Линейное руководство проектом

Уровень централизации и децентрализации

Успех реализации любого проекта во многом определяется его организационной структурой, включающей упорядоченную совокупность органов управления, расположенных на различных сту­пенях (уровнях) системы и находящихся в определенной взаимосвязи и соподчиненности. Правильно построенная структура является экономичной и создает предпосылки для оперативности управления, взаимосогласованной работы всех структурных подразделений, непосредственно участвующих в осуществлении проекта [1; 388, 389].

Иерархическое построение аппарата управления проектом взаимосвязано с масштабами дея­тельности (объемами финансирования, сроками и т.д.), централизацией и децентрализацией соответ­ствующих функций. Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распреде­ление прав принятия решений по вертикали управления [2; 224].

Централизация характеризуется полным отсутствием передачи полномочий или ее сравнительно малым объемом. Преимущества централизации — в четком распределении обязанностей, исключении параллелизма в работе, лучшем контроле за деятельностью коллектива, более эффективном использо­вании оборудования и т.д.; недостатки — в снижении гибкости и оперативности аппарата управления, росте бюрократизма, увеличении документации, накоплении нерешенных вопросов и т.п. Кроме того, при централизованном виде управления часто наблюдаются задержки в принятии решений на уровне исполнителей, а сами решения принимаются недостаточно осведомленными лицами.

Децентрализация управления проектом имеет своей целью делегирование полномочий, ее необ­ходимость возникает, когда масштабы управления слишком велики и требуется передача определен­ных функций нижестоящим руководителям. При этом передаются лишь полномочия, а ответствен­ность за действия своих подчиненных продолжает нести старшее должностное лицо.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации управления [1; 390, 391]:

  • объем затрат на управление, размеры проекта или мероприятия (на крупных объектах решения принимаются большим числом руководителей и там, где полномочия рассредоточены, — бо­лее оперативно);
  • наличие соответствующего руководителя, его профессионализм и стиль работы (при отсутст­вии менеджеров требуемого уровня управление следует сосредоточить в высших звеньях);
  • характер инвестиционного проекта или деятельности предприятия (их территориальная раз­общенность и т. п.);
  • влияние внешней среды (наличие кадров, институтов, с которыми предприятие может уста­навливать деловые взаимоотношения или вести коммерческие операции, например, банки, учебные заведения, проектные и научно-исследовательские институты, рекламные и другие агентства, страховые компании и др.).

Децентрализация позволяет находить оптимальные решения на всех уровнях управления, уменьшается объем информации, перерабатываемой на верхних уровнях, но в то же время возникают трудности в координации, регулировании и контроле процессов управления.

Линейная и функциональная структуры управления

На сегодняшний день в теории и практике организации менеджмента различают линейную, функциональную, комбинированную (линейно-функциональную), матричную, проектную и некото­рые другие структуры управления. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

Линейная структура управления (рис. 1) предполагает прямое воздействие на процесс управле­ния со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства. При такой структуре каждое подразделение (или отдельный исполнитель) подчиняется и получает указания от одного вышестоящего органа управления, который обеспечивает управление подчинен­ными ему подразделениями, самостоятельно выполняет все управленческие функции.

К положительным моментам линейной структуры управления можно отнести то, что она исклю­чает двойное подчинение; имеет четкие и простые взаимоотношения; отличается оперативностью разработки и реализации управленческих решений, отсутствием параллелизма в работе, более на­дежным контролем; повышает ответственность руководителя за результаты работы; к отрицатель­ным — значительный объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, высокие тре­бования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчиненных звеньев, ограничение использования квалифицированных специалистов, снижение инициативы ра­ботников нижних уровней. Такая структура применима при небольших объемах работ, где задача по управлению менее сложна, или при управлении строительными и другими участками и большими отделами.

Технический прогресс, возросшие объемы и сложности инвестиционных проектов предопреде­лили дальнейшее разделение функций управления и вызвали необходимость использования функ­циональной структуры управления (рис. 2).

Среди преимуществ функциональной организационной структуры можно выделить следующие [4; 43]:

  • —    профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;
  • —    при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязан­ности сотрудников;
  • —    существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются [4; 44]:

  • ее неповоротливость и задержки в принятии решений из-за того, что сотрудники могут полу­чать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;
  • слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных ре­зультатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;
  • интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководите­лей, а сам проект — рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффек­тивно;
  • ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимо­сти принятия основанных на ней решений.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура управления

Линейная и функциональная структуры в чистом виде встречаются сравнительно редко, но их рациональное сочетание является важным направлением совершенствования организационных структур управления. В результате сочетания линейной и функциональной форм возникла комбини­рованная (линейно-функциональная) структура управления (рис. 3), когда линейный руководитель, действуя по принципу единоначалия, имеет в своем ведении штаб, состоящий из функциональных отделов (бюро, групп) или отдельных специалистов, выполняющих определенные функции управле­ния. Например, директор строящегося предприятия, проектной организации, привлекая руководите­лей функциональных отделов к обсуждению специальных вопросов, поручает им изучить их, подго­товить рекомендации, а затем единолично принимает решение.

В случаях, когда этот тип структуры используется при управлении проектами, как правило, на­значается один или несколько координаторов (рис. 4), осуществляющих связь между функциональ­ными подразделениями (например, по группам функций: проектирование, НИОКР, финансы, марке­тинг, производство и др.).

Координаторы могут подчиняться руководителям разных уровней и координировать работу, от­носящуюся к одному или нескольким проектам, работая вместе с линейным руководителем. Такая организационная структура управления проектом используется, как правило, в проектах, для которых характерны стабильный объем работ и неизменная специализация.

Достоинства линейно-функциональной формы управления:

  • —   крайне интенсивное использование людских и материальных ресурсов, обусловленное высо­кой степенью специализации сотрудников и оборудования;
  • —   возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;
  • —   возможность широкого использования при реализации инновационных проектов унифициро­ванных и стандартизированных решений и конструкций;
  • —   удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией;
  • —   лучшая адаптация молодых специалистов и большие возможности для профессионального роста отдельных специалистов в составе постоянного творческого коллектива.

Недостатки линейно-функциональной формы управления:

  • сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследо­вательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных подразделе­ний, каждое из которых имеет свои собственные, локальные цели;
  • большой объем необходимой технической и плановой документации (частных технических за­даний, сметных калькуляций, заявок, планов и т.п.);
  • необходимость большого количества согласований на горизонтальных уровнях;
  • низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;
  • неопределенный характер ответственности за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений из-за частичного дублирования функций и соответствующего па­раллелизма;
  • распределение объема работ между подразделениями, обусловливающее замедление и услож­нение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;
  • соперничество между руководителями на линейных уровнях управления, обусловливающее возможность задержек или потерь важной информации;
  • обострение проблемы эффективного управления реализацией отдельных проектов, задач или программ с увеличением размеров организации и организационной сложности.

Сотрудники специализированных подразделений вынуждены решать крайне узкие проблемы. Они могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их специализации. Таким образом, при решении комплексных и сложных научно-технических про­блем с участием большого количества чисто функциональных подразделений перечисленные недо­статки сводят на нет все преимущества структуры, и она становится маложизнеспособной.

Проектная структура управления

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс невозможен без орга­нического включения НИОКР в структуру производства и управления. Результатом стало выделе­ние в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выпол­нении определенного проекта [2; 234].

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе, в состав которой включают не­обходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, в числе которых: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием вы­деленных ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулироваңие работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя прежде всего сформировать команду и четко обозначить концепцию управления проектом. На этой основе должны быть распределены зада­чи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного ре­шения возникающих проблем. Представленная на рисунке 5 (Хант Дж.У. Управление людьми в ком­паниях. Руководство для менеджера. — М., 1999. — С. 229) типичная проектная структура использу­ется при разработке крупных проектов, в которых руководитель несет полную ответственность за выполнение задач и использование ресурсов.

Если проектная группа небольшая, она может состоять из временно откомандированных работ­ников базовых подразделений, руководители которых сохраняют за собой все важнейшие функции по управлению персоналом. При этом члены проектной группы могут работать в проекте неполный рабочий день и одновременно быть подотчетны руководителю базовой службы и руководителю про­екта. Двойственность подчинения нередко приводит к появлению проблем распределения функций и ответственности между двумя руководителями. По завершении проекта структура распадается, а со­трудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою посто­янную работу (при контрактной работе — увольняются).

Основными преимуществами проектной структуры управления являются:

  • полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;
  • высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами коман­ды, мотивация на достижение целей проекта;
  • быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);
  • высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегиче­скому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

К недостаткам относятся:

  • достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах;
  • удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;
  • слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предпри­ятии.

Матричный тип структуры управления

Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, не­посредственному руководителю функциональной службы, с другой — руководителю проекта, кото­рый наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руко­водителям функциональных отделов (рис. 6).

Преимущества матричной системы управления:

  • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппа­рата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функцио­нальными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  • разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение вы­соких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руко­водителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производ­ственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
  • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой дея­тельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура управления — это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур различных видов.

Матричная структура позволяет:

  • сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномо­чий принятия решений на средний уровень, при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  • обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении несколь­ких программ в рамках одной фирмы;
  • ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
  • усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
  • организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в систе­ме управления;
  • применять современные методы управления;
  • решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьше­ние стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специ­фика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и техноло­гии ее производства.

Недостатки матричной структуры управления, общие для всех программно-целевых структур, выражаются в возможном увеличении количества управленческого персонала, возрастании числа информационных связей между работниками подразделений, а также в росте вероятности возникно­вения конфликтов из-за нарушения принципа единоначалия, нечеткого определения полномочий ру­ководителей [1; 399].

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и завод­ские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускоре­ние и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

Венчурная деятельность: условия возникновения и особенности развития

В условиях рыночной экономики иногда крупные компании с целью уменьшения риска для ре­шения каких-либо новых проблем, идей, направлений выделяют проектные группы в самостоятель­ные организации (фирмы), которые действуют на свой страх и риск. Такие структурные схемы носят название венчурных.

Венчурные организации (фирмы) — это инновационные компании, которые из-за повышенного риска не могут получить финансовой поддержки из традиционных источников и прибегают к помощи венчурного капитала. Венчурный капитал — это капитал, направляемый на развитие быстрорастущих фирм, возникающих в процессе реализации коммерчески перспективного предпринимательского про­екта. В отличие от банковского кредита венчурный капитал предоставляется под перспективную идею и не может иметь гарантий его обязательного погашения за счет имущества и других активов фирмы.

Высокий риск инвестиций в новые проекты является барьером для получения банковских ресурсов предпринимателями; в то же время собственных средств предпринимателей часто оказывается недоста­точно для финансирования потенциально высокорентабельных проектов, дефицит финансовых ресур­сов восполняется в таких случаях за счет венчурного капитала.

Таким образом, функциональная роль венчурного капитала в механизме воспроизводства национальной экономики состоит в формировании условий для реализации проектов, которые общество считает целесообразным профинансировать, од­нако уровень риска которых ограничивает возможности доступа к традиционным источникам финан­совых ресурсов [5; 117, 118].

Основными субъектами венчурной деятельности являются:

а) научные работники, которые имеют идеи, инновационные проекты, но не имеют источников финансирования;

б) инвесторы, которые имеют капитал и хотят получать доход по ставке выше банковского де­позита при разумном уровне риска;

в) менеджеры, которые организуют венчурный фонд. Венчурный фонд обеспечивает, с одной стороны, максимальную возможность реализации научной идеи на рынке, а с другой, благодаря ди­версификации направлений вложения капитала, — гарантирует инвестору получение нормальной, а иногда и экономической прибыли.

Основными видами деятельности венчурного фонда являются:

  • финансирование предварительных исследований и разработок, оценка потенциального рынка для инноваций, разработка бизнес-планов будущих компаний, патентование изобретений;
  • создание инновационных предприятий, осуществляющих производственное освоение нововве­дений, финансирование расширения деятельности таких компаний;
  • реализация мероприятий по обеспечению ликвидности инновационных компаний, реализация их акций на вторичном рынке ценных бумаг.

Существуют две схемы организации венчурного финансирования [5; 118, 119].

Финансирование с привлечением (созданием) финансовых посредников. Небольшой размер вен­чурной организации, узкая предметная специализация, отсутствие строго формализованных структур управления ускоряют принятие решений, способствуют эффективной деятельности всех участников инвестиционного проекта. Для ее создания необходимы наличие нововведения (нового проекта, тех­нологии и т.п.), предпринимателя, способного организовать и возглавить новую фирму, и капитала.

Встречаются и другие структуры управления проектами. Так, например, в практике менеджмен­та известен опыт японских кружков качества. Это групповая форма организационной структуры, в которой все подчинено не просто проекту по выпуску, скажем, нового вида продукции, а ее высокому качеству.

В американских корпорациях типа ИБМ, «Дженерал Моторс» и др. используются групповые ор­ганизационные структуры типа бизнес-центров, которые полностью распоряжаются выделенными инвестициями и несут ответственность за выполнение проекта. Их основная цель — получение при­были.

Целесообразность ротации управляющих проектами

Для развития компании (при любой базовой организационной структуре) целесообразно преду­смотреть ротацию управляющих проектами (рис. 7).

Ротация производится в зависимости от компетентности управляющих проектами, а также от сложности и масштабов проектов. В этом процессе заложена возможность постепенного повышения квалификации управляющих, их продвижения по карьерной лестнице — от управляющего третьей категории, который управляет относительно простыми проектами, до главного управляющего, ответ­ственного за реализацию всех проектов в каком-либо направлении деятельности компании.

Список литературы

  1. Золотогоров В.Г. Инвестиционное проектирование: Учеб. пособие. — Минск: ИП «Экоперспектива», 1998. — 463 с.
  2. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 304 с.
  3. АндреевА.Ф., ГришинаН.В., Лопатина С.Г. и др. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Юрайт, 1999. — 295 с.
  4. ЗаренковВ.А. Управление проектами: Учеб. пособие. — М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. — 312 с.
  5. Мазоль С.И. Экономика малого бизнеса: Учеб. пособие. — Минск: Книжный дом, 2004. — 272 с.
Источник

2.1. Схема линейной
структуры управления

2.2. Достоинства и
недостатки структуры

Линейная
организационная структура управления
характеризуется тем, что во главе каждого
звена любого уровня находится
руководитель-единоначальник, который
осуществляет все функции управления и
подчиняется по всем вопросам вышестоящему
начальнику. В результате складывается
соподчиненность руководителей всех
уровней по вертикали, которые осуществляют
административное и функциональное
управление одновременно (рис. ).

Преимущества и
недостатки линейной организационной
структуры можно свести к следующим.

Достоинства:
простота построения; получение
непротиворечивых заданий; полная
персональная ответственность за
результаты работы; быстрота реакции на
прямые указания. Недостатки: эффективна
только для малых предприятий; сложность
координации процессов управления
(волокита); необходимость широты знаний
и опыта руководителя в ущерб специальным
знаниям по отдельным функциям; перегрузка
менеджеров верхнего уровня.

Функциональная
структура управления.

Область применения
функциональной структуры — это
однопродуктовые предприятия; предприятия,
реализующие сложные и длительные
инновационные проекты; средние
узкоспециализированные предприятия;
научно-исследовательские и
проектно-конструкторские организации;
крупные специализированные предприятия
(табл.)

Специфические
задачи менеджмента при использовании
функциональной структуры:

  • тщательный подбор
    специалистов-руководителей функциональных
    подразделений;

  • выравнивание
    загрузки подразделений;

  • обеспечение
    координации деятельности функциональный
    подразделений;

  • разработка
    специальных мотивационных механизмов;

  • предоставление
    автономного развития функциональных
    подразделений;

  • приоритет
    специалистов над линейными руководителями.

Линейно-функциональная
структура управления:

Схема
линейно-функциональной структуры
управления

Достоинства и
недостатки структуры

Самым распространенным
видом структуры иерархического типа
является линейно-функциональная. В
основу ее построения положены линейная
вертикаль управления и специализация
управленческого труда по функциональным
подсистемам (финансы, персонал, снабжение,
маркетинг и др.). За конечный результат
в целом отвечает линейный руководитель
организации, задача которого состоит
в том, чтобы все функциональные службы
вносили свой вклад в его достижение.
Поэтому он много усилий тратит на
координацию и принятие решений по
продукции и рынкам (рис. ).

Достоинства и
недостатки линейной организационной
структуры можно свести к следующим.

Достоинства:
привлечение к руководству более
компетентных в конкретной области
специалистов; оперативность в решении
нестандартных ситуаций; быстрый рост
профессионализма функциональных
руководителей; получение непротиворечивых
заданий; полная персональная ответственность
за результаты работы.

Недостатки:
трудность координации деятельности
всех подразделений; большая нагрузка
на общего руководителя и его аппарат
по оперативным вопросам производства
и управления.

Линейно-штабная
структура управления:

Схема линейно-штабной
структуры управления

Достоинства и
недостатки структуры

Линейно-штабная
структура управления — структура,
предполагающая образование в помощь
линейным руководителям, обычно более
высокого уровня, специализированных
функциональных подразделений — штабов
для решения тех или иных задач
(аналитических, координационных,
специальных и т. д.). Штабы не наделяются
распорядительной функцией, а готовят
рекомендации, предложения, проекты для
руководителей (рис. ).

Штаб РО — штаб
руководителя организации; Штаб РП —
штаб руководителя подразделения, службы;

Линейно-штабная
структура сохраняет достоинства линейной
структуры управления, дополненные
обеспечением более высокого качества
решений, выдаваемых линейными
руководителями на основе проработок
штабных подразделений.

При реализации
линейно-штабной структуры к выработке
управленческих решений привлекается
компетентный в своих функциях персонал,
повышается возможность оперативного
решения нестандартных ситуаций.
Исполнители получают от своего линейного
руководителя однозначные задания.

Схема построения
линейно-штабной структуры управления
относительно проста.

В качестве недостатка
линейно-штабной структуры может быть
указано на удлинение во времени процесса
принятия решений; возможна вероятность
несогласованной деятельности штабных
подразделений. При больших объемах
работ творческая и организационная
нагрузка на линейного руководителя
остается значительной.

Дивизиональная
организационная структура управления

1. Схема дивизиональной
структуры управления

2. Достоинства и
недостатки структуры

В настоящее время
классические линейно-функциональные
структуры присущи лишь мелким и части
средних компаний. Они редко используются
на уровне транснациональных корпораций,
чаще — на уровне их подразделений за
рубежом. Для крупных компаний доминирующим
стал дивизиональный подход к построению
организационных структур управления.

Рост организаций,
диверсификация ее деятельности,
усложнение взаимоотношений с внешней
средой требуют изменения структуры
управления. Конкуренция заставляет
руководителей все больше концентрировать
внимание и усилия на конечных результатах,
прежде всего на продукции, удовлетворяющей
рынок. С этой целью был разработан новый
подход к формированию структуры
управления, названный «дивизиональным»
(от англ. Division —
отделение).

Ключевыми фигурами
в управлении организациями с дивизиональной
структурой становятся руководители
производственных подразделений (рис.).

Дивизиональные
(отделенческие) структуры управления
(от англ. слова division — отделение,
подразделение компании) являются
наиболее совершенной разновидностью
организационных структур иерархического
типа и даже порой их считают чем-то
средним между бюрократическими
(механистическими) и адаптивными
структурами. В ряде случаев эти структуры
в литературе можно встретить под
названием «дробных структур».

Впервые дивизиональные
структуры управления появились в конце
20-х годов на предприятиях «Дженерал
Моторс», а наибольшее распространение
они получили в 60-70-е годы нашего столетия.
По некоторым оценкам, от линейно-функциональных
структур к дивизиональным к середине
80-х годов в США перешли 80% всех
диверсифицированных и специализированных
компаний, в том числе из 500 крупнейших
— 95%. В Японии такой вид структуры применяют
45% всех компаний. Дивизиональные структуры
возникли как реакция на недостатки
линейно-функциональных структур.
Необходимость их реорганизации была
вызвана резким увеличением размеров
компаний, усложнением технологических
процессов, диверсификацией и
интернационализацией их деятельности.
В условиях динамично изменяющейся
внешней среды невозможно было управлять
из единого центра непохожими друг на
друга или географически удаленными
подразделениями компании.

Дивизиональные
структуры — структуры, основанные
на выделении крупных автономных
производственно-хозяйственных
подразделений (отделений, дивизионов)
и соответствующих им уровней управления
с предоставлением этим подразделениям
оперативно-производственной
самостоятельности и с перенесением на
этот уровень ответственности за получение
прибыли.

Под отделением
(дивизионом) подразумевается
организационная товарно-рыночная
единица, имеющая внутри необходимые
собственные функциональные подразделения.
На отделение возлагается ответственность
за производство и сбыт определенной
продукции и получение прибыли, в
результате чего управленческий персонал
верхнего эшелона компании высвобождается
для решения стратегических задач.
Оперативный уровень управления,
концентрирующийся на производстве
конкретного продукта или на осуществлении
деятельности на определенной территории,
был наконец-то отделен от стратегического,
отвечающего за рост и развитие компании
в целом. Как правило, у высшего руководства
фирмы остается не более 4-6 централизованных
функциональных подразделений. Высший
руководящий орган компании оставляет
за собой право жесткого контроля по
общекорпоративным вопросам стратегии
развития, научно-исследовательских
разработок, финансов, инвестиций и т.
п. Следовательно, для дивизиональных
структур характерно сочетание
централизованного стратегического
планирования в верхних эшелонах
управления и децентрализованной
деятельности отделений, на уровне
которых осуществляется оперативное
управление и которые ответственны за
получение прибыли. В связи с перенесением
ответственности за прибыль на уровень
отделений (дивизионов) они стали
рассматриваться как «центры прибыли»,
активно использующие предоставленную
им свободу для повышения эффективности
работы. В связи с вышесказанным
дивизиональные структуры управления
принято характеризовать как сочетание
централизованной координации с
децентрализованным управлением
(децентрализация при сохранении
координации и контроля) или в соответствии
с высказыванием А. Слоуна как
«скоординированную децентрализацию».

Дивизиональный
подход обеспечивает более тесную связь
производства с потребителями, существенно
ускоряя его реакцию на изменения,
происходящие во внешней среде.

Дивизиональные
структуры характеризуются полной
ответственностью руководителей отделений
за результаты деятельности возглавляемых
ими подразделений. В связи с этим
важнейшее место в управлении компаниями
с дивизиональной структурой занимают
не руководители функциональных
подразделений, а руководители,
возглавляющие производственные
отделения.

Структуризация
компании по отделениям (дивизионам)
производится, как правило, по одному из
трех принципов: по продуктовому — с
учетом особенностей выпускаемой
продукции или предоставляемых услуг,
в зависимости от ориентации на конкретного
потребителя и по региональному — в
зависимости от обслуживаемых территорий.
В связи с этим выделяется три типа
дивизиональных структур:

  • дивизионально-продуктовые
    структуры;

  • организационные
    структуры. ориентированные на потребителя;

  • дивизионально-региональные
    структуры.

При
дивизионально-продуктовой структуре
полномочия по руководству производством
и сбытом какого-либо продукта или услуги
передаются одному руководителю, который
является ответственным за данный вид
продукции (см. рис. ). Руководители
функциональных служб (производственной,
снабженческой, технической, бухгалтерской,
маркетинговой и т. д.) должны отчитываться
перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой
структурой способны быстрее реагировать
на изменения условий конкуренции,
технологии и покупательского спроса.
Деятельность по производству определенного
вида продукции находится под руководством
одного человека, улучшается координация
работ.

Возможный недостаток
продуктовой структуры — увеличение
затрат вследствие дублирования одних
и тех же видов работ для разных видов
продукции. В каждом продуктовом отделении
создаются свои функциональные
подразделения.

При создании
организационных структур, ориентированных
на потребителя, подразделения
группируются вокруг определенных групп
потребителей (например, армия и гражданские
отрасли, продукция производственно-технического
и культурно-бытового назначения). Цель
такой организационной структуры состоит
в том, чтобы удовлетворять потребности
конкретных потребителей так же хорошо,
как это делает компания, которая
обслуживает всего одну их группу. В
качестве примера организации, использующей
организационные структуры управления,
ориентированные на потребителя, можно
привести коммерческие банки. Основными
группами потребителей услуг в данном
случае будут: индивидуальные клиенты,
компании, другие банки, международные
финансовые организации.

Если деятельность
компании распространена на несколько
регионов, в которых требуется использование
различных стратегий, то целесообразно
формировать дивизиональную структуру
управления по территориальному принципу,
т. е. применять дивизионально-региональную
структуру. Вся деятельность компании
в определенном регионе в этом случае
должна подчиняться соответствующему
руководителю, несущему за нее
ответственность перед высшим руководящим
органом фирмы. Дивизионально-региональная
структура облегчает решение проблем,
связанных с местными обычаями,
особенностями законодательства и
социально-экономической среды региона.
Территориальное деление создает условия
для подготовки управленческого персонала
отделений (дивизионов) непосредственно
на месте.

По мере развития
компаний, выхода их на международные
рынки, постепенного преобразования их
из корпораций национальных в
транснациональные с достижения
транснациональными корпорациями высшего
уровня их развития — создания глобальных
корпораций дивизиональные структуры
преобразуются в международные
дивизиональные, а далее — в глобальные.
В этом случае компания перестает делать
основную ставку на деятельность внутри
страны, а перестраивает свою структуру
таким образом, чтобы международные
операции имели более важное значение,
чем операции на национальном рынке.

Можно выделить
следующие наиболее распространенные
разновидности международных дивизиональных
структур, в основу построения которых
заложен глобальный подход:

1.
Глобально-ориентированная продуктовая
(товарная) структура (Worldwide Product
Structure), базирующаяся на дивизиональной
структуре с подразделениями по
продуктовому признаку, каждое из которых
самостоятельно работает на весь мировой
рынок. Такая структура может использоваться
компаниями с сильно диверсифицированной
продукцией, продукцией, существенно
различающейся по технологии ее
производства, методам маркетинга,
каналам реализации и т. п. Ее применяют,
прежде всего, те компании, для которых
различия между выпускаемыми видами
продукции более важны, чем различия
между географическими регионами, в
которых эта продукция реализуется. Этот
вид структур способствует международной
ориентации компании, однако для него
характерно (правда, как и для любого
другого вида дивизиональных структур)
ослабление координации между отдельными
дивизионами компании; усиление
дублирования их деятельности.

Глобально-ориентированная
региональная структура (Worldwide Regional
Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной
структуре, но с использованием
географического принципа построения,
при этом национальный рынок нередко
рассматривается лишь как одно из
региональных подразделений. Наиболее
целесообразно использование такого
типа структур компаниями, для которых
региональные различия имеют большее
значение, чем различия в выпускаемой
продукции. Зачастую глобально-ориентированные
региональные организационные структуры
используются в отраслях с технологически
медленно изменяющейся продукцией
(автомобили, напитки, косметика,
продовольствие, нефтепродукты). К
достоинствам такой структуры можно
отнести тесную взаимосвязь с географическими
регионами и высокую координацию
деятельности в их рамках, а к недостаткам
— слабую координацию работы отдельных
подразделений и дублирование их
деятельности.

Смешанная
(гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed
Overlay), где наряду с акцентом на определенный
продукт (географический регион, функции)
встроены структурные связи территориального
и функционального (продуктового и
функционального или территориального
и продуктового) типа. Этот вид структур
возник в связи с тем, что у каждой из
вышеперечисленных структур можно
отметить сильные и слабые стороны, не
существует ни одной оргструктуры,
которую можно было бы считать идеальной.
Организационная структура управления
должна соответствовать конкретным
условиям функционирования компании, а
они у крупных объектов достаточно сложны
и разнообразны и им не способна быть
адекватной ни одна организационная
структура в чистом виде. Смешанная
структура в настоящее время очень
популярна среди американских
транснациональных корпораций (особенно
с сильно диверсифицированной
деятельностью).

Мы охарактеризовали
применение дивизиональных структур на
уровне компании, но хотелось бы отметить.
что в самих производственных отделениях
(дивизионах) управление, как правило,
строится на основе линейно-функционального
принципа.

Подводя итог
рассмотрения дивизиональных структур,
особо подчеркнем их достоинства,
недостатки и условия наиболее эффективного
применения. В качестве преимуществ
данного вида структур можно назвать:

  • использование
    дивизиональных структур позволяет
    компании уделять конкретному продукту,
    потребителю или географическому региону
    столько же внимания, сколько уделяет
    небольшая специализированная компания,
    в результате чего возможно быстрее
    реагировать на изменения. происходящие
    во внешней среде, адаптироваться к
    изменяющимся условиям;

  • этот вид структуры
    управления ориентирует на достижение
    конечных результатов деятельности
    компании (производство конкретных
    видов продукции, удовлетворение
    потребностей определенного потребителя,
    насыщение товарами конкретного
    регионального рынка);

  • уменьшение
    сложности управления, с которой
    сталкиваются управляющие высшего
    звена;

  • отделение
    оперативного управления от стратегического,
    в результате чего высшее руководство
    компании концентрируется на стратегическом
    планировании и управлении;

  • перенесение
    ответственности за прибыль на уровень
    дивизионов, децентрализацию принятия
    оперативных управленческих решений,
    такая структура помогает приблизить
    руководство к проблемам рынка;

  • улучшение
    коммуникаций;

  • развитие широты
    мышления, гибкости восприятия и
    предприимчивости руководителей
    отделений (дивизионов).

В то же время
следует подчеркнуть недостатки
рассматриваемого типа организационных
структур:

  • дивизиональные
    структуры управления привели к росту
    иерархичности, т. е. вертикали управления.
    Они потребовали формирования промежуточных
    уровней менеджмента для координации
    работы отделений, группы и т. п.;

  • противопоставление
    целей отделений общим целям развития
    компании, несовпадение интересов
    «верхов» и «низов» в многоуровневой
    иерархии;

  • возможность
    возникновения межотделенческих
    конфликтов, в частности, в случае
    дефицита централизованно распределяемых
    ключевых ресурсов;

  • невысокая
    координация деятельности отделений
    (дивизионов), штабные службы разобщены,
    горизонтальные связи ослаблены;

  • неэффективное
    использование ресурсов, невозможность
    их использовать в полной мере в связи
    с закреплением ресурсов за конкретным
    подразделением;

  • увеличение затрат
    на содержание управленческого аппарата
    вследствие дублирования одних и тех
    же функций в подразделениях и
    соответствующего увеличения численности
    персонала;

  • затруднение
    осуществления контроля сверху донизу;

  • многоуровневая
    иерархия и в рамках самих отделений
    (дивизионов), действие в них всех
    недостатков линейно-функциональных
    структур;

  • возможное
    ограничение профессионального развития
    специалистов подразделений, поскольку
    их коллективы не столь велики, как в
    случае применения линейно-функциональных
    структур на уровне компаний.

Следует отметить,
что наиболее эффективно использование
дивизиональных структур управления
при следующих условиях:

  • в компаниях крупных
    размеров, при расширении
    производственно-хозяйственных операций;

  • в компаниях с
    широкой номенклатурой выпускаемой
    продукции;

  • в компаниях с
    сильно диверсифицированным производством;

  • в компаниях, в
    которых производство слабо подвержено
    колебаниям рыночной конъюнктуры и мало
    зависит от технологических нововведений;

  • при интенсивном
    проникновении компаний на зарубежные
    рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих
    свою деятельность в широких международных
    масштабах, одновременно на нескольких
    рынках в странах с различными
    социально-экономическими системами и
    законодательством.

В качестве наиболее
развитого вида дивизиональных структур
управления можно назвать организационные
структуры на базе стратегических единиц
бизнеса (стратегических хозяйственных
центров) (strategic business units, SBUs). Они
применяются в компаниях в случае наличия
у них большого числа самостоятельных
отделений близкого профиля деятельности.
В этом случае для координации их работы
создаются специальные промежуточные
управленческие органы, располагаемые
между отделениями и высшим руководителем.
Данные органы возглавляются заместителями
высшего руководства организации (обычно
это вице-президенты), и им придается
статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические
единицы бизнеса представляют собой
организационные единицы компании,
отвечающие за выработку ее стратегических
позиций в одной или нескольких областях
хозяйствования. На них возлагается
ответственность за выбор сферы
деятельности, разработку конкурентоспособной
продукции и сбытовых стратегий. Как
только номенклатура продукции разработана,
ответственность за реализацию программы
ложится на подразделения текущей
коммерческой деятельности, т. е. на
дивизионы.

Первопроходцем
по созданию и использованию организационных
структур управления, построенных на
основе выделения стратегических единиц
бизнеса, был «Дженерал электрик».
Во второй половине 70-х годов в этой
компании насчитывалось порядка 200
отделений и 43 стратегических единиц
бизнеса. В дальнейшем многие компании
подхватили это новшество.

Проведенный
подробный анализ разновидностей
организационных структур иерархического
типа показал, что переход к более гибким,
адаптивным структурам управления, лучше
приспособленным к динамичным изменениям
и требованиям производства, был объективно
необходим и закономерен.

Адаптивные
структуры управления

Как мы уже отмечали
выше, для адаптивных (гибких, органических)
организационных структур характерно
отсутствие бюрократической регламентации
деятельности органов управления,
отсутствие детального разделения труда
по видам работ, размытость уровней
управления и небольшое их количество,
гибкость структуры управления,
децентрализация принятия решений,
индивидуальная ответственность каждого
работника за общие результаты деятельности.

Кроме того адаптивные
организационные структуры, как правило,
характеризуются следующими признаками:

  • способностью
    сравнительно легко менять свою форму,
    приспосабливаться к изменяющимся
    условиям;

  • ориентацией на
    ускоренную реализацию сложных проектов,
    комплексных программ, решение сложных
    проблем;

  • ограниченным
    действием во времени, т. е. формированием
    на временной основе на период решения
    проблемы, выполнения проекта, программы;

  • созданием временных
    органов управления.

К разновидностям
структур адаптивного типа можно отнести
проектные, матричные, программно-целевые,
проблемно-целевые, структуры, основанные
на групповом подходе (командные,
проблемно-групповые, бригадные), сетевые
организационные структуры.

Проектные
структуры — это структуры управления
комплексными видами деятельности,
которые из-за их решающего значения для
компании требуют обеспечения непрерывного
координирующего и интегрирующего
воздействия при жестких ограничениях
по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно
руководитель подразделения в любой
крупной компании в рамках организационной
структуры иерархического типа имеет
множество различных обязанностей и
несет ответственность за разнообразные
аспекты нескольких разных программ,
проблем, проектов, видов продукции и
услуг. Неизбежно, что в этих условиях
даже хороший руководитель будет на
какие-то виды деятельности обращать
больше внимания, а на другие — меньше. В
результате невозможность учесть все
особенности, все детали проектов могут
привести к самым серьезным последствиям.
Поэтому для того, чтобы управлять
проектами и, прежде всего, крупномасштабными,
и используются специальные проектные
структуры управления.

Проектные структуры
в компании, как правило, применяются
тогда, когда возникает необходимость
разработать и осуществить организационные
проект комплексного характера,
охватывающий, с одной стороны, решение
широкого круга специализированных
технических, экономических, социальных
и иных вопросов, и, с другой стороны,
деятельность различных функциональных
и линейных подразделений. К организационным
проектам можно отнести любые процессы
целенаправленных изменений в системе,
например, реконструкцию производства,
разработку и освоение новых видов
продукции и технологических процессов,
строительство объектов и т. д.

Под проектной
структурой управления понимается
временная структура, создаваемая для
решения конкретной комплексной задачи
(разработки проекта и его реализации).
Смысл проектной структуры управления
состоит в том, чтобы собрать в одну
команду самых квалифицированных
сотрудников разных профессий для
осуществления сложного проекта в
установленные сроки с заданным уровнем
качества и в рамках выделенных для этой
цели материальных, финансовых и трудовых
ресурсов.

Проектная структура
управления предполагает обеспечение
централизованного управления всем
ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько
типов проектных структур. В качестве
одной из их разновидностей можно привести
так называемые чистые или сводные
проектные структуры управления,
подразумевающие формирование специального
подразделения — проектной команды,
работающей на временной основе. Временная
группа специалистов в сущности
представляет собой уменьшенную по
масштабам копию постоянной функциональной
структуры данной компании (см. рис. ).
Правда, на практике эти проектные команды
редко находят отражение на формальных
схемах организационных структур
управления. В состав временных групп
включают необходимых специалистов:
инженеров, бухгалтеров, руководителей
производства, исследователей, а также
специалистов по управлению. Руководитель
проекта наделяется проектными полномочиями
(полной властью и правами контроля в
рамках конкретного проекта). Руководитель
отвечает за все виды деятельности от
начала до полного завершения проекта
или какой-либо его части. В его функции
входит определение концепции и целей
проектного управления, формирование
проектной структуры, распределение
задач между специалистами, планирование
и организация выполнения работ,
координация действий исполнителей. Ему
полностью подчинены все члены команды
и все выделенные для этой цели ресурсы.
В число проектных полномочий руководителя
проекта входит ответственность за
планирование проекта, за составление
графика и ход выполнения работ, за
расходование выделенных ресурсов, в
том числе и за материальное поощрение
работающих. После завершения работ по
проекту структура распадается, а персонал
переходит в новую проектную структуру
или возвращается на свою постоянную
должность (при контрактной работе —
увольняется).

Чисто проектные
структуры, как правило, используются
для решения каких-либо особенно
крупномасштабных задач. В случае менее
крупных проектов затраты на дублирование
уже существующих в компании служб в
проектной структуре управления становятся
нерациональными. В таких относительно
небольших проектах его руководитель
может выступать в качестве консультанта
высшего руководства фирмы. Или же
кто-нибудь из высшего руководящего
состава компании координирует реализацию
проекта в рамках обычной линейно-функциональной
структуры.

В качестве важнейших
преимуществ такого вида структур
управления можно назвать:

В качестве важнейших
преимуществ такого вида структур
управления можно назвать:

  • интеграцию
    различных видов деятельности компании
    в целях получения высококачественных
    результатов по определенному проекту;

  • комплексный подход
    к реализации проекта, решению проблемы;

  • концентрацию всех
    усилий на решении одной задачи, на
    выполнении одного конкретного проекта;

  • большую гибкость
    проектных структур;

  • активизацию
    деятельности руководителей проектов
    и исполнителей в результате формирования
    проектных групп;

  • усиление личной
    ответственности конкретного руководителя
    как за проект в целом, так и за его
    элементы.

К недостаткам
проектной структуры управления можно
отнести следующее:

  • при наличии
    нескольких организационных проектов
    или программ проектные структуры
    приводят к дроблению ресурсов и заметно
    усложняют поддержание и развитие
    производственного и научно-технического
    потенциала компании как единого целого;

  • от руководителя
    проекта требуется не только управление
    всеми стадиями жизненного цикла проекта,
    но и учет места проекта в сети проектов
    данной компании;

  • формирование
    проектных групп, не являющихся устойчивыми
    образованиями, лишает работников
    осознания своего места в компании;

  • при использовании
    проектной структуры возникают трудности
    с перспективным использованием
    специалистов в данной компании;

  • наблюдается
    частичное дублирование функций.

Одной из наиболее
сложных структур управления адаптивного
типа признается матричная структура.
Первоначально она была разработана в
космической отрасли, применялась в
электронной промышленности и в областях
высоких технологий. Матричная структура
возникла как реакция на необходимость
проведения быстрых технологических
изменений при максимально эффективном
использовании высококвалифицированной
рабочей силы.

Матричная
структура отражает закрепление
в организационном построении фирмы
двух направлений руководства, двух
организационных альтернатив (см. рис.
). Вертикальное направление — управление
функциональными и линейными структурными
подразделениями компании. Горизонтальное
— управление отдельными проектами,
программами, продуктами, для реализации
которых привлекаются человеческие и
иные ресурсы различных подразделений
компании.

При такой структуре
устанавливается разделение прав
менеджеров, осуществляющих управление
подразделениями, и менеджеров, руководящих
выполнением проекта, и важнейшей задачей
высшего руководящего состава компании
в этих условиях становится поддержание
баланса между двумя организационными
альтернативами.

В связи с
вышесказанным, отличительной чертой
организационной структуры управления
матричного типа является наличие у
работников одновременно двух руководителей,
обладающих равными правами. С одной
стороны, исполнитель подчиняется
непосредственному руководителю
функциональной службы, которая наделен
необходимыми проектными полномочиями
для осуществления процесса управления
в соответствии с запланированными
сроками, выделенными ресурсами и
требуемым качеством. Возникает система
двойного подчинения, базирующаяся на
сочетании двух принципов — функционального
и проектного ( продуктового).

Матричная структура
чаще всего представляет собой наложение
проектной структуры на постоянную для
данной компании линейно-функциональную
структуру управления. Порой такого вида
структура образуется в результате
постепенной модификации дивизиональной
структуры, она может быть результатом
наложения функциональной структуры на
дивизиональную. Ее подход с продуктовым
или функциональным. Образуется как бы
двойная структура (матрица), представляющая
собой решетчатую организацию, построенную
на принципе двойного подчинения
исполнителей.

Основополагающим
принципом в матричном подходе к построению
организационных структур управления
является не совершенствование
организационных структур управления
является не совершенствование деятельности
отдельных структурных подразделений,
а улучшение их взаимодействия в целях
реализации того или иного проекта или
эффективного решения определенной
проблемы.

Это требование
выполняется здесь за счет того, что в
матричной структуре параллельно с
функциональными и линейными подразделениями
создаются специальные органы (проектные
группы) для решения конкретных
производственных задач. Эти проектные
группы формируются за счет специалистов
подразделений, находящихся на различных
уровнях управленческой иерархии. Таким
образом, главным принципом формирования
матричной структуры является развитая
сеть горизонтальных связей, многочисленные
пересечения которых с вертикальной
иерархией образуются за счет взаимодействия
руководителей проектов с руководителями
функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры
управления могут быть двух видов. В
первом случае руководитель проекта
взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с постоянными членами
проектной группы и с другими работниками
функциональных подразделений, которые
подчиняются ему на временной основе и
по ограниченному кругу вопросов. При
этом сохраняется подчиненность этих
исполнителей непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб. Во втором случае руководителю
проекта могут подчиняться временно
только исполнители из соответствующих
функциональных подразделений.

Руководители
проектов в матричных структурах, также
как и в рассмотренных выше проектных,
обладают так называемыми проектными
полномочиями. Причем эти полномочия
могут выражаться в прямых противоположностях:
от всеобъемлющей линейной власти над
всеми деталями проекта до практически
чисто консультационных полномочий.
Выбор конкретного варианта определяется
тем, какие права делегирует ему высшее
руководство компании.

Руководители
проектов в матричной структуре отвечают
в целом за интеграцию всех видов
деятельности и ресурсов, относящихся
к данному проекту. Для того чтобы они
смогли добиться этого, все материальные
и финансовые ресурсы по данному проекту
передаются в их полное распоряжение.
Руководители проектов сохраняют за
собой право определять приоритетность
и сроки решения той или иной задачи, в
то время как руководители структурных
подразделений могут лишь выбирать
конкретного исполнителя и методику
решения.

Достоинствами
матричной структуры являются:

  • интеграция
    различных видов деятельности компании
    в рамках реализуемых проектов, программ;

  • получение
    высококачественных результатов по
    большому количеству проектов, программ,
    продуктов;

  • значительная
    активизация деятельности руководителей
    и работников управленческого аппарата
    в результате формирования проектных
    (программных) команд, активно
    взаимодействующих с функциональными
    подразделениями, усиление взаимосвязи
    между ними;

  • вовлечение
    руководителей всех уровней и специалистов
    в сферу активной творческой деятельности
    по реализации организационных проектов
    и, прежде всего, по ускоренному
    техническому совершенствованию
    производства;

  • сокращение нагрузки
    на руководителей высшего уровня
    управления путем передачи полномочий
    принятия решений на средний уровень
    при сохранении единства координации
    и контроля за ключевыми решениями на
    высшем уровне;

  • усиление личной
    ответственности конкретного руководителя
    как за проект (программу) в целом, так
    и за его элементы;

  • достижение большей
    гибкости и скоординированности работ,
    чем в линейно-функциональных и
    дивизиональных организационных
    структурах управления, т. е. лучшее и
    более быстрое реагирование матричной
    структуры на изменение внешней среды;

  • преодоление
    внутриорганизационных барьеров, не
    мешая при этом развитию функциональной
    специализации.

Несмотря на
перечисленные выше достоинства
анализируемого вида структур управления,
необходимо отметить скептическое
отношение к нему многих специалистов
и, прежде всего, практиков. Разработка
матричных структур очень часто
рассматривается как достижение развития
управленческой теории, которое с трудом
реализуется на практике. Приведем
перечень недостатков матричных структур.
Он получился достаточно внушительным
и содержит следующие негативные моменты:

  • сложность матричной
    структуры для практической реализации,
    для ее внедрения необходима длительная
    подготовка работников и соответствующая
    организационная культура;

  • структура сложна,
    громоздка и дорога не только во внедрении,
    но и в эксплуатации;

  • она является
    трудной и порой непонятной формой
    организации;

  • в связи с системой
    двойного подчинения подрывается принцип
    единоначалия, что часто приводит к
    конфликтам; в рамках этой структуры
    порождается двусмысленность роли
    исполнителя и его руководителей, что
    создает напряжение в отношениях между
    членами трудового коллектива компании;

  • в рамках матричной
    структуры наблюдается тенденция к
    анархии, в условиях ее действия нечетко
    распределены права и ответственность
    между ее элементами;

  • для этой структуры
    характерна борьба за власть, т. к. в ее
    рамках четко не определены властные
    полномочия;

  • для данной структуры
    характерны чрезмерные накладные расходы
    в связи с тем, что требуется больше
    средств для содержания большего
    количества руководителей, а также порой
    на разрешение конфликтных ситуаций;

  • мешает достижению
    высококачественных результатов
    двусмысленность и потеря ответственности;

  • при использовании
    матричной структуры возникают трудности
    с перспективным использованием
    специалистов в данной компании;

  • наблюдается
    частичное дублирование функций;

  • несвоевременно
    принимаются управленческие решения;
    как правило, характерно групповое
    принятие решений;

  • отмечается
    конформизм в принятии групповых решений;

  • нарушается
    традиционная система взаимосвязей
    между подразделениями;

  • в условиях матричной
    структуры затрудняется и практически
    отсутствует полноценный контроль по
    уровням управления;

  • структура считается
    абсолютно неэффективной в кризисные
    периоды.

При этом следует
отметить, что переход к матричным
структурам, как правило, охватывает не
всю компанию, а лишь какую-то часть. И
хотя мы привели достаточно много
недостатков этого вида структур, масштабы
их применения или использования отдельных
элементов матричного подхода в компаниях
довольно значительные.

Анализ накопленного
опыта показывает, что простое уменьшение
размеров компаний, сокращение численности
персонала не приводит к существенному
увеличению экономической эффективности
ее деятельности. Должно произойти
дальнейшее переосмысление путей
развития. Специалисты ищут новые формы
компаний, проводят эксперименты по
использованию новых, радикально
отличающихся от действующих, организационных
структур управления.

Основные тенденции
развития компаний в следующем столетии.

Безусловно,
вступление человечества в новую стадию
своего развития — в эпоху, которую
называют «постиндустриальным развитием
общества» или «стадией построения
информационного общества», предъявляет
и соответствующие требования к
проектированию компаний, к формированию
структур управления, к объединению или
разделению функций в ней. По словам
известного ученого в области менеджмента
Питера Друкера, в следующем столетии
изменятся принципиальные основы
деятельности компаний — произойдет
переход от компаний, «базирующихся
на рациональной организации», к
компаниям, «базирующимся на знаниях
и информации».

В основе построения
и функционирования компаний и их
взаимодействия друг с другом будет
лежать не узкая функциональная
специализация, доказавшая на практике
свои недостатки (увеличение числа
уровней управления, большой объем усилий
по координации и т.п.), а интеграционные
процессы в управленческой деятельности.
Даже традиционные иерархические
(бюрократические) структуры управления
дополняются многочисленными горизонтальными
связями на различных уровнях иерархии,
образуя так называемые квазииерархические
структуры.

Изменятся не только
сами компании, став организациями «без
внутренних перегородок», компаниями-сетями,
но и традиционные связи и взаимоотношения
между компаниями, что повлечет
возникновение компаний «без границ»,
сетей компаний.

Новая корпоративная
модель, расширение кооперационных
связей между конкурентами, поставщиками
и потребителями, прогресс информатики,
автоматизация производства и управления
на основе широкого применения
вычислительной техники и средств
телекоммуникации изменили традиционные
представления о границах компании,
разрушили их замкнутость и сделали
малоэффективными те из них, которые
основывались на структурах, обеспечивающих
это качество (иерархических, механистических,
бюрократических).

Следовательно,
происходит переход к новой научной
модели управления, в основе которой
лежат интеграционные процессы в
компаниях, их объединение с помощью
глобальных информационных систем в
стратегические альянсы и другие союзы
самых разных типов.

Глобализация
бизнеса, формирование стратегических
альянсов, сетей из компаний, информационные
сети позволяют создавать «лучшую во
всех отношениях» организацию, в
которой любая функция и процесс
реализуются на мировом уровне, что
невозможно достичь в отдельно взятой
компании. В результате достигается и
более высокая эффективность производства,
возникает обстановка взаимодоверия и
взаимоответственности. Партнерство
здесь менее формально. Компании
соединяются вместе для того, чтобы
использовать специфические рыночные
возможности, которые для отдельно взятых
компаний не существуют.

В качестве основных
направлений модификации компаний и
структур управления ими можно назвать:

 переход от узкой
функциональной специализации к интеграции
в содержании и характере самой
управленческой деятельности, в стиле
управления;

 дебюрократизацию,
отказ от формализации, от иерархии, от
обособления функциональных и штабных
звеньев;

 сокращение числа
иерархических уровней благодаря тому,
что более предпочтительными будут не
крупные централизованные компании, а
ряд мелких с гибкими специализированными
формами труда, сети компаний;

 трансформацию
организационных структур компаний из
пирамидальных в плоские, с минимальным
числом уровней между высшим руководством
и непосредственными исполнителями, так
как управление по горизонтали более
действенно, чем по вертикали;

 осуществление
децентрализации ряда функций управления,
прежде всего, производственных и
сбытовых. С этой целью в рамках компаний
создаются полуавтономные или автономные
отделения, стратегические бизнес-единицы,
полностью отвечающие за прибыли и
убытки;

 повышение роли
нововведенческой деятельности, создание
в рамках крупных компаний нововведенческих
фирм, ориентированных на производство
и самостоятельное продвижение на рынках
новых изделий и технологий и действующих
на принципах «рискового финансирования»;

 повышение статуса
информационных и кадровых средств
интеграции (например, комбинации
персонала) по сравнению с технократической
и структурной интеграцией;

 установление
филиальных форм связи между самой
компанией и другими предприятиями,
например, путем создания внутренних
рынков;

 создание
автономных групп (команд), постоянное
повышение творческой и производственной
отдачи персонала.

Представим
укрупненно прогнозируемые изменения
современной модели управления в виде
табл. .

Таблица

Сравнительная
характеристика современной и будущей
модели управления

Объект изменения

Современная
модель

Модель будущего

Организация

Иерархия,
бюрократия

Сети

Основной принцип
орга-

Функциональная

Интеграция,
прежде всего,

низации
деятельности

специализация

горизонтальная,
интеллек-

туальное
сотрудничество

Критический
фактор

Материальные и
финан-

Интеллектуальные
активы

конкурентного
преиму-

совые активы
(капитал)

(знание)

щества

Организационные
струк-

Структуры
вертикального

Адаптивные
(органичес-

туры управления

подчинения

кие) структуры

Персонал компании

Функционеры

Потенциальные
ресурсы

(центры определенных

способностей)

Основные
действующие

Специалисты,

Группы и, прежде
всего,

лица

профессионалы

виртуальные

Ожидания персонала

Удовлетворение
насущ-

Качественный
рост

ных потребностей

персонала

Руководство

Автократичность
(сосре-

Целевая ориентация

доточение власти
в ру-

ках одного лица)

Стиль руководства

Авторитарный
(основан

Координационный,
демо-

ный на
беспрекословном

кратический
(основанный

подчинении
власти, дик

на направлении
усилий

таторский,
стремящийся

подчиненных, на
оказании

утвердить свою
власть,

им помощи в
раскрытии

авторитет)

их способностей,
на фор-

мировании вокруг
себя

группы
единомышленни-

ков)

Источник власти

Должностная
позиция

Знание

Деятельность

Индивидуальная

Групповая

Статус звеньев
производ-

Замкнутые и
самодос-

Определенные
ресурсы,

ственной и
организацион-

таточные единицы

доступные для
всех

ной структуры
управления

Рынки

Внутренние

Глобальные

Выгоды

Стоимость

Время

Ориентация
деятельнос-

Прибыль, повышение

Удовлетворение
конкрет-

ти компании

эффективности
произ-

ного потребителя

водства

Реакция на
изменение

Реактивность

Проактивность

окружающей среды

Качество

Достижение
заданного

Бескомпромиссное
дости-

жение возможного

Помимо сравнительной
характеристики современной и будущей
модели управления, попробуем более
подробно охарактеризовать компанию
будущего. Обобщенно основные черты
такой компании, прогнозируемые на основе
анализа уже наметившихся тенденций,
можно свести к следующим (табл. ):

Таблица Основные
характеристические черты компании
будущего

Основные
характеристические черты

Содержание
характеристических признаков

Глобализация
деятельности компаний

Компания будущего
должна иметь глобальную стратегию,
глобальную организацию своей
деятельности, которая позволит ей
действовать в разных странах на любой
стадии цепочки по созданию добавленной
стоимости. Она будет не только
производить или экспортировать товары
в другие страны, а сможет использовать
лучшие в мире ресурсы: сырьевые,
трудовые, финансовые. Производственная
деятельность, научные исследования
и опытно-констукторские разработки
могут осуществляться в наиболее
пригодных для этих целей странах, а
рынком сбыта может быть весь мир.

Построение
компании на основе принципа сетизации

Компания не
обязательно должна иметь полный набор
всех видов деятельности — от научных
исследований и опытно-конструкторских
разработок до маркетинга, распределения
и реализации продукции. Компании будут
заключать договор с другими фирмами
для выполнения определенных функций
посредством перераспределения ресурсов
или создания стратегических альянсов.
Покупатели и поставщики также будут
являться частью этой сети. Возникнет
как сеть компаний, так и компании-сети,
внутренняя организация которых будет
основываться на сетевых структурах.

Интеграция
содержания и характера управленческой
деятельности, функций управления

Компания будущего
будет представлять собой интегрированную
организацию с перекрещивающимися
функциями управления. Взамен традиционной
жесткой функциональной специализации,
при которой четко очерчиваются такие
сферы, как маркетинг, производство,
научные исследования, опытно-конструкторские
разработки и т.д., организационное
построение компании ХХI столетия,
возможно, будет иметь форму матрицы,
поскольку ни одно важное решение не
сможет приниматься, если оно не будет
предусматривать интеграцию и координацию
целого ряда функций.

Гибкость,
адаптивность компаний. Самообучаемость

Компании будущего
будут быстро адаптироваться к изменениям
на своих рынках и в среде своего
действия. Адаптивность как важнейшее
свойство организации будет обеспечиваться
целенаправленным обучением и тренировкой
работников, включением самоанализа
в процесс деятельности. Частью
обучающейся системы организации
станут последовательное экспериментирование,
применение соответствующих средств
оценки деятельности.

Активное
использование информационных
технологий, глобальных информационных
систем

Компания будет
в значительной мере зависеть от
использования информационных технологий
в интересах повышения эффективности
операций и принимаемых решений,
достижения устойчивых конкурентных
преимуществ на рынке. Компьютеры,
информационные системы, системы связи
будут оказывать существенное влияние
на деятельность организаций и результаты
работы, на интеграцию производственных
и обслуживающих процессов партнеров
и повышение конкурентоспособности.

Ориентация на
предвидение

В условиях
необходимости управления из штаб-квартиры
компании разнородными в культурном
отношении группами как внутри страны,
так и за рубежом, быстрые, независимые
и ответственные действия работников
компании она может обеспечить только
тогда, когда общей базой для принятия
решений будет служить все более четкое,
дальновидное практичное предвидение.
Оно будет представлять для работников
ту цель, на достижении которой они
могут сосредоточить свои усилия.
Достижение общего понимания и реализация
такого подхода внутри и вне компании
являются одними из ключевых функций
высшего управленческого персонала.

Горизонтальные
принципы построения компании

Компания будущего
скорее всего будет представлять собой
горизонтальную корпорацию. Пирамидальные
оргструктуры превратятся в плоские.
Компания будет более упрощенной и
менее иерархической по сравнению с
традиционной. В условиях такой компании
будет возрастать ответственность
работников (как индивидуумов, так и
группы).

Формирование
автономных команд (групп) как основы
построения компании

Основной составной
частью компании будущего становятся
автономные группы (команды). Компании
нацелены на постоянное повышение
творческой и производственной отдачи
персонала. Главное преимущество такой
компании — это возросший интерес,
вовлеченность и ответственность
работников, что ведет к более быстрому
и полному удовлетворению потребностей
клиентов и акционеров.

Ориентация не
только на акционеров, но и на других
держателей интереса

Компания не
сможет функционировать как «закрытая»
организация, заинтересованная лишь
в достижении своих внутренних целей.
Причем будет уделяться существенное
внимание не только своим акционерам,
но и интересам других держателей
капитала, которые также обретут
значительный вес в корпоративном
управлении.

Безграничность
компании

Расширение
кооперационных связей между конкурентами,
поставщиками и потребителями, создание
сетей компаний и компаний-сетей стирают
традиционные границы компаний. Компании
соединяются вместе для того, чтобы
использовать специфические рыночные
возможности, которые для отдельно
взятых компаний не существуют. Любая
функция в этих словия и процесс
реализуются на мировом уровне, что
невозможно достичь в отдельной
компании.

Ориентация на
конкуренцию, основывающуюся на времени

Конкуренция,
основывающася на времени, является
решающей в ускорении развития и
организации производства новых
продуктов. Исследования показывают,
что на общие результаты деятельности
компании значительное влияние оказывает
задержка выхода нового продукта на
рынок. Например, задержка с выходом
на рынок на шесть месяцев может привести
к потере трети общего объема получаемой
«за период жизни» продукта чистой
прибыли. Влияние ускорения процесса
разработки новой продукции и ее выхода
на рынок для компаний будущего
приобретает особое значение, т.к. для
большинства продуктов и услуг их
жизненный цикл становится все короче.

Ориентация на
удовлетворение потребностей конкретных
клиентов

Рыночная ориентация
и удовлетворение потребностей клиентов
будут продолжать оставаться ключевыми
факторами. Все большее число фирм
будет основывать свои системы поощрений
и компенсаций исходя из уровня
удовлетворения потребностей клиента.
Компания будет компанией, движимой
конкретным клиентом.

Инновационность
компании

В быстро меняющихся
внешних условиях инновационность в
каждой фирме должна осуществляться
своевременно и эффективно. В этих
целях в рамках крупных компаний будут
создаваться нововведенческие фирмы,
ориентированные на производство и
самостоятельное продвижение на рынках
новых изделий и технологий.

Ориентация на
добавленную стоимость и на качество

Чтобы быть
конкурентоспособными, компании должны
быть уверены в том, что их деятельность
обеспечивает создание добавленной
стоимости.

Изучение
организационных форм компаний и их
структур управления позволяет сделать
вывод о том, что постепенно находит
признание принцип разнообразия. Поиск
единой концепции, идеальной структуры,
адаптированной к любой организации,
заменяется стремлением к многообразной
концепции, применительно к которой идея
оптимальной модели полностью отсутствует.

Пока специалисты
не смогли дать однозначного определения
организационным структурам, которые в
полной мере отвечали бы вышеперечисленным
характеристическим чертам. Говорят о
корпорации горизонтального типа,
квазифирме, используют выражение
«симбиотическое предприятие»,
называют такую организацию и виртуальной.

Высказываются
мнения, что наука в области организационных
структур управления в настоящее время
отстает от практики, наступил временный
застой в разработке типов оргструктур
управления, достигнут определенный
предел. Можно еще в какой-то степени
согласиться, что наука не успевает за
практикой, хотя имеют место и прямо
противоположные случаи, но застоя в
этой области совершенно не чувствуется.
Наоборот, и практика, и теория порой
слишком революционны, слишком необычны,
чтобы их всем воспринимать всерьез.
Говоря об организационной структуре
управления, мы все сразу же представляем
себе схему с множеством прямоугольников
и линий, их соединяющих, можем однозначно
судить, кто важнее в этой компании. И
конечно же для нас очень необычно и
просто удивительно видеть организационную
структуру в виде перевернутой пирамиды,
пиццы, созвездия, трилистника.

В последнее время
в литературе рассматриваются и различные
новые типы компаний, успешно действующих
в «информационной» среде:
эдхократические, многомерные,
партисипативные, ориентированные на
рынок, организации предпринимательского
типа. Безусловно, все эти виды организаций
имеют право на существование, но не все
из них могут быть охарактеризованы как
компании будущего. Так, элементы
партисипативности (да еще какие:
выборность руководителей, создание
советов трудовых коллективов и т.п.)
имелись на российских предприятиях и
в советские времена. А эдхократические
и многомерные организации, с нашей точки
зрения, вполне можно отнести к компаниям
горизонтального типа.

Проводя теоретические
исследования форм компаний будущего и
анализируя имеющиеся эксперименты в
этой области, считаем целесообразным
подробно рассмотреть два вида компаний
следующего столетия: горизонтальные
корпорации и сетевые организации,
имеющие как схожие, так и прямо
противоположные характеристические
признаки. Существует еще множество
белых пятен в построении и деятельности
таких компаний, но одно мы можем сказать
с полной уверенностью: «За ними
будущее!»

Виды компаний
будущего

Источник

Линейная организационная структураОдна самых элементарных и логичных форм, придуманных человеком для управления организацией — это, несомненно, линейная организационная структура. Максимально просто ее можно описать, представив в виде иерархической пирамиды: во главе (на вершине) находится обладающий всей полнотой власти верховный менеджер, ему подчиняются руководители более низкого уровня, им — свои собственные подчиненные, и так до самого «основания», фундамента «пирамиды». Сегодня линейная организационная структура применяется редко, особенно на крупных, высокотехнологичных и развивающихся предприятиях. Тем не менее, знать принципы ее организации может быть полезно для понимания более сложных управленческих структур.

Содержание:

  • понятие и структурная схема;
  • особенности и ключевые принципы;
  • область применения на практике;
  • плюсы и минусы, заключение.

Понятие линейной организационной структуры и ее схема

Линейная организационная структура — простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти.

Самый простой пример организационной структуры управления линейного вида, это начальник (директор) и несколько напрямую подчиненных ему работников.

Конечно, чем крупнее организация, тем иерархических уровней управления будет больше. Директор будет уже отдавать распоряжения заместителям, те — начальникам отделов и цехов, и так далее.

Распоряжения в этом случае передаются сверху вниз, последовательно, по цепочке, от уровня к уровню. Формируется то, что называется иерархией.

Другие названия линейного типа организационной структуры: бюрократическая, пирамидальная, административная.

В англоязычной литературе линейная организационная структура называется «Line organizational structure».

Схема линейной организационной структуры показана ниже:

Пример линейной организационной структуры
Пример линейной организационной структуры с несколькими уровнями

Как видно из схемы, в линейной организационной структуре присутствуют исключительно вертикальные связи (вертикаль власти). Горизонтальных просто нет.

В теории графов такая структура называется «дерево» (англ. «Tree»).

Обратите внимание, что функциональные подразделения отсутствуют. Данная структура формируется без выделения отдельных ключевых функций (например, таких как производство, снабжение, маркетинг, сбыт, финансовое планирование, транспортировка, и пр.).

Особенности и принципы линейной организационной структуры предприятия

Важная особенность линейной организационной структуры управления в том, что при ней любой работник (подчиненный) имеет над собой одного и только одного непосредственного начальника (менеджера, руководителя, управляющего).

В результате, распоряжения и отчеты о выполнении передаются между работником и менеджером по одному каналу (обратите внимание, что здесь имеется ввиду именно управленческая связь, коммуникационные каналы между подчиненным и руководителем могут быть разнообразны: устные распоряжения, электронная почта, письменные приказы, и т. д.).

Таким образом, каждый руководитель осуществляет весь спектр управленческих функций в отношении подчиненного ему звена: анализирует ситуацию, принимает необходимые решения, планирует и организует работу, контролирует ход ее выполнения и вносит необходимые коррективы.

Основные принципы линейной организационной структуры:

  1. централизация власти;
  2. единоначалие.

Упрощая, можно вывести следующую основу линейной организационной структуры: у каждого работника есть только один начальник. Но у каждого руководителя (начальника) может быть несколько подчиненных (их количество ограничено нормами управляемости; потому чем больше предприятие, тем больше уровней управления).

Цепочка команд в линейной организационной структуре
Поток команд в линейной организационной структуре — стрелками показано его движение сверху вниз, от звена к звену

Как уже говорилось, фундамент линейной организационной структуры составляет принцип единоначалия: каждый сотрудник выполняет приказы и распоряжения единственного руководителя. Важно, что при этом руководитель более высокого ранга не имеет права приказывать подчиненным менеджера более низкого уровня, то есть, «через голову» их непосредственного босса.

Чтобы лучше запомнить и понять это, вспомните известную формулу из уроков истории, посвященных феодализму западноевропейских государств: «вассал моего вассала — не мой вассал». Она довольно точно описывает линейную организационную структуру управлению.

Область применения линейного типа организационной структуры

Линейная структура управления — одна из самых простых. Руководство многими небольшими коммерческими и некоммерческими организациями осуществляется на основе нее.

Реализации линейной организационной структуры управления благоприятствуют следующие факторы:

  • особый тип предприятия, с достаточно высоким уровнем предметной и технологической специализации (предоставление однородных услуг населению, сборка узлов и т. д.);
  • местное промышленное предприятие, производящее товары широкого потребления для местного населения и/или изготавливающее продукцию из какого-либо местного сырья;
  • численность персонала не более 300-500 человек;
  • стабильная и прогнозируемая внешняя среда.

Примером предприятия с линейной организационной структурой может послужить небольшой розничный магазин или маленький завод по производству варенья из ягод закупаемых у местного населения.

Тем не менее, в чистом виде, как таковая, линейная организационная структура в наши дни используется все реже и реже. Она может быть эффективна только на небольших предприятиях с минимальной специализацией и простой технологией.

Гораздо большее и широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура.

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры

Как и любая другая организационная структура управления, линейная имеет как плюсы, так и минусы. Она логичная и четкая, экономичная и простая. Но одновременно и недостаточно гибкая, медленно реагирующая на любые изменения ситуации.

Преимущества линейной организационной структуры:

  • простота реализации на практике;
  • четкие и логичные управленческие связи;
  • ясное разграничение сфер полномочий и ответственности;
  • оперативность и экономичность принятия решений;
  • простота контроля выполнения распоряжений;
  • быстрота реакции исполнителей на прямые приказы;
  • согласованность действий работников;
  • персонифицированная (личная) ответственность менеджера за его решения (так как всегда ясно, кто из руководителей отдал конкретное распоряжение).

Недостатки линейной организационной структуры:

  • авторитарный стиль управления (однако, это не всегда плохо);
  • большое количество управленческих уровней отделяющих рядового работника от высшего звена (типично для крупных компаний), что увеличивает срок принятия и воплощения управленческих решений, затрудняет обратную связь с исполнителями;
  • сложные, запутанные и разобщенные коммуникации между сотрудниками (горизонтальные связи);
  • высокие требования к уровню квалификации менеджеров;
  • но при этом низкий уровень специализации руководителей;
  • большая физическая и моральная нагрузка на руководителя, его информационная перегруженность (обилие рабочих контактов с подчиненными);
  • наличие множества менеджеров верхнего уровня (что может негативно сказаться на гибкости и оперативности управления);
  • смещения приоритета с решения стратегических (глобальных) проблем к работе над оперативными (локальными, текущими) задачами;
  • жесткость структуры: недостаточная гибкость и низкая приспособляемость к постоянно и непредсказуемо меняющейся внешней среде.

Подведем итоги. Линейная организационная структура — одна из древнейших и простейших систем управления, вытесняемая в настоящее время более эффективными организационными структурами.

Источники

  1. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. Учебное пособие, изд 2-е, доп. и перер. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. URL: http://www.aup.ru/books/m77/4_2.htm
  2. Корпоративные системы управления. Линейная организационная структура управления предприятия // КОРПСИС. URL: http://corpsys.ru/Articles/Structure/Linear.aspx (дата обращения: 9.10.2015)
  3. Линейная организационная структура // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Линейная_организационная_структура (дата обращения: 9.10.2015)
  4. Менеджмент, управление. Линейная организационная структура управления // Публичное управление. URL: http://www.upravlenie24.ru/liniastruktur.htm (дата обращения: 9.10.2015)
  5. Мурзинов А. В. Записки декана. Линейно — функциональная организационная структура. URL: http://www.dekanblog.ru/lineino-funkcionalnaya-orgstruktura/ (дата обращения: 9.10.2015)
  6. Организационная структура управления // Энциклопедия Экономиста. URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html (дата обращения: 9.10.2015)
  7. Ямпoльcкaя Д., Зoниc M. Линейная структура управления // Центр Креативных Технологий. URL: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0022/ (дата обращения: 9.10.2015)

© Копирование любых материалов статьи допустимо только при указании прямой индексируемой ссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

Нашли опечатку? Помогите сделать статью лучше! Выделите орфографическую ошибку мышью и нажмите Ctrl + Enter.

Библиографическая запись для цитирования статьи по ГОСТ Р 7.0.5-2008:
Галяутдинов Р.Р. Линейная организационная структура управления предприятием // Сайт преподавателя экономики. [2015]. URL: https://galyautdinov.ru/post/linejnaya-organizacionnaya-struktura (дата обращения: 21.05.2023).

Источник

В России становится популярным онлайн-обучение линейных менеджеров. Каких знаний не хватает молодым управленцам и как новые образовательные методики помогут перейти от интуитивного управления к профессиональному

Автор текста: Юлия Тимофеева, директор центра онлайн-программ дополнительного профессионального образования Высшей школы менеджмента СПбГУ (ВШМ СПбГУ)

Кто такой линейный руководитель

Линейный руководитель (менеджер) — это специалист, который занимается управлением компании или отдельной ее частью, основываясь на своих опыте, знаниях и навыках. Это, например, директор, начальник цеха, мастер, бригадир или иное должностное лицо, непосредственно руководящее прямыми исполнителями.

В компании линейный руководитель обычно отвечает за обеспечение функционирования участка, выполнение производственного задания, управление персоналом, оптимизацию и улучшения.

Почему линейным менеджерам не хватает квалификации

Начинающие линейные и мидл-менеджеры — это наиболее массовая категория руководителей. Они — фундамент и движущая сила бизнеса. Их эффективность напрямую влияет на финансовые показатели предприятий. Однако исторически так сложилось, что это наименее обученная категория управленцев.

У больших добывающих компаний основные активы находятся в регионах, а не в Москве и Санкт-Петербурге, где сосредоточено большинство управленческих вузов. Поэтому должности линейных руководителей на таких предприятиях часто занимают бывшие специалисты-производственники. Они компетентны в своем деле, но не имели возможности получить системную управленческую подготовку. У некоторых из них даже нет высшего образования. Такие специалисты на обучении говорят, что очень рады возможности систематизировать свой опыт.

Материал подготовлен для спецпроекта «Гид по MBA»

Каких компетенций не хватает линейным менеджерам

Опросы эйчаров и слушателей курсов показывают, что для эффективной работы начинающим линейным и мидл-менеджерам нужны три вида компетенций: управленческие, функциональные и цифровые.

  • Управленческие компетенции. 90% опрошенных эйчаров указали на их нехватку у линейных менеджеров. Управленческие компетенции помогают выстроить работу команды, правильно подобрать сотрудников, мотивировать, ставить цели, контролировать их достижение, помогать сотрудникам расти. Сюда же относятся и классические управленческие soft skills: презентационные и коммуникационные навыки, а также личная эффективность.
  • Функциональные компетенции. Согласно опросам, 50% эйчаров сталкивались с тем, что линейные менеджеры плохо понимают, как работает организация, из каких ключевых бизнес-линий она состоит, как эффективно налаживать с ними коммуникацию, чтобы достигать своих управленческих целей. Начинающий руководитель общается с другими подразделениями организации и должен владеть языком финансистов, маркетологов, специалистов операционного отдела и производственников — только так можно обеспечить достижение поставленных перед ним ключевых показателей эффективности (КПЭ).
  • Цифровые компетенции. 50% эйчаров также отметили, что хотели бы развивать цифровые компетенции линейных менеджеров. Сейчас нет такой компании, которая бы обошла тему цифровой трансформации — мы все живем в эпоху третьей промышленной революции. Чтобы правильно реализовать цифровую трансформацию в организации важно, чтобы все управленцы вплоть до самых молодых понимали основы этого процесса: зачем нужна цифровая трансформация, какие технологии ее двигают, какую пользу они могут принести бизнесу и как грамотно подойти к их внедрению на производстве.

Как повысить квалификацию линейных менеджеров?

Пока в России образовательная среда в области обучения линейного и мидл-менеджмента развита недостаточно — превалируют предложения, направленные на развитие руководителей высшего звена. Но есть большой запрос со стороны компаний, и ситуация меняется. Сейчас мы можем говорить о нескольких типах игроков в этом сегменте:

  • Классические бизнес-тренеры, работающие в формате офлайн
  • Digital-native игроки, такие как Skillbox или Нетология, которые готовят массовые программы онлайн-обучения, но они в большей степени работают в b2c-сегменте
  • Университеты и бизнес-школы, которые активно развивают собственные онлайн-программы в b2c и в b2b-сегментах

Офлайн-обучение

До недавнего времени обучение управленцев велось в основном в классическом офлайн-формате: силами корпоративных университетов, приглашенных внешних тренеров или образовательных организаций. Офлайн-обучение зачастую дает оптимальное качество освоения материала, особенно если привлекаются опытные преподаватели с проверенной программой. Однако для такой массовой и географически распределенной категории как линейные менеджеры офлайн-образование подходит плохо. В крупных компаниях работают десятки тысяч линейных менеджеров, рассредоточенных по регионам страны. Тренер не может объехать все регионы, это будет очень дорого и долго. Даже для большой локальной компании офлайн-обучение всех линейных менеджеров может стоить значительных денег. Поэтому традиционно в российских компаниях прослойка линейного менеджмента оставалась самой недообученной.

Онлайн-обучение

Онлайн-обучение позволяет охватить максимальное количество слушателей и дает доступ к лучшим мировым практикам в образовании и бизнесе для компаний из всех регионов России и стран СНГ. В России ожидается четырехкратный рост сферы онлайн-образования в ближайшие пять лет. Объем российского рынка онлайн-образования в 2021 году составил ₽53,3 млрд, из которых ₽11,3 млрд — доля дополнительного профессионального образования, и эти цифры будут расти.

Стоимость обучения линейного менеджера

Стоимость корпоративного обучения рассчитывается индивидуально для каждой компании и программа может быть дополнена лекциями и практическими кейсами для решения конкретных бизнес-задач в той или иной сфере.

Но для примера приведем цены нескольких популярных программ на рынке:

  • Четырехмесячная программа бизнес-школы Сколково для руководителей «Развитие лидерского потенциала» стоит ₽800 тыс.
  • ИМИСП «Эффективное управление персоналом» длительностью 4 дня — ₽50 тыс.
  • НИУ ВШЭ «Секреты управления персоналом» длительностью 1,5 месяца — ₽30 тыс.
  • Онлайн-программы ВШМ СПбГУ стоят от ₽50 до ₽100 тыс. за одного сотрудника, а сроки обучения — от 5 до 12 недель.

Зарубежные бизнес-школы для линейных менеджеров

Онлайн-обучение в таких бизнес-школах как Harvard Business School, IMB, Insead и других строится вокруг практических занятий и дискуссий. Обучение проходит в формате «перевернутый класс», когда теоретический материал изучается самостоятельно, а практические вебинары с преподавателем позволяют закрепить практические навыки. Преподаваемые знания своевременны и актуальны и включают в себя стимулирование развития инноваций в компании, максимизацию производительности, решение сложных задач и использование новых возможностей. Все эти подходы применяются и в российских бизнес-программах.

Российским компаниям будет невыгодно обучать линейных и мидл-менеджеров на зарубежных программах, так как стоимость в разы выше российских аналогов. Например, восьминедельная программа для одного сотрудника в HBS обойдется в $1600, а в швейцарской бизнес-школе IMD 5-недельное обучение основам лидерства стоит $2100. Также потребуется владение английским языком на высоком уровне.

Источник

!! Полезно – Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Во многих компаниях мира наблюдается линейно-функциональная структура управления. Согласно ей, формируются отделения по видам деятельности, в рамках которых выделяются ещё более мелкие со своим набором функций. При этом управление подчинёнными осуществляется посредством вертикальных связей, “сверху вниз”: линейный руководитель ставит задачи и назначает исполнителей. А те могут давать распоряжения своим подчинённым.

У линейно-функциональной структуры управления есть свои преимущества и недостатки, разобраться в которых нужно, для того чтобы понимать, когда и в каких компаниях её лучше всего использовать.

Структура организации

По сути, любая организация представляет собой набор специализированных функций, которые выполняют определённые сотрудники или целые подразделения. Если руководитель грамотно спланировал их работу, у него появляется время для продумывания стратегии без потери контроля.

Структурой организации называются логические взаимоотношения руководства и функциональных подразделений, построенных так, чтобы максимально эффективно достигать целей компании. Проще говоря, структура — это внутреннее устройство предприятия, объясняющее состав подразделений, взаимоотношения, подчинение между ними.

Структуры организаций отличаются:

  • сложностью (имеются в виду уровни разделения на функции);
  • формализацией (заблаговременно выбранными правилами);
  • соотношением централизации и децентрализации.

Выбирает структуру руководство с учётом задач и целей.

Иерархические структуры управления

Процесс деления организации на подразделения с их функциями называется департаментализацией. Объединение понятия последней и идей иерархии послужило базой для создания иерархической организационной структуры. Она отличается многоуровневым управлением и вертикальной формой контроля, где низший уровень подчиняется высшему.

К слову, такая структура применяется не только в менеджменте, но и в информационных технологиях (в системах обработки данных, например). Сама её концепция изложена ещё М. Вебером. Он же подразделял иерархические структуры на функциональные и линейные.

Линейная структура управления

Это самый простой тип, поэтому он может встречаться в небольших и средних по величине организациях. Строится такая структура из взаимоподчиняемых подразделений по типу иерархической лестницы. У руководителя каждого из подразделений есть все полномочия, чтобы управлять своими подчинёнными, но сам он подчиняется высшему руководству компании.

В таких условиях максимально соблюдается принцип единоначалия, но это имеет свои недостатки. С одной стороны, предъявляются строгие требования к управленцам (важна высокая квалификация), с другой — из-за отсутствия взаимосвязи между подразделениями усложняется их работа. К тому же ответственность лежит на руководстве, и со временем оно может испытывать излишнюю нагрузку.

Но есть и преимущества:

  • максимальный контроль со стороны руководства;
  • простота управления;
  • чёткая система связей функций и подразделений.

Стоит отметить, что такая структура действенна при решении однотипных задач, но она тяжело адаптируется.

!! Полезно – Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Функциональная структура управления

Согласно функциональной структуре управления, в организации создаются подразделения со специалистами определённого профиля. Они наделяются полномочиями и, соответственно, отвечают за свою работу. Благодаря этому нагрузка на высшее руководство уменьшается. Это более сложный вариант, поскольку в таких условиях руководству тяжелее осуществлять контроль (смотрите схему функциональной структуры управления).

Функциональная структура управления

Преимущества:

  • профессионализм специалистов, которые берут на себя выполнение основных функций;
  • стандартизация операций управления;
  • снижение нагрузки с линейных руководителей.

Поскольку функциональная структура управления строится на горизонтальном разделении труда управленца, это влечёт за собой появление некоторых её недостатков. Среди них:

  • сложности с поддержанием постоянной связи между отделениями, выполняющими различные функции;
  • пролонгированная процедура решения вопросов (нужно согласовывать их с руководством);
    отсутствие единого руководства и риск дублирования указаний;
  • сложности с поиском ответственных за работу, поскольку указания могут давать сразу 2–3 руководителя.

К слову, из-за особенностей построения функциональной структуры управления могут даваться несогласованные распоряжения, так как любой функциональный руководитель прежде всего стремится решить свои задачи.

Чаще всего структура эффективна:

  • на заводах, выпускающих 1 продукт;
  • в организациях, разрабатывающих сложные продукты;
  • на огромных специализированных заводах и т. п.

В то же время она не подходит для международных компаний, которые продвигают свои товары сразу на нескольких рынках в государствах с разной законодательной базой, или для предприятий с большим ассортиментом товаров (для корпораций по изготовлению техники, к примеру), так как функциональная структура управления из-за отсутствия единства в действиях здесь может препятствовать их развитию.

Линейно-функциональная структура управления: характеристика и особенности

Подобная структура сочетает в себе преимущества двух предыдущих. Возникла исторически на фабрично-заводском производстве. Из-за его усложнения появилась потребность в руководителях, которые бы выполняли основные функции управления (контроль, разработка стратегии), и функциональных руководителях. Последние контролируют работу вверенного им отделения, но с учётом целей предприятия.

Следовательно, в составе линейно-функциональной организационной структуры предприятия:

  • линейные подразделения (руководство ставит главные задачи, выбирает исполнителей);
  • функциональные подразделения (выполняют задачи в рамках своей компетенции).

Базируется она на:

  • линейных полномочиях (они передаются от руководства к подчинённым согласно иерархии);
  • департаментализации по функциональному признаку (это процесс разделения организации на определённые компоненты, у каждого из которых свои задачи и обязанности).

Такая структура лучше всего применима в организациях с численностью от нескольких сотен до нескольких тысяч работников, особенно если эти организации работают в стабильных условиях.

На схеме можно увидеть пример линейно-функциональной структуры управления.

Линейно-функциональная структура управления

Она действенна, если руководство выполняет рутинные задачи, а сама компания обслуживает много однотипных объектов, то есть делается акцент на применении действующих технологий.

!! Полезно – Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Плюсы линейно-функциональной структуры управления:

  • компетентность функциональных руководителей, возможности для карьерного роста;
  • эффективное использование ресурсов;
  • контроль деятельности как целых подразделений, так и отдельных исполнителей;
  • улучшение координации в функциональных подразделениях.

Минусы линейно-функциональной структуры управления:

  • заинтересованность функциональных руководителей только в собственных показателях (за общие
  • результаты отвечает высшее руководство);
  • сложности со взаимодействием между подразделениями;
  • долгая процедура согласования важных решений, из-за чего организация лишается гибкости и не сразу реагирует на рыночные изменения;
  • сложности с поиском ответственных при возникновении проблем.

Примеры

Линейно-функциональная структура управления может использоваться, например, на предприятиях, которые производят сырьевые материалы или на металлургических комбинатах. В то же время вариант не подойдёт для компаний с широкой номенклатурой продукции, задействованных в сфере, где быстро меняются требования потребителей. Им лучше применять дивизиональную структуру управления, в рамках которой создаются крупные автономные подразделения (они наделяются определёнными полномочиями, могут принимать решения, а также несут ответственность за получение прибыли).

Выводы

Несмотря на то что есть разные структуры управления, линейно-функциональная зарекомендовала себя лучше всех для большинства организаций. И всё благодаря её преимуществам. Как показано на схеме в примере, именно линейно-функциональная структура управления позволяет передавать ответственность функциональным руководителям, не теряя при этом контроль.

!! Полезно – Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Источник: материалы сайта bbooster.online

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Windows подробное руководство
  • Централизованное руководство в координации экономической деятельности
  • Доктор мом пастилки от кашля инструкция цена для детей
  • Источник питания sps 606 руководство по эксплуатации
  • Lf2230 цифровой компас инструкция по эксплуатации