Лидерство руководства в системе менеджмента это

Лидерство —
это способность влиять на личности и
группы, направляя их деятельность на
достижение цели.

Достижение целей
организации определяет и деятельность
руководителя.

Однако руководитель
и лидер — не тождественные понятия.
Руководитель может быть и лидером, но
в то же время лидер может не являться
руководителем всей организации либо
вообще не занимать руководящей должности.
Руководитель и лидер имеют общие
характеристики: между ними и другими
членами организации устанавливаются
и поддерживаются отношения доминирования
и подчинения. И руководитель и лидер
используют различные средства влияния.
В идеале либо лидера должны назначить
руководителем, либо руководитель должен
стать лидером.

Личностный подход

Лидерство имеет
ярко выраженную личностную основу.
Поэтому его первые исследователи
анализировали личностные качества
руководителей, добившихся выдающихся
успехов, либо лидеров, которые не занимали
определенной должности, но оказали
существенное влияние на большие группы
людей. Анализ роли личности в истории
можно считать исходным пунктом
исследования лидерства. Важнейшая
задача здесь — выяснение перечня и
оптимального сочетания личностных
качеств, обеспечивающих эффективное
лидерство. Такими качествами являются
внешность, общее и специальное образование,
уровень интеллекта, профессиональный
опыт. Однако не все известные лидеры
обладали этими качествами в равной
степени. Важно учитывать и соотношение
личностных качеств лидера и других
членов группы. Например, если в группе
имеется несколько человек с ярко
выраженной потребностью во власти, то
неизбежны конфликты и руководство вряд
ли будет эффективным.

Поведенческий
подход

Центральная проблема
данного подхода — анализ поведения
лидера по отношению к другим членам
организации, обеспечивающего необходимое
влияние на их деятельность.

В рамках поведенческого
подхода наибольшее распространение
получили теории “X” и “Y” Д. Мак-Грегора,
континуума стилей К. Левина и Р. Лайкерта
и управленческие решетки (университета
штата Огайо и Р. Блэйка и Д. Мутона).

В теории
Д. Мак-Грегора основными
факторами, влияющими на поведение
лидера, являются его цели, ценности,
предпочтения, а также представления
лидера о членах группы. В зависимости
от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает
поведение автократичного (теория “X”)
и демократичного (теория “Y”) лидеров.

Автократичный
руководитель
считает, что для подчиненных труд –
тяжкое бремя и они стремятся уклониться
от работы. В этой ситуации руководитель
должен принуждать исполнителя к труду.
В соответствии с представлениями
демократичного
руководителя,
труд для исполнителя — естественная
потребность, и он охотно принимает
задания. Поведение руководителя должно
быть направлено на создание условий
для выполнения работы и мотивацию
исполнителей.

Другая характеристика
в анализе поведения руководителей —
отношение исполнителей к принятию
ответственности.

Автократичный
руководитель считает, что у подчиненных
нет честолюбия и они стремятся уклониться
от ответственности. Задача руководителя
– детальная регламентация деятельности
исполнителей. Демократичный руководитель
исходит из приобщенности членов
организации к ее целям. Поэтому исполнители
охотно берут на себя ответственность,
и задача руководителя — эффективно
делегировать полномочия.

В теории
К. Левина выделяется
три стиля руководства — по критерию
концентрации полномочий. Авторитарное
руководство
характеризуется полной концентрацией
полномочий у руководителя. Демократичное
– распределением
ответственности и участием членов
группы в управлении. Либеральный
руководитель
принимает минимальное участие в принятии
решений. Далее рассматриваются
характеристики каждого из стилей по
таким параметрам, как объем работы,
выполняемой группой, характер работы
(результатов), мотивация, отношения в
группе, оценка стиля руководства членами
группы.

Можно определить
основные различия между руководством
и лидерством, которые сводятся к
следующему:

Разновидности
власти: у лидера — личностная власть,
у руководителя — совокупность личностной
и статусной при приоритете статусной.

Лидерство связано
с регулированием внутригрупповых
межличностных отношений, носящих
неофициальный характер, а руководство
является средством регулирования
отношений в рамках социальной организации.

Лидерство возникает
и функционирует преимущественно
стихийно, характеризуется относительной
стабильностью функций и проявлений,
тогда как руководство представляет
собой процесс целенаправленной и
контролируемой деятельности социальных
организаций и институтов и отличается
большей стабильностью и постоянством
в своих проявлениях.

Процесс принятия
решений в системе руководства носит
более сложный и многократно опосредованный
характер, чем в условиях лидерства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

ВВЕДЕНИЕ

Лидерство и руководство – неразрывные понятия, связанные с управлением организацией. Именно от правильного подбора руководящего состава зависит эффективность самой организации.

С другой стороны, лидерство и руководство – два совершенно различных понятия. Руководство назначают «сверху», а лидерство же – способность влиять на людей, независимо от положения.

За крайние полстолетия эта проблема стала особенно актуальной. Каждый из менеджеров должен иметь в приоритете своих целей – стать лидером для своего коллектива. Это далеко не просто. Для этого менеджеру необходимо знать многие теоретические аспекты не только экономики, но и психологии и социологии. Поэтому, ученые, зачастую, считают, что лидерство – искусство. К тому же, мир не стоит на месте и постоянно развивается. Эту тенденцию должен поддерживать и управленец. Он должен грамотно определить проблему и принять эффективное решение. Это, в свою очередь, зависит во многом от способности менеджера координировать и управлять мнением работников.

Далеко не каждый руководитель долго задерживается на одном и том же месте. Людям свойственно желание двигаться по карьерной лестнице. Те управленцы, что выбрали для себя самый «оптимальный» стиль руководства и не готовы подстраивать его к постоянно меняющимся условиям, могут не справиться с этой задачей в другой компании с другим коллективом. Грамотный руководитель обладает знаниями о всех стилях руководства и активно применяет каждый на практике, выбирая его, основываясь на тех новых условиях, в которые он попал.

Актуальность данной работы довольно ясна. Лидерство и руководство – две неотъемлемые составляющие успешного бизнеса. Именно при правильном управлении компанией, менеджер сможет достичь максимально высоких результатов.

Степень разработанности данной темы довольно высока. Проблемой лидерства и руководства в организации исследовали многие учетные, такие как: Абашин Е.О., Ломакина П.Е., Бойко С.В., Ким С.А., Фесенко П.А. и другие.

Объект исследования – ПАО АНК «Башнефть».

Предмет курсовой работы – изучение влияния лидерских качеств на работу управленца.

Цель исследования – изучение теоретических основ лидерства и руководства, а также анализ их влияния на эффективность деятельности исследуемой организации.

Для достижения поставленной цели, нам необходимо решить следующие задачи:

Изучить природу и роль руководства и лидерства в компании.

Проанализировать подходы к изучению лидерства в организации.

Рассмотреть функции и стили руководства.

Изучить лидерские качества и их влияние на выбор стиля руководства.

Оценить эффективность системы управления в ПАО АНК «Башнефть».

Проанализировать деятельность руководителя в ПАО АНК «Башнефть».

В данной работе использовались такие основные методы, как методы системного анализа и исследования операций, статистические методы, метод сравнений и аналогий, метод экспертных оценок.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка в количестве 35 источников. Работа содержит 5 рисунков и 5 таблиц.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА И РУКОВОДСТВА

Природа, функции и роль лидерства и руководства в организации

Лидерство – это взаимоотношения между лидером и членами группы, оказывающими влияние друг на друга и совместно стремящимися к реальным изменениям и достижению результатов, отражающих общие цели.

Как показывает опыт, самое эффектное средство развития организации – наличие грамотного управленца. Он должен в себе совершенствовать свои лидерские качества. Лидеры, в целом, выполняют самые важные функции: составляют цели и задачи компании, обеспечивают благоприятный климат в коллективе и налаживают контакты подчиненных, а также пытаются принять максимально эффективное решение с минимальным использованием ресурсов. Компании, в которых такие люди отсутствуют, будут показывать показатели намного хуже, нежели те, в которых у «руля» стоят лидеры.

Само слово «лидер» пришло в наш язык с английского (lead – «вести», «дорога», «путь»). Это дает понять, что лидер изначально закладывался как человек, который должен вести людей и показывать «дорогу». В наше время, лидер – влиятельная персона в компании, который обладает возможностью сильного влияния на окружающих людей.

Руководство – процессчьего—либоопределениязаданиякому—либоиконтрользаеговыполнением. Синонимами руководства являются лидер и лидерство. [2]

Лидерство – одинизмеханизмовинтеграциигрупповойдеятельности, когдаиндивидиличастьсоциальнойгруппывыполняетрольлидера, т. е.объединяет, направляетдействиявсейгруппы, котораяожидает, принимаетиподдерживаетегодействия. [1]

Чтобы лучше разобраться с тем, что представляет из себя лидерство, его следует сравнить с самим управлением. Менеджер и лидер в организации – не равные вещи, хотя они могут сочетаться в одном человеке. Управленец, когда у него есть задача, которую он хочет делегировать или, когда организует всю деятельность подчиненных, пользуется своими должностными полномочиями и власть. Лидер же полагается и использует общественное воздействие. Второе понятие по своей природе намного сложнее, поскольку в нем участвует весь коллектив, и здесь нет подчиненных, здесь все равны по иерархическому положению. Отношения «начальник-подчиненный» заменяются на «лидер-последователь». [34]

Причина различий двух этих понятий состоит в том, что изначально в организации закладываются два рода взаимоотношений – формальные и неформальные. Руководство работает с первыми и четко регламентируется структурой компании, а лидерство со вторыми, при которых оно может возникнуть быстро и совсем неожиданно.

В нашем понимании, лидер – человек, который ведет за собой команду, показывает пример и активизирует работу. Однако, когда используются должностные полномочия для того, чтобы поставить задачу, не будет являться лидерством, поскольку это входит в задачи руководителя, наряду с постановкой целей, контролем за работой и прочее. Для этой деятельности не нужно выстраивать личные связи и контакты, а достаточно следовать предписанным нормативным актам организации. [33]

С другой стороны, рассматривая лидерство, оно означает способность найти и отобрать ресурсы в состоянии их дефицита. Лидер может оказывать влияние без каких-либо полномочий, которые ему даны вышестоящим руководством. Именно лидер должен уметь так выстроить свою взаимосвязь с работниками, чтобы они самомотивировали и самоорганизовывали себя и свою деятельность, повышая при этом результативность компании. Таким образом, лидерство – способность оказывать воздействие на людей, не используя властные рычаги, а выстраивать работу исключительно на своих индивидуальных социальных качествах. [3]

Любой директор в организации – менеджер. Вместе со своей должностью, он получает свои должностные инструкции, права и формальное влияние на людей. Но все это не говорит о том, что ему закрыты пути стать лидером. К тому же, он не сможет опираться лишь на его положение. Особенно это становится наглядным, когда «правая рука» менеджера при каких-то ситуациях пользуется большим влиянием на коллектив, хотя он наделен меньшей формальной властью. Такой человек имеет хорошую взаимосвязь и находится в благоприятном климате коллектива. [32]

Менеджер не равен лидеру. Если человек занимает высокую должность в компании, это не значит, что он является в ней лидером. В приведенном примере, сам начальник – не лидер, а таком будет являться его заместитель, который обладает соответствующими навыками. [4]

Это будет примером неформального лидера, который способен через свои индивидуальные навыки воздействовать на людей. Такой человек использует в ходе своей деятельности свои личные способности работы в команде. По мнению автора, грамотный управленец должен сочетать в себе как менеджера, так и лидера.

Хоть лидерство и руководство достаточно близкие вещи, между ними существует огромная разница. Первое концентрируется на том, чтобы люди совершали правильные поступки и действия, а второе – на том, чтобы они их делали правильно. Другими словами, лидерство – поведение работников коллектива с точки зрения психологии, а руководство – взаимоотношения в группе со стороны социологии и распределения ролей. Четкого разграничения и соблюдения этих параметров в обычной жизни не наблюдается. Зачастую, руководство обладает качествами лидера. [31]

То, что лидерство предполагает неформальную основу, подтверждают многие авторы. Так, например, Р.Л. Кричевский говорит: «руководство — феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический». [7]

То, что свойственно формальному руководству – принуждение – в лидерстве заменяется более демократическими средствами – побуждением. Лидер не заставляет людей выполнять какие-либо задачи, коллектив сам стремиться добиться результативности. Человек-лидер лишь обладает особыми навыками, которые помогают ему воздействовать на людей с помощью неформальной общественной власти. [30]

Другое отличие их в том, что руководство назначается «сверху», лидер же всегда выбирается «снизу».

Таким образом, можно сказать, что лидерство – определённый тип взаимоотношений между лидером и другими людьми, при котором происходит побуждение рабочего коллектива к действию и достижению поставленных целей. Власть, наподобие лидерства, означает потенциал человека. [5]

Когда в коллективе есть лидер, он обладает той властью, которую ему дает группа. Заполучить доверие от нее довольно сложно, поскольку лидерство будут признавать только в том случае, если лидер показал всю значимость для коллектива. В первую очередь это достигается за счет того, что потребности группы удовлетворены и тем самым создан благоприятный климат. На это люди дают лидеру воплотить свои способности в жизнь, поддержку.

Само лидерство бывает двух видов:

Неэффективное. Лидерство, при котором основной целью последователей становятся их предпочтения. [9]

Эффективное. Лидерство, при котором основной целью последователей становится то, что они могут иметь. Главный его инструмент – анализ самого себя в разных сферах. Это проявляется в том, что настоящий лидер всегда требователен к себе и задает много вопросов: какие мои положительные характеристики? Какие отличительные черты? Что мне нравится делать и имеет успех? Что я должен в себе развивать? [6]

Естественно, с неба человеку никаких личных характеристик и способностей не падает. Всему нужно учиться и развивать, в том числе лидерские качества. Чтобы стать настоящим лидером, необходимо иметь желание достичь чего-то и не останавливаться на достигнутом. В нашем мире существуют различные школы, направленные на развитие предпринимательских качеств личности, в том числе, в них активно прорабатываются и лидерские.

Власть и влияние – основа лидерства.

Руководитель же – личность, которая координирует деятельность подчиненных и несет непосредственную ответственность за достижение или недостижение результатов. Эффективный управленец выстраивает план работы и на каждом этапе осуществляет контроль за ее исполнением. Весь свой рабочий коллектив он, в первую очередь, считает средством достижения целей. [8]

Ко всему вышесказанному, все зависит от намерений руководителя. Если он готов и хочет продвигаться по карьерной лестнице, то его отношение с подчинёнными будет не самым наилучшим, поскольку он не планирует задерживаться в данном коллективе надолго, а планирует стать членом более объемной группы компании. В том случае же, если менеджера удовлетворяет его должность и обязанности, и он не планирует как-то двигаться «вверх», тогда он максимально вливается в коллектив и пытается выстроить свои интересы на одном уровне с группой.

Руководство строит свои отношения на субординации и соблюдении ролей. Лидеры же ищут людей себе подобных, которые будут с ними «на одной волне». Они больше, чем менеджеры используют и полагаются на эмоции. [10]

Таким образом, можно сформулировать основные отличия лидера и менеджера.

Несмотря на все различия этих понятий, оба они связаны с разрешением проблем, направленных на повышение мотивации работников к увеличению результатов, минимизируя издержки. Но способы решения этих проблем у них различные. Управленцы опираются на опыт прошлого, разрабатывая долгосрочные тактические и стратегические цели и задачи компании, опираясь в их реализации на стандарты в управленческой и экономической деятельности. Лидеры постоянно ищут способы совершенствования и творческого решения вопроса. После того, как проблема решена, он берет на себя ответственность по поиску новых. [11]

Лидер вдохновляет коллектив, самостоятельно показывая личным примером заинтересованность в деле, ставят цели и адаптируют группу к вечно изменяющимся внешним условиям. Руководители же не проявляют такого ажиотажа, они придерживаются мысли о том, что нужно достичь того, что сказали им вышеруководящие лица.

Таким образом, на управленца возлагаются основные функции управления, которых он придерживается в ходе всей своей деятельности, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 – Функции управления

Источник: составлено автором.

Зачастую, менеджер, который назначается «сверху», самостоятельно становится лидером, поскольку обладает множеством привилегий и полномочий. Но, когда человек становится управленцем, это не означает, что он тут же становится лидером исходя из того, что опора здесь делается на неформальную основу, как было сказано выше. [29]

Карьера лидера будет эффективна лишь при соблюдении ряда функций:

— Конструктивная (выражение интересов всего коллектива и общества).

— Организационная (организация процесса управления: подбор персонала, формирование аппарата, планирование работы и пр.).

— Координационная (согласованность органов структуры).

— Интегративная (сплочение коллектива и обеспечение благоприятного психологического климата). [12]

Таблица 1 – Сравнительная таблица лидерства и руководства

Лидер	Руководитель
Регулирует взаимоотношения в коллективе.	Координирует официальные отношения в организации.
Элемент микросреды.	Элемент макросреды.
Стихийное происхождение.	Назначение вышеруководящими лицами.

Продолжение таблицы 1

Лидер	Руководитель
Нестабильность в отношении коллектива, зависит от настроения.	Стабильность в управлении, не зависит от настроения в коллективе.
Не обладает полномочиями.	Обладает определенными полномочиями и может накладывать санкции.
Действие направлено на небольшую группу.	Действие направлено на более широкую общественную систему.
Непосредственные решения.	Принятие решения происходит поэтапно с анализированием многих сторон вопроса.

Источник: составлено автором.

Таким образом, два данных понятия играют огромную роль в процессе управления организацией. Они во многом схожи между собой, но имеют разную методологическую базу.

Основные подходы к изучению лидерства в организации

На данный момент, неудивительно, что проведено огромное количество исследований в области управления и лидерства в организации. В данной работе внимание будет сделано на две составляющие: динамика поведения и уровень ситуационности. С изменением влияния каждой из них выделяют различные типы подходов к изучению лидерства. Все они представлены на рисунке 2.

Рисунок 1 – Схема типов подходов к изучению лидерства

Источник: Балынская Н.Р. Проблема лидерства в системе управления персоналом: теоретический аспект, 2020. – С. 114.

Ось ординат – динамика поведения. Этот показатель помогает рассмотреть лидера как в статическом подходе при оценке качеств, так и в динамическом при оценке поведения. Первый подход предполагает, что лидерские качества закладываются в человека еще с рождения. Второй же противоположен первому и предполагает, что лидерские качества появляются и развиваются только в ходе социализации личности и отражаются в ходе деятельности.

Ось абсцисс – уровень ситуационности. В его основе лежит принятие/непринятие ситуационности как основы. В одних подходах изменение ситуации ставится на первый план для достижения эффективного управления, другие сводятся к тому, что все универсально и ситуационность не играет столь значимой роли.

Различное сочетание этих двух составляющих позволяет выделить несколько подходов к изучению лидерства в компании:

Анализ лидерских качеств без учета ситуации. Примером такого подхода может стать теория «X» и «Y» Д. Грегора. [13]

Анализ образцов лидерского поведения в организации. Примером подхода являются системы управления Лайкерта, а также так называемая управленческая сетка. [15]

Ситуационный анализ эффективного поведения лидера. Пример – различные теории ситуационного лидерства в организации. [14]

Ситуационный анализ характера эффективного лидера. Яркие примеры подхода – причинно-следственная теория, теория харизматического лидера и пр. [17]

Одна из самых распространенных и старых теорий, связанных с лидерством в организации – теория лидерских качеств. В ней исследователи собирали данные и опытным путем искали лидерские способности, измеряли их и пытались найти их в менеджерах. Он основан скорее на той идее, что настоящими лидерами рождаются и навыки не приобрести в ходе своей деятельности.

Данный подход анализировался и дорабатывался многими учеными, поскольку данный список качеств можно увеличивать постоянно. Так, в 60-х годах 20 века ученые попытались собрать их в единый список и ранжировать. Р. Стогдилл в 1948 г. составил список групп качеств лидера:

Интеллектуальные способности.

Власть.

Самоуверенность.

Энтузиазм.

Высокие знания и практический опыт. [16]

Хоть он и выделил эти группы, те люди, которые ими обладали не являлись эффективными управленцами.

Другой последователь, Манна, выделил иные качества лидера. Умственные качества он поставил на первое место, но и его предположение не дало успеха. [28]

После 80-х гг. выделили следующие группы качеств, сущность которых представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Качества лидера, которые были выделены после 80-х гг.

Качества лидера	Сущность качества
Физиологические	Связаны с физическими характеристиками: рост, вес, телосложение, внешний вид, здоровье и прочее. Эти характеристики относительно не влияют на лидерство, ведь человек может быть намного меньше по телосложению, чем другие, но он может быть отменным лидером
Психологические	Связаны с эмоциональным состоянием человека
Интеллектуальные	По поводу этой группы проводилось множество опытов, и ученые пришли к выводу, что ум у лидеров развит в большей степени, чем у обычного среднестатистического человека
Личностно-деловые	Связаны непосредственно с самой деятельностью управленца

Источник: составлено автором.

У данного подхода было много приверженцев, но у теории существует ряд отрицательных моментов:

— Список качеств составить очень сложно, поскольку их огромное количество. В связи с этим, чисто физически нельзя составить «идеальный» образ менеджера.

— Нет взаимосвязи между названными качествами и успешностью лидера. [17]

Таким образом, данный подход хоть и имеет под собой логичную основу, но пользы обществу пока не приносит. Он послужил неким толчком к развитию мысли о лидерстве.

Современные модели лидерства и стили управления

Теория личностных качеств не опиралась на ситуационные изменения. Со временем, люди поняли, что такой подход не является достаточно полным. Многое в ходе деятельности зависит от ситуации: характер задачи, условия среды, наличие и доступность информации и прочее. Поэтому, в одинаковых задачах при разных условиях, лидер-управленец должен вести себя различно.

Поведенческий подход предполагает следующие факторы эффективного управления:

— Индивидуальные качества.

— Поведение индивида в компании.

— Условия ситуации. [18]

Любая организация – совокупность людей, объединенных общей целью. Менеджер такой организации – личность, которая обладает своим набором качеств, с помощью которых он мотивирует коллектив на достижение цели. У каждого человека этот набор свой. Нет абсолютно одинаковых совокупностей таких качеств. Хотя есть понятие, которое объединяет управленцев по их поведению в организации. [20]

Стиль управления – обобщенныевидыповеденияруководителявотношенияхсподчиненнымивпроцесседостиженияпоставленныхцелей. [19]

В литературе выделяют 3 основных, частоиспользуемых стиля, представленных на рисунке 3.

Рисунок 3 – Стили руководства

Источник: составлено автором.

Данные стили разработал немецкий психолог К. Левин. Он указывал на то, что у каждого из них есть как ряд положительных качеств, так и ряд негативных. Все зависит от ситуации и деятельности организации. Рассмотрим каждый из них подробнее. [27]

Д. Грегор, который уже упоминался выше, в своей теории «X» и «Y» делит всех управленцев на 2 вида. Первый подход «X» является авторитарным.

Авторитарный стиль управления. [21]

Данный стиль управления основывается на власти управленца. Он сосредотачивает в своих руках всю организацию. При таком стиле управления у работников отсутствует мотивация, поскольку карьерный рост на таком предприятии не предполагается. Такой руководитель не интересуется интересами коллектива и не хочет создавать в нем благоприятный климат.

Авторитарный стиль дает большую результативность, но минимальную удовлетворенность подчиненных в работе и условиях.

Подход «X» гласит:

По своей сути, человек не трудолюбивое существо.

Люди не любят и не берут на себя ответственность за поступки.

Люди ищут безопасности.

Чтобы достигнуть цели, необходимо использовать средства принуждения. [23]

Такой управленец не советуется в принятии решений с кем-то, а принимает их самостоятельно. Для того, чтобы подчиненные выполнили задание, он использует приказы и команды. Он не любит вносить какие-то изменения в структуру организации и более консервативен. [26]

Авторитарный стиль, исходя их опыта, предполагает множество конфликтов из-за единовластия и неучета мнения подчиненных.

Руководитель такого стиля становится управленцем тогда, когда по личностно-деловым качествам он уступает подчиненным, или они имеют низкую культуру.

Таким образом, данный стиль имеет свои положительные и отрицательные стороны, хотя наиболее эффективен он только в периоды экстренных ситуаций.

Демократический стиль управления

Такой стиль М. Грегор назвал подходов управленцев типа «Y». Он предполагает:

Люди склонны к труду и будут эффективнее, если будет создан для них хороший климат.

Люди в коллективе стремятся к самоорганизации.

За работу следует вознаграждение.

В работе используется творческий подход, а не интеллектуальный. [22]

При таком стиле руководства нет такого единоличного принятия решений. Прежде чем что-то сделать, управленец советуется со своими подчиненными, учитывает их интерес.

К коллективу менеджер относится благосклонно и пытается создать благоприятный климат.

Такой стиль наиболее распространенный и оптимальный для многих компаний, поскольку при нем достигается наибольшее количество правильных и взвешенных решений.

За счет благоприятного климата, сотрудники могут обратиться с предложением к начальнику, а он, в свою очередь, воспринимает себя как часть коллектива. Инициатива начальником всегда приветствуется.

Но, такой стиль требует от руководителя высокой степени образованности и развитых способностей.

Либеральный стиль управления

Такой тип лидерства характерен для творческих коллективов, поскольку управленец не влезает в дела коллектива. Они полностью дееспособны, а лидер формален.

При таком стиле все люди равны и не используются способы поощрения или наказания. Здесь почти отсутствует контроль, а значит:

— Низкая результативность.

— Нет стимулов.

— Скрытые конфликты.

— Расслоение коллектива.

— Нет сотрудничества. [24]

Стиль лидера во многом определяет деятельность компании и ее эффективность. Управленец должен постоянно подстраиваться под условия вечно изменяющегося мира. Грамотный менеджер должен владеть всеми стилями и применять их на практике.

Другой моделью лидерства является модель Лайкерта. Она гласит о том, что вся деятельность будет ориентирована либо на человека, либо на работу. Как показывает опыт, нельзя совместить оба эти направления.

Лайкерт в своем исследовании предложил некоторые системы управления, представленные в таблице 3.

Таблица 3 – Четыре системы Лайкерта

Стиль руководства	Характеристика стиля
Эксплуататорско-авторитарный	Управленцы используют в работе принцип «кнута-пряника» и самостоятельно управляют.
Благосклонно-авторитарный	Менеджеры доверяют коллективу, мотивируют и благосклонно относятся к ним. Признают инициативу.
Консультативно-демократический	Управленцы советуются с коллективом и прислушиваются к их мнению.
Основанный на участии	Менеджеры полностью отдают бразды правления коллективу, признают равенство.

Источник: составлено автором.

Далее опытным путем выяснили, что они не встречаются самостоятельно и по отдельности.

Можно провести параллель со стилями руководства:

Эксплуататорско-авторитарный представляет полную аналогию авторитарного стиля управления.

Благосклонно-авторитарный сочетает в себе черты как авторитарного, так и демократичного стилей.

Консультативно-демократический предполагает связь с демократическим стилем, однако все решения авторитарны.

Стиль, основанный на участии схож с либеральным стилем управления и направлен на работу. [25]

Таким образом, в науке существует огромное количество моделей лидерства и стилей руководства. Каждый из них должны подбираться с учетом всех особенной той или иной компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ЛИДЕРСТВА И РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «БАШНЕФТЬ»

Общая характеристика ПАО «Башнефть»

Публичное акционерное общество «Акционерная нефтяная компания «Башнефть»» с 2016 года является дочерним обществом Публичного акционерного общества «Нефтяная компания «Роснефть»». Данная организация была создана очень давно и является одной из самых старых компаний отрасли страны, которая занимается деятельностью, связанной с нефтью и газом (добыча, переработка, реализация продуктов). [35]

Основные активы данной компании находятся в городе Уфа (Башкортостан). Данное предприятие занимается нефтяной деятельностью в самой республике Башкортостан, Ненецком автономном округе, Оренбургской области, республика Татарстан, а также Ирак и Мьянме.

Устав данной компании определяет основные направления ее работы:

— нефтегазодобыча и оказание услуг в данной деятельности;

— добыча попутного газа и газового конденсата;

— добыча торфа и других ресурсов;

— создание продукции промышленной переработки нефти, химии и нефтехимии;

— нефтегазопереработка, создание и продажа продукции;

— деятельность, связанная с продажей и закупкой нефтяной продукции, а также техникой и всеми нужными для нее запчастями;

-обеспечение работоспособности и эксплуатация АЗС и другое. [35]

К основным видам продукции, которую производит или реализует «Башнефть» относятся нефть, нефтепродукты, а также продукты нефтехимии.

Эту деятельность данная организация осуществляет как на внутрннем, так и на внешнем ранках.

Розничная сеть «Башнефть» содержит 540 Автозаправочных станций в 15 субъектах России.

Своим появлением данная компания обязана развитию нефтянной отрасли на территории республики и открытие там же месторождения.

Данная организация была создана в 1946 году как объединение на основе «Башнефтехимкомбината».

В 1954 году оно опередило все организации в данной отрасли и заняло лидирующую позицию в Советском Союзе среди всех существующих там компаний, занимающихся этой же деятельностью.

С 1975 года данное предприятие стало носить название, которое на сегодняшний день у всех на слуху и остается тем же – «Башнефть». Единственное отличие с сегодняшним днем – в то время компания являлась производственным объединением и только с 1995 года стала акционерным обществом.

В начале 2000-х компанию приватизированы безыменными и неизвестными Обществами с ограниченной ответственностью, а после была отправлена в некий «Башкирский капитал», а лицом, которое является получателем денежных средств, и в адрес которого осуществляется денежный платеж был сын бывшего президента Башкортостана.

В 2005 году Акционерная финансовая корпорация «Система» приобрела 25-процентный пакет акций, а с 2009 года купила контрольный пакет акций.

В этом же году была создана дочерняя компания Общество с ограниченной ответственностью «Башнефть-Добыча».

В 2010 году «Башнефть» стала абсолютным лидером в конкурсе на право разработки одних из самых больших зарождений нефти. По данным этого конкурса она превзошла всех своих основных конкурентов («Лукойл», «Роснефть» и другие). Общая добыча по категории С1 составила 89,73 млн тонн 50,33 млн тонн — по категории С2 и 59,29 млн тонн — по категории С3. [35]

В 2011 году компания выкупила почти все акции ОАО «Оренбургнефтепродукт» (одно из главных предприятий, поставляющих нефть в Оренбург) у организации «РуссНефть». [35]

А в 2014 году полностью выкупила Общество с ограниченной ответственностью «Бурнефтегаз» (Тюмень). Одновременно с этим на сына бывшего президента Башкортостана было возбуждено уголовное дело [10]. В связи с этим, владелец «Системы» был арестован. Генеральной прокуратурой Российской Федерации был создан иск об аресте всего имущества и акций «Башнефть». В этом же году суд города Москвы вынес решений по которому 71% ценных бумаг предприятия «Башнефть» были отданы в федеральное имущество, а после переданы государству. [35]

В 2016 году данная организация была вычеркнута В.В. Путиным из списка компаний, имеющих стратегическое значение, но уже менее чем через неделю она была добавлена в очередь на приватизацию.

Через полгода было выпущено распоряжение, где было сказано, что более 50 % акций должно быть продано «Роснефти», а деньги от данной сделки должны отправиться в бюджет Российской Федерации.

Компания имеет в своей собственности 3 крупных завода по переработке нефти [35]; нефтебазы, которые расположились в соседней республике Удмуртия и Оренбургской области, исходя из того, что там расположено предприятие, которое поставляет туда нефть); огромное количество автозаправочных станций как личных, так и сторонних.

На данный момент добыча нефти равна более 21 млн тонн.

Рисунок 4 – Месторождения, нефтекомпании и АЗС ПАО «АНК «Башнефть»

Источник: Официальный сайт ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Таким образом, ПАО «АНК «Башнефть» — одно из ведущих предприятий, которое занимается нефтяной деятельностью. Оно ведет успешную деятельность в данных кругах и постоянно развивается, открывая новые месторождения.

Анализ системы менеджмента ПАО «Башнефть»

Анализируемая компания представляет собой акционерное общество, а значит, структура компании будет стандартной для такого рода компаний. Она представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Организационная структура ПАО «Башнефть»

Источник: Официальный сайт ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Общее собрание – самый верхний и главный орган в акционерном обществе. Его главная задача – отбирать и назначать людей на другие уровни управления и определять их полномочия.

Компетенции же самого общего собрания прописываются в нормативных документах акционерного общества. Участники собрания проводят собрания, где на повестке стоят вопросы как регулярной деятельности, так и экстренных.

Помимо этого, общее собрание избирает ревизионную комиссию, которая ведет контроль финансово-хозяйственной деятельности.

Следующий уровень, наравне с комиссией, – совет директоров. В данной организации существует председатель совета – Касимиро Дидье, первый вице-президент ПАО «НК «Роснефть». Помимо него в совете директоров находится 8 членов, так или иначе причастные к ПАО «НК «Роснефть» или государственной службе. [35]

Следующий, один из самых значимых органов управления – генеральный директор. В ПАО «Башнефть» он представлен в лице Татриева Хасана Курейшевича. Он является подотчетным Совету директоров и Общему собранию акционеров Общества. В соответствии с Уставом Генеральный директор Общества наделен полномочиями, необходимыми для осуществления оперативного руководства текущей деятельностью Общества и решения соответствующих вопросов, не отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. [35]

Основу ПАО АНК «Башнефть» представляет высококвалифицированный коллектив. Именно трудовой коллектив компания ставит на первое место: она стремится создать благоприятный климат для развития каждого сотрудника, обеспечивает безопасность труда и пр.

На 2020 год в компании числилось более 34 тыс чел. Каждому работнику компания обеспечивает социальную уверенность: в трудовые договоры вносятся все большее количество льгот, гарантий, в том числе семьям коллектива, компенсаций и пр. [35]

Помимо этого, в компании действует корпоративная пенсионная программа, по которой каждый работник может сформировать две дополнительные негосударственные пенсии.

Также в ПАО АНК «Башнефть» реализуется ипотечная программа, при которой молодые работники могут стабилизироваться на рабочем месте. Помимо этого, компанией будут созданы дополнительные условия для высококвалифицированные рабочих. [35]

В анализируемой организации огромное внимание уделяется личностному и профессиональному росту: созданы учебные центры, практикуется дистанционное обучение в связи с неблагоприятной эпидемиологической обстановкой в стране и др.

В Обществе активно развивается система управления рисками, за которую отвечает Совет директоров.

Таким образом, в компании действует стандартная структура, которая свойственна акционерным обществам. Стоит отметить, что у компании хорошие результаты, а это говорит о грамотном руководстве.

Оценка лидерских качеств руководства ПАО АНК «Башнефть»

Оценка руководства в данной работе будет представлена на примере генерального директора ПАО АНК «Башнефть» — Хасана Татриева. Он вступил на данный пост в 2019 году, и как отмечает РБК Уфа, выручка «Башнефти» за полгода выросла на 9% и составила 424,6 млрд руб. Также, помимо данного показателя, возросли и другие. [35]

Для того, чтобы лучше проанализировать работу генерального директора, следует составить SWOT-анализ ПАО АНК «Башнефть».

Таблица 4 – Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ПАО АНК «Башнефть»

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Рост запасов	Низкое качество сырой нефти	Увеличение ресурсов и расширение географии	Колебания валютных курсов к рублю
Выгодное месторасположение для экспорта	Низкое качество корпоративного управления	Слияние с другой нефтяной компанией	Снижение цен на нефть в мире
Высокотехнологичная добыча	Отсутствие баланса между добычей и переработкой	Рост добычи нефти на месторождениях	Увеличение конкуренции на рынке
Наличие лицензии на разработку месторождений	Негативное влияние на среду	Новые каналы сбыта	Рост инфляции

Продолжение таблицы 4

Наличие нефтеперерабатывающих мощностей		Создание нефтяного холдинга	Влияние государства на деятельность по выдаче лицензии
Рабочая сбытовая сеть		Изменение процентных ставок

Источник: составлено автором на основе данных с официального сайта ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Данные таблицы 4 сведем в единую таблицу 5.

Основная проблема компании – отсутствие баланса между добычей и переработкой: добывается нефти меньше, чем перерабатывается. В связи с этим, новое руководство активно рассматривает варианты приобретения месторождений или открытие новых. Благодаря этому, финансовые показатели возросли.

Таблица 5 – SWOT-анализ ПАО АНК «Башнефть»

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Расширение географии позволит увеличить добычу нефти, а также повысить рейтинг компании. Помимо этого, появятся средства на развитие компании и совершенствование технологий	Высокие технологии, отказ от давальческой системы позволят увеличить конкурентоспособность компании

Продолжение таблицы 5

Слабые стороны

За счет развития технологий, компания может снизить вред экологии, а также повысить качество производимой продукции

Низкое качество нефти и несбалансированная переработка заставляют компанию покупать нефть у других компаний

Источник: составлено автором на основе данных официального сайта ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Кроме того, руководство изменило систему поставок нефти. Теперь ПАО АНК «Башнефть» – единственная компания, поставляющая нефть на башкирские НПЗ. Это также повлияло на увеличение прибыли.

Другое направление политики – увеличение розничной продажи за счет расширения сбытовой сети АЗС, а также автоматизация процесса и повышение качества технологий. [35]

Слаженность и результативность работы компании определяется тем, как развито лидерство работников. Сам генеральный директор понимает всю значимость лидерства, а также природу и сущность каждого отдела организационной структуры. У руководителя выбран определённый стиль управления, который сочетает в себе как авторитарный, так и демократический стили.

Можно сделать вывод о том, что генеральный директор – лидер в организации, поскольку он имеет высокий авторитет среди работников и может вести за собой команду, повышая результативность. Сила слова руководителя высокая, поскольку отношения в компании доброжелательные и начальник может положиться на коллектив в любой момент.

Помимо всего сказанного, руководитель информируют обо всех изменениях, которые происходят как внутри, так и за пределами организации.

Наличие общей цели – залог успеха ПАО АНК «Башнефть», а руководитель активно занимается созданием благоприятного климата в коллективе, побуждая работников к действию. [35]

Таким образом, оценивая руководство компании, можно сказать, что генеральный директор является одновременно и лидером в компании. Он использует индивидуальный стиль руководства, позволяющий компании улучшать экономические показатели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема лидерства и руководства в системе менеджмента играет одну из ключевых ролей.

Лидерство – способность человека оказывать влияние на коллектив, побуждая их к достижению поставленных целей. В данном вопросе огромное воздействие оказывает человеческий фактор, поскольку любой рабочий коллектив – объединение людей. Поэтому, для эффективного руководства важно, чтобы менеджер сочетал в себе как административные, так и лидерские качества.

Что руководство, что лидерство – искусство. Для руководства, приносящего результаты, нужно учитывать системное мышление в вопросах организации управления компанией.

Несомненно, оба этих понятия должны присутствовать в компании. Лишь когда менеджер выстроит правильную работу, и они будут взаимодействовать, тогда фирма добьется максимальной эффективности.

Таким образом, цель данной работы достигнута: изучены теоретические основы лидерства и руководства, проведен анализ влияния лидерства и руководства на эффективность деятельности компании.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Менеджмент: Учебник / В.Г. Антонов, Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова [и др.]; Под ред. В.Г. Антонова, Э.М. Короткова, М.Б. Жернаковой. – Москва: «КноРус», 2017. – 306 с.

Психология управления / Н.В. Уварина, Е.А. Гнатышина, Д.Н. Корнеев [и др.]. – Челябинск: ЗАО «Библиотека А. Миллера», 2020. – 386 с.

Абашин Е.О. Роль лидера в организации // Экономика и социум. 2016. № 6-1(25). С. 12-20.

Аль — Дарабсе А.М.Ф. Лидерство против менеджмента, представление о совершенстве бизнеса эффективности / А.М.Ф. Аль — Дарабсе, Д.С. Май, Н.Н. Арлашкина // Методы прогнозирования в технике и технологиях: сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции, Пермь, 28 сентября 2018 года. – Пермь: Общество с ограниченной ответственностью «Агентство международных исследований», 2018. – С. 95-98.

Андрейченко А.В. Руководство и лидерство в современном российском менеджменте: в поисках новой парадигмы / А.В. Андрейченко, Е.Е. Загородняя // Прорывные научные исследования как двигатель науки: сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции: в 3 частях, Стерлитамак, 29 ноября 2017 года. – Стерлитамак: Общество с ограниченной ответственностью «Агентство международных исследований», 2017. – С. 91-94.

Балынская Н.Р. Проблема лидерства в системе управления персоналом: теоретический аспект // Современные достижения университетских научных школ: Сборник докладов национальной научной школы-конференции, Магнитогорск, 19–20 ноября 2020 года. – Магнитогорск: Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова, 2020. – С. 113-115.

Бобинкин С.А. Психологические основы управления персоналом / С.А. Бобинкин, Н.В. Филинова, Н.С. Акатова. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2017. – 172 с.

Бобков А.А. Особенности руководства и лидерства в организации // Риск-ориентированное управление в государственном и корпоративном секторе экономики города Москвы: Сборник статей / Под ред. А.А. Шестемирова, М.В. Ефимовой. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «КноРус», 2020. – С. 98-103.

Бойко С.В. Руководство и его содержание / С.В. Бойко, О.К. Багдасарян, А.В. Кафтаров // Научная мысль. 2020. Т. 13. № 3-1(37). С. 28-43.

Болучевская А.А. Руководство, лидерство и власть в организации / А.А. Болучевская, Н.А. Фригина // Интеграция современных научных исследований в развитие общества: Сборник материалов III Международной научно-практической конференции, Кемерово, 29 сентября 2017 года. – Кемерово: Общество с ограниченной ответственностью «Западно-Сибирский научный центр», 2017. – С. 401-404.

Горожанкина А.А. Роль руководства и лидерства в организационном управлении / А.А. Горожанкина, В.Н. Муха // Журнал социологических исследований. – 2020. – Т. 5. – № 1. – С. 6-9.

Довлетмурзаева М.А. Лидерство в организации и его основные концепции / М. А. Довлетмурзаева, М. А. Мурадова // ФГУ Science. – 2019. – № 1(13). – С. 48-53.

Дудаев Г.С.Х. Современные модели лидерства и руководства в коммерческой организации // Интеллектуальный потенциал XXI века: сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2 частях, Казань, 29 января 2018 года. – Казань: Общество с ограниченной ответственностью «ОМЕГА САЙНС», 2018. – С. 28-31.

Дьячкова Е.Н. Основы теории управления / Е.Н. Дьячкова, Т.Л. Скрипченко, М.Е. Ледовская. – Белгород: Белгородский университет кооперации, экономики и права, 2018. – 325 с.

Кенчешаов Р.А. Анализ стилей руководства персоналом на предприятии // Проблемы и перспективы развития экспериментальной науки: сборник статей Международной научно-практической конференции, Новосибирск, 28 ноября 2019 года. – Новосибирск: Общество с ограниченной ответственностью «ОМЕГА САЙНС», 2019. – С. 106-109.

Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. – Москва: Дашков и К, 2016. – 240 с.

Коваленидис Е.И. Руководство и лидерство в корпоративном управлении // За нами будущее: взгляд молодых ученых на инновационное развитие общества: сборник научных статей 2-й Всероссийской молодежной научной конференции, Курск, 04 июня 2021 года. – Курск: Юго-Западный государственный университет, 2021. – С. 137-141.

Кузьмин С.О. Лидерство как ключевая компетенция эффективного управленца / С.О. Кузьмин, О.Г. Селивоненко // Научный форум: материалы I Межвузовской научно-практической конференции. В 2-х частях, Красногорск, 22 ноября 2019 года. – Красногорск: Московский областной филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, 2020. – С. 119-123.

Ломакина П.Е. Проблема выбора индивидуального стиля лидерства в организации / П.Е. Ломакина, Е.А. Шкарупа, Л.Л. Самородова // Инновационный конвент «Образование, наука, инновации. Молодежный вклад в развитие научно-образовательного центра «Кузбасс»»: Материалы Инновационного конвента, Кемерово, 13 декабря 2019 года. – Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2019. – С. 473-475.

Ломега А.Д. Роль лидерства и руководства в регулировании организационного поведения // Актуальные вопросы социологической науки: теория, методология, практика: материалы ежегодной научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых, Москва, 07 октября 2019 года / Российский университет дружбы народов. – Москва: Российский университет дружбы народов (РУДН), 2020. – С. 43-49.

Лукичева Н.М. О лидерстве и стиле руководства при управлении организациями // Теория и практика эффективности государственного и муниципального управления, Курск, 29 марта 2019 года / Юго-Западный государственный университет Кафедра международных отношений и государственного управления. – Курск: Юго-Западный государственный университет, 2019. – С. 217-220.

Маматкулов С.Д. Теоретические аспекты лидерства // Трибуна ученого. 2021. № 2. С. 289-293.

Морозова К. Особенности лидерства и руководства / К. Морозова, Ю. Табурянская, О.В. Пацук // Производственный менеджмент: теория, методология, практика: сборник материалов X Международной научно-практической конференции, Новосибирск, 26 мая – 23 2017 года. – Новосибирск: Общество с ограниченной ответственностью «Центр развития научного сотрудничества», 2017. – С. 50-56.

Нариманова О.В. Оптимальный стиль лидерства на различных этапах жизненного цикла организации // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. 2017. Т. 5. № 2(17). С. 169-179.

Польщикова Е.А. Стили управления в менеджменте: их преимущества и недостатки // Таврический научный обозреватель. 2016. № 12-2(17). С. 94-97.

Резник С.Д. Организационное поведение – 6-е издание, переработанное и дополненное. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2021. – 433 с.

Семина Д.И. Лидерство и руководство как инструменты повышения эффективности управления современной организацией / Д.И. Семина, М.И. Семина // Современные тенденции и инновации в науке и производстве: Материалы IX международной научно-практической конференции, Междуреченск, 15 апреля 2020 года. – Междуреченск: Кузбасский государственный технический университет имени Т.Ф. Горбачева, 2020.

Терещенко Н.Г. Понятие «управленческая деятельность» в ряду сходных категорий // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2017. № 10. С. 75-83.

Фесенко П.А. Лидерство и руководство в системе управления человеческими ресурсами / П.А. Фесенко, И.А. Заярная // Приоритетные направления развития экономики страны в условиях глобализации: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции, Новороссийск, 14 мая 2021 года. – Новороссийск: Издательство «Знание-М», 2021. – С. 343-346.

Хадуева Я.А. Проявление лидерства и власти в организациях // Теория и практика коммерческой деятельности: Материалы XIX Международной научно-практической конференции, электронное издание, Красноярск, 21–24 мая 2019 года / Сибирский федеральный университет, Харбинский университет коммерции. – Красноярск: Сибирский федеральный университет, 2019. – С. 417-424.

Чеснокова Ж.А. Развитие лидерства в системе менеджмента качества организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2019. № 1(75). С. 89-91.

Шарипов Ф.В. Психологические основы менеджмента – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017. – 298 с.

Штриков А.Б. Различие понятий лидерства и руководства в управленческой деятельности / А.Б. Штриков, В.В. Герасимов // News of Science and Education. 2017. Т. 5. № 1. С. 026-028.

Шуваева А.А. Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления организацией / А.А. Шуваева, М.В. Мазунина // Инновационные подходы в современной науке: сборник статей по материалам XXXVIII международной научно-практической конференции, Москва, 22–31 января 2019 года. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Интернаука», 2019. – С. 93-98.

Официальный сайт ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Понятие и особенности лидерства

Лидерство представляет собой сложную многоаспектную категорию. В общем смысле под ним принято понимать положение определенной личности в группе, дающее возможность занимающему его лицу влиять на отдельных людей, направляя их усилия в нужное русло. Применительно в сфере менеджмента и управления под лидерством понимается способность индивида к формированию коллектива и его ведению к намеченным целям на основе личного авторитета.

Сам феномен лидерства имеет двойственную природу. С одной стороны, в его основе лежит сфера отношений, а с другой – деловая сфера (рисунок 1). Вместе они образуют два типа лидерства:

• неформальное лидерство;
• формальное лидерство.

Обе сферы лидерства неотделимы друг от друга, равно как и социально-экономическая и организационно-техническая стороны управления.

Формальное лидерство в большей степени сопряжено с понятием руководства. Неформальное же лидерство определяется факторами личностного и ситуационного характера.

Сущность, цели и задачи руководства

Под руководством в общем смысле принято понимать процесс, непосредственно связанный с управлением и контролем за деятельностью организации или группы лиц. Применительно к сфере менеджмента его принято отождествлять с механизмом, направляющим усилия коллектива и/или отдельно взятой личности на выполнение общих задач. Считается, что оно побуждает людей к достижению поставленных целей посредством влияния на их потребности.

«Лидерство и руководство» 👇

В значительной степени руководство отождествляется с менеджментом или управлением. Его отличительными особенностями выступает формализованный характер. К основным чертам руководителя, характеризующим его сущность, относятся:

• несение ответственности за конкретный хозяйственный объект, процесс или программу;
• наличие в подчинении группы лиц;
• наделение необходимыми правами и полномочиями по принятию управленческих решений;
• принятие ответственности за последствия реализации самостоятельно принятых управленческих решений.

Функции руководства сводятся к функциям менеджмента. Основными из них считаются планирование, организация, контроль и мотивация. Предназначение и сущность руководства сводятся к формированию целей и их эффективному достижению.

Взаимосвязь, сходства и различия между лидерством и руководством

Сегодня доподлинно известно, что лидерство является одним из основополагающих аспектов управленческой деятельности и, соответственно, руководства. Фактически оно пронизывает всю систему менеджмента любой компании.

В то же время, хотя лидерство и выступает существенным компонентом эффективного менеджмента, далеко не все эффективные лидеры в равной степени являются и эффективными руководителями. Основные отличия между менеджером-руководителем и лидером представлены на рисунке 2. Рассмотрим их более подробно.

Лидерство зачастую возникает стихийно, в то время, как менеджеры назначаются официальным приказом высшего руководства. В связи с этим положение руководителей более стабильно, а сама их деятельность – регламентирована правилами.

Помимо прочего, считается, что лидерство в большей степени характерно для малых групп, в то время, как руководство является элементом макросреды, представленной системой общественных отношений.

Основные отличия лидерства от управления (руководства) сводятся к четырем базовым постулатам:

• постулат 1: в отличие от лидерства руководство существует в организационных структурах взаимодействующих людей;
• постулат 2: выдвижение и направленность лидеров и руководителей происходят различными способами;
• постулат 3: в отличие от руководства лидерство предполагает обязательное наличие последователей;
• постулат 4: лидерство и руководство не одно и то же.

Таким образом, считается, что лидеры могут существовать даже в неорганизованных группах, в то время, как руководители управляют строго организованным коллективом (структурами). Зачастую такие структуры функционируют на протяжении довольно длительного времени. В их роли могут выступать банки, предприятия, учебные заведения и пр.

В то же время завоевание лидерства и назначение на должность руководителя происходят принципиально различными способами. Лидер выбирается коллективом, порой даже стихийно, руководитель же назначается приказом «сверху» (рисунок 3). В результате первый получает общественно признание, а второй как бы «навязывается» группе.

Как правило, руководителем становятся в результате намеренных действий формальной организации, в основе которых лежит принцип делегирования полномочий. Лидерами же становятся не по воле организации, а за счет выбора группы (коллектива).

Наконец, следует понимать, что руководство и лидерство – это далеко не одно и тоже. В основе лидерства лежит нечто большее, нежели формальная основа. Оно основано на личной харизме и авторитете, действия лидера не ограничиваются рамками официальных полномочий и структур. Руководство же предполагает официальное возложение на человека функций управления организацией.

ГПОУ
«Краснокаменский медицинский колледж»

Специальность 31.02.01 Лечебное дело

углубленной подготовки

очная форма обучения

МДК.06.01. Организация профессиональной деятельности

МЕТОДИЧЕСКАЯ
РАЗРАБОТКА

теоретического
занятия № 4

Тема: Руководство и лидерство в управлении

для
преподавателя

                                                                                                                               
Составил:

                                                                                                                               
Преподаватель

                                                                                                                                
Варламова О.В.

2016

РАССМОТРЕНО

на заседании ЦМК ЛД

Протокол № __ от
_____20__г.

Председатель ЦМК

Постникова
О.В. 
___________

         ^{(Ф.И.О.)                
(подпись)}

1.      Тема
занятия: Руководство и лидерство в управлении

2.      Форма
организации учебного занятия: лекция.

3.      Вид
лекции: традиционная.

4.      Тип
лекции: текущая.

5.      Перечень
формируемых компетенций:

— общие: ОК1-ОК 13

—
профессиональные: ПК 6.1- ПК 6.5

6.      Цель занятия: познакомить
студента с основными  субъектами управления, видами руководства и лидерства

Задачи:

обучающие:

—
дать представление о руководстве и лидерстве в управлении

 воспитательные:

— развить интерес
к будущей профессии

— воспитать
гуманные качества личности

развивающие:

— научить
контролировать свою собственную деятельность

— развивать
внимание, память

— демонстрировать
навыки конспектирования

7.      Методы
обучения: изложение

8.      Оборудование
(оснащение) занятия: информационное – методическая разработка для преподавателя.

9.      Межпредметные
связи: информатика, математика, психология.

10.   Внутрипредметные
связи: Организация как объект управления. Руководство и лидерство в управлении.
Экономические основы здравоохранения.

11.  Описание хода
занятия (таблица 1).

12.  Список основной и
дополнительной литературы по тематике лекции:

Акопов В.И.
Правовое регулирование профессиональной деятельности медицинского
персонала.-Ростов н/Д.: Феникс, 2015.-332с. /1 электронное издание

13.  Приложения.

Таблица
1

Описание
хода занятия

№ пп	Этапы занятия	Ориентировочное время	Содержание этапа. Методические указания
1	Организационный момент Цель: организовать студентов на деятельность для достижения поставленных целей, создать у них положительный эмоциональный настрой	3 мин.	Проверка присутствующих, наличия формы, готовности студентов к занятию, оснащения рабочего места.
2	Целевая установка. Мотивация учебной деятельности Цель: активизировать познавательную деятельность студентов, показать значимость темы для будущей профессии специалиста	8 мин.	Сообщение темы, цели и задач занятия. Формирование мотивации совместно со студентами
3	Изложение нового материала Цель: сообщение новых знаний.	69 мин.	Изложение основного содержания лекции (Приложение 1).
5	Осмысление и систематизация полученных знаний. Подведение итогов занятия Цель: закрепление учебного материала, оценка работы студентов на занятии в целом	7 мин.	Преподаватель отвечает на вопросы студентов.
6	Задание на дом Цель: организация студентов для поиска дополнительной информации	3 мин.	Выдача и разъяснение домашнего задания. Домашнее задание: 1. Акопов В.И. Правовое регулирование профессиональной деятельности медицинского персонала.-Ростов н/Д.: Феникс, 2015.-332с. /1 электронное издание

Приложение
1

РУКОВОДИТЕЛЬ,
ЕГО ЛИЧНОСТЬ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАК СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ.

В каждой системе управления есть субъект – управляю­щее звено и объекты управления. Объекты
управления – это отдельные
люди или группы, на которые направле­ны организованные, систематические,
планомерные воз­действия субъекта управления.

Субъекты управления
– это отдельные люди или груп­пы людей, наделенные
управленческими полномочиями и осуществляющие или принимающие участие в управ­ленческой
деятельности. Это могут быть лица, прини­мающие управленческие решения,
менеджеры, руково­дители, работники аппаратов управления, а также члены
коллегиальных органов управления — советов, президиу­мов, комитетов, комиссий.

Влияние на объектов управления основано не столько на
статусно-ролевом положении, сколько на профессионализме и компетентности.

Однако особое место среди них занимают руководи­тели или
менеджеры, обобщенную характеристику ко­торых составляют биографические данные,
способности, авторитет, подготовленность, статус, деловые и мораль­ные
качества.

Существуют определённые правила хорошего руководителя:

1.                               
Руководитель должен быть не
погонщиком, а веду­щим за собой, полагаясь на содействие и помощь тех, кого он
ведет.

2.                               
Руководитель должен верить в
свое дело. Прямая по­ходка, поднятая голова, четкий шаг помогут выработать
привычку быть уверенным в себе и своем деле.

3.                               
Руководитель должен знать науку
об организации и управлении.

4.                               
Руководитель должен ценить
время свое и подчи­ненных.

5.                               
Руководитель должен быть
строгим и требователь­ным, не доходя до придирчивости и жестокости.

6.                               
Руководитель должен уметь
принимать критику.

7.                               
Руководитель должен уметь
критиковать и наказывать.

8.                               
Руководитель должен быть
приветливым и тактичным.

9.                               
Руководитель должен обладать
чувством юмора. Хоро­шее настроение способствует производительности труда.

10.                           
Руководитель должен уметь
говорить и слушать.

11.                           
Руководитель должен уметь
молчать.

12.                           
Руководитель должен знать своих
подчиненных.

 

Руководство и лидерство

Лидерство — это психологическая характеристика поведения
отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика
отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей
управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как
регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и
руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со
стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных
задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Руководитель — это человек, который направляет работу
других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер
вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с
подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников,
передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти
этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по
отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то
установленные цели и практически не используют их для проведения изменений.
Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения
отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает
преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем
кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть
руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в
значительной мере базируется на неформальной основе. Руководители предпочитают
порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними
соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной
цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во
многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью
организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и
держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в
лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими
ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и
интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа
любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к
определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными,
контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры
строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они
закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Качества и
черты личности лидера

Изучение
личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства,
позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

доминантность
— умение влиять на подчиненных;

уверенность
в себе;

эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать
свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние,
осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

креативность,
способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

стремление
к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а
не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;

ответственность
и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и
гарантиям;

независимость,
самостоятельность в принятии решений;

гибкость
поведения в изменяющихся ситуациях;

общительность,
умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие
у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для
успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В
свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть
присущи лидеру:

Искусство
быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе
людьми.

Искусство
быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми
сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и
ответственностью.

Искусство
разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя
сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим
стрессом.

Искусство
обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в
организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

Искусство
принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы
и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели
неясны или сомнительны.

Искусство
распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу,
найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других
видов ресурсов.

Дар
предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение
нововведений в организации.

Искусство
самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации,
умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

М.
Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для
успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные
слабые и высокие навыки руководства.

При
этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного
руководства.

 

СТИЛИ
РУКОВОДСТВА В УПРАВЛЕНИИ ГРУППОЙ.

Стиль руководства — это совокупность характерных методов, приемов и действий
руководителя по отноше­нию к подчиненным. Стиль руководства определяется сле­дующими
основными факторами:

— степень делегирования руководителем своих полно­мочий;

— степень участия подчиненных в принятии решений;

— уровень информированности подчиненных о состоя­нии дел в
организации;

— виды власти, используемые руководителем.

Основные стили руководства:

—                    
Авторитарный стиль — характеризуется концентра­цией власти у одного
руководителя. Он сам принимает решения и жестко определяет всю деятельность подчи­ненных.
При этом они получают минимум необходимой информации. Руководитель применяет в
основном пря­мые методы побуждения: приказ, команду, распоряже­ние, требование.
Деятельность подчиненных строго кон­тролируется. Вступает с подчиненными только
в деловые контакты, не принимает критику со стороны подчинен­ных. Преобладает
власть, основанная на принуждении.

—                    
Демократический стиль — руководитель децентрали­зует свою власть. Он
консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке
решений. Подчиненные получают достаточную информацию, что­бы иметь
представление о перспективах своей работы. Их инициатива всячески
стимулируется, руководитель до­пускает элементы коллективного самоуправления.
Чаще применяет косвенные методы побуждения: совет, реко­мендация, предложение,
пожелание и т.п. Вступает с подчиненными не только в деловые, но и в доверитель­ные
личные отношения, принимает критику со стороны подчиненных, стараясь учитывать
ее в дальнейшей рабо­те. Использует все виды власти, но особенно власть, ос­нованную
на поощрении, и власть примера.

—                    
Либеральный стиль — характеризуется минимальным вмешательством руководителя в
деятельность коллектива. Работникам предоставляется почти полная самостоятель­ность,
возможность для творчества. Властные полномо­чия используются слабо.
Воздействие на работников осу­ществляется просьбами, иногда уговорами.

Какой стиль управления лучший — вопрос некоррект­ный. Одно
дело — управление производственным коллек­тивом или армейским подразделением, и
другое — коллек­тивом ученых или других творческих работников. Более того, на
практике стиль руководства часто представляет собой сочетание элементов
нескольких стилей. Выделенные стили руководства — это всего лишь теоретические
модели.

Каким должен быть руководитель, каковы должны быть его лидерские качества – актуальные вопросы сегодняшнего дня. Очевидно, что старые подходы к руководству, менеджменту и лидерству плохо работают в современном мире поколения соцсетей. А по поводу новых существует множество теорий, каждая из которых утверждает, что именно она – уникальная, правильная и собрала сильные стороны и правильные знания в единую концепцию, а в остальных это представлено лишь фрагментарно.

И это не случайно: ведь в прошлом веке, когда актуальным было систематическое образование, создавались системные теории с полным описанием области, и авторы заботились об их совместимости, чтобы все их можно было положить в единую программу высшего образования менеджеров. А сейчас книги и теории создают для того, чтобы основать собственную школу тренингов, что при успехе становится гораздо более выгодным делом. А для этой цели очень важно отстроиться от конкурентов, и избежать параллелей между собственной теорией и другими. Если теория использует собственный, оригинальный понятийный аппарат, то сделать это гораздо легче, чем когда она пользуется общими понятиями и ее легко можно сопоставить с другими. Поэтому собирать комплексную картину надо самостоятельно.

Впрочем, наряду с отличиями из-за маркетинга, есть отличия, обусловленными принципиально подходами и концепциями к организации, тогда новые термины важны для того, чтобы избежать привычных коннотаций у тех, кто осваивает новый метод и пробует применить его на практике. Такова причина принципиально новой терминологии в Agile-сообществе. Как я писал в статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile», Scrum принципиально изменил управление командой, разделив роль менеджера на три части, и в период перехода очень важно, чтобы старые привычки не привели к неявному возврату привычных форм. Поэтому Agile-сообщество втягивает другие концепции менеджмента, переосмысливая их, и сейчас успешно освоило Lean, работу с потоком цепочками создания ценности, теорию ограничений Голдратта и управление по целям в варианте OKR.

Отметим, что, независимо от причины, отстроиться от предыдущих подходов правильно методологически: если вы ориентируете свои подходы на уже действующих руководителей и сотрудников компаний, то перед тем, как рассказывать им новые способы действовать, вы должны расчистить место, обесценить и объявить устаревшими и непригодными известные им способы. Иначе новый подход окажется очередной теорией, которая не работает – просто потому что его съест даже не корпоративная культура, а старые привычки.

В этой статье будет обзор различных теорий руководства и лидерства. Я надеюсь, что она поможет расширить вашу картину методов руководства и опираться не только на ваш собственный опыт, но и на совокупность различных теорий, понимая их совместимость и уместность и черпая по необходимости практики из разных источников.

Управление, руководство, лидерство – эволюция содержания

Вы, наверное, заметили, что в тексте слова лидерство, управление и руководство употребляются вперемежку, а точного определения и различий не дается. И это – соответствует общей ситуации, когда разные школы употребляют эти слова по-разному, одни используют практически как синонимы, а другие находят принципиальную разницу и подчеркивают ее. На русском языке это еще усугубляется произволом переводчиков. Поэтому практически смысл этих слов зависит от представлений автора конкретного текста, его опыта и теорий, в которые он верит. И выступать за какую-то понятийную строгость – совершенно бесполезно.

Контроль и управление

Тем не менее, полезно понимать историческую эволюцию смыслов, которые вкладывались в управление или руководство организациями и предметом обучения руководителей. Начиналось все с постановки задач и контроля исполнения (executive control). При этом относилось к задачам, где руководитель знает способ исполнения, и потому должен до исполнения проверить, что подчиненный, в том числе – руководитель нижестоящего подразделения, выполнит ее правильным способом. Ну и потом контролировать, как идут дела, чтобы во-время вмешаться в нештатной ситуации. Сейчас об этом говорят значительно меньше, но эпоха MBA начиналась именно с этого, о чем говорит само название – Master of Business Administration. Он – администратор, а не менеджер.

Сейчас эта часть работы руководителя по-прежнему является важной и проблемной, далеко не все руководители это умеют делать. Но фокуса на обучении ей уже нет, потому что тут, по-видимому, был достигнут определенный предел. В том числе, связанный с изменением характера работы, когда руководитель перестал быть глубоким специалистом в той области, в которой работает исполнитель. И в 1960-е пришла эпоха управления, менеджмента (to manage), понимаемого более широко как управление относительно автономными подчиненными и подразделениями, а также организация достижения целей в условиях неопределенности и постоянных изменений окружения. Впрочем, тогда на неопределенности еще не было особого акцента, по сравнению с современностью мир был стабильным и никто еще не говорил о VUCA-мире. Но все равно, решение задач и достижение целей перестает быть гарантированным, а требует нестандартных решений и предпринимательства с принятием рисков.

Начавшись с руководителей менеджмент, особенно его предпринимательская часть, становится необходимым и для исполнителей в областях, связанных с взаимодействием компании с внешним миром, прежде всего в продажах. И разницу между подходом к продажам менеджера и обычного продавца-исполнителя многие из вас чувствовали уже в магазинах, а не только на работе. Продавец-исполнитель знает свой товар и поможет вам подобрать то, что вам нужно. А хороший менеджер по продажам еще и расскажет, почему вам нужны гораздо больше товаров, и успешно вам их продаст. Мне рассказывали о таких продавцах, которые умудрялись продать покупателю домашнего велотренажера в дополнение к нему полный комплект одежды профессионального гонщика, включая защитный шлем, необходимый для создания правильных ощущений, приближенной к настоящей езде на велосипеде.

Руководство – Governance

Обучение менеджменту, естественно, начиналось с дополнительного образования для действующих руководителей, а потом – пришло в подготовку будущих руководителей. Естественно, студенты не могли освоить его в полном объеме, включающем решение сложных задач просто от недостатка опыта. Но они получали дипломы и приходили в компании и на предприятия и работали там. И при успешном продвижении вставал вопрос, что надо бы освоить в образовании те самые методы решения сложных задач, о которых они слышали на обучении, но благополучно забыли. Вопрос – как назвать такое обучение? Ведь обучать менеджменту уже невозможно, он уже его знает, и тому есть подтверждения. И в 1990-х родилось понятие корпоративного управления, corporate governance. Появились соответствующие книги, учебники и индустрия тренингов и обучения.

Лидерство

Параллельно развивалась лидерство как набор компетенций, позволяющих вдохновлять подчиненных на достижение целей. Начало было положено в 1960-е, когда Дуглас МакГрегор в своей теории об управлении разделил людей на два типа: X – исполнителей и Y – предпринимателей. Собственно, это было одним из оснований для менеджмента: execution control включал в себя организацию работы исполнителей, а методы менеджмента включили в себя предпринимателей. И тогда же отметили, что, если предпринимателям не просто предоставляют автономное движение, поддерживаемое бонусами и другими видами вознаграждения, а вдохновляют на достижение великих целей, то они действуют гораздо эффективнее. К исполнителям это тоже относится, но не столь необходимо – хорошо действуют ранее проработанные методы технологической организации работы и стремление их получать зарплату и не быть уволенными в условиях профицитного рынка труда. С ведущими менеджерами и уникальными специалистами это работает плохо. Так зародилась потребность в лидерстве и лидерских качествах руководителя, но, в целом, до 1990-х это, как и governance, оставалось составной частью менеджмента.

Ситуационное лидерство

Характерным примером тут является теория ситуационного лидерства. Ее начали разрабатывать Paul Hersey and Ken Blanchard в конце 1960-х и развивали в 1970-х, но взлет практического интереса и использования этой теории пришелся только на 1990-е. Кстати, отмечу, что теория существует в двух вариантах, представленных на схеме.

Первый касается реализации мечты любого руководителя о том, что придет к нему необученный подчиненный, он некоторое время будет давать ему указания (directing), тот наберется опыта – и ему можно будет делегировать (delegating) часть работы, чтобы он выполнял ее автономно. Оказалось, что так не работает, нужны две промежуточные стадии работы с высоким уровнем поддержки – coaching, на которой руководитель учит решать сложные задачи, и supporting, на которой поддерживает автономную работу подчиненного при затруднениях.

А второй вариант относится к ситуации, когда руководитель приходит в готовую команду исполнителей, менеджеров подразделения или топов компании и ему надо решать задачу управления подчиненными. Три подхода – directing, coaching, delegating – сохраняются, но неожиданно появляется четвертый – controlling для ситуации, когда квалифицированные подчиненные умеют работать, но не слишком хотят усиленно работать. Впрочем, сейчас метод controlling признается не слишком перспективным с точки зрения эффективности, есть общее мнение, что таких подчиненных надо вдохновить или выгнать.

Отмечу, что варианты сильно похожи, и рассказывают только один из них. И картинки аналогичны, но принципиально отличаются названиями осей. Что вызывает немало путаницы в коммуникации, если люди узнали теорию из разных источников и не знают про два варианта. Впрочем, как я отмечал, подобные коллизии типичны, когда говорят о менеджменте и лидерстве.

Все это было и раньше

Все это не означает, что до 1990-х про корпоративное управление или лидерство ничего не знали. Оно было, просто входило составной частью в менеджмент в виде сложных и продвинутых составляющих. А до этого – входило в постановку и исполнение задач, если понимать их широко – так, как понимали военные до эпохи радиосвязи, когда командиры подразделений, действуя автономно и без связи в условиях меняющейся обстановки, должны были принимать решения, обеспечивающие согласованные действия и победу в военной компании. А также вдохновлять, а иногда и лично вести за собой в бой.

Методы той эпохи можно найти в программах обучения германских офицеров 19 века, трудах Карла фон Клаузевица и других теоретиков. Причем это касалось не только командующих армиями и крупными подразделениями – небольшие подразделения тоже двигались и действовали автономно. Ну а в России была своя школа, начинающаяся с Суворовым, чьи методы управления военными подразделениями вполне могут применяться для решения современных задач управления компаниями, и Вячеслав Летуновский провел эту адаптацию практически в своей книге «Менеджмент по-Суворовски».

Лидерство как служение коллективу

Вот чего не было раньше, так это представлений о том, что основой деятельности является команда или более крупный коллектив компании, что именно он производит основные ценности, а задача лидера – всего лишь помогать коллективу идти к целям компании, как убирая препятствия и решая проблемы, так и помогая в организации и сплочении. Это – примета нового времени.

Именно такой концепт лидерства-служения, servant leadership сейчас достаточно популярен. Правда, вики-статья о нем говорит, что он развивается с 1970-х. Однако, там указан единственный вдохновитель, Robert Greenleaf. И если смотреть историю концепта и биографию, то видно, что реальный взлет произошел на рубеже веков, уже после его смерти – образован институт, выходит переиздание трудов.

Лидерство единоличное и распределенное

Все описанные выше теории лидерства объединяет одно: фокус на единственной личности лидера и описание того, что ему следует делать. Между тем, есть важный вопрос: способен ли один человек все это делать хорошо? Самое интересное, что на этот вопрос ответ известен и он – отрицательный. Один человек не может делать все то, что нужно от хорошего руководителя или лидера.

Стили руководства Адизеса

Наиболее известная теория, которая об этом говорит – стили руководства Ицхака Адизеса. Он выделяет четыре стиля.

И Адизес последовательно показывает две вещи. Во-первых, в разных ситуациях требуется проявление разных стилей руководства. Во-вторых, человеческие качества, который являются необходимыми для одного стиля не просто не нужны для другого, а будут ему мешать. Поэтому ни один человек не способен быть идеальным руководителем.

Командные роди Белбина

Другая теория, которая показывает невозможность идеального руководителя – командные роли Белбина. Что важно – она базируется на экспериментальных исследованиях, а не просто на дихотомиях требуемых качеств, которые Адизес положил в основу своей классификации. В ней выделены минимум две руководящих роли: Шейпер и Координатор, которые принципиально отличаются стилем руководства. Шейпер – классический лидер, который увлекает людей за собой. Координатор же сорганизует работу команды таким образом, чтобы каждый проявлял свои лучшие качества, выступая арбитром. Но при этом, у него есть способность, выслушав все мнения, принять окончательное решение.

Поскольку вопросы руководства являются важными, то Белбин тщательно исследовал стили руководителя и пришел к выводу, что нельзя уверенно говорить о том, что один лучше другого. Команды с шейпером-руководителем быстрее и увереннее шли к цели по выбранному им пути, однако в случае ошибки они столь же уверенно шли к поражению. Команды с руководителем-координатором реже ошибались при выборе пути, поскольку учитывались все мнения, однако, скорость движения была ниже из-за необходимости в согласовании действий.

По теории Белбина, у человека есть от одной до трех предпочтительных ролей. Однако, роли шейпера и координатора являются слабо совместимыми по той же причине, что и разные стили управления Адизеса: качества, которые придают силу одной роли и способствую успешному выполнению оказываются слабостями для другой. Отмечу, что помимо координатора и шейпера в списке командных ролей Белбина есть еще две роли, выполняющие характерные для руководителя обязанности: аналитик-стратег, выносящий суждения на основе тщательного анализа, и душа команды, обеспечивающий в ней хорошие взаимоотношения.

Если вас заинтересовала теория командных ролей Белбина, то лучше сего почитать его книги «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» и «Типы ролей в командах менеджеров», а в качестве краткой вводной можно прочесть мою статью или посмотреть видео моего доклада на TeamLeadConf-2020.

Опыт IT

Таким образом, можно уверенно говорить о том, что эффективное лидерство не должно быть единоличным. Оно распределяется между членами команды и переходит в зависимости от ситуации.

Это, в частности, подтверждает опыт IT. Как я уже писал в начале статьи, двадцать лет назад Scrum разделил единую роль руководителя на три части: Владелец продукта, ответственный за содержание результата, сама команда, отвечающая за создание этого результата и Скрам мастер, помогающий команде самоорганизоваться. И это разделение позволило на практике преодолеть жесткий дефицит руководителей групп, которые в традиционной структуре управления должны совмещать инженерные качества и софтскил руководителя. Подробнее я разбирал это в уже упоминавшейся статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile».

Если посмотреть на современное IT, то там выделяется роль тимлида, однако каждая компания конструирует структуру ответственности по-своему, распределяя ее между тимлидом, другими членами команды, product и project менеджерами, техлидом и HR, при этом не все роли являются обязательными, включая тимлида, ведь если используется скрам, то эта роль отсутствует.

Недавно Егор Толстой и Стас Цыганов организовали в IT-сообществе сбор полного MindMap управленческой ответственности команды, результаты опубликованы на GitHub и доступны. В статье – картинка, а по ссылке можно скачать себе полный mindmap и внести свой вклад в обсуждение. И хотя эта работа сделана на материале IT-отрасли, в ней много общезначимых пунктов и вы можете подумать о применении его в рамках своей отрасли, выполнив адаптацию сами или организовав аналогичное обсуждение в профессиональном сообществе. А потом – подумать о том, как ответственность разделяется в вашей компании: что находится внутри команды и как именно распределено, что передано руководителю следующего уровня, за что отвечает инфраструктура и техноструктура, увидеть упущенные или провисающие фокусы ответственности.

! Заключение

На этом я завершаю статью. Те, кто следил за моими предыдущими публикациями, возможно, удивятся что в этом обзоре совсем не упоминается Спиральная динамика, о которой я много писал в своей серию статей «Менеджмент цифрового мира». Причина в том, что, описывая развитие мировоззрение (mindset) человека и корпоративных культур, а также развитие общества в целом она говорит о лидерстве и роли руководителя в разных компаниях лишь наряду с другими вопросами, не делая отдельного фокуса. Общее представление можно составить по моей обзорной статье «Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества» , а также статье про корпоративные культуры и разборе понятия ответственности, которое не отделимо от руководства. А в статье «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики» я показываю соответствие между стилями руководства Адизеса.

Лидерству посвящена смежная со Спиральной динамикой Теория интегрального лидерства, основанная на работах Кук-Гройтер и Торберта. Отметим, что подобно другим теориям она, сфокусирована на модели единоличного, а не распределенного лидерства, поэтому хороший разбор потребует сопоставления со Спиральной динамикой, описывающей корпоративные культуры. Это – отдельная задача. Возможно, этому будет посвящена одна из моих следующих статей.

Лидерство и руководство в организации

Курсовая работа: Лидерство и
руководство в организации

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы лидерства и руководства

1.1 Роль и значение лидерства и руководства в организации

1.2 Основные подходы к изучению лидерства в организации

1.3 Уровни и стили управления

Глава II. Анализ влияния лидерства и руководства на эффективность
деятельности предприятия ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Махачкалинский
хлебозавод № 2»

2.2 Анализ организации управления предприятием

2.3 Анализ и оценка лидерских качеств руководства

Глава III. Совершенствование стилей лидерства и руководства на
предприятии ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″

3.1 Организация обучения руководителей

3.2 Совершенствование организационной культуры

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Лидерство является ключевым фактором успеха во многих
современных профессиях. Трудно себе представить успешного продавца торгового
зала без умения привлечь внимание потенциального покупателя к товару. Торговый
агент не справиться со своими обязанностями, если не сумеет быстро наладить
доверительный контакт с новым клиентом. Менеджер не будет эффективным
руководителем без умения неформального влияния на подчиненного. Большинство
профессий требуют той или иной степени проявления лидерства.

За последние 50 лет в теории и практике менеджмента проблема
соотношения эффективности управления и лидерства является одной из самых
ключевых. Любой менеджер, обеспокоенный эффективностью своей работы, должен
стремиться стать лидером. Зачем? Почему? Что значит быть лидером? Ответы на эти
вопросы дают ряд наук: социальная психология, философия, педагогика, экономика.
В классическом менеджменте лидерство — это способность влиять на индивидуумов и
группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени
искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве и руководстве остаются
актуальными, поскольку ещё не дано каких-либо чётких и определённых ответов. Но
различные модели и теории, которые рассматривает данная работа, помогают
осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:

.        наличием довольно скупых исследований в некоторых
сферах лидерства;

2.      низким уровнем профессионализма некоторых современных
руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов
эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Руководитель должен
уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля.
Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя
управлять мнением коллектива. Руководитель всегда должен быть готовым к
переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля
руководства.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя,
согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно
стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель,
который выбрал определённый стиль лидерства и строго его придерживается,
поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться
неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком
посту, где все его непосредственные подчинённые ориентированы на достижения.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё,
что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен
научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства
в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение
имеет изучение феноменов руководства и лидерства

В данной курсовой работе описываются общепринятые теории
лидерства, которые составляют теоретическую основу для практического применения
в различных организациях, где одним из важных вопросов является эффективное
лидерское управление.

лидерство руководство уровень стиль

Гипотезой курсовой работы является — предположение о том, что
степень выраженности лидерских качеств влияет на выбор стиля руководства организацией.

Целью курсовой работы является — теоретическое и практическое
изучение проблемы лидерства и руководства в менеджменте, изучить понятия и
сущность лидерства, определить лидерские способности руководителя организации и
сформировать рекомендации по изменению стиля его руководства, поведения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:

.        Теоретическое изучение поставленной проблематике в
курсовой работе.

2.      Проведение исследования по изучению лидерских качеств
и их влияния на выбор стиля руководства.

.        Проанализировать результаты получившегося
исследования.

.        Установить зависимость между выраженностью лидерских
качеств и стилями руководства

Объектом исследования курсовой работы — предприятие «ОАО
Махачкалинский хлебозавод №2»

Предметом курсовой работы является — изучение степени
выраженности лидерских качеств и их влияние на деятельность менеджера.

Теоретической базой исследования послужили труды зарубежных и
отечественных ученых в области менеджмента.

Информационной базой исследования являлись данные
информационной отчетности «ОАО Махачкалинский хлебозавод №2»

Глава 1.
Теоретические основы лидерства и руководства

1.1 Роль и
значение лидерства и руководства в организации

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает
большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры
нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения
межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей
решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют
лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит,
лидер — это ведущий, идущий впереди. Лидер — член организации, обладающий
высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение
окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий
комплекс функций.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от
противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и
эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки
зрения собственника подразумевается либо индивид (руководитель) или группа
(руководящий состав), либо же процесс, т. е обладающий индивидуальными
особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и
руководитель являются слова лидерство и лидер. [5]

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить
с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не
одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении
отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу
власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений
управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее
взаимодействии в организации. Этот процесс является гораздо более сложным,
требующим высокого уровня взаимодействия его участников. В отличие от
собственно управления лидерство предполагает наличие в организации
последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения
«начальник-подчиненный», свойственные традиционному взгляду на
управление, заменяются отношениями «лидер-последователь».

Обычно мы называем лидерами тех людей, которые способны
увлечь за собой, вовлечь в общее дело, «зарядить» на результат.
Человек, который умеет, используя формальные рычаги власти, поставить задачу, и
проконтролировать ее исполнение, не является лидером. Использование имеющихся
ресурсов, постановка задач, контроль результатов, раздача поощрений и наказаний
— это навык «формального» управления исполнением. Здесь не требуется
личностной вовлеченности в этот процесс, достаточно строго придерживаться
технологии управления.

В отличие от способности к управлению, лидерство — это умение
найти ресурсы в условии дефицита. Это умение влиять, не имея формальных рычагов
власти. Это умение так общаться с людьми, что они сами ставят перед собой все
более и более сложные задачи и сами повышают эффективность их выполнения. Итак,
лидерство-это в первую очередь умение влиять неформально: силой своей личности,
характера, обаяния, силой своей увлеченности и уверенности в общем успехе.

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по
должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству.
Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности
называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не
может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится
очевидным, когда выясняется, что один из его замов, имеющий меньше формальной
власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных
ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот
заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью
коллектива за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к
людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться
лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна
неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть
в ней лидером. В вышеприведенном примере в коллективе лидером скорее будет
считаться заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие
ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства.
Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен
использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным
для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ
власти.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная
основа. «Руководство, — пишет, в частности, Р.Л. Кричевский, — феномен,
имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных)
отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных
(неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на
табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица.
Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее
нет… Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство —
психологический». [8]

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением
и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на
принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использования власть и
авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном
случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для
данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений
лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и
ситуационных переменных.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа
«лидер-последователь» не обязательно предполагает его иерархический
характер, как это имеет место в случае отношений
«начальник-подчиненный». Лидерство, как и власть — это потенциал,
имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений
управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер-последователь». В
целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство
составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою
компетентность и ценность для них. Лидер получает свою власть от
последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания
своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои
потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они
удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а
также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Лидер становится привлекательным для последователей
благодаря, умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате
его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние
организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят
(неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ.
Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо
получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем
я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерскими способностями и умениями можно
научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно
предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях,
помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют
программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени
принятия последователями того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние
являются главными в работе лидера.

1.2 Основные
подходы к изучению лидерства в организации

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч
различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или
два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить
основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как
рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике
(анализ лидерского поведения). В первом случае считается, что лидер как бы
имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы
быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на
выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского
поведения, т.е. действия лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем или степенью
принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного
подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, позволяющее к
идее универсальности, на другом — ситуационность признается критической,
решающей для эффективного лидерства. Комбинация двух переменных приводит в
конечном счете к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в
организации (Рис 1). Первый тип включает подходы, основанные на анализе
лидерских качеств, (теории лидерских качеств «X» и теория «Y» Дугласа Мак
Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов
поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении
(исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, системы
управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже
в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь
изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией
(причинно-следственный подход или «атрибутивная» теория, концепция
лидера — преобразователя и харизматического лидера). В указанных подходах
делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых
лидеру в специфическом организационном контексте.

Рис 1.1 Типы подходов к изучению лидерства

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении
лидерства. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские
качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот
подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших
предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г.
и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее
выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном
пять качеств характеризуют лидера:

1.      ум или интеллектуальные способности;

2.      господство или преобладание над другими;

.        уверенность в себе;

.        знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли поведение лидера. Многие
люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло
аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он
выявил, ум является лучшим предсказателем того, что его обладатель будет
лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение
лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х г.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп
лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные,
умственные интеллектуальные и личностно-деловые.

К физиологическим относят такие качества человека, как
рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность,
энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может
существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть
физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого
права быть в ней лидером.

Психологические или эмоциональные качества
проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их
взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих
качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей
связи с лидерством.

Изучение умственных или интеллектуальных
качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты
совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К
этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его
способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностно-деловые качества носят в большей
степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в
выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням
организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось
доказать что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых,
перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически
бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно
верный» образ лидера, а следовательно — заложить какие-то основы теории.

Во-вторых по различным причинам, таким, например как неудача
в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания
возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось
установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь
практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход,
изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но к сожалению, до сих пор
не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию
других концепций лидерства.

1.3 Уровни и
стили управления

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был
взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории
лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из
руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств
(уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе).
Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие,
позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который
создал основу для более точного определения: стиль управления —
это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической
деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей
организации.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования
показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные
факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных,
характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя
информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному
вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали
подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с
позиции:

.        личных качеств;

2.      особенностей поведения человека в организации;

.        конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и
методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий —
это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль
руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По
классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным,
демократическим или либеральным. Рис.1.2 иллюстрирует автократично-либеральный
континуум. [6]

Рис 1.2 Стили руководства.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что
авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая
оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность,
проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая
подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и
покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном
объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и
в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Исследование Левина дало основу для поисков других ученых
стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и
высокой степени удовлетворенности.

Авторитарный стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает
достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае
необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало
более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень
удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию
лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y».
Согласно теории «Х”:

1.
Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.
У
людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

3.
Больше
всего люди хотят защищенности.

4.
Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, единолично
принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу
подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Основное содержание его
управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое
воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не
воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми
же методами.

Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого
руководителя, получившего название автократа. Даже размещение
сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный
контроль их деятельности (Рис 1.3). Это создает напряженную обстановку,
подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного
контакта с таким руководителем.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо
этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа.
Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный
автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он
может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда
он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или
если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.
Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает
невозможным повышение эффективности работы организации.

Руководитель

Рис 1.3 Место расположения руководителя-автократа
при проведении деловых переговоров.

Демократический стиль руководства

Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал
теорией руководителя «Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

1.
Труд
— процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на
себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.
Если
люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.

3.
Приобщение
является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.
Способность
к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический
стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о
положении дел, правильно реагировать на критику. Требователен, но справедлив. В
подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены
коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине групп (Рис 1.4). Это создает
непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель

Рис. 1.4 Место расположения руководителя-демократа
при проведении деловых переговоров.

Либеральный стиль руководства

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная
самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов
отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности
(таблица 1.1).

Таблица 1.1 Содержание трех стилей руководства

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в
течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было
установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где
преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности — у
коллектива с либеральным и авторитарным стилем. [3]

Модель Лайкерта

Рис 1.5 Стили лидерства

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль
поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения
задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих
решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на
повышении производительности труда путем совершенствования человеческих
отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень производительности труда. При таком подходе
руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными,
поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются
мягким, открытым, дружелюбным характером.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что
стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на
человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества
в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре
базовых системы стиля лидерства (табл.1.2).

Таблица 1.2 Четыре системы Лайкерта

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей
«в чистом виде” встречается редко.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики
автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной.
Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но
они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3, называемой консультативной,
проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется
двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и
подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и
участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти
руководители полностью доверяют подчиненным. Принятие решений в высшей степени
децентрализовано. Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим
аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения,
основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на
производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они
использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с
подчиненными. [7]

Классификация стилей руководства, разработанная в
университете штата Огайо

Начиная с 1945 года, группа учёных, работавшая под эгидой
Бюро по исследованиям в области бизнеса в Университете штата Огайо, проводила
комплексное исследование в области руководства. Они выявили серьёзную ошибку в
концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на
работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный
руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял
много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о
человеческих отношениях.

Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что
это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в Университете
Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя
классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым.
Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, и
контакта между руководителем и подчинёнными. Несколько самых распространённых
типов поведения, подразумевающих внимание к подчинённым.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью
внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации
этих элементов в руководстве представлены на рис.1.6. Несмотря на то, что самая
высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и
тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта
классификация применима не ко всем ситуациям.

Управленческая решетка Блейка и Мутона

В современных условиях успех дела предопределяется не только
характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая
им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого является
«многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ними. [3]

Рис 1.6 «Решетка управления» Р. Блейка
и М. Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о
человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о
производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими
этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е.81 вариант стиля
управления. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту
матрицы относится данный конкретный вид руководства. Блейк и Мутон описали пять
крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 — страх перед бедностью
(примитивное руководство).

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером. Он скорее
просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей
не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят
либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 — дом отдыха (социальное руководство).
Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует
руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих
подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень
заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на
моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности.

5.5 — организация
(производственно-социальное управление). Руководитель, находящийся на этом поле
примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и
организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во
всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает звезд с неба.

9.9 — команда. Благодаря усиленному
вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что
подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и
высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к
людям, так и к возглавляемому им производству. Причем наилучшим способом
увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг
они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства — оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9 Матрица стилей руководства несомненно является
наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Глава II.
Анализ влияния лидерства и руководства на эффективность деятельности
предприятия ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″

2.1 Общая
характеристика деятельности ОАО «Махачкалинский хлебозавод № 2»

Акционерное Общество «Махачкалинский хлебозавод №
2», в дальнейшем именуемое Общество, является коммерческой организацией,
учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 01.07.1992
г. № 721, на основании распоряжения Государственного Комитета Республики
Дагестан по управлению государственным имуществом, является правопреемником
государственного предприятия Махачкалинский хлебозавод № 2, несет права и
обязанности, возникшие у указанного государственного предприятия до его
преобразования в Общество. [17]

Общество действует в соответствии с Федеральным законом
«Об акционерных обществах», иным действующим законодательством РФ и
настоящим Уставом. Общество является Открытым акционерным обществом. Полное
фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество
«Махачкалинский хлебозавод № 2». Сокращенное фирменное наименование
Общества на русском языке: ОАО «Махачкалинский хлебозавод № 2». Место
нахождения Общества: 367002, Российская Федерация, Республика Дагестан, город
Махачкала, проспект Насрутдинова, 13. Местом нахождения Общества является
основное место его деятельности и место постоянного нахождения Совета директоров
Общества и Генерального директора Общества. Почтовый адрес Общества: 367002,
Российская Федерация, Республика Дагестан, город Махачкала, проспект
Насрутдинова, 13.

Махачкалинский хлебозавод №2 преобразован в Открытое
Акционерное Общество с уставным капиталом 985,8 т. р. и основными средствами по
первоначальной стоимости 1213,1 т. р. На предприятии имеется фирменная торговля
с торговыми точками до 20 единиц, которая постоянно расширяется Общество имеет
гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых
видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством РФ.

Общество имеет своей целью объединение экономических
интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников
(акционеров) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах Общества и
извлечения прибыли.

Органам управления Открытого акционерного общества
«Махачкалинский хлебозавод № 2» является Общее собрание акционеров,
которое назначает Генерального директора Общества. После чего он является единоличным
исполнительным органом Общества.

В полномочия Генерального директора Общества входит:

.        без доверенности действовать от имени общества;

2.      представлять Общество во всех государственных
органах, учреждениях, предприятиях, организациях, в судах и арбитраже в РФ и за
рубежом;

.        заключать от имени Общества контракты, договоры,
совершать сделки и иные юридические акты;

.        открывать в банках расчетные и иные счета;

.        утверждать краткосрочные планы производственные
программы Общества;

.        утверждать правила внутреннего распорядка, структуру
управления и штатное расписание Общества;

.        решать производственные конфликты;

.        осуществлять найм и увольнение персонала;

.        применять меры поощрения и налагать взыскание;

.        решать иные вопросы текущей производственной и
финансово-хозяйственной деятельности Общества.

Генеральный директор Общества при осуществлении своих прав и
исполнении обязанностей должен действовать в интересах Общества, осуществлять
свои права и обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Генеральный директор Общества несет ответственность перед
Обществом за убытки, причиненные Обществу его виновными действиями
(бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены
федеральными законами.

Полномочия Генерального директора Общества могут быть
прекращены досрочно Общим собранием акционеров Общества. Генеральному Директору
подчиняются: заместитель генерального директора по коммерческим вопросам,
главный инженер, главный бухгалтер, плановый отдел, коммерческий отдел, лаборатория,
начальники цехов.

В подчинении главного инженера находятся производственная
служба, которая включает в себя механическую группу и котельную.

Главный инженер отвечает за технику производства, техническую
политику предприятия, внедрение научно-технических достижений и передового
опыта лучших предприятий.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю

организации и несёт ответственность за формирование учётной
политики,

ведение бухгалтерского учёта, своевременное представление
полной и

достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых
хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и
выполнением обязательств.

Отдел сбыта занимается реализацией продукции. Таким образом,
на предприятии действует линейно-функциональный (смешанный) тип организационной
структуры.

В производственную структуру ОАО «Махачкалинский
хлебозавод №2» входят:

хлебный цех;

булочный цех;

цех по производству печенья;

цех изготовления кондитерских изделий;

лаборатория.

То есть данный завод имеет в наличии все технически
необходимое для изготовления своей продукции

Основными видами деятельности Общества являются:

.        производство хлеба, хлебобулочных и макаронных
изделий;

2.      грузовые перевозки в пределах РФ;

.        оказание платных услуг населению, обслуживание
организаций и частных лиц;

.        осуществление внешнеэкономической деятельности, в
том числе экспортно-импортных операций, включая предоставление и использование
услуг;

Ныне ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»
представляет собой промышленное предприятие высокой культуры производства и
быта, является основным поставщиком хлебобулочной и кондитерской продукции на
рынке республики Дагестан.

На основе представленной характеристики ОАО Хлебозавод № 2 проведем
анализ хозяйственной деятельности предприятия и сформируем таблицу исходных
данных.

Таблица 2.1 Основные показатели деятельности предприятия ОАО
» Махачкалинский хлебозавод №2″

Показатели предприятия ОАО «Хлебозавод №2», тыс. руб.	Годы
	2010	2011	2012
1. Выручка от реализации товаров и услуг	156390,7	149853,9	157, 511,8
2. Себестоимость выпускаемой продукции	3040	4115	44309
3. Прибыль предприятия	3355	4094	50531
4. Товарооборот	43734,5	50554,5	1132,1
5. Стоимость чистых активов предприятия	23377	25854	22592
6. Среднесписочная численность работников	789	669	724
7. Фонд оплаты труда (ФОТ)	28712	39078	33060
8. Среднегодовая стоимость основного производственного фонда (ОПФ)	35011	38556	50121

Как показывают данные таблицы 2.1 выручка от реализации
товаров и услуг в 2011 году составляла 149853,9, а в 2012 идет повышение и
составляет 157, 511,8. Резко увеличилась себестоимость продукции на 40 194, это
связано с ростом объемов производства и ростом цена на сырье и материалы. И
самое важное увеличилась прибыль на 46 437. В связи с расширение производства,
приобретением нового современного оборудования стоимость основных фондов
возросла на 11 565.

С 2003 года по настоящее время предприятие принимает участие
в проведении тендеров на поставку продовольственной продукции в СКВО,
Каспийской флотилии, ПС РФ, ФСБ России и других.

Предприятие не останавливается на достигнутом. Планирует
модернизацию и усовершенствование технологического оборудования разработать
новые виды продукции.

2.2 Анализ
организации управления предприятием

Организационная структура направлена, прежде всего, на
установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации,
распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные
требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или
иных принципах управления. Организационная структура комбината и его управление
не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в
соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления
промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются
многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в
частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя,
мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного
вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер
выпускаемой продукции; сфера деятельности организации. Организационная
структура данного предприятия линейная. Она имеет ряд достоинств: четкие
системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в
ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные
результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие
требования к руководителю и перегрузка менеджеров

Во главе всего хлебокомбината стоит директор. Он решает
самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то
доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех
отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в
пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе
по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению
всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий
полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности
товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества
предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом
распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся: главный бухгалтер
(заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист
(экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник
производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер — осуществляет организацию бухгалтерского
учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет
поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных
средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также
финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении у гл. бухгалтера
находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского
учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции,
расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной
документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной
обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением
денежных средств. В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник
отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и
служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с
уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает
трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и
правильность использования работников в подразделениях предприятия.
Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых
рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и
специальностью. Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он
осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности
предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности
и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее
себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста
производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов
при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит
работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности
предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и
улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он
определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня
технической подготовки производства, его эффективности и сокращение
материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ
(услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений,
своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию,
ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества
продукции в процессе ее разработки и производства.

Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует
разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных
ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой
предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и
технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за
обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых
цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных
технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и
загрузки оборудования. Инженер-механик — обеспечивает бесперебойную и
технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в
работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы
(графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов,
своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в
составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное
обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования,
работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за
состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает
рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник
производственной лаборатории. Он организует проведение химических анализов,
обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов,
полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим
условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию
существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в
производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.

Заведующий складом — руководит работниками по приему,
хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с
учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и
ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение
погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда,
техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации
товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение
работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ
в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической
документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению
производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и
качества продукции. Такая структура управления представляет организацию как
совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и
задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом
представление о действиях нижестоящих подчиненных. Директор-лидер компании.

2.3 Анализ и
оценка лидерских качеств руководства

Эффективное применение концепции управления человеческими
ресурсами в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» во многом определяется
степенью реализации лидерского потенциала ее работников.

Любая организация обладает лидерским потенциалом, поскольку
каждый ее член способен влиять на других сотрудников. Проблема состоит в
раскрытии этого потенциала, превращении его в ресурс и в соответствующем его
использовании. Каждый из нас является носителем управленческого потенциала, но,
только заняв определенное место в должностной иерархии, может реализовать его
через формальную власть.

Разумеется, на практике дело обстоит иначе и все гораздо
сложнее. Искусство лидерства не является только данностью или только
благоприобретением. Оно одновременно и дается от рождения, и приобретается в
процессе совместной работы с другими. Но даже обладание оптимальным набором
нужных качеств не гарантирует индивидууму лидерство.

На предприятии ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»
руководитель хорошо представляется способность каждого подчиненного и свои
собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Директор хлебокомбината выбрал определенный стиль лидерства и строго его
придерживается.

Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината,
без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его
интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он
распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает
договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения,
обязательные к исполнению всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в
пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината,
обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и
другого имущества

предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета,
пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер
(заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист
(экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник
производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер — осуществляет организацию бухгалтерского
учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет
поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных
средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также
финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении у гл. бухгалтера
находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского
учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции,
расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной
документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной
обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением
денежных средств. В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник
отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и
служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с
уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает
трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и
правильность использования работников в подразделениях предприятия.
Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых
рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и
специальностью. Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он
осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности
предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности
и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее
себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста
производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов
при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит
работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности
предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и
улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он
определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической
подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных,
финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое
их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и
качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и
модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в
процессе ее разработки и производства.

Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует
разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных
ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой
предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и
технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за
обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых
цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных
технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и
загрузки оборудования. Инженер-механик — обеспечивает бесперебойную и
технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в
работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы
(графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов,
своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в
составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное
обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования,
работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за
состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает
рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Заведующий складом — руководит работниками по приему,
хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с
учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и
ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение
погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда,
техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации
товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует
проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции,
выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических
условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по
укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического
уровня и качества продукции. Такая структура управления представляет
организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет
свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при
этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Вопрос об управлении лидерством является достаточно
дискуссионным. Нет однозначного ответа на вопросы — лидерство является
управляемым или стихийным процессом; лидерами рождаются или становятся? Однако
теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении
лидерством.

Американский исследователь лидерства С. Кови утверждает, что
пригодность к лидерству можно определить с помощью восьми критериев:

. непрерывное совершенствование. Вы читаете, задаете вопросы,
проходите дополнительные курсы обучения. Нельзя ограничиваться дополнительными
знаниями, а надо воспитывать в себе дух непрерывного самосовершенствования;

. Ориентация на служение другим. Вы ориентированы на
предоставление услуг, независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь.
Вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не только то, что нужно Вам;

Излучение положительной энергии, доброжелательности,
уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

. Вера в других. Вы защищаете их, видите ценность, доброту и
потенциальные возможности;

. Рациональное распределение времени и усилий. Вы стараетесь
оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом;

. Внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события,
восприятие жизни как приключение;

. Самокритичность, толерантность, признание заслуг других и
их равного права на самовыражение;

. Забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном
развитии;

Развитие лидерства — Это целенаправленное формирование и
углубление соответствующих качеств и навыков путем обучения и самообучения,
мотивирования, тренингов и приобретение практического опыта. Это предполагает
использование различных процедур:

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть
лидером, выработка уверенности в себе, готовности брать на себя
ответственность, последовательности и упорства;

Развития индивидуальных, интеллектуальных, лидерских качеств
(профессиональная компетентность, порядочность).

Для эффективного руководства необходимо контролировать
процесс формирования и развития лидерства, не допуская появления деструктивных
лидеров и групп, которые разрушают организацию. Это предполагает налаживание
добрых отношений с неформальными группами и их лидерами, а также использование
различных способов для устранения деструктивного лидерства:

. Самый простой способ — это разрушение системы » лидер
— последователь» с помощью административных мер (например, увольнение
деструктивного лидера, перевод его на другое место, включение в группу лиц —
соперников и др.). Можно также загрузить деструктивного лидера работой, которая
затрудняет неформальное лидерство. Но все это административные меры, которые
можно рассматривать как хирургическое вмешательство. Часто они сопровождаются
нарушением законодательства, могут вызвать явный/ скрытый протест, конфликты;

. Использование способностей и авторитета лидеров с пользой
для организации. Для этого можно использовать различные меры (например,
индивидуальные беседы, проявления особого внимания, назначение лидера на
вышестоящую должность);

. Формальный руководитель перехватывает основополагающие
функции неформального лидера (например, неформальная группа возникла из-за
боязни сокращения; здесь можно использовать информирование сотрудников о том,
что их опасения не обоснованны);

. Подрыв репутации неформального лидера в глазах его
последователей. Для этого можно вежливо, но постоянно показывать его низкую
профессиональную компетентность, показывать, что действия, к которым он
призывает, бесперспективны, опасны.

Прежде чем сделать вывод о том, является ли руководитель
лидером для своих подчиненных в данной организации (ОАО «Махачкалинский
хлебозавод №2»), нужно дать оценку организационной культуры. Такая
необходимость продиктована тем, что качества, присущие конкретному
руководителю, позволяют ему быть лидером только в определенном типе
организационной культуры.

У рабочих предприятия ОАО «Махачкалинский хлебозавод
№2» качества лидерства выражены у всех по разному, у кого — то больше у
кого — то меньше. Однако большинство работников стремятся быть лидерами в своем
деле.

Подводя итог можно сделать вывод, что директор данного
предприятия является лидером, имеет высокое уважение коллектива предприятия.
Среди рабочих лидеров выделяется немного, однако стремление к лидерству у
некоторых сотрудников ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» выражено
очень четко, но есть такие, которые довольны своей работой и должностью, на
которой они сейчас стоят, и не стремятся продвинутся по карьерной лестнице
выше.

Глава III.
Совершенствование стилей лидерства и руководства на предприятии ОАО »
Махачкалинский хлебозавод №2″

3.1
Организация обучения руководителей

Непрерывное обучение сегодня — условие адекватности
меняющимся условиям.

Во многих компаниях осознают необходимость и экономическую
целесообразность обучения и его не как затраты, а как инвестиции в развитие
бизнеса, как реальный инструмент повышения его доходности.

Руководители хотят видеть подчиненных не просто
исполнителями, а опираться на инициативных, ответственных, профессионально
делающих свое дело сотрудников. А для таких людей — развитие — это образ жизни.

Первые исследования в области феномена лидерства были
проведены западными социологами в 1930-х годах прошлого столетия. На основании
тех исследований было определено, что лидерство — это определенный тип
поведения, а также было сделано предположение, что этому поведению можно
обучать. Лидерство было обнаружено в трех типах общества: свободной
конкуренции, авторитарном и демократическом обществе. Исследования подтвердили,
что наиболее продуктивным оказались группы, работающие по принципу
демократического стиля лидерства: когда люди принимают участие в процессе
принятия решений и в развитии проекта.

Вопрос, который в разное время волновал ученых,
психологов-практиков и, в конечном, итоге, бизнес-сообщество, это вопрос о том,
можно ли «научить лидерству», т.е. развить лидерские навыки или
лидерами все-таки рождаются?

На этот счет существуют разные точки зрения:

. Лидерство — это сочетание харизмы и определенного набора
«технических» качеств менеджера — профессионализма в конкретной
сфере, умения организовать себя, умение мотивировать свою команду и т.д. Именно
таким «техническим» вещам можно научить».

. Лидерами рождаются. Можно приобрести навыки коммуникации,
принятия решений, можно перенять стиль поведения и сформировать имидж. Но если
у человека нет лидерского потенциала, то настоящим лидером он вряд ли станет.

У операционного лидера есть четыре роли, в которых он должен
успешно работать:

Создание атмосферы взаимного доверия, которое имеет четкое
экономическое обоснование: быстрее принимается решение, как следствие,
уменьшаются издержки. Атмосфера доверия достигается путем разделения всеми
общих ценностей;

Прояснение целей. Это не просто видение, это, скорее, перевод
видения в конкретные цели;

Настройка бизнес-процессов и систем. Необходимо понять, как
достигаются поставленные цели, следить за дисциплиной исполнения;

Развитие таланта окружающих. Лидер ни в коем случае не
управляет людьми, он вдохновляет их, раскрывает потенциал. Кроме того, такой
лидер не боится окружить себя другими лидерами, работающими в разных
направлениях;

Так же выделяют ряд причин неэффективности корпоративных
программ. Они могут быть самыми разными, вот только некоторые из них:

неправильно подобранные методы обучения, например, только
тренинги или лекции по лидерству;

подмена содержания, в таком случае программа развития лидеров
представляет собою стандартный курс по менеджменту;

личность преподавателя программы зачастую проводятся людьми,
далекими от бизнеса, а учиться лидерству надо только у настоящих лидеров, т.е.
здесь очень важно, чтобы преподаватель служил ролевой моделью.

О развитии лидерства в России можно говорить всего лишь с
2001 года. Именно в это время российский бизнес начал интересоваться регулярным
менеджментом и методами конкурентной борьбы. России требуется гораздо меньше
времени, чтобы наверстать отставание от запада. За пять лет многие российские
компании осознали необходимость развития лидерских навыков, но лишь немногие
провайдеры обучения могут предложить сегодня качественные и интересные
программы.

В России пока не существует специализированных центров
развития лидерства, таких как, например, в Америке, хотя наблюдается живой
интерес к вопросу. В этой области проводятся исследования, тренинговые компании
предлагают отдельные курсы и тренинги, бизнес-школы включают обучение лидерству
в свои программы, но, в большинстве своем, в России до сих пор используются
западным опытом и используют западные консалтинговые технологии.

Лучшая школа лидерства, на сегодняшний день, — это конкретная
задача и желание работать, устанавливая взаимное доверие, имея цели,
систематизируя бизнес-процесс и контролируя исполнение работы.

3.2
Совершенствование организационной культуры

Для совершенствования организационной культуры на предприятии
ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″ было выбрано обучение.

Обученный, квалифицированный, подготовленный персонал
способен быстрее и качественнее решать задачи бизнеса. Обучение персонала в
наши дни — не роскошь, а необходимость. Чтобы быть успешнее, чем конкуренты,
нужно быть умнее.

В основе выбора нужного обучения лежит анализ потребностей
организации.

Потребность — это состояние нужды, дефицита в чем-либо, когда
чего-то не хватает.

Руководителю целесообразно поразмышлять о потребностях своей
бизнес-организации как бизнес-субъекта, обратиться к стратегическим целям и
тактическим задачам, проанализировать рыночное поведение конкурентов. То есть
руководителю, выступающему в качестве заказчика обучения, необходимо провести
подготовительную работу до встречи со специалистом по обучению персонала.
Полезно осмыслить ситуацию в бизнес-организации с точки зрения успешности
профессиональной деятельности персонала. Затем важно встретиться с работающими
в организации специалистами по управлению персоналом и обучению, и вместе
скорректировать цели обучения. Для достижения реальных позитивных результатов
необходимо найти специалистов, истинных профессионалов в сфере внутрифирменного
бизнес-обучения.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНИНГОВОЙ КОМПАНИИ:

набор обучающих программ;

стоимость программ;

штат и квалификация тренеров;

гибкость программ;

известность и время жизни компании;

презентация тренингов;

наличие у компании критериев оценки проведенных тренингов;

эмоциональное приятие компании.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНЕРА:

отзывы и рекомендации;

профессиональное образование, квалификация;

способность планировать;

четкость речи;

уверенность в себе;

предвосхищение проблем;

Если в штате бизнес — организации работает внутренний тренер,
то выбор нужного обучения согласуется с ним.

Руководителю и бизнес — тренеру необходимо четко
представлять, какова требуемая и реальная результативность сотрудников, которых
предполагается обучать. Важно понять, в чем источник несовпадения между тем,
что требуется от персонала, и тем, как персонал справляется с этими
требованиями.

К источникам расхождения между требуемой и реальной
результативностью сотрудников могут относиться:

факторы среды: распределение функций, оборудование, условия
труда, организационная структура и. т.д.;

факторы мотивации: система оплаты труда, поощрений и наказаний,
система контроля и обратной связи и. т.д.;

уровень знаний, умений, навыков, качеств и отношений
персонала.

Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний,
умений, навыков, качеств и отношений персонала. Например, серия тренингов:

базовый; основной; продвинутый; курсы; мастер-классы;
посттренинговое сопровождение; консультирование на рабочем месте и проч.

Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды
и мотивации. Например: изменение структуры бизнес — организации; пересмотр
системы оплаты труда; изменение стиля руководства; обновление оборудования и
проч.

Заметим, что при реализации нетренинговых решений имеет смысл
подкреплять их тренинговыми решениями. Например, изменение структуры бизнес —
организации может сопровождаться обучением сотрудников эффективному деловому
взаимодействию или командообразованию, а намерение изменить стиль руководства
нуждается в тренингах по менеджменту и лидерству.

Подводя итоги, можно сказать, что выбор нужного обучения,
адекватного существующей ситуации и задачам бизнеса, целесообразно
осуществлять, отвечая на вопрос: какие изменения в работе персонала бизнес
организации должны произойти в результате тренинга?

Заключение

Проблема лидерства и руководства в менеджменте изучена
теоретически и практически: рассмотрены понятия и сущность лидерства,
определить лидерские способности руководителя организации, и даны рекомендации
по изменению стиля его руководства, поведения.

Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы
людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на
любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет решающую роль. Поэтому
желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только
административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим
подчиненным.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени
искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось
разработать и обосновать единую теорию. Существует несколько подходов к теории
лидерства. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей
обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту
мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди
могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей
руководства или стилей поведения.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход
не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением
руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что
личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они
являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования
показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть
дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные
качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также
имеющуюся у руководителя информацию.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности
лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму,
передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и
вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Для грамотного руководства современному менеджеру важно
исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в
ней.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения
организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как
наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает
влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс
преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией
своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого
взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно
управления и строится больше на отношении типа «лидер —
последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер
использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно
является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует
плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех
основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день:
лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый
из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо
проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это
поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению
работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей лидера, понимаемых
как сочетание знаний, поведения и опыта; входят: умения реализовать, умение
делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и
мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и
самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее
существенных факторов, системности, обработки и формирование информации,
разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Список
используемой литературы

1.       Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. изд. «Дело», 2011.

2.      Кузнецов
Ю.В., Менеджмент. ЗАО «Издательство «Экономика», 2010.

.        Веснин
В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 2010.

.        Одинцов
А.А. Менеджмент организации. Издательский цент «Академи», 2008.

.        Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М. Гардарика, 2011

.        Герчикова
И.Н. Менеджмент. М. Издательское объединение «Юнити», 2012.

.        Грачев
М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело,
2010.

.        Кричевский
Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. М. 2012.

.        Ладанов
И.Д. Практический Менеджмент М. 2008.

.        Лэнд
П.Э. Менеджмент — искусство управлять. М., 2010.

.        Русинов
Ф.М., Разу М.Л. «Менеджмент», М. 2012.

.        Трейси
Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. «Автор» 2010.

.        Ципкин
Ю.А. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» — 2010.

.        Якокка
Л. Карьера менеджера. М., 2008.

.        Экономика
предприятия (фирмы): учебник / под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. — М.:
ИНФРА-М, 2009. — С.601.

.        Экономический
словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. — М.: Институт новой экономики, 2010. —
С.1152.

.        Финаносвая,
статистическая и информационная отчетность ОАО «Махачкалинский хлебозавод
№2»