достижению. Это дисциплинирует. Замотивируйте персонал на достижение годовых целей, привязав план по их выполнению к показателям месячных премий, материального вознаграждения по результатам труда за год.

Цели на год, составленные с учетом критериев системы SMART, информативны и полны. Они в полной мере отражают ожидания руководителя от работы предприятия.

HARD

Эффективный метод постановки управленческих целей обрел известность в 2009 году с выходом печатного труда «100 %», написанного владельцем консалтингового агентства Марком Мерфи. В нём он предложил свою систему постановки управленческих целей. Она легко внедряется в бизнес-процессы на современном предприятии. HARD – это аббревиатура, представленная следующими переменными:

• H (Heartfelt). Ключевая переменная, которая указывает на то, что поставленная цель должна быть истинной. Она гласит о том, что руководитель должен быть эмоционально привязан к результатам достижения поставленной задачи. Только личная заинтересованность в достижении первого лица обеспечивает то, что цель будет воплощена в жизнь;
• A (Animated). Визуализация поставленной цели. Наличие четкой картинки в сознании о результате достижения поставленной цели, по заверениям психологов, повышает ее шансы на реализацию. Если картинка запланированного есть в сознании, с высокой вероятностью оно воплотится в жизнь;
• R (Required). Действительная необходимость в реализации цели. На таком этапе отсекаются ложные, навязанные, нафантазированные ориентиры. Планы, прошедшие отбор по такому критерию, действительно нуждаются в реализации. Они важны для процветания бизнеса, профессионального и личностного роста;
• D (Difficult). Сложность воплощения намеченного в жизнь. Такой критерий отсекает цели, реализация которых не потребует временных, финансовых и других ресурсов. Управленец на различных этапах развития предприятия должен ставить перед собой сложные цели. Их достижение – есть развитие.

Система HARD подходит для постановки организационных и личных целей за счет присутствия переменной в виде эмоциональной составляющей.

Дерево целей: иерархия организационных задач

Структурированная модель целеполагания предложена ученым Расселом Линкольном Акоффом. Сегодня она внедряется во многих современных компаниях как инструмент систематизации и визуализации производственных целей и задач. Согласно такой структуре в организации существует ключевая стратегическая цель, от которой идут ответвления в виде более мелких задач. Внедрение «Дерева целей» руководителем в стратегическое планирование исключает хаос на предприятии. Его работа будет упорядочена. Рутинная исполнительская деятельность приведет к воплощению мелких и крупных целей в жизнь. Дерево целей сегодня можно увидеть на канбан-досках в кабинетах у руководителей современных предприятий вне зависимости от направленности их деятельности.

Построение «Дерева целей» начинается с определения стратегической задачи – вершины иерархии. Труднодостижимая, требующая огромного времени и развития стратегическая цель не является годовой. Ветвями и листьями как ступенями иерархии являются подцели, написанные в виде конечных желаемых результатов. Подцели формулируются с учетом систем SMART, HARD, SWOT-анализа. Здесь отражаются годовые, тактические цели. За ними описываются мелкие исполнительские задачи. Последние – это промежуточные планы, достижение которых постепенно ведет к решению намеченных задач на год.

Организационное «Дерево целей» строится с учетом следующих принципов:

• учет ресурсов, потребностей, направления деятельности предприятия;
• стратегическая цель, подцели задачи формулируются конкретно, прозрачно;
• иерархия строится с учетом дедуктивного метода – от общего к частному;
• все ступени иерархии согласованы друг с другом. Не должно быть противоречий в виде того, что достижение отдельных подцелей затруднит реализацию других;
• сложные цели структурируются на мелкие задачи. Формулировка и способ выполнения последних не должны вызывать вопросов у подчиненных;
• дерево целей создается с учетом структуры организации. Исполнение подцелей, задач закрепляется за всеми подразделениями, отделами компании.

Рекомендации руководителю по постановке целей на год

Начало года на предприятии – лучшее время для старта работы над его развитием, покорением новых вершин. Для воплощения такой задачи в жизнь руководитель ставит годовые цели. Выполнять такую деятельность рекомендуем с учетом следующих рекомендаций:

• не ставьте организационные цели на год под влиянием эмоций. Сопоставляйте задуманное с имеющимися ресурсами, финансовыми возможностями. Случается, что после обмена опытом в более маститой компании управленец вдохновляется на покорение вершин, объективно недоступных для него. В результате сформулированные годовые цели невыполнимы для исполнителей. Это приводит к резкому снижению производительности труда, хаосу, ухудшению психологического микроклимата, текучести кадров. Помните, что стремительное развитие компании не происходит за один год. Поступательно стремитесь к росту. Таким образом вы избежите падений и заслуженно окажетесь на вершине;
• поставленные цели должны быть выше возможностей предприятия, но достижимые при благоприятных условиях на рынке. Сверхсложные цели на год с высокой долей вероятности будут провалены. Проанализируйте отчеты по производству, продажам за отдельные временные периоды. В планах на будущий год поставьте желаемую положительную динамику таких показателей на 5–20 %, а не на 100 %. Помните, что одних управленческих амбиций и производительных исполнителей недостаточно. Развитие организации всегда возможно при благоприятном развитии рыночной экономики, на которую управленцы не оказывают никакого влияния;
• ставьте разноплановые цели на год для всех подразделений организации. Это обеспечит системное развитие, баланс распределения трудовых обязанностей среди персонала;
• распределяйте нагрузку по времени. Судить о выполнении годовых целей можно в конце четвертого квартала. Не выжимайте из персонала все соки для того, чтобы намеченные планы были реализованы уже за первые месяцы.

Организационные цели на год не достигнуты: работа над ошибками

Основные годовые цели не выполнены? Если причина такому плачевному положению – не очередной экономический кризис и пандемия, а внутренние проблемы организации, проведите скрупулезную работу над ошибками. «Разбор полетов» в таком случае неэффективен. Помогут следующие действия:

• определение первопричины. Возможно, низкая производительность связана с тем, что сотрудники не обладают необходимыми умениями, навыками, знаниями, происходят поставки бракованных комплектующих либо на производстве дефицит оборудования? Повысьте квалификацию персонала, наймите в штат экспертов. Найдите новых поставщиков, обеспечьте производственные площади должной оснасткой. Устранив такие блокаторы, вновь ставьте амбициозные цели;
• откровенная беседа с исполнителями. Выясните у исполнителей, какие внешние факторы помешали им выполнить поставленные задачи. Возможно, работник перегружен выполнением других задач и у него объективно не хватает часов для погружения в другое поле деятельности? Вероятно, уровень сложности задачи не соответствует должности исполнителя. Если же выполнимая работа поручена эксперту и он ее не выполнил, самое время установить испытательный срок по повышению производительности труда. Если его квалификация на практике не будет подтверждена, озадачьте HR-службу поиском более квалифицированного кадра;
• оцените уровень мотивации сотрудников. Дело не только в недостатке денежного вознаграждения. Возможно, заработная плата персонала не зависит от производительности его труда. Внедряйте систему KPI таким образом, чтобы результаты работы сотрудника влияли на премию;
• внедряйте конкурсы внутри подразделений. Законы команды таковы, что никто из ее участников не хочет быть на последнем месте. Практикуемые конкурсы «лучший менеджер по продажам месяца», «самый профессиональный рекрутер квартала» раззадорят азартных натур на повышение производительности. Организовывать такие конкурсы стоит среди тех сотрудников, от работы которых зависит реализация годовых целей.

Организационное планирование – одна из основных функций управленца. Она реализуется и в виде постановки руководителем целей на год. Подходите к их формулировке рационально, но и не снижайте планку. Прикладывайте усилия для реализации задуманного. Процветание предприятия при таком подходе – заслуженная награда.

Эффективное руководство необходимо для успеха любой организации. Без этого компания рискует низким моральным духом и постоянной текучестью кадров. Постановка измеримых, практических целей лидерства — один из способов помочь вам в развитии лидерства. Ваши цели должны быть сосредоточены на укреплении ваших активов и одновременном устранении недостатков. Лидер всегда несет ответственность за усилия команды. Лидер — это тот, кто способен вдохновлять других, решать проблемы даже в самых сложных обстоятельствах и ставить задачи, которые команда может выполнить за отведенное время. Способность эффективно ставить цели (лидерские цели) может быть признаком профессионализма лидера, поскольку это одна из его основных обязанностей.

Цели лидерства

Начинающие лидеры обычно ставят перед собой цели по улучшению общения и укреплению здоровых отношений, поскольку эти две вещи способствуют созданию продуктивной, радостной и здоровой рабочей среды. Как лидер, вы должны постоянно оценивать свои способности и искать возможности для продвижения. Возможно, вы отлично разбираетесь в организации данных на собраниях, но могли бы улучшить свои способности к публичным выступлениям, или, возможно, вы отлично разбираетесь в разрешении конфликтов, но все же могли бы быть более активным слушателем.

Постановка целей необходима для хорошего руководства, которое может идти в ногу с изменяющейся бизнес-средой. Ваша команда и ваша компания выиграют, если вы будете постоянно устанавливать цели для своего стиля руководства. Очень важно настроить свои лидерские цели, потому что ваши лидерские навыки и ограничения не могут быть такими же, как у следующего человека. Полезно найти время, чтобы сесть и записать свои цели. Первый шаг – определить свои сильные и слабые стороны. Наконец, выберите один или два недостатка, над которыми вы хотите работать одновременно.

Бесплатные советы по постановке целей лидерства

Когда перед лидером ставится задача, он обязан установить правила, обеспечивающие наилучшие результаты, а также давать членам команды задачи, которые могут выявить в них лучшее и помочь команде достичь своей цели наиболее эффективным способом.

Как лидер, вы должны принять во внимание следующие продуманные советы по постановке целей, чтобы удовлетворить требования вашего клиента к прибыльности:

№1. Обеспечьте конструктивную критику, которая поощряет рост

Компании, которые поощряют открытое общение и развитие персонала, часто делают это посредством обратной связи. Как лидер, вы можете вдохновить свою команду на достижение совершенства, давая им конструктивную критику, которая делает акцент на росте, а не на ошибках. Предлагая кому-то критику, выходит за рамки простой критики их поведения; если все сделано правильно, это может стимулировать рост и развитие. Создайте обстановку, в которой ваша команда сможет доверять цели вашего отзыва.

№ 2. Будьте открыты для эволюции и развития

Возьмите за правило быть гибким и стремящимся учиться, а не предполагать, что вы все знаете. Ваша способность успешно управлять своим бизнесом усиливается вашей открытостью к изменениям. Это особенно важно во времена экономических потрясений, когда вам может потребоваться изменить направление ваших ресурсов или деловой активности, чтобы учесть изменения в экономике. С течением времени вы будете процветать, если будете непредвзято относиться к новым возможностям и бизнес-моделям.

№3. Долгосрочные цели

Лидер всегда должен начинать с конечной цели при постановке целей и задач, потому что он должен учитывать конечный результат. Информирование команды о цели таким образом может помочь вам сосредоточиться на получении желаемых результатов. Команда уважает лидера, который ставит долгосрочные цели, и члены команды знают о его или ее мотивах, стоящих за каждым решением, которое принимает лидер.

Может даже случиться так, что многочисленные мелкие инициативы будут объединены в масштабный план. В таких обстоятельствах вы должны сосредоточиться на долгосрочных целях, не игнорируя при этом краткосрочные цели, которые приведут к завершению проекта.

Пример целей лидерства

№1. Развивайте свои навыки слушания

Эффективные лидеры не только дают советы, но и слушают, поэтому развитие навыков активного слушания является ключевой задачей лидерства. Желание работников состоит в том, чтобы чувствовать себя ценными и услышанными. Вы можете узнать о новых точках зрения и раскрыть концепции для продвижения вашей компании, слушая свою команду и своих коллег. Если вы уделяете кому-то все свое внимание во время разговора, это называется активным слушанием. Вы не просто слышите, что они говорят; вы активно обрабатываете его, обращая пристальное внимание на намерение, сообщение и отношение говорящего.

№ 2. Развивайте осанку и харизму

Уверенные действия — хороший пример цели лидерства. Это влечет за собой присутствие в передней части комнаты, чтобы быть эффективным. В качестве альтернативы, незначительные встречи во главе стола демонстрируют хладнокровие даже в самых сложных обстоятельствах.

№3. Изучите себя и свои недостатки

Даже несмотря на то, что они (лидеры) бросают вызов нынешнему распорядку. Конечно, всегда будут спорадические отказы. Однако эффективные лидеры мирятся с неудачами. Из-за этого они растут. И стать лучшим лидером благодаря этому. Это еще одна превосходная иллюстрация цели лидерства.

№ 4. Развивайте искренность

Сильный лидер берет на себя ответственность за свои действия и открыт и честен со своей командой. Во времена неопределенности решающее значение имеет доверие между руководством и сотрудниками, которое устанавливается в результате.

SMART-цели лидерства

Цели руководства SMART — это цели, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и своевременными.

S- специфичный

М- измеримый

А- достижимый

R-актуальный

Т- своевременно

№1. Конкретный

Какова именно ваша цель как лидера? В этой ситуации заявление о том, что цель вашего руководства — быть лучшим слушателем, уместно, но слишком расплывчато. Гораздо более конкретно указать, что вы хотите сократить количество раз, когда вашим коллегам приходится повторяться, на любой процент.

№ 2. Измеримый

Ваши цели должны быть четко определены, и вы должны использовать количественные, поддающиеся количественной оценке показатели для оценки их успеха. Чтобы измерить свои цели, у вас должны быть четкие критерии, чтобы взвесить их и определить, какие из них должны быть приоритетными.

№3. Достижимый

Нереально высокие цели могут привести к истощению, задержкам проектов, снижению энтузиазма и значительному удержанию персонала. Постановка целей также влечет за собой выполнение того, что соответствует вашим возможностям и не слишком двусмысленно, при этом ваши цели должны быть точными и простыми, чтобы их было легко понять.

№ 4. Соответствующий

Ваши цели должны быть актуальными и эффективными, а не устаревшими. Не менее важно принимать во внимание значение ваших целей и то, как вы стремитесь их достичь, а также то, как вы можете передавать информацию и определять параметры своей цели.

№5. Своевременный

Установите для себя реалистичный срок для достижения своих целей. Прокрастинация — это срыв, которого вы должны избегать. Избегайте страха при любых обстоятельствах, потому что «страх — это песок в механизме жизни».

Цели командного лидерства

Понимание предполагаемых результатов и времени, необходимого команде для их достижения, имеет важное значение при работе в команде. Но не менее важно понимать план достижения выбранных целей. Создание этой дорожной карты является обязанностью лидера.

Тщательная стратегия позволяет более четко понять, что вы уже сделали и что еще предстоит сделать. Кроме того, для большинства сотрудников крайне важно уметь радоваться выполнению определенных заданий. Лидер должен приложить все усилия для поддержания хорошей атмосферы, потому что она может служить идеальным мотиватором для команды.

Мы провели краткое исследование о том, как разработать цели и задачи для лучшее лидерство, и мы хотим поделиться результатами с вами.

№1. Обмен опытом

Хотя это может показаться незначительным, этот аспект оказывает значительное влияние на постановку целей. Проблема в том, что вы можете скорректировать свою технику постановки целей, если ваша команда способна на большее. По мере того, как вы делитесь своими знаниями, ваша команда становится более компетентной, что позволяет каждому члену добиваться лучших результатов и прилагать больше усилий для достижения заранее определенных целей.

№ 2. Краудсорсинг

Возможно, вам нужна мотивация и поддержка со стороны вашей команды, если у вас возникают проблемы с формулировкой реалистичных и достижимых целей. Иногда вы можете не видеть очевидных вещей, в то время как члены вашей команды могут считать их важными для вашей компании. Тем не менее, иногда никто не замечает очевидных ошибок, и в этом случае полезно провести мозговой штурм. Люди часто приходят с отличными идеями под влиянием момента, и их легко не заметить, поэтому внимательно следите за тем, что говорят члены вашей команды, и обязательно записывайте все это.

№3. Конструктивно ориентированный

Вы должны усовершенствовать свое стратегическое мышление, если хотите добиться успеха. Это облегчает предвидение результатов вашего выбора и действий и точное понимание того, как они влияют на конечный результат. Более того, стратегический мышление позволяет понять все задания.

Примеры целей лидерства для оценки эффективности

Потенциальные лидеры могут сосредоточиться на приобретении и оттачивании определенных способностей и качеств характера, которые позволят им добиться успеха в качестве руководителей групп, менеджеров и руководителей. Иногда, будучи менеджером или консультантом по персоналу, вы можете провести оценку эффективности сотрудников. Вы можете признать выдающихся лидеров и развить лидерские качества у членов вашей команды, включив в них отзывы о лидерских способностях, характеристиках или достижениях человека.

Создание целей оценки эффективности для ваших сотрудников в начале карьеры — очень уникальная и личная задача. Действительно лучше помочь им разработать приемлемые для себя цели. Правильные ингредиенты для добавления в рецепт, а значит, и в формулировку, сильно различаются в зависимости от потребностей и целей человека. Тем не менее, вашим главным приоритетом является создание уникального плана или шаблона успеха, который поможет членам вашей команды найти новые способы повысить свою личную продуктивность, что, конечно же, повысит эффективность работы отдела и, в конечном счете, всей компании.

Примеры карьерных целей для обзор производительности

1. Навыки управления изменениями и адаптации

2. Тайм-менеджмент и соблюдение

3. конфиденциальность

4. надежность

5. Разрешение возникающих конфликтов

6. Связь

7. Удовлетворенность клиентов

8. Уникальность и инновации

9. диверсификации

10. Честность и надежность

11. Навыки аудирования

12. мотивация

13. Быть осторожным

Каковы примеры целей лидерства?

Чтобы быть лидером, нужно много работать. Чтобы преследовать его, вы должны иметь самоотверженность, уравновешенность и понимание. Но ваша обязанность как лидера — обеспечить наилучшее направление для команды. У каждого лидера должен быть набор целей лидерства, над достижением которых он должен работать, даже если он обладает особым набором управленческих навыков, которые отличают его от других.

• Научитесь слушать
• Эффективные коммуникации
• Создавайте коучинговые платформы
• Эффективное управление временем
• Создавайте стратегические связи
• Будьте гибкими, чтобы меняться
• Научитесь приспосабливаться

Каковы некоторые SMART-цели лидерства?

Стремящиеся лидеры обычно ставят цели, связанные с улучшением отношений и общения, поскольку эти два фактора способствуют созданию позитивной, профессиональной и безопасной рабочей среды. Некоторый SMART Цели лидерства следующие:

• Работайте над своим уровнем уверенности
• Стремитесь к развитию
• Развивайте эмоциональный интеллект
• Принимайте конструктивную критику
• Практикуйте прозрачность
• Умейте делегировать задачи

Что Самая важная цель лидера?

Лидер должен установить набор задач в качестве своей первой цели. Перед собой и командой необходимо поставить измеримую цель, чтобы все могли работать вместе для ее достижения. Спланируйте наиболее эффективный маршрут и оцените свои лидерские качества.

Каковы примеры 5 умных целей?

Цели SMART — это профессиональные цели, которые лидер ставит перед собой, чтобы достичь достижимой высоты. Некоторые примеры целей SMART:

• Конкретный
• Измеримый
• Достижимый
• Актуальность
• Ограниченный по времени

Что такое профессиональные цели?

Профессиональные цели, также известные как рабочие цели, — это цели, которые вы ставите перед собой, чтобы достичь их, чтобы продвинуться в своей работе. Вы можете решить установить краткосрочные профессиональные цели, например получить сертификат в своей отрасли, связаться с отраслевыми экспертами или нанять тренера.

Что делает хорошего лидера?

Честность, самосознание, мужество, уважение, сочувствие и благодарность — качества, которые делают хорошего лидера. Они должны развивать свою гибкость и использовать свое влияние, успешно общаясь и делегируя полномочия. Ищите способы, с помощью которых все уровни вашего бизнеса могут приобрести и развить эти важные лидерские навыки.

Нижняя линия

Руководство вашей компании устанавливает рабочую среду и ожидания для сотрудников. Поскольку сотрудники обращаются к руководителям корпораций за советом о том, как себя вести, инициативы вашей организации будут имитироваться всеми сотрудниками.

1. КАК БЫТЬ ЛИДЕРОМ: стать лидером своей мечты
2. РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА: процесс и стратегии
3. 6 элементов эффективного бизнес-лидерства
   • Читайте также: КАК ПРОВОДИТЬ КОНФЕРЕНЦ-ЗВОНОК; Простые шаги и рекомендации

Рекомендации

• Indeed.com
• hubspot.com
• Projecttimes.com