Личный пример руководства

Руководитель
не может не подавать пример. Пример
очень важен потому, что люди больше
воспринимают зрительно, чем на слух, и
то, что они видят, оказывает на них
гораздо больший эффект, чем то, что
руководитель приказывает им делать.

На
более низком уровне руководства менеджеры
завоевывают авторитет своей работой,
техническими навыками. На более высоком
уровне менеджер имеет авторитет,
благодаря опыту, хотя его деятельность
и не видна. Это не значит, что видимая
часть работы руководителя не важна.

Есть
несколько очевидных способов, с помощью
которых руководитель может стать
примером для коллектива. Собственная
пунктуальность руководителя способствует
тому, что и подчиненные стараются
приходить вовремя. Если руководитель
слушает других и уважает то, что они
говорят — это тоже улучшает отношения
в коллективе. Обратное очевидно — плохой
пример также копируется: Если ему
можно, а почему нам нельзя?

6. Сотрудничество.

Сотрудничество
и консультации так же являются навыками
руководителя. Это — элементы открытого
управления. Истинное сотрудничество
и консультации требуют использования
всех навыков работы с людьми. Для развития
навыков в этой области руководитель
сам должен поверить в эти идеи.

Сотрудничество
— это коллективный подход к принятию
решений и решению задач. Руководитель
может не участвовать в этом непосредственно,
исключая случаи организации и поддержки
коллектива. Поддержка руководителем
инициатив очень важна так же, как и
признание их результатов. В дальнейшем
задача руководителя состоит в том, чтобы
демократическим путем внедрить эти
решения в жизнь.

Консультации
— это несколько иное. В основном — это
процесс сбора информации, необходимой
для принятия решений и выполнения
заданий. Руководитель может консультироваться
со всеми членами коллектива, с коллегами
в других отделениях, со специалистами.
Однако, окончательное решение на
основании полученных информации и
советов будет приниматься руководителем.

Сотрудничество
— это не бесконечные заседания, а открытое
управление по открытым вопросам.
Менеджмент по согласию — это не отказ
руководителя от ответственности, а
разумное признание того, что согласие
рабочих необходимо для правильного
выполнения работы. В современном обществе
люди не любят подчиняться, они хотят,
чтобы их убедили. Это значит, что
руководитель не должен приказывать
людям, их надо просить. Это не только
вежливо, это — признание реальной жизни.
Повиновение обеспечено сильной силой
ресурсов — силой нанимать и увольнять.
Эта сила сильно ограничена сегодня. Без
нее сила положения сама по себе слаба.
Менеджер, обладающий силой личности и
специалиста, не опасается управления
с использованием консультаций и согласия.
Это нужно рассматривать не как слабое,
а как разумное руководство.

7. Передача полномочий.

Эффективная
передача полномочий — серьезная задача
для менеджера. В идеале можно надеяться,
что сотрудников набирают, принимая во
внимание их способность брать на себя
ответственность, но часто менеджер
берет уже сложившийся коллектив и у
него нет возможности большого выбора
работников коллектива. Для небольших
периодов времени существует ряд способов
передачи полномочий, которые регулируются
следующими факторами.

Определение
задания.

Задание
может быть в диапазоне от передачи
ответственности за всю работу до
частичного контроля. Например, секретаря
можно попросить принимать заявки на
информацию или квалифицировать заявки
по определенным категориям, а затем
передавать их своему начальнику для
принятия решения.

Степень
свободы действия.

Подчиненный
может иметь полную свободу решать, как
завершить задачу, но при этом подчиняться
определенным правилам. Секретарю могут
дать свободу выбора: или отвечать на
письма (звонки) определенным образом,
или он должен давать стандартный ответ.

Форма
контроля.

Контроль
может быть регулярным или случайным,
до или после события. Секретаря могут
попросить представить начальнику все
письма для подписи (регулярный контроль
до события), или же начальник может
ждать, пока откуда-нибудь появятся
жалобы (случайный контроль после
события). Нерегулярный контроль после
события означает, что подчиненных
проверяют по результатам, а не потому,
как они были достигнуты; другими словами,
контроль конечный, а не по способу
достижения результата. Такой вид контроля
представляет собой большую свободу
действий каждого работника.

Плохая
передача полномочий или сделанная
неохотно часто хуже, чем отсутствие
передачи полномочий вообще. Однако
разумная передача полномочий может:

• увеличить
  выход продукции;

• сделать
  работу коллектива более удовлетворительной;

• улучшить
  компетентность каждого члена коллектива;

• сберечь
  время руководителя для более продуктивной
  работы;

• позволит
  руководителю перейти на более высокий
  уровень работы, так как у него будут
  компетентные подчиненные, которые
  могут выполнить работу за начальника.

7.3. Искусство подавать личный пример

Одним из ведущих методов индивидуального воздействия является личный пример руководителя.

Он основывается на склонности людей к подражанию человеку, пользующемуся авторитетом у работника.

Личный пример проявляется:

1) в высокой дисциплинированности, подтянутости, внешнем виде;

2) в высокой требовательности к себе и сотрудникам, постоянном контроле над работой сотрудников;

3) в заботливом отношении к сотрудникам, их бытовому и материальному обеспечению, организации досуга;

4) в постоянном повышении своего профессионального и культурного уровня, совершенствовании управленческих навыков и организаторских способностей;

5) в строгом соблюдении норм чести, примерности в семейных отношениях, поведении в быту.

Властолюбие, высокомерие, капризы руководителя, преувеличивающего свою собственную роль, рано или поздно приведут его к такому моменту, когда злоупотребление властью станет силой, разлагающей его самого, подчиненных, взаимоотношения в коллективе и в конечном итоге – общее дело.

Практика показывает, что коллектив всегда хочет видеть в руководителе не только администратора, официального работника, которому необходимо подчиняться, но и человека, которому доверяют, верят, за которым охотно идут, который пользуется реальным авторитетом.

Социологические исследования показывают, что в среднем 60 – 70 % рабочего времени руководитель трудового коллектива тратит на непосредственную работу с людьми. Лишь на 15 % успехи руководителей зависят от чисто профессиональных знаний, а в основном они достигаются за счет умения управлять коллективом, сплачивать его, направлять усилия на достижение поставленных задач.

Руководитель должен уметь вести воспитательную работу, умело использовать материальные и моральные стимулы для укрепления дисциплины и улучшения качества работы, проявлять заботу о сотрудниках, показывать личный пример дисциплинированности, принципиальности и справедливости, быть требовательным к себе и подчиненным, воспитывать их и взыскивать с нерадивых работников.

Попытка выставить себя очень важной персоной сделает руководителя смешным в глазах коллег и сотрудников. Надо помнить известную, старую, как мир, истину: «Будьте проще, и люди к вам потянутся».

Рекомендации по этике труда руководителя

1. Будьте начальником только на работе! Вне трудового процесса Вы такой же гражданин, как любой другой член коллектива.

2. Будьте справедливы в оценке работы подчиненных и в том случае, когда ваши взаимодействия оставляют желать лучшего.

3. Будьте настороженными с теми, кто Вас хвалит, ищите мотивы их действий.

4. Без нужды не критикуйте! Критика – средство, а не цель.

5. Отказаться от неправильного решения гораздо ценнее, чем стремиться создать вокруг себя ореол непогрешимости.

6. Будьте внимательны к суждению других.

7. С особой объективностью оценивайте предложения, которые выдвигают люди, не симпатичные Вам.

8. Недопустимы поспешные выводы и наказания работников, допустивших нарушения.

9. Не бойтесь талантливых подчиненных, а гордись ими.

10. Не кричите, ибо тогда Вас не захотят слушать и понимать.

11. Не повторяйте ни публично, ни в личном разговоре критических замечаний по адресу работника, уже исправившего свою ошибку.

12. Без необходимости не вмешивайтесь в работу подчиненных.

13. Знать возможности своих работников – большое преимущество руководителя.

14. Опоздать к началу работы или из-за неподготовленности отменить назначенное собрание – это проявление неуважения к подчиненным.

15. Оставляя в рабочее время свой кабинет, всегда предупреждайте, куда уходите и когда вернетесь.

16. Занимайтесь только теми вопросами, решение которых зависит от Вас.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

 Любой эксперт по управлению вам подтвердит: если руководитель не может отстоять свой авторитет, организационная система начнёт распадаться?

Руководитель по своей сути является лидером,
предводителем некой идейной концепции которую он представляет и несет в мир. Не
каждый человек способен стать хорошим руководителем, мало хотеть быть
начальником, нужно обладать врожденным управленческим талантом или приобрести
необходимые управленческие навыки. При отсутствии необходимых лидерских
качеств, авторитет руководителя будет бесконечно подвергаться критике и
сомнению со стороны сотрудников, что приведет к текучке кадров и в конечном
итоге закрытию бизнеса. Нет авторитета у начальника, не будет и результата,
бизнес под плохим руководством напоминает басню «Лебедь, Рак и Щука», каждый о
своем и нет единой концепции, которую должен представлять авторитетный
руководитель, а сотрудники всецело поддерживать и сопровождать бизнес
концепцию.

 Есть ли критерии, что есть авторитет директора?

―
Хороший руководитель должен обладать основными характеристиками лидера, которые
поддерживают авторитет начальника в глазах подчиненных – харизма, неординарное
мышление, стрессоустойчивость, способность видеть шире, умение брать ответственность
за других, уверенность в себе, высокая организованность, находить выход из
сложных ситуаций, не поддаваться панике в критических ситуациях, воспринимать
неудачи, как часть составляющей любого бизнеса.

 Как правильно строить свой авторитет, как здание сейсмоустойчивое?

―
Сотрудникам важен личный пример руководителя и гарантия безопасности, в виде
стабильной зарплаты без задержек выплаты, возможность и понятная схема
карьерного роста, социальный пакет, корпоративная культура, общие цели и
ценности.

 Что сильнее всего точит его?

―
Руководитель должен держать свое слово, все оговоренные на берегу условия могут
меняться только с согласия обеих сторон.

 Какие события или поведение могут разрушить его вмиг?

― Никто
не должен входить в положение руководителя, наоборот все что касается
каких-либо непредвиденных ситуаций в бизнесе или жизни кадров, это задача
руководителя. Поэтому, когда начальник задерживает зарплату или обещанные
бонусы и начинает рассказывать сотрудникам о причинах, это подрывает его
авторитет, мало кого интересуют причины и обстоятельства. Так же подрывает
авторитет начальника любая ложь в отношении клиентов, сотрудники видя это
начинают ожидать нечто подобного и в свой адрес. Сотрудники могут ошибаться, но
ты, как руководитель несешь за все ответственность. Твой бизнес – твоя
ответственность!

…

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU

*Валерия Кумпф

Справка о спикере:
Руководитель консалтингового агентства «KUMPF MedConsulting»;
Официальный преподаватель национального уровня Профессиональной Психотерапевтической
Лиги;
Психотерапевт, гипнопрактик, бизнес­тренер, полиграфолог, юрист;
Автор семинаров и тренингов по продажам, сервису, НЛП и PR;
Организатор научно­технических конференций Департамента Здравоохранения г.
Москвы;
Эксперт на TV, психолог новостных лент центрального телевидения.

Детский сад «Ивушка» структурное подразделение автономного учреждения дошкольного образования муниципального образования Заводоуковский городской округ «Центр развития ребенка – детский сад «Светлячок» г. Заводоуковск.

Подготовила старший воспитатель Л. Н. Белоглазова

ПРОЕКТ управленческий:

«Личный пример руководителя как эффективный механизм управления педагогическим коллективом»

Цель проекта: Используя личный пример создать творческую, инициативную команду.

Направленность проекта:

Организация и функционирование не большого структурного подразделения, где работают 5 педагогов вместе со мной старшим воспитателем. Раскрыть качественно новые возможности каждого педагога, как оптимальный вариант дифференцированного просвещения и профессионального роста каждого из них.

ПРОБЛЕМА: проанализировав деятельность своего коллектива в сравнении с другими детскими садами я решила создать команду, чтобы быть не только на плаву и принимать участие в конкурсах, семинарах, а работать на результат. Многие управленческие и другие методы профессионального взаимодействия нам маленькому коллективу не подходят, что могло бы потянуть за собой, заинтересовать педагогов. Мне пришлось взять на себя миссию стать не только полноправным членом команды, но и его лидером.

Гипотеза: можно создать единую команду, используя личный пример.

Проект: управленческий, долгосрочный (2017 -2018 год)

Практическая значимость проекта:

Проект может применяться в системе дошкольного образования, как стратегия взаимодействия с педагогами в вопросах профессионального роста и формирование

команды единомышленников.

Условия реализации:

Создание условий для повышения уровня профессионализма на основе новых технологий с использованием личного примера. Внедрение инноваций с помощью передовых педагогических технологий.

Актуальность и новизна:

Мой проект нацелен на не большие коллективы. Стратегия управленческихрешений создавалась мной на основе личного опыта и собственного примера.

Уникальность проекта заключается в его практичности:

-хорошо воспринимается педагогами

-общедоступен и понятен

— не требует финансовых затрат

Методическое обеспечение:

-информационная папка — портфель проектов

-консультационный материал для педагогов

-демонстрационный, иллюстративный, дидактический материал, библиотека, медиофайлы, интернет-ресурсы по тематике проекта.

Аннотация проекта:

Наш детский сад не большой принимать активное участие во всех проводимых мероприятиях округа, а также принимать участие в региональных и всероссийских конкурсах помогает нам правильное распределение между собой данных мероприятий и конкурсов. Мне, как руководителю, приходится брать часть мероприятий на себя, тем самым личным примером активизировать педагогов к участию в мероприятиях. Личный пример помогает организовать команду в подготовке к конкурсу или открытому показу. Мы вместе обсуждаем какую тему проекта, деятельности выбрать, чтобы она была интересной и понятной, инновационной для педагогов и детей, какие вопросы осветить, как правильно спланировать.

Личный пример помогает показать педагогам всю ответственность подготовки к конкурсу, накопление и наработка материала. Я стараюсь делиться, советоваться с педагогами ходом подготовки к конкурсу или мероприятию, проводить вместе с ними мероприятия по проекту в данном направлении, от сматривать их эффективность и результативность. Таким образом просто в непринужденной обстановке создается команда, где все на равных, могут внести свои коррективы и предложения.

Результативность: педагогический коллектив – координатор всех мероприятий, активно принимает участие в различных творческих конкурсах и олимпиадах, удостоен дипломами и наградами.

Ожидаемые результаты:

-повышение профессиональной компетентности педагогов

— совершенствование методического и административного сопровождения

Подходы к реализации проекта:

Системно-деятельностный: разработка системы по формированию у педагогов педагогической компетентности

Культурологический: организация проектной деятельности во всех направлениях деятельности и внедрение инновационных форм работы.

Паспорт управленческого проекта. «Личный пример руководителя как эффективный механизм управления педагогическим коллективом»

Разработчик: старший воспитатель Белоглазова Любовь Николаевна

Направления проекта: управленческий

Сроки реализации: 2017год.

Цель: Создание единой команды творческой, инициативной

Задачи:

1. Потребность в актуализации и реализации личного потенциала педагогов.

2. Способность к саморазвитию.

3. Развитие навыков профессионально личностного роста

Этапы проекта:

этапы цель Мероприятия сроки реализации

1 подготовитель

ный Выявление проблем с профессиональными затруднениями в подготовке и участии в конкурсах

Изучение литературы, знакомство с опытом работы других детских садов посредствам просмотра видеоматериалов январь

3 неделя

Сайт-экспедиция. Поиск резервов повышения через самообразование и сотрудничество.

январь

3 неделя

Разработка проекта.

январь

4 неделя

Диагностическое исследование профессиональной компетенции январь

4неделя

2 этап основной Разработка и отбор эффективных форм организации инновационных технологий, создание проектов и их внедрение в деятельность детского сада Педагогическая мастерская.

Применение ИКТ технологий, использование новых форм организации прогулок Февраль

1 неделя

Электронный методический банк проектов (видео- и фотоматериалы, список литературы, мультимедийные презентации, методические рекомендации для воспитателей)

февраль

2 неделя

Мастер- классы. Обмен опытом по применению инновационных методов и приемов в разновозрастной группе. Расширение образовательных форм проведения прогулок, организация совместной деятельности педагога и детей, предметно-пространственная среда на участке детского сада.

март — ноябрь

3 этап заключительный Выявление результатов педагогической деятельности по внедрению проекта. Анализ деятельности. Подведение итогов, внесение корректировок в совместную проектную деятельность с учетом разновозрастных групп. декабрь

2 неделя

Динамика профессиональной компетенции педагогов Диагностические исследования.

декабрь 2 неделя

Перспектива развития и пропаганда инновационных и эффективных методов и форм работы с педагогами.

декабрь 3-4 неделя

Реализация проекта: на первом этапе я спланировала формы работы с воспитателями, проанализировав насколько профессионально подготовлены педагоги. Подготовила материалы по инновационным технологиям для ознакомления и по выбору воспитателей для внедрения в свою педагогическую деятельность. Профессиональную компетентность оценивала методом наблюдения, совместно проанализировав и обсудив затруднения, проблемные зоны, выстраивая дальнейшее методическое сопровождение воспитателей.

Второй этап основной на котором своим личным примером подготовки и участие в конкурсах я старалась привлечь педагогов к профессиональной подготовке к любым мероприятиям, при этом учились анализировать деятельность, затем ставить цели и планировать организованную деятельность, причем должно быть четкое представление результатов. Я старалась создать условия для профессионального развития воспитателей на своем личном примере роста, повышения уровня теоретических знаний, практических умений и навыков. Подготовка к конкурсу «Серебряная сова» по проекту «Прогулки – это интересно» требовал новых форм, внедрения инноваций в организацию прогулок. Педагоги считали, что вряд ли что – то новое можно использовать для проведения прогулок. Подготовив мастер – класс проведения прогулок с детьми, организовав образовательную деятельность во время прогулки педагоги отметили эффективность использования такой организации тем самым увеличив время прогулки и разнообразив деятельность детей. Интересным был мастер – класс для родителей по организации прогулки с детьми. И родители и педагоги убедились в том, как можно интересно и познавательно провести прогулку на улице в любое время года. Своим личным примером привлекла педагогов к поиску новых форм организации прогулок, и Надежда Ивановна провела прогулку в форме арт – студии. Татьяна Валерьевна в форме променад – концерт. Вот такой интересный вариант проекта был представлен на форуме «Педагоги России»«Серебряная сова», где получил приз зрительских симпатий. Любой материал для конкурса или подготовка открытого мероприятия — это обобщение и систематизация материала, результатов своего труда, наработки в определенном направлении, и мы в своем коллективе, работая в команде, систематизируем материал, выстраивая выступление и подачу материала в определенном порядке, доступном и понятном всем. Не все так легко получалось у нас, как видиться со стороны: работая над проектом по двигательной активности педагоги считали, что трудно привлечь родителей к сотрудничеству в данном направлении. Я просто предложила вернуться к старым давно забытым формам организации работы с родителями. Чтобы их заинтересовать предложила педагогам пригласить родителей на встречу и пригласила родителей мастерить своими руками физкультурное оборудование для занятий физическими упражнениями. Результат, которого не ожидали педагоги был виден сразу. Заинтересованность родителей по изготовлению поделок своими руками был высок, особенно им было интересно как использовать и что еще можно сделать для заинтересованности детей к занятиям физкультурой. Данный мастер – класс перерос у нас в движение занятиями спортом, участие родителей в спортивных праздниках и развлечениях. Традиционными стали праздники спорта летом, весной и осенью. Мы организовали кросс возле детского сада, проводили гимнастики здоровья с детьми и родителями. Главным участником таких мероприятий и проведение их брала на себя. Теперь родители идут с удовольствием на организованные мастер – классы совместно с детьми и просто для родителей. Повышая профессиональное мастерство, педагогистали делиться своим опытом через практические методы: мастер – классы, практикумы, педагогические тренинги, открытые просмотры и т. д. Формируя профессиональную компетентность в процессе которой происходит необходимость саморазвития педагогов. Я считаю личный пример и главное результативность участия в конкурсах различного уровня помогает активизировать педагогический коллектив, заинтересовывать воспитателей для участия в разных мероприятиях на различных уровнях. Привлекая педагогов к участию в районных методических объединениях и мероприятиях различного уровня: находила вебинары, записывая и себя, и педагогов для повышения квалификации, приобретения нового опыта. При подготовке к конкурсам разного уровня привлекался весь коллектив детского сада и совместно проводились мероприятия, делались выводы, внедрялись новые инновационные формы работа в детском саду. Так мы совместно создали сетевой проект «Ивушка — территория развития» по экологическому воспитанию. Объединив все проекты в один портфель проектов по экологии. Используя современные инновационные методики, богатый воспитательный и образовательный потенциал, заложенный в ближайшем окружении. Ведь очень важно не только помочь детям разобраться в законах и тайнах природы, но и научить видеть, слышать,понимать и любить родную природу, прививать любовь к малой родине и бережному отношению к ней. Проект занял первое место на региональном уровне, затем на всероссийском в г. Москве и это был результат командной работы. Так своим личным примером я показала педагогам, что в маленьком коллективе лучше работать в команде и это приносит положительный результат, помогает раскрывать свои способности, чувствовать себя уверенным успешным педагогом и знать, что в трудную минуту коллектив выполнит задачу любого уровня сложности.

Третий этап заключительный это подведение итогов работы в команде, результат в грамотах и дипломах за участие в конкурсах. Это слаженная работа в коллективе, взаимоподдержка во время подготовки к любым мероприятиям. В перспективе наш коллектив выходит на проект по взаимодействию с семьей с использованием новых форм работы.

�����: ��� �������

������ ������ �����������

������ ������ �����������

������������� ����������� �������� �������� ��������� ������������������������ �������� �������� �������� ������. ����, �����������, ����� �������. ���� ���������� ��������� ������ ������������������ ����������� ����������� ����, ���������� ������� ����������. Ƞ��������: ������ ��������� ������ ������ ��������� �����������, ��������� ������. ��������, ���� ������������ ���������� ���� ��������, ��������� ����������� ������������, �������� �������� ���� ������ ����������� ��������� ��������. ������ �� �������� ������ ���-���������� ��������. ����� ��������� ���������, ��������� ������ ��������� �������� ����� ��������[50]. �������, ���������� ������� �MacDonald�s�, ����������� ������� ������, ���� �����, �������������, �������� �� ��������, ������������� ����[51].

������������� ����������� ��� �������� ��������, ������� ������������� ����� ������������ ����, ����� ��������� �����������������������, ����������� ����, ����� ������ ����������� ����� ������������ ������������ ��������� �����, ������� ������������ ��������, ������������� ���������� ����� �����������. ��������� ���������� ����� ������� ���� �������� ��������� �������� ������� ���������� ������ ���������� ������������������ �����������, ������ ������� ������. �������� ������ ���-���� ����� ����� ����������������, ������������ ������������������ ����������� ��������� ���� ������� �������� ����������.