Линейная структура руководства предполагает

Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы:

Линейная структура управления

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками,сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам, руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Линейная структура управления является простейшей. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры управления:

— единство и четкость распорядительства;

— согласованность действий исполнителей;

— четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

— быстрота реакции в ответ на прямые указания;

— простота управления;

— получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

— личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

— простой контроль.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

— высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

— перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

— тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

— отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;

— сложные коммуникации между исполнителями;

— низкий уровень специализации руководителей;

— концентрация власти в управляющей верхушке;

— ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Разновидностью линейной структуры управления является линейно-штабная структура, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Линейно-штабная структура управления

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства линейно-штабной структуры состоят в следующем:

— более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

— освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

— возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях;

— улучшение горизонтальной координации;

— баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки линейно-штабной структуры состоят в следующем:

— недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

— тенденция к чрезмерной централизации;

— сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения;

— увеличение штатов за счет штатных структур;

— опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

— сложность вертикальных коммуникаций;

— нечеткость процедур принятия решений.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Одна самых элементарных и логичных форм, придуманных человеком для управления организацией — это, несомненно, линейная организационная структура. Максимально просто ее можно описать, представив в виде иерархической пирамиды: во главе (на вершине) находится обладающий всей полнотой власти верховный менеджер, ему подчиняются руководители более низкого уровня, им — свои собственные подчиненные, и так до самого «основания», фундамента «пирамиды». Сегодня линейная организационная структура применяется редко, особенно на крупных, высокотехнологичных и развивающихся предприятиях. Тем не менее, знать принципы ее организации может быть полезно для понимания более сложных управленческих структур.

Понятие линейной организационной структуры и ее схема

Линейная организационная структура — простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти.

Самый простой пример организационной структуры управления линейного вида, это начальник (директор) и несколько напрямую подчиненных ему работников.

Конечно, чем крупнее организация, тем иерархических уровней управления будет больше. Директор будет уже отдавать распоряжения заместителям, те — начальникам отделов и цехов, и так далее.

Распоряжения в этом случае передаются сверху вниз, последовательно, по цепочке, от уровня к уровню. Формируется то, что называется иерархией.

Другие названия линейного типа организационной структуры: бюрократическая, пирамидальная, административная.

В англоязычной литературе линейная организационная структура называется «Line organizational structure».

Схема линейной организационной структуры показана ниже:

Пример линейной организационной структуры с несколькими уровнями

Как видно из схемы, в линейной организационной структуре присутствуют исключительно вертикальные связи (вертикаль власти). Горизонтальных просто нет.

В теории графов такая структура называется «дерево» (англ. «Tree»).

Обратите внимание, что функциональные подразделения отсутствуют. Данная структура формируется без выделения отдельных ключевых функций (например, таких как производство, снабжение, маркетинг, сбыт, финансовое планирование, транспортировка, и пр.).

Особенности и принципы линейной организационной структуры предприятия

Важная особенность линейной организационной структуры управления в том, что при ней любой работник (подчиненный) имеет над собой одного и только одного непосредственного начальника (менеджера, руководителя, управляющего).

В результате, распоряжения и отчеты о выполнении передаются между работником и менеджером по одному каналу (обратите внимание, что здесь имеется ввиду именно управленческая связь, коммуникационные каналы между подчиненным и руководителем могут быть разнообразны: устные распоряжения, электронная почта, письменные приказы, и т. д.).

Таким образом, каждый руководитель осуществляет весь спектр управленческих функций в отношении подчиненного ему звена: анализирует ситуацию, принимает необходимые решения, планирует и организует работу, контролирует ход ее выполнения и вносит необходимые коррективы.

Основные принципы линейной организационной структуры:

1. централизация власти;
2. единоначалие.

Упрощая, можно вывести следующую основу линейной организационной структуры: у каждого работника есть только один начальник. Но у каждого руководителя (начальника) может быть несколько подчиненных (их количество ограничено нормами управляемости; потому чем больше предприятие, тем больше уровней управления).

Поток команд в линейной организационной структуре — стрелками показано его движение сверху вниз, от звена к звену

Как уже говорилось, фундамент линейной организационной структуры составляет принцип единоначалия: каждый сотрудник выполняет приказы и распоряжения единственного руководителя. Важно, что при этом руководитель более высокого ранга не имеет права приказывать подчиненным менеджера более низкого уровня, то есть, «через голову» их непосредственного босса.

Чтобы лучше запомнить и понять это, вспомните известную формулу из уроков истории, посвященных феодализму западноевропейских государств: «вассал моего вассала — не мой вассал». Она довольно точно описывает линейную организационную структуру управлению.

Область применения линейного типа организационной структуры

Линейная структура управления — одна из самых простых. Руководство многими небольшими коммерческими и некоммерческими организациями осуществляется на основе нее.

Реализации линейной организационной структуры управления благоприятствуют следующие факторы:

• особый тип предприятия, с достаточно высоким уровнем предметной и технологической специализации (предоставление однородных услуг населению, сборка узлов и т. д.);
• местное промышленное предприятие, производящее товары широкого потребления для местного населения и/или изготавливающее продукцию из какого-либо местного сырья;
• численность персонала не более 300-500 человек;
• стабильная и прогнозируемая внешняя среда.

Примером предприятия с линейной организационной структурой может послужить небольшой розничный магазин или маленький завод по производству варенья из ягод закупаемых у местного населения.

Тем не менее, в чистом виде, как таковая, линейная организационная структура в наши дни используется все реже и реже. Она может быть эффективна только на небольших предприятиях с минимальной специализацией и простой технологией.

Гораздо большее и широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура.

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры

Как и любая другая организационная структура управления, линейная имеет как плюсы, так и минусы. Она логичная и четкая, экономичная и простая. Но одновременно и недостаточно гибкая, медленно реагирующая на любые изменения ситуации.

Преимущества линейной организационной структуры:

• простота реализации на практике;
• четкие и логичные управленческие связи;
• ясное разграничение сфер полномочий и ответственности;
• оперативность и экономичность принятия решений;
• простота контроля выполнения распоряжений;
• быстрота реакции исполнителей на прямые приказы;
• согласованность действий работников;
• персонифицированная (личная) ответственность менеджера за его решения (так как всегда ясно, кто из руководителей отдал конкретное распоряжение).

Недостатки линейной организационной структуры:

• авторитарный стиль управления (однако, это не всегда плохо);
• большое количество управленческих уровней отделяющих рядового работника от высшего звена (типично для крупных компаний), что увеличивает срок принятия и воплощения управленческих решений, затрудняет обратную связь с исполнителями;
• сложные, запутанные и разобщенные коммуникации между сотрудниками (горизонтальные связи);
• высокие требования к уровню квалификации менеджеров;
• но при этом низкий уровень специализации руководителей;
• большая физическая и моральная нагрузка на руководителя, его информационная перегруженность (обилие рабочих контактов с подчиненными);
• наличие множества менеджеров верхнего уровня (что может негативно сказаться на гибкости и оперативности управления);
• смещения приоритета с решения стратегических (глобальных) проблем к работе над оперативными (локальными, текущими) задачами;
• жесткость структуры: недостаточная гибкость и низкая приспособляемость к постоянно и непредсказуемо меняющейся внешней среде.

Подведем итоги. Линейная организационная структура — одна из древнейших и простейших систем управления, вытесняемая в настоящее время более эффективными организационными структурами.

© Копирование любых материалов статьи допустимо только при указании прямой индексируемой ссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

Нашли опечатку? Помогите сделать статью лучше! Выделите орфографическую ошибку мышью и нажмите Ctrl + Enter.

Библиографическая запись для цитирования статьи по ГОСТ Р 7.0.5-2008:
Галяутдинов Р.Р. Линейная организационная структура управления предприятием // Сайт преподавателя экономики. [2015]. URL: https://galyautdinov.ru/post/linejnaya-organizacionnaya-struktura (дата обращения: 20.05.2023).

2.1. Схема линейной
структуры управления

2.2. Достоинства и
недостатки структуры

Линейная
организационная структура управления
характеризуется тем, что во главе каждого
звена любого уровня находится
руководитель-единоначальник, который
осуществляет все функции управления и
подчиняется по всем вопросам вышестоящему
начальнику. В результате складывается
соподчиненность руководителей всех
уровней по вертикали, которые осуществляют
административное и функциональное
управление одновременно (рис. ).

Преимущества и
недостатки линейной организационной
структуры можно свести к следующим.

Достоинства:
простота построения; получение
непротиворечивых заданий; полная
персональная ответственность за
результаты работы; быстрота реакции на
прямые указания. Недостатки: эффективна
только для малых предприятий; сложность
координации процессов управления
(волокита); необходимость широты знаний
и опыта руководителя в ущерб специальным
знаниям по отдельным функциям; перегрузка
менеджеров верхнего уровня.

Функциональная
структура управления.

Область применения
функциональной структуры — это
однопродуктовые предприятия; предприятия,
реализующие сложные и длительные
инновационные проекты; средние
узкоспециализированные предприятия;
научно-исследовательские и
проектно-конструкторские организации;
крупные специализированные предприятия
(табл.)

Специфические
задачи менеджмента при использовании
функциональной структуры:

• тщательный подбор
  специалистов-руководителей функциональных
  подразделений;

• выравнивание
  загрузки подразделений;

• обеспечение
  координации деятельности функциональный
  подразделений;

• разработка
  специальных мотивационных механизмов;

• предоставление
  автономного развития функциональных
  подразделений;

• приоритет
  специалистов над линейными руководителями.

Линейно-функциональная
структура управления:

Схема
линейно-функциональной структуры
управления

Достоинства и
недостатки структуры

Самым распространенным
видом структуры иерархического типа
является линейно-функциональная. В
основу ее построения положены линейная
вертикаль управления и специализация
управленческого труда по функциональным
подсистемам (финансы, персонал, снабжение,
маркетинг и др.). За конечный результат
в целом отвечает линейный руководитель
организации, задача которого состоит
в том, чтобы все функциональные службы
вносили свой вклад в его достижение.
Поэтому он много усилий тратит на
координацию и принятие решений по
продукции и рынкам (рис. ).

Достоинства и
недостатки линейной организационной
структуры можно свести к следующим.

Достоинства:
привлечение к руководству более
компетентных в конкретной области
специалистов; оперативность в решении
нестандартных ситуаций; быстрый рост
профессионализма функциональных
руководителей; получение непротиворечивых
заданий; полная персональная ответственность
за результаты работы.

Недостатки:
трудность координации деятельности
всех подразделений; большая нагрузка
на общего руководителя и его аппарат
по оперативным вопросам производства
и управления.

Линейно-штабная
структура управления:

Схема линейно-штабной
структуры управления

Достоинства и
недостатки структуры

Линейно-штабная
структура управления — структура,
предполагающая образование в помощь
линейным руководителям, обычно более
высокого уровня, специализированных
функциональных подразделений — штабов
для решения тех или иных задач
(аналитических, координационных,
специальных и т. д.). Штабы не наделяются
распорядительной функцией, а готовят
рекомендации, предложения, проекты для
руководителей (рис. ).

Штаб РО — штаб
руководителя организации; Штаб РП —
штаб руководителя подразделения, службы;

Линейно-штабная
структура сохраняет достоинства линейной
структуры управления, дополненные
обеспечением более высокого качества
решений, выдаваемых линейными
руководителями на основе проработок
штабных подразделений.

При реализации
линейно-штабной структуры к выработке
управленческих решений привлекается
компетентный в своих функциях персонал,
повышается возможность оперативного
решения нестандартных ситуаций.
Исполнители получают от своего линейного
руководителя однозначные задания.

Схема построения
линейно-штабной структуры управления
относительно проста.

В качестве недостатка
линейно-штабной структуры может быть
указано на удлинение во времени процесса
принятия решений; возможна вероятность
несогласованной деятельности штабных
подразделений. При больших объемах
работ творческая и организационная
нагрузка на линейного руководителя
остается значительной.

Дивизиональная
организационная структура управления

1. Схема дивизиональной
структуры управления

2. Достоинства и
недостатки структуры

В настоящее время
классические линейно-функциональные
структуры присущи лишь мелким и части
средних компаний. Они редко используются
на уровне транснациональных корпораций,
чаще — на уровне их подразделений за
рубежом. Для крупных компаний доминирующим
стал дивизиональный подход к построению
организационных структур управления.

Рост организаций,
диверсификация ее деятельности,
усложнение взаимоотношений с внешней
средой требуют изменения структуры
управления. Конкуренция заставляет
руководителей все больше концентрировать
внимание и усилия на конечных результатах,
прежде всего на продукции, удовлетворяющей
рынок. С этой целью был разработан новый
подход к формированию структуры
управления, названный «дивизиональным»
(от англ. Division —
отделение).

Ключевыми фигурами
в управлении организациями с дивизиональной
структурой становятся руководители
производственных подразделений (рис.).

Дивизиональные
(отделенческие) структуры управления
(от англ. слова division — отделение,
подразделение компании) являются
наиболее совершенной разновидностью
организационных структур иерархического
типа и даже порой их считают чем-то
средним между бюрократическими
(механистическими) и адаптивными
структурами. В ряде случаев эти структуры
в литературе можно встретить под
названием «дробных структур».

Впервые дивизиональные
структуры управления появились в конце
20-х годов на предприятиях «Дженерал
Моторс», а наибольшее распространение
они получили в 60-70-е годы нашего столетия.
По некоторым оценкам, от линейно-функциональных
структур к дивизиональным к середине
80-х годов в США перешли 80% всех
диверсифицированных и специализированных
компаний, в том числе из 500 крупнейших
— 95%. В Японии такой вид структуры применяют
45% всех компаний. Дивизиональные структуры
возникли как реакция на недостатки
линейно-функциональных структур.
Необходимость их реорганизации была
вызвана резким увеличением размеров
компаний, усложнением технологических
процессов, диверсификацией и
интернационализацией их деятельности.
В условиях динамично изменяющейся
внешней среды невозможно было управлять
из единого центра непохожими друг на
друга или географически удаленными
подразделениями компании.

Дивизиональные
структуры — структуры, основанные
на выделении крупных автономных
производственно-хозяйственных
подразделений (отделений, дивизионов)
и соответствующих им уровней управления
с предоставлением этим подразделениям
оперативно-производственной
самостоятельности и с перенесением на
этот уровень ответственности за получение
прибыли.

Под отделением
(дивизионом) подразумевается
организационная товарно-рыночная
единица, имеющая внутри необходимые
собственные функциональные подразделения.
На отделение возлагается ответственность
за производство и сбыт определенной
продукции и получение прибыли, в
результате чего управленческий персонал
верхнего эшелона компании высвобождается
для решения стратегических задач.
Оперативный уровень управления,
концентрирующийся на производстве
конкретного продукта или на осуществлении
деятельности на определенной территории,
был наконец-то отделен от стратегического,
отвечающего за рост и развитие компании
в целом. Как правило, у высшего руководства
фирмы остается не более 4-6 централизованных
функциональных подразделений. Высший
руководящий орган компании оставляет
за собой право жесткого контроля по
общекорпоративным вопросам стратегии
развития, научно-исследовательских
разработок, финансов, инвестиций и т.
п. Следовательно, для дивизиональных
структур характерно сочетание
централизованного стратегического
планирования в верхних эшелонах
управления и децентрализованной
деятельности отделений, на уровне
которых осуществляется оперативное
управление и которые ответственны за
получение прибыли. В связи с перенесением
ответственности за прибыль на уровень
отделений (дивизионов) они стали
рассматриваться как «центры прибыли»,
активно использующие предоставленную
им свободу для повышения эффективности
работы. В связи с вышесказанным
дивизиональные структуры управления
принято характеризовать как сочетание
централизованной координации с
децентрализованным управлением
(децентрализация при сохранении
координации и контроля) или в соответствии
с высказыванием А. Слоуна как
«скоординированную децентрализацию».

Дивизиональный
подход обеспечивает более тесную связь
производства с потребителями, существенно
ускоряя его реакцию на изменения,
происходящие во внешней среде.

Дивизиональные
структуры характеризуются полной
ответственностью руководителей отделений
за результаты деятельности возглавляемых
ими подразделений. В связи с этим
важнейшее место в управлении компаниями
с дивизиональной структурой занимают
не руководители функциональных
подразделений, а руководители,
возглавляющие производственные
отделения.

Структуризация
компании по отделениям (дивизионам)
производится, как правило, по одному из
трех принципов: по продуктовому — с
учетом особенностей выпускаемой
продукции или предоставляемых услуг,
в зависимости от ориентации на конкретного
потребителя и по региональному — в
зависимости от обслуживаемых территорий.
В связи с этим выделяется три типа
дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктовые
  структуры;

• организационные
  структуры. ориентированные на потребителя;

• дивизионально-региональные
  структуры.

При
дивизионально-продуктовой структуре
полномочия по руководству производством
и сбытом какого-либо продукта или услуги
передаются одному руководителю, который
является ответственным за данный вид
продукции (см. рис. ). Руководители
функциональных служб (производственной,
снабженческой, технической, бухгалтерской,
маркетинговой и т. д.) должны отчитываться
перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой
структурой способны быстрее реагировать
на изменения условий конкуренции,
технологии и покупательского спроса.
Деятельность по производству определенного
вида продукции находится под руководством
одного человека, улучшается координация
работ.

Возможный недостаток
продуктовой структуры — увеличение
затрат вследствие дублирования одних
и тех же видов работ для разных видов
продукции. В каждом продуктовом отделении
создаются свои функциональные
подразделения.

При создании
организационных структур, ориентированных
на потребителя, подразделения
группируются вокруг определенных групп
потребителей (например, армия и гражданские
отрасли, продукция производственно-технического
и культурно-бытового назначения). Цель
такой организационной структуры состоит
в том, чтобы удовлетворять потребности
конкретных потребителей так же хорошо,
как это делает компания, которая
обслуживает всего одну их группу. В
качестве примера организации, использующей
организационные структуры управления,
ориентированные на потребителя, можно
привести коммерческие банки. Основными
группами потребителей услуг в данном
случае будут: индивидуальные клиенты,
компании, другие банки, международные
финансовые организации.

Если деятельность
компании распространена на несколько
регионов, в которых требуется использование
различных стратегий, то целесообразно
формировать дивизиональную структуру
управления по территориальному принципу,
т. е. применять дивизионально-региональную
структуру. Вся деятельность компании
в определенном регионе в этом случае
должна подчиняться соответствующему
руководителю, несущему за нее
ответственность перед высшим руководящим
органом фирмы. Дивизионально-региональная
структура облегчает решение проблем,
связанных с местными обычаями,
особенностями законодательства и
социально-экономической среды региона.
Территориальное деление создает условия
для подготовки управленческого персонала
отделений (дивизионов) непосредственно
на месте.

По мере развития
компаний, выхода их на международные
рынки, постепенного преобразования их
из корпораций национальных в
транснациональные с достижения
транснациональными корпорациями высшего
уровня их развития — создания глобальных
корпораций дивизиональные структуры
преобразуются в международные
дивизиональные, а далее — в глобальные.
В этом случае компания перестает делать
основную ставку на деятельность внутри
страны, а перестраивает свою структуру
таким образом, чтобы международные
операции имели более важное значение,
чем операции на национальном рынке.

Можно выделить
следующие наиболее распространенные
разновидности международных дивизиональных
структур, в основу построения которых
заложен глобальный подход:

1.
Глобально-ориентированная продуктовая
(товарная) структура (Worldwide Product
Structure), базирующаяся на дивизиональной
структуре с подразделениями по
продуктовому признаку, каждое из которых
самостоятельно работает на весь мировой
рынок. Такая структура может использоваться
компаниями с сильно диверсифицированной
продукцией, продукцией, существенно
различающейся по технологии ее
производства, методам маркетинга,
каналам реализации и т. п. Ее применяют,
прежде всего, те компании, для которых
различия между выпускаемыми видами
продукции более важны, чем различия
между географическими регионами, в
которых эта продукция реализуется. Этот
вид структур способствует международной
ориентации компании, однако для него
характерно (правда, как и для любого
другого вида дивизиональных структур)
ослабление координации между отдельными
дивизионами компании; усиление
дублирования их деятельности.

Глобально-ориентированная
региональная структура (Worldwide Regional
Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной
структуре, но с использованием
географического принципа построения,
при этом национальный рынок нередко
рассматривается лишь как одно из
региональных подразделений. Наиболее
целесообразно использование такого
типа структур компаниями, для которых
региональные различия имеют большее
значение, чем различия в выпускаемой
продукции. Зачастую глобально-ориентированные
региональные организационные структуры
используются в отраслях с технологически
медленно изменяющейся продукцией
(автомобили, напитки, косметика,
продовольствие, нефтепродукты). К
достоинствам такой структуры можно
отнести тесную взаимосвязь с географическими
регионами и высокую координацию
деятельности в их рамках, а к недостаткам
— слабую координацию работы отдельных
подразделений и дублирование их
деятельности.

Смешанная
(гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed
Overlay), где наряду с акцентом на определенный
продукт (географический регион, функции)
встроены структурные связи территориального
и функционального (продуктового и
функционального или территориального
и продуктового) типа. Этот вид структур
возник в связи с тем, что у каждой из
вышеперечисленных структур можно
отметить сильные и слабые стороны, не
существует ни одной оргструктуры,
которую можно было бы считать идеальной.
Организационная структура управления
должна соответствовать конкретным
условиям функционирования компании, а
они у крупных объектов достаточно сложны
и разнообразны и им не способна быть
адекватной ни одна организационная
структура в чистом виде. Смешанная
структура в настоящее время очень
популярна среди американских
транснациональных корпораций (особенно
с сильно диверсифицированной
деятельностью).

Мы охарактеризовали
применение дивизиональных структур на
уровне компании, но хотелось бы отметить.
что в самих производственных отделениях
(дивизионах) управление, как правило,
строится на основе линейно-функционального
принципа.

Подводя итог
рассмотрения дивизиональных структур,
особо подчеркнем их достоинства,
недостатки и условия наиболее эффективного
применения. В качестве преимуществ
данного вида структур можно назвать:

• использование
  дивизиональных структур позволяет
  компании уделять конкретному продукту,
  потребителю или географическому региону
  столько же внимания, сколько уделяет
  небольшая специализированная компания,
  в результате чего возможно быстрее
  реагировать на изменения. происходящие
  во внешней среде, адаптироваться к
  изменяющимся условиям;

• этот вид структуры
  управления ориентирует на достижение
  конечных результатов деятельности
  компании (производство конкретных
  видов продукции, удовлетворение
  потребностей определенного потребителя,
  насыщение товарами конкретного
  регионального рынка);

• уменьшение
  сложности управления, с которой
  сталкиваются управляющие высшего
  звена;

• отделение
  оперативного управления от стратегического,
  в результате чего высшее руководство
  компании концентрируется на стратегическом
  планировании и управлении;

• перенесение
  ответственности за прибыль на уровень
  дивизионов, децентрализацию принятия
  оперативных управленческих решений,
  такая структура помогает приблизить
  руководство к проблемам рынка;

• улучшение
  коммуникаций;

• развитие широты
  мышления, гибкости восприятия и
  предприимчивости руководителей
  отделений (дивизионов).

В то же время
следует подчеркнуть недостатки
рассматриваемого типа организационных
структур:

• дивизиональные
  структуры управления привели к росту
  иерархичности, т. е. вертикали управления.
  Они потребовали формирования промежуточных
  уровней менеджмента для координации
  работы отделений, группы и т. п.;

• противопоставление
  целей отделений общим целям развития
  компании, несовпадение интересов
  «верхов» и «низов» в многоуровневой
  иерархии;

• возможность
  возникновения межотделенческих
  конфликтов, в частности, в случае
  дефицита централизованно распределяемых
  ключевых ресурсов;

• невысокая
  координация деятельности отделений
  (дивизионов), штабные службы разобщены,
  горизонтальные связи ослаблены;

• неэффективное
  использование ресурсов, невозможность
  их использовать в полной мере в связи
  с закреплением ресурсов за конкретным
  подразделением;

• увеличение затрат
  на содержание управленческого аппарата
  вследствие дублирования одних и тех
  же функций в подразделениях и
  соответствующего увеличения численности
  персонала;

• затруднение
  осуществления контроля сверху донизу;

• многоуровневая
  иерархия и в рамках самих отделений
  (дивизионов), действие в них всех
  недостатков линейно-функциональных
  структур;

• возможное
  ограничение профессионального развития
  специалистов подразделений, поскольку
  их коллективы не столь велики, как в
  случае применения линейно-функциональных
  структур на уровне компаний.

Следует отметить,
что наиболее эффективно использование
дивизиональных структур управления
при следующих условиях:

• в компаниях крупных
  размеров, при расширении
  производственно-хозяйственных операций;

• в компаниях с
  широкой номенклатурой выпускаемой
  продукции;

• в компаниях с
  сильно диверсифицированным производством;

• в компаниях, в
  которых производство слабо подвержено
  колебаниям рыночной конъюнктуры и мало
  зависит от технологических нововведений;

• при интенсивном
  проникновении компаний на зарубежные
  рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих
  свою деятельность в широких международных
  масштабах, одновременно на нескольких
  рынках в странах с различными
  социально-экономическими системами и
  законодательством.

В качестве наиболее
развитого вида дивизиональных структур
управления можно назвать организационные
структуры на базе стратегических единиц
бизнеса (стратегических хозяйственных
центров) (strategic business units, SBUs). Они
применяются в компаниях в случае наличия
у них большого числа самостоятельных
отделений близкого профиля деятельности.
В этом случае для координации их работы
создаются специальные промежуточные
управленческие органы, располагаемые
между отделениями и высшим руководителем.
Данные органы возглавляются заместителями
высшего руководства организации (обычно
это вице-президенты), и им придается
статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические
единицы бизнеса представляют собой
организационные единицы компании,
отвечающие за выработку ее стратегических
позиций в одной или нескольких областях
хозяйствования. На них возлагается
ответственность за выбор сферы
деятельности, разработку конкурентоспособной
продукции и сбытовых стратегий. Как
только номенклатура продукции разработана,
ответственность за реализацию программы
ложится на подразделения текущей
коммерческой деятельности, т. е. на
дивизионы.

Первопроходцем
по созданию и использованию организационных
структур управления, построенных на
основе выделения стратегических единиц
бизнеса, был «Дженерал электрик».
Во второй половине 70-х годов в этой
компании насчитывалось порядка 200
отделений и 43 стратегических единиц
бизнеса. В дальнейшем многие компании
подхватили это новшество.

Проведенный
подробный анализ разновидностей
организационных структур иерархического
типа показал, что переход к более гибким,
адаптивным структурам управления, лучше
приспособленным к динамичным изменениям
и требованиям производства, был объективно
необходим и закономерен.

Адаптивные
структуры управления

Как мы уже отмечали
выше, для адаптивных (гибких, органических)
организационных структур характерно
отсутствие бюрократической регламентации
деятельности органов управления,
отсутствие детального разделения труда
по видам работ, размытость уровней
управления и небольшое их количество,
гибкость структуры управления,
децентрализация принятия решений,
индивидуальная ответственность каждого
работника за общие результаты деятельности.

Кроме того адаптивные
организационные структуры, как правило,
характеризуются следующими признаками:

• способностью
  сравнительно легко менять свою форму,
  приспосабливаться к изменяющимся
  условиям;

• ориентацией на
  ускоренную реализацию сложных проектов,
  комплексных программ, решение сложных
  проблем;

• ограниченным
  действием во времени, т. е. формированием
  на временной основе на период решения
  проблемы, выполнения проекта, программы;

• созданием временных
  органов управления.

К разновидностям
структур адаптивного типа можно отнести
проектные, матричные, программно-целевые,
проблемно-целевые, структуры, основанные
на групповом подходе (командные,
проблемно-групповые, бригадные), сетевые
организационные структуры.

Проектные
структуры — это структуры управления
комплексными видами деятельности,
которые из-за их решающего значения для
компании требуют обеспечения непрерывного
координирующего и интегрирующего
воздействия при жестких ограничениях
по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно
руководитель подразделения в любой
крупной компании в рамках организационной
структуры иерархического типа имеет
множество различных обязанностей и
несет ответственность за разнообразные
аспекты нескольких разных программ,
проблем, проектов, видов продукции и
услуг. Неизбежно, что в этих условиях
даже хороший руководитель будет на
какие-то виды деятельности обращать
больше внимания, а на другие — меньше. В
результате невозможность учесть все
особенности, все детали проектов могут
привести к самым серьезным последствиям.
Поэтому для того, чтобы управлять
проектами и, прежде всего, крупномасштабными,
и используются специальные проектные
структуры управления.

Проектные структуры
в компании, как правило, применяются
тогда, когда возникает необходимость
разработать и осуществить организационные
проект комплексного характера,
охватывающий, с одной стороны, решение
широкого круга специализированных
технических, экономических, социальных
и иных вопросов, и, с другой стороны,
деятельность различных функциональных
и линейных подразделений. К организационным
проектам можно отнести любые процессы
целенаправленных изменений в системе,
например, реконструкцию производства,
разработку и освоение новых видов
продукции и технологических процессов,
строительство объектов и т. д.

Под проектной
структурой управления понимается
временная структура, создаваемая для
решения конкретной комплексной задачи
(разработки проекта и его реализации).
Смысл проектной структуры управления
состоит в том, чтобы собрать в одну
команду самых квалифицированных
сотрудников разных профессий для
осуществления сложного проекта в
установленные сроки с заданным уровнем
качества и в рамках выделенных для этой
цели материальных, финансовых и трудовых
ресурсов.

Проектная структура
управления предполагает обеспечение
централизованного управления всем
ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько
типов проектных структур. В качестве
одной из их разновидностей можно привести
так называемые чистые или сводные
проектные структуры управления,
подразумевающие формирование специального
подразделения — проектной команды,
работающей на временной основе. Временная
группа специалистов в сущности
представляет собой уменьшенную по
масштабам копию постоянной функциональной
структуры данной компании (см. рис. ).
Правда, на практике эти проектные команды
редко находят отражение на формальных
схемах организационных структур
управления. В состав временных групп
включают необходимых специалистов:
инженеров, бухгалтеров, руководителей
производства, исследователей, а также
специалистов по управлению. Руководитель
проекта наделяется проектными полномочиями
(полной властью и правами контроля в
рамках конкретного проекта). Руководитель
отвечает за все виды деятельности от
начала до полного завершения проекта
или какой-либо его части. В его функции
входит определение концепции и целей
проектного управления, формирование
проектной структуры, распределение
задач между специалистами, планирование
и организация выполнения работ,
координация действий исполнителей. Ему
полностью подчинены все члены команды
и все выделенные для этой цели ресурсы.
В число проектных полномочий руководителя
проекта входит ответственность за
планирование проекта, за составление
графика и ход выполнения работ, за
расходование выделенных ресурсов, в
том числе и за материальное поощрение
работающих. После завершения работ по
проекту структура распадается, а персонал
переходит в новую проектную структуру
или возвращается на свою постоянную
должность (при контрактной работе —
увольняется).

Чисто проектные
структуры, как правило, используются
для решения каких-либо особенно
крупномасштабных задач. В случае менее
крупных проектов затраты на дублирование
уже существующих в компании служб в
проектной структуре управления становятся
нерациональными. В таких относительно
небольших проектах его руководитель
может выступать в качестве консультанта
высшего руководства фирмы. Или же
кто-нибудь из высшего руководящего
состава компании координирует реализацию
проекта в рамках обычной линейно-функциональной
структуры.

В качестве важнейших
преимуществ такого вида структур
управления можно назвать:

В качестве важнейших
преимуществ такого вида структур
управления можно назвать:

• интеграцию
  различных видов деятельности компании
  в целях получения высококачественных
  результатов по определенному проекту;

• комплексный подход
  к реализации проекта, решению проблемы;

• концентрацию всех
  усилий на решении одной задачи, на
  выполнении одного конкретного проекта;

• большую гибкость
  проектных структур;

• активизацию
  деятельности руководителей проектов
  и исполнителей в результате формирования
  проектных групп;

• усиление личной
  ответственности конкретного руководителя
  как за проект в целом, так и за его
  элементы.

К недостаткам
проектной структуры управления можно
отнести следующее:

• при наличии
  нескольких организационных проектов
  или программ проектные структуры
  приводят к дроблению ресурсов и заметно
  усложняют поддержание и развитие
  производственного и научно-технического
  потенциала компании как единого целого;

• от руководителя
  проекта требуется не только управление
  всеми стадиями жизненного цикла проекта,
  но и учет места проекта в сети проектов
  данной компании;

• формирование
  проектных групп, не являющихся устойчивыми
  образованиями, лишает работников
  осознания своего места в компании;

• при использовании
  проектной структуры возникают трудности
  с перспективным использованием
  специалистов в данной компании;

• наблюдается
  частичное дублирование функций.

Одной из наиболее
сложных структур управления адаптивного
типа признается матричная структура.
Первоначально она была разработана в
космической отрасли, применялась в
электронной промышленности и в областях
высоких технологий. Матричная структура
возникла как реакция на необходимость
проведения быстрых технологических
изменений при максимально эффективном
использовании высококвалифицированной
рабочей силы.

Матричная
структура отражает закрепление
в организационном построении фирмы
двух направлений руководства, двух
организационных альтернатив (см. рис.
). Вертикальное направление — управление
функциональными и линейными структурными
подразделениями компании. Горизонтальное
— управление отдельными проектами,
программами, продуктами, для реализации
которых привлекаются человеческие и
иные ресурсы различных подразделений
компании.

При такой структуре
устанавливается разделение прав
менеджеров, осуществляющих управление
подразделениями, и менеджеров, руководящих
выполнением проекта, и важнейшей задачей
высшего руководящего состава компании
в этих условиях становится поддержание
баланса между двумя организационными
альтернативами.

В связи с
вышесказанным, отличительной чертой
организационной структуры управления
матричного типа является наличие у
работников одновременно двух руководителей,
обладающих равными правами. С одной
стороны, исполнитель подчиняется
непосредственному руководителю
функциональной службы, которая наделен
необходимыми проектными полномочиями
для осуществления процесса управления
в соответствии с запланированными
сроками, выделенными ресурсами и
требуемым качеством. Возникает система
двойного подчинения, базирующаяся на
сочетании двух принципов — функционального
и проектного ( продуктового).

Матричная структура
чаще всего представляет собой наложение
проектной структуры на постоянную для
данной компании линейно-функциональную
структуру управления. Порой такого вида
структура образуется в результате
постепенной модификации дивизиональной
структуры, она может быть результатом
наложения функциональной структуры на
дивизиональную. Ее подход с продуктовым
или функциональным. Образуется как бы
двойная структура (матрица), представляющая
собой решетчатую организацию, построенную
на принципе двойного подчинения
исполнителей.

Основополагающим
принципом в матричном подходе к построению
организационных структур управления
является не совершенствование
организационных структур управления
является не совершенствование деятельности
отдельных структурных подразделений,
а улучшение их взаимодействия в целях
реализации того или иного проекта или
эффективного решения определенной
проблемы.

Это требование
выполняется здесь за счет того, что в
матричной структуре параллельно с
функциональными и линейными подразделениями
создаются специальные органы (проектные
группы) для решения конкретных
производственных задач. Эти проектные
группы формируются за счет специалистов
подразделений, находящихся на различных
уровнях управленческой иерархии. Таким
образом, главным принципом формирования
матричной структуры является развитая
сеть горизонтальных связей, многочисленные
пересечения которых с вертикальной
иерархией образуются за счет взаимодействия
руководителей проектов с руководителями
функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры
управления могут быть двух видов. В
первом случае руководитель проекта
взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с постоянными членами
проектной группы и с другими работниками
функциональных подразделений, которые
подчиняются ему на временной основе и
по ограниченному кругу вопросов. При
этом сохраняется подчиненность этих
исполнителей непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб. Во втором случае руководителю
проекта могут подчиняться временно
только исполнители из соответствующих
функциональных подразделений.

Руководители
проектов в матричных структурах, также
как и в рассмотренных выше проектных,
обладают так называемыми проектными
полномочиями. Причем эти полномочия
могут выражаться в прямых противоположностях:
от всеобъемлющей линейной власти над
всеми деталями проекта до практически
чисто консультационных полномочий.
Выбор конкретного варианта определяется
тем, какие права делегирует ему высшее
руководство компании.

Руководители
проектов в матричной структуре отвечают
в целом за интеграцию всех видов
деятельности и ресурсов, относящихся
к данному проекту. Для того чтобы они
смогли добиться этого, все материальные
и финансовые ресурсы по данному проекту
передаются в их полное распоряжение.
Руководители проектов сохраняют за
собой право определять приоритетность
и сроки решения той или иной задачи, в
то время как руководители структурных
подразделений могут лишь выбирать
конкретного исполнителя и методику
решения.

Достоинствами
матричной структуры являются:

• интеграция
  различных видов деятельности компании
  в рамках реализуемых проектов, программ;

• получение
  высококачественных результатов по
  большому количеству проектов, программ,
  продуктов;

• значительная
  активизация деятельности руководителей
  и работников управленческого аппарата
  в результате формирования проектных
  (программных) команд, активно
  взаимодействующих с функциональными
  подразделениями, усиление взаимосвязи
  между ними;

• вовлечение
  руководителей всех уровней и специалистов
  в сферу активной творческой деятельности
  по реализации организационных проектов
  и, прежде всего, по ускоренному
  техническому совершенствованию
  производства;

• сокращение нагрузки
  на руководителей высшего уровня
  управления путем передачи полномочий
  принятия решений на средний уровень
  при сохранении единства координации
  и контроля за ключевыми решениями на
  высшем уровне;

• усиление личной
  ответственности конкретного руководителя
  как за проект (программу) в целом, так
  и за его элементы;

• достижение большей
  гибкости и скоординированности работ,
  чем в линейно-функциональных и
  дивизиональных организационных
  структурах управления, т. е. лучшее и
  более быстрое реагирование матричной
  структуры на изменение внешней среды;

• преодоление
  внутриорганизационных барьеров, не
  мешая при этом развитию функциональной
  специализации.

Несмотря на
перечисленные выше достоинства
анализируемого вида структур управления,
необходимо отметить скептическое
отношение к нему многих специалистов
и, прежде всего, практиков. Разработка
матричных структур очень часто
рассматривается как достижение развития
управленческой теории, которое с трудом
реализуется на практике. Приведем
перечень недостатков матричных структур.
Он получился достаточно внушительным
и содержит следующие негативные моменты:

• сложность матричной
  структуры для практической реализации,
  для ее внедрения необходима длительная
  подготовка работников и соответствующая
  организационная культура;

• структура сложна,
  громоздка и дорога не только во внедрении,
  но и в эксплуатации;

• она является
  трудной и порой непонятной формой
  организации;

• в связи с системой
  двойного подчинения подрывается принцип
  единоначалия, что часто приводит к
  конфликтам; в рамках этой структуры
  порождается двусмысленность роли
  исполнителя и его руководителей, что
  создает напряжение в отношениях между
  членами трудового коллектива компании;

• в рамках матричной
  структуры наблюдается тенденция к
  анархии, в условиях ее действия нечетко
  распределены права и ответственность
  между ее элементами;

• для этой структуры
  характерна борьба за власть, т. к. в ее
  рамках четко не определены властные
  полномочия;

• для данной структуры
  характерны чрезмерные накладные расходы
  в связи с тем, что требуется больше
  средств для содержания большего
  количества руководителей, а также порой
  на разрешение конфликтных ситуаций;

• мешает достижению
  высококачественных результатов
  двусмысленность и потеря ответственности;

• при использовании
  матричной структуры возникают трудности
  с перспективным использованием
  специалистов в данной компании;

• наблюдается
  частичное дублирование функций;

• несвоевременно
  принимаются управленческие решения;
  как правило, характерно групповое
  принятие решений;

• отмечается
  конформизм в принятии групповых решений;

• нарушается
  традиционная система взаимосвязей
  между подразделениями;

• в условиях матричной
  структуры затрудняется и практически
  отсутствует полноценный контроль по
  уровням управления;

• структура считается
  абсолютно неэффективной в кризисные
  периоды.

При этом следует
отметить, что переход к матричным
структурам, как правило, охватывает не
всю компанию, а лишь какую-то часть. И
хотя мы привели достаточно много
недостатков этого вида структур, масштабы
их применения или использования отдельных
элементов матричного подхода в компаниях
довольно значительные.

Анализ накопленного
опыта показывает, что простое уменьшение
размеров компаний, сокращение численности
персонала не приводит к существенному
увеличению экономической эффективности
ее деятельности. Должно произойти
дальнейшее переосмысление путей
развития. Специалисты ищут новые формы
компаний, проводят эксперименты по
использованию новых, радикально
отличающихся от действующих, организационных
структур управления.

Основные тенденции
развития компаний в следующем столетии.

Безусловно,
вступление человечества в новую стадию
своего развития — в эпоху, которую
называют «постиндустриальным развитием
общества» или «стадией построения
информационного общества», предъявляет
и соответствующие требования к
проектированию компаний, к формированию
структур управления, к объединению или
разделению функций в ней. По словам
известного ученого в области менеджмента
Питера Друкера, в следующем столетии
изменятся принципиальные основы
деятельности компаний — произойдет
переход от компаний, «базирующихся
на рациональной организации», к
компаниям, «базирующимся на знаниях
и информации».

В основе построения
и функционирования компаний и их
взаимодействия друг с другом будет
лежать не узкая функциональная
специализация, доказавшая на практике
свои недостатки (увеличение числа
уровней управления, большой объем усилий
по координации и т.п.), а интеграционные
процессы в управленческой деятельности.
Даже традиционные иерархические
(бюрократические) структуры управления
дополняются многочисленными горизонтальными
связями на различных уровнях иерархии,
образуя так называемые квазииерархические
структуры.

Изменятся не только
сами компании, став организациями «без
внутренних перегородок», компаниями-сетями,
но и традиционные связи и взаимоотношения
между компаниями, что повлечет
возникновение компаний «без границ»,
сетей компаний.

Новая корпоративная
модель, расширение кооперационных
связей между конкурентами, поставщиками
и потребителями, прогресс информатики,
автоматизация производства и управления
на основе широкого применения
вычислительной техники и средств
телекоммуникации изменили традиционные
представления о границах компании,
разрушили их замкнутость и сделали
малоэффективными те из них, которые
основывались на структурах, обеспечивающих
это качество (иерархических, механистических,
бюрократических).

Следовательно,
происходит переход к новой научной
модели управления, в основе которой
лежат интеграционные процессы в
компаниях, их объединение с помощью
глобальных информационных систем в
стратегические альянсы и другие союзы
самых разных типов.

Глобализация
бизнеса, формирование стратегических
альянсов, сетей из компаний, информационные
сети позволяют создавать «лучшую во
всех отношениях» организацию, в
которой любая функция и процесс
реализуются на мировом уровне, что
невозможно достичь в отдельно взятой
компании. В результате достигается и
более высокая эффективность производства,
возникает обстановка взаимодоверия и
взаимоответственности. Партнерство
здесь менее формально. Компании
соединяются вместе для того, чтобы
использовать специфические рыночные
возможности, которые для отдельно взятых
компаний не существуют.

В качестве основных
направлений модификации компаний и
структур управления ими можно назвать:

 переход от узкой
функциональной специализации к интеграции
в содержании и характере самой
управленческой деятельности, в стиле
управления;

 дебюрократизацию,
отказ от формализации, от иерархии, от
обособления функциональных и штабных
звеньев;

 сокращение числа
иерархических уровней благодаря тому,
что более предпочтительными будут не
крупные централизованные компании, а
ряд мелких с гибкими специализированными
формами труда, сети компаний;

 трансформацию
организационных структур компаний из
пирамидальных в плоские, с минимальным
числом уровней между высшим руководством
и непосредственными исполнителями, так
как управление по горизонтали более
действенно, чем по вертикали;

 осуществление
децентрализации ряда функций управления,
прежде всего, производственных и
сбытовых. С этой целью в рамках компаний
создаются полуавтономные или автономные
отделения, стратегические бизнес-единицы,
полностью отвечающие за прибыли и
убытки;

 повышение роли
нововведенческой деятельности, создание
в рамках крупных компаний нововведенческих
фирм, ориентированных на производство
и самостоятельное продвижение на рынках
новых изделий и технологий и действующих
на принципах «рискового финансирования»;

 повышение статуса
информационных и кадровых средств
интеграции (например, комбинации
персонала) по сравнению с технократической
и структурной интеграцией;

 установление
филиальных форм связи между самой
компанией и другими предприятиями,
например, путем создания внутренних
рынков;

 создание
автономных групп (команд), постоянное
повышение творческой и производственной
отдачи персонала.

Представим
укрупненно прогнозируемые изменения
современной модели управления в виде
табл. .

Таблица

Сравнительная
характеристика современной и будущей
модели управления

Объект изменения	Современная модель	Модель будущего
Организация	Иерархия, бюрократия	Сети
Основной принцип орга-	Функциональная	Интеграция, прежде всего,
низации деятельности	специализация	горизонтальная, интеллек-
		туальное сотрудничество
Критический фактор	Материальные и финан-	Интеллектуальные активы
конкурентного преиму-	совые активы (капитал)	(знание)
щества
Организационные струк-	Структуры вертикального	Адаптивные (органичес-
туры управления	подчинения	кие) структуры
Персонал компании	Функционеры	Потенциальные ресурсы
		(центры определенных
		способностей)
Основные действующие	Специалисты,	Группы и, прежде всего,
лица	профессионалы	виртуальные
Ожидания персонала	Удовлетворение насущ-	Качественный рост
	ных потребностей	персонала
Руководство	Автократичность (сосре-	Целевая ориентация
	доточение власти в ру-
	ках одного лица)
Стиль руководства	Авторитарный (основан	Координационный, демо-
	ный на беспрекословном	кратический (основанный
	подчинении власти, дик	на направлении усилий
	таторский, стремящийся	подчиненных, на оказании
	утвердить свою власть,	им помощи в раскрытии
	авторитет)	их способностей, на фор-
		мировании вокруг себя
		группы единомышленни-
		ков)
Источник власти	Должностная позиция	Знание
Деятельность	Индивидуальная	Групповая
Статус звеньев производ-	Замкнутые и самодос-	Определенные ресурсы,
ственной и организацион-	таточные единицы	доступные для всех
ной структуры управления
Рынки	Внутренние	Глобальные
Выгоды	Стоимость	Время
Ориентация деятельнос-	Прибыль, повышение	Удовлетворение конкрет-
ти компании	эффективности произ-	ного потребителя
	водства
Реакция на изменение	Реактивность	Проактивность
окружающей среды
Качество	Достижение заданного	Бескомпромиссное дости-
		жение возможного

Помимо сравнительной
характеристики современной и будущей
модели управления, попробуем более
подробно охарактеризовать компанию
будущего. Обобщенно основные черты
такой компании, прогнозируемые на основе
анализа уже наметившихся тенденций,
можно свести к следующим (табл. ):

Таблица Основные
характеристические черты компании
будущего

Основные характеристические черты	Содержание характеристических признаков
Глобализация деятельности компаний	Компания будущего должна иметь глобальную стратегию, глобальную организацию своей деятельности, которая позволит ей действовать в разных странах на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Она будет не только производить или экспортировать товары в другие страны, а сможет использовать лучшие в мире ресурсы: сырьевые, трудовые, финансовые. Производственная деятельность, научные исследования и опытно-констукторские разработки могут осуществляться в наиболее пригодных для этих целей странах, а рынком сбыта может быть весь мир.
Построение компании на основе принципа сетизации	Компания не обязательно должна иметь полный набор всех видов деятельности — от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга, распределения и реализации продукции. Компании будут заключать договор с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. Возникнет как сеть компаний, так и компании-сети, внутренняя организация которых будет основываться на сетевых структурах.
Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления	Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен традиционной жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т.д., организационное построение компании ХХI столетия, возможно, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.
Гибкость, адаптивность компаний. Самообучаемость	Компании будущего будут быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
Активное использование информационных технологий, глобальных информационных систем	Компания будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение конкурентоспособности.
Ориентация на предвидение	В условиях необходимости управления из штаб-квартиры компании разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом, быстрые, независимые и ответственные действия работников компании она может обеспечить только тогда, когда общей базой для принятия решений будет служить все более четкое, дальновидное практичное предвидение. Оно будет представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне компании являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.
Горизонтальные принципы построения компании	Компания будущего скорее всего будет представлять собой горизонтальную корпорацию. Пирамидальные оргструктуры превратятся в плоские. Компания будет более упрощенной и менее иерархической по сравнению с традиционной. В условиях такой компании будет возрастать ответственность работников (как индивидуумов, так и группы).
Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании	Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании — это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников, что ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.
Ориентация не только на акционеров, но и на других держателей интереса	Компания не сможет функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Причем будет уделяться существенное внимание не только своим акционерам, но и интересам других держателей капитала, которые также обретут значительный вес в корпоративном управлении.
Безграничность компании	Расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, создание сетей компаний и компаний-сетей стирают традиционные границы компаний. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Любая функция в этих словия и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании.
Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени	Конкуренция, основывающася на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности компании значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой «за период жизни» продукта чистой прибыли. Влияние ускорения процесса разработки новой продукции и ее выхода на рынок для компаний будущего приобретает особое значение, т.к. для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче.
Ориентация на удовлетворение потребностей конкретных клиентов	Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Компания будет компанией, движимой конкретным клиентом.
Инновационность компании	В быстро меняющихся внешних условиях инновационность в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. В этих целях в рамках крупных компаний будут создаваться нововведенческие фирмы, ориентированные на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий.
Ориентация на добавленную стоимость и на качество	Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости.

Изучение
организационных форм компаний и их
структур управления позволяет сделать
вывод о том, что постепенно находит
признание принцип разнообразия. Поиск
единой концепции, идеальной структуры,
адаптированной к любой организации,
заменяется стремлением к многообразной
концепции, применительно к которой идея
оптимальной модели полностью отсутствует.

Пока специалисты
не смогли дать однозначного определения
организационным структурам, которые в
полной мере отвечали бы вышеперечисленным
характеристическим чертам. Говорят о
корпорации горизонтального типа,
квазифирме, используют выражение
«симбиотическое предприятие»,
называют такую организацию и виртуальной.

Высказываются
мнения, что наука в области организационных
структур управления в настоящее время
отстает от практики, наступил временный
застой в разработке типов оргструктур
управления, достигнут определенный
предел. Можно еще в какой-то степени
согласиться, что наука не успевает за
практикой, хотя имеют место и прямо
противоположные случаи, но застоя в
этой области совершенно не чувствуется.
Наоборот, и практика, и теория порой
слишком революционны, слишком необычны,
чтобы их всем воспринимать всерьез.
Говоря об организационной структуре
управления, мы все сразу же представляем
себе схему с множеством прямоугольников
и линий, их соединяющих, можем однозначно
судить, кто важнее в этой компании. И
конечно же для нас очень необычно и
просто удивительно видеть организационную
структуру в виде перевернутой пирамиды,
пиццы, созвездия, трилистника.

В последнее время
в литературе рассматриваются и различные
новые типы компаний, успешно действующих
в «информационной» среде:
эдхократические, многомерные,
партисипативные, ориентированные на
рынок, организации предпринимательского
типа. Безусловно, все эти виды организаций
имеют право на существование, но не все
из них могут быть охарактеризованы как
компании будущего. Так, элементы
партисипативности (да еще какие:
выборность руководителей, создание
советов трудовых коллективов и т.п.)
имелись на российских предприятиях и
в советские времена. А эдхократические
и многомерные организации, с нашей точки
зрения, вполне можно отнести к компаниям
горизонтального типа.

Проводя теоретические
исследования форм компаний будущего и
анализируя имеющиеся эксперименты в
этой области, считаем целесообразным
подробно рассмотреть два вида компаний
следующего столетия: горизонтальные
корпорации и сетевые организации,
имеющие как схожие, так и прямо
противоположные характеристические
признаки. Существует еще множество
белых пятен в построении и деятельности
таких компаний, но одно мы можем сказать
с полной уверенностью: «За ними
будущее!»

Виды компаний
будущего

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

• управляемое звено (подчиняющийся объект);
• управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

• вертикальный (иерархический) тип управления;
• горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

• иерархичность управления;
• четкое и полное распределение труда;
• преобладание вертикальных связей;
• наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

• четкость управленческой функции;
• высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
• оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
• простота построения.

Недостатки линейных структур:

• низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
• высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
• высокая концентрация власти;
• высокие требования к квалификации руководителей.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.