Линейное руководство управления персоналом

Автор текста: Юлия Тимофеева, директор центра онлайн-программ дополнительного профессионального образования Высшей школы менеджмента СПбГУ (ВШМ СПбГУ)

Кто такой линейный руководитель

Линейный руководитель (менеджер) — это специалист, который занимается управлением компании или отдельной ее частью, основываясь на своих опыте, знаниях и навыках. Это, например, директор, начальник цеха, мастер, бригадир или иное должностное лицо, непосредственно руководящее прямыми исполнителями.

В компании линейный руководитель обычно отвечает за обеспечение функционирования участка, выполнение производственного задания, управление персоналом, оптимизацию и улучшения.

Почему линейным менеджерам не хватает квалификации

Начинающие линейные и мидл-менеджеры — это наиболее массовая категория руководителей. Они — фундамент и движущая сила бизнеса. Их эффективность напрямую влияет на финансовые показатели предприятий. Однако исторически так сложилось, что это наименее обученная категория управленцев.

У больших добывающих компаний основные активы находятся в регионах, а не в Москве и Санкт-Петербурге, где сосредоточено большинство управленческих вузов. Поэтому должности линейных руководителей на таких предприятиях часто занимают бывшие специалисты-производственники. Они компетентны в своем деле, но не имели возможности получить системную управленческую подготовку. У некоторых из них даже нет высшего образования. Такие специалисты на обучении говорят, что очень рады возможности систематизировать свой опыт.

Материал подготовлен для спецпроекта «Гид по MBA»

Каких компетенций не хватает линейным менеджерам

Опросы эйчаров и слушателей курсов показывают, что для эффективной работы начинающим линейным и мидл-менеджерам нужны три вида компетенций: управленческие, функциональные и цифровые.

• Управленческие компетенции. 90% опрошенных эйчаров указали на их нехватку у линейных менеджеров. Управленческие компетенции помогают выстроить работу команды, правильно подобрать сотрудников, мотивировать, ставить цели, контролировать их достижение, помогать сотрудникам расти. Сюда же относятся и классические управленческие soft skills: презентационные и коммуникационные навыки, а также личная эффективность.
• Функциональные компетенции. Согласно опросам, 50% эйчаров сталкивались с тем, что линейные менеджеры плохо понимают, как работает организация, из каких ключевых бизнес-линий она состоит, как эффективно налаживать с ними коммуникацию, чтобы достигать своих управленческих целей. Начинающий руководитель общается с другими подразделениями организации и должен владеть языком финансистов, маркетологов, специалистов операционного отдела и производственников — только так можно обеспечить достижение поставленных перед ним ключевых показателей эффективности (КПЭ).
• Цифровые компетенции. 50% эйчаров также отметили, что хотели бы развивать цифровые компетенции линейных менеджеров. Сейчас нет такой компании, которая бы обошла тему цифровой трансформации — мы все живем в эпоху третьей промышленной революции. Чтобы правильно реализовать цифровую трансформацию в организации важно, чтобы все управленцы вплоть до самых молодых понимали основы этого процесса: зачем нужна цифровая трансформация, какие технологии ее двигают, какую пользу они могут принести бизнесу и как грамотно подойти к их внедрению на производстве.

Как повысить квалификацию линейных менеджеров?

Пока в России образовательная среда в области обучения линейного и мидл-менеджмента развита недостаточно — превалируют предложения, направленные на развитие руководителей высшего звена. Но есть большой запрос со стороны компаний, и ситуация меняется. Сейчас мы можем говорить о нескольких типах игроков в этом сегменте:

• Классические бизнес-тренеры, работающие в формате офлайн
• Digital-native игроки, такие как Skillbox или Нетология, которые готовят массовые программы онлайн-обучения, но они в большей степени работают в b2c-сегменте
• Университеты и бизнес-школы, которые активно развивают собственные онлайн-программы в b2c и в b2b-сегментах

Офлайн-обучение

До недавнего времени обучение управленцев велось в основном в классическом офлайн-формате: силами корпоративных университетов, приглашенных внешних тренеров или образовательных организаций. Офлайн-обучение зачастую дает оптимальное качество освоения материала, особенно если привлекаются опытные преподаватели с проверенной программой. Однако для такой массовой и географически распределенной категории как линейные менеджеры офлайн-образование подходит плохо. В крупных компаниях работают десятки тысяч линейных менеджеров, рассредоточенных по регионам страны. Тренер не может объехать все регионы, это будет очень дорого и долго. Даже для большой локальной компании офлайн-обучение всех линейных менеджеров может стоить значительных денег. Поэтому традиционно в российских компаниях прослойка линейного менеджмента оставалась самой недообученной.

Онлайн-обучение

Онлайн-обучение позволяет охватить максимальное количество слушателей и дает доступ к лучшим мировым практикам в образовании и бизнесе для компаний из всех регионов России и стран СНГ. В России ожидается четырехкратный рост сферы онлайн-образования в ближайшие пять лет. Объем российского рынка онлайн-образования в 2021 году составил ₽53,3 млрд, из которых ₽11,3 млрд — доля дополнительного профессионального образования, и эти цифры будут расти.

Стоимость обучения линейного менеджера

Стоимость корпоративного обучения рассчитывается индивидуально для каждой компании и программа может быть дополнена лекциями и практическими кейсами для решения конкретных бизнес-задач в той или иной сфере.

Но для примера приведем цены нескольких популярных программ на рынке:

• Четырехмесячная программа бизнес-школы Сколково для руководителей «Развитие лидерского потенциала» стоит ₽800 тыс.
• ИМИСП «Эффективное управление персоналом» длительностью 4 дня — ₽50 тыс.
• НИУ ВШЭ «Секреты управления персоналом» длительностью 1,5 месяца — ₽30 тыс.
• Онлайн-программы ВШМ СПбГУ стоят от ₽50 до ₽100 тыс. за одного сотрудника, а сроки обучения — от 5 до 12 недель.

Зарубежные бизнес-школы для линейных менеджеров

Онлайн-обучение в таких бизнес-школах как Harvard Business School, IMB, Insead и других строится вокруг практических занятий и дискуссий. Обучение проходит в формате «перевернутый класс», когда теоретический материал изучается самостоятельно, а практические вебинары с преподавателем позволяют закрепить практические навыки. Преподаваемые знания своевременны и актуальны и включают в себя стимулирование развития инноваций в компании, максимизацию производительности, решение сложных задач и использование новых возможностей. Все эти подходы применяются и в российских бизнес-программах.

Российским компаниям будет невыгодно обучать линейных и мидл-менеджеров на зарубежных программах, так как стоимость в разы выше российских аналогов. Например, восьминедельная программа для одного сотрудника в HBS обойдется в $1600, а в швейцарской бизнес-школе IMD 5-недельное обучение основам лидерства стоит $2100. Также потребуется владение английским языком на высоком уровне.

«Кадровик. ру», 2014, N 1

ЛИНЕЙНОЕ ПРОСТРАНСТВО, ИЛИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ HR-ОТДЕЛОМ И ЛИНЕЙНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ

Ни одна компания не может существовать без главного ресурса — человеческого, для управления которым и создается подразделение по работе с персоналом. Результативность организации зависит от личной эффективности каждого сотрудника, поэтому основная цель подразделения по работе с персоналом — оказывать содействие в решении задач, направленных на повышение эффективности деятельности как каждого отдельного сотрудника, так и компании в целом. Разрабатывая в основном кадровую политику, служба персонала не может самостоятельно провести весь комплекс предусмотренных в ней действий. Поэтому большая часть функций в области работы с кадрами передается руководителям подразделений.

Совместная ответственность в области управления персоналом

В любой компании существуют такие виды деятельности, как основная и обслуживающая. Подразделения, работающие по основному направлению, ответственны непосредственно за результативность работы организации и получение прибыли; их возглавляют линейные руководители. Обеспечить же нормальное функционирование подразделений основного производства — цель работы обслуживающих подразделений. Их принято называть функциональными. К ним, в частности, и относится подразделение по управлению персоналом.

Как руководитель производственного цеха не может по собственной инициативе внедрять в своем подразделении новую систему мотивации, так и отдел по работе с персоналом не может самостоятельно определять, кому из сотрудников производственного цеха необходимо повысить заработную плату. Обладая определенными полномочиями, специалисты службы персонала выступают в компании в качестве экспертов, помогая линейным руководителям в их деятельности. Цель такой совместной работы — повышение эффективности принятых решений в области управления персоналом.

В таблице 1 представлены основные функции линейных руководителей в области управления персоналом на уровне своего подразделения.

Таблица 1

Основные функции линейных руководителей

в области управления персоналом

Определение состава персонала	1. Оценка производительности труда работников. 2. Формирование заявок на подбор персонала. 3. Участие в подборе кандидатов (проведение собеседований, принятие решений о приеме на работу). 4. Принятие решений об увольнении сотрудников (участие в работе комиссии по сокращению численности или штата, проведение собеседований с увольняемыми сотрудниками, в том числе и по результатам испытательного срока).
Учет персонала и контроль дисциплины труда	1. Составление графиков работы, графиков отпусков, предоставление дней отдыха и т. п. 2. Организация табельного учета в подразделении, учет рабочего времени, привлечение к работе в выходные и праздничные дни. 3. Контроль дисциплины труда в подразделении
Развитие персонала	1. Введение в должность новых сотрудников. 2. Выявление потребностей в обучении сотрудников подразделения. 3. Обучение сотрудников подразделения на рабочих местах. 4. Личное участие в обучении (в том числе коучинг, наставничество). 5. Предложение кандидатур в кадровый резерв (при ротации кадров)
Мотивация персонала	1. Участие в проведении оценки должностей. 2. Определение кандидатур для поощрения и размеров поощрительных выплат сотрудникам подразделения. 3. Выдвижение кандидатур на благодарности, награды, грамоты, Доску почета. 4. Рекомендации при увеличении должностных окладов. 5. Оценка индивидуальной результативности работников
Оценка персонала	1. Проведение оценочных собеседований в рамках системы оценки персонала. 2. Участие в выявлении талантливых сотрудников. 3. Разработка профессиональных тестов для процедуры аттестации сотрудников
Формирование организационной и корпоративной культуры на уровне подразделения	1. Разработка и переработка положений о подразделениях, должностных инструкций. 2. Разрешение конфликтов между сотрудниками подразделения. 3. Информирование сотрудников о предстоящих изменениях, целях и задачах подразделения и компании в целом

При этом специалисты подразделения по управлению персоналом консультируют линейных руководителей и помогают им при разработке локальных нормативных актов, а также внутренних процедур и технологий работы с сотрудниками. Кроме того, служба персонала при необходимости формирует программы мероприятий, направленных на обучение руководителей подразделений, создание и поддержание системы внутренних коммуникаций в компании.

Таким образом, линейные руководители тесно взаимодействуют со специалистами HR-отделов. Однако на практике в этих взаимоотношениях нередко возникают конфликты, и руководители игнорируют поддержку кадровиков. Последние, в свою очередь, вынуждены в этих случаях принимать на себя главную роль в управленческой работе. Такая тенденция, как правило, приводит к весьма негативным последствиям для компании.

Нередки случаи, когда линейные руководители не вполне понимают важность работы с персоналом. При этом они склонны полагать, что мероприятия, предлагаемые HR-подразделением, менее значимы, чем основные производственные задачи.

Кадровики должны разъяснять руководителям, что они несут совместную ответственность за управление сотрудниками, и все предлагаемые «персональным» отделом мероприятия необходимы, чтобы как можно эффективнее использовать человеческие ресурсы.

Результативность руководителя: критерии эффективности

Рассмотрим, какой же руководитель (он же клиент и партнер подразделения по работе с персоналом при реализации кадровой политики компании) будет достаточно эффективным.

Основное отличие эффективного руководителя от рядовых сотрудников — наличие у него определенных компетенций. Кроме того, важно, в достаточной ли степени мотивирован руководитель, есть ли у него желание и возможность поддерживать и развивать свою мотивацию.

Вопрос этот очень актуален: многие управленцы не стремятся мотивировать себя и развивать собственные компетенции для работы с персоналом. Ни многолетний опыт, ни уровень профессиональной квалификации, ни наличие развитых компетенций у линейного руководителя не имеют значения, если он, управляя сотрудниками в своем подразделении, не желает вникать в тонкости этого управления.

Важно помнить, что мотивация руководителя напрямую отражается на мотивации тех, кто находится у него в подчинении. Поэтому мотивацию руководителей можно назвать одним из основных факторов эффективного управления персоналом. А эффективность руководителя определяется не только результатами основной деятельности, но и умением сформировать приверженность подчиненных сотрудников общей цели и задачам.

В таблице 2 представлены ключевые факторы управления производственным процессом со стороны руководителя и то, как они отражаются на психологическом состоянии, личностных и производственных результатах работников.

Таблица 2

Ключевые факторы управления производственным процессом

и их влияние на сотрудников

Ключевые факторы управления производственным процессом	Психологические состояния работников	Личностные и рабочие результаты сотрудников
Обозначение результатов работы	Переживание за значимость результатов работы	Достижение результатов или отсутствие результативности
Четкость и определенность заданий	Повышение или снижение качества выполняемой работы
Значимость заданий
Умение распределять зоны ответственности и полномочия	Ответственность за результат
Обратная связь о результатах работы	Знание результатов своей работы и желание их улучшить	Повышение или снижение уровня удовлетворенности работой

Список компетенций руководителя, которые обеспечивают успешный производственный процесс, может быть следующим:

— профессиональный опыт (обладает экспертными знаниями и навыками, умело использует их на практике, непрерывно развивает их, делится опытом с подчиненными);

— лидерство (формирует команду своего структурного подразделения, вдохновляет подчиненных на выполнение поставленных целей и задач, использует и развивает потенциал подчиненных, пользуется авторитетом и уважением у коллег и сотрудников, несет ответственность за деятельность подчиненных);

— эффективная коммуникация и взаимодействие (умеет излагать мысли в понятной для сотрудников форме, отстаивать свою точку зрения, добиваться сопричастности и согласия);

— лояльность (знает и понимает цели компании, направляет усилия на их достижение, поощряет лояльность подчиненных, уважает их);

— планирование и координация работы (планирует работу подразделения и каждого конкретного сотрудника, координирует деятельность, контролирует результат);

— эффективное взаимодействие и работа в команде (устанавливает связи и систему коммуникаций с работниками, создает атмосферу сотрудничества, учитывает мнение подчиненных).

Повышаем эффективность руководителей

Подразделение по управлению персоналом должно стремиться поддерживать и развивать мотивацию линейных руководителей к применению их компетенций.

Отдел персонала должен своими силами проводить оценочные мероприятия. Так, интервью по компетенциям в комплексе с оценкой методом «360 градусов» позволяет не только выявлять сильные и слабые стороны руководителей (по их собственному мнению, мнению подчиненных, вышестоящего начальства и коллег), но и определять уровень деловых и личностных качеств, которыми обладают линейные руководители, а также выяснять их мотивацию к применению данных компетенций.

Обратная связь по результатам оценки от кадровиков о сильных и слабых сторонах руководителей, их компетенциях и уровне мотивации позволит управленцам в дальнейшем использовать данную информацию для составления собственных индивидуальных планов развития.

Развивать управленческие и коммуникативные навыки можно, проводя внутренние и внешние тренинги. До руководителей необходимо донести, что эффективность истинного управленца в современных условиях измеряется умением объединить личные цели сотрудников с целями компании, а также стимулировать желание работников их достичь и веру в возможность этого. С ростом профессиональной компетентности руководителей можно будет делать ставку и на их внутреннюю мотивацию.

В таблице 3 показано, какие тренинги, направленные на развитие компетенций, можно предложить руководителям.

Таблица 3

Тренинги для руководителей

Компетенции руководителей	Темы тренингов
Профессиональная экспертиза	Руководство персоналом
Лидерство	Развитие лидерских качеств
Эффективная коммуникация и взаимодействие	Ведение переговоров, публичные выступления
Планирование и координация работы	Управление временем
Эффективное взаимодействие и работа в команде	Мотивация подчиненных, построение эффективных команд, ситуационное руководство

Для повышения лояльности линейных руководителей целесообразно привлекать их к участию в проектах и процедурах компании, таких как разработка системы внутренних коммуникаций и системы мотивации персонала, организация и проведение корпоративных и спортивных мероприятий на уровне подразделений и т. д.

С ростом заинтересованности руководителей в развитии своих управленческих навыков и при выявлении у них необходимого для этого потенциала оправдано их участие в программах управления талантами и развития сотрудников.

Подразделение по работе с персоналом может организовать информационную встречу, посвященную индивидуальному развитию, на которой рассказать руководителям о возможности личностного роста на занимаемой должности, совершенствования управленческих компетенций, а также проконсультировать по вопросам составления индивидуальных планов развития.

После подобных мероприятий руководители смогут стать не только участниками программ развития, но и наставниками при составлении и реализации индивидуальных планов развития подчиненных, зачисленных во внутренний кадровый резерв компании.

Также оправдывает себя включение в индивидуальные цели руководителей при оценке по системе МВО, целей, обеспечивающих реализацию кадровой политики компании. В данном случае задачи могут быть следующие:

— обеспечение выполнения графика отпусков подчиненных;

— доведение до сотрудников подразделения необходимой информации;

— реализация планов обучения подчиненных наставничеству;

— проведение при необходимости совместно с подразделением по управлению персоналом оценки по компетенциям;

— аттестация работников, выявление потребностей в обучении сотрудников и представление заявок на обучение для планирования обучающих мероприятий на следующий год и т. д.

Поставленные цели позволят руководителям не только определять действия, которые необходимо осуществить, но и будут стимулировать их исполнение.

Организация взаимодействия с линейными руководителями

Начальный этап построения взаимодействия между кадровиками и линейными руководителями — постановка совместных задач в области работы с персоналом. Такими задачами могут быть:

1. Повышение роли и эффективности работы линейных руководителей путем вовлечения их в поиск оптимальных решений и процедур реализации кадровой политики — оценки персонала, повышения эффективности труда, активизации творческой деятельности сотрудников, повышения общего уровня корпоративной культуры, улучшения микроклимата в коллективе, повышения квалификации работников, мотивирования и стимулирования их труда и т. д.

2. Участие специалистов подразделения по управлению персоналом в совещаниях руководства компании с главами подразделений. Целью данного мероприятия должно стать консультирование управленцев по вопросам трудового законодательства, содержанию и исполнению требований локальных нормативных актов, внутренних технологий работы с персоналом, а также обсуждение текущих рабочих моментов и вопросов взаимодействия.

3. Встречи специалистов подразделения по управлению персоналом с сотрудниками (посещение подразделений при участии линейных руководителей). Данные мероприятия могут носить регулярный характер или устраиваться в особых случаях. На таких встречах с коллективом целесообразно озвучивать цели компании, рассказывать об изменениях, подводить итоги работы, обсуждать действующие в организации нормы и правила, предоставлять сотрудникам обратную связь и отвечать на их вопросы.

4. Рассылка внутренних СМИ в подразделения через линейных руководителей. Так как многие работники не получают достаточного количества информации, внутренние корпоративные издания позволят сделать доступными содержащиеся в них сведения для всех сотрудников. Распространяя среди подчиненных корпоративное издание, руководитель будет вынужден вступать с ними в дискуссии, отвечать на вопросы и выносить сложные ситуации для обсуждения на производственных совещаниях. Таким образом, подразделение по управлению персоналом сможет не только повышать информированность сотрудников с привлечением к этому руководителей, но и получать через них обратную связь от работников.

5. Активное привлечение линейных руководителей к управлению составом персонала: представление в HR-подразделение подробных заявок на подбор кадров с указанием всех требований и пожеланий, анализ резюме и анкет, проведение собеседований с кандидатами; участие в увольнении персонала, в работе комиссии при сокращении, проведение собеседований с увольняемыми сотрудниками.

Конечно, это не исчерпывающий перечень совместных задач и мероприятий, а только общие рекомендации. Можно разработать еще много вариантов, исходя из возможностей каждой конкретной компании. Но главное, что необходимо учесть: только реализация всех мероприятий в комплексе будет способствовать росту управленческих функций линейных руководителей и улучшит эффективность взаимодействия с подразделением по работе с персоналом.

И. Гнатюк

Директор

Центра кадрового консалтинга

и эффективных решений

«Движение к успеху»

Новосибирск

Подписано в печать 26.12.2013

Все
менеджеры в определенном смысле менеджеры
по персоналу, ведь все они так или иначе
вовлечены в такие процессы, как вербовка,
интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его
собственными менеджерам по персоналу.
Каковы обязанности этих менеджеров, и
как эти обязанности согласуются с
обязанностями линейных менеджеров в
отношении персонала? Давайте ответим
на эти вопросы и начнем с определения
«линейных» и «кадровых»
полномочий.

За
что отвечает линейный менеджер в
управлении человеческими ресурсами

Одна
большая компания привела перечень
обязанностей своих линейных менеджеров,
в соответствии с основной инструкцией,
для эффективного управления человеческими
ресурсами:

1.
Размещение необходимых людей на
соответствующих рабочих местах

2.
Привлечение в организацию новых
работников ;

3.
Обучение работников новой для них
работе;

4.
Улучшение качества работы каждого
работника;

5.
Создание обстановки творческого
сотрудничества и развитие добрых
взаимоотношений между работниками;

6.
Интерпретирование политики и
последовательности действий компании;

7.
Контроль трудовых затрат;

8.
Развитие способностей каждого человека;

9.
Создание и поддержание морального
климата отдела;

10.
Забота о здоровье и физическом состоянии
работников.

В
маленьких организациях линейные
менеджерымогут выполнять
все обязанности, связанные с персоналом,
без какой либо помощи. Но с ростом
организации они нуждаются в помощи,
специальных знаниях и советах менеджеров
по персоналу, занимающихся человеческими
ресурсами.

Штат
отдела кадров. За что отвечает менеджер
по персоналу

Отдел
кадров (или человеческих ресурсов)
обеспечивает особую помощь. Менеджер
по персоналу выполняет три следующие
функции:

1.
Линейная функция — направление действия
людей отдела и работников сферы
обслуживания (типа заводского кафетерия).
Другими словами, они имеют линейные
полномочиявнутри отдела персонала. Линейные
менеджеры знают, что директор по персоналу
имеет доступ к высшему руководству по
всем вопросам, связанным с персоналом.
В результате «предложение» директора
по персоналу очень часто рассматривается
как приказ сверху. Эти полномочия часто
имеют большой вес при преодолении
трудностей, с которыми начальники
сталкиваются при решении проблем,
связанных с персоналом.

2.
Координационная функция — координирование
действий персонала, которое часто
называется функциональным контролем
.

3.
Кадровые (сервисные) функции — обслуживание
линейных менеджеров. Эти функции являются
«хлебом насущным» менеджера
по персоналуи заключаются,
например, в помощи при найме, обучении,
оценке, вознаграждении, обсуждении,
продвижении и увольнении работников.
Это также контроль выполнения различных
программ льгот (страхование здоровья
и от несчастных случаев, увольнение,
отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам
в их по пытках следовать законам о равной
занятости и профессиональной безопасности.
Менеджер по персоналу также играет
важную роль в осуществлении процедур,
связанных с жалобами и трудовыми
отношениями.

Объединив
все эти функции, Вы сможете представить
большой отдел по человеческим ресурсам.
В него входят менеджеры по льготам и
компенсациям, наблюдатели за занятостью
и вербовкой, специалисты по обучению и
исполнители по отношениям со служащими,
наблюдатели за безопасностью и
ответственных за производство.

Сотрудничество
линейного менеджера и менеджера по
управлению персоналом.

Вообще
говоря, не существует какого-либо четкого
разделения ответственности между ними,
которое было бы установлено во всех
организациях.

Обратимся
к определению кадрового менеджмента,
сформулированному Институтом кадрового
менеджмента (IPM): «кадровый менеджмент
— это сфера ответственности всех тех,
кто имеет отношение к руководству
людьми, а также профессиональных
специалистов по кадрам. Это часть
менеджмента, занимающаяся людьми в
трудовой деятельности и взаимоотношениями
людей на предприятии. Управление кадрами
направлено на обеспечение эффективности
работы и справедливости, и ни одна из
этих целей не может быть успешно
достигнута без учета другой. Управление
кадрами пытается объединить и мужчин
и женщин, составляющих коллектив
предприятия, в эффективно работающую
организацию. Обеспечивая каждому
наилучшие возможности для успешной
работы, как персонально. Так и в качестве
члена рабочего коллектива. Оно старается
обеспечить справедливые правила и
условия для сотрудников и их удовлетворение
работой».

Если
организация достаточно прогрессивна,
чтобы осознать важность воздействия
вопросов работы с кадрами на стратегию
корпорации, то специалист по работе с
кадрами может оказывать влияние даже
на уровне совета директоров. Однако
Ваши задачи как менеджера при работе с
людьми не сосредоточены в первую очередь
на организации в целом. Они сосредоточены
на вопросах управления Вашей группой
(отделом, подразделением). Вы должны
понимать кадровую политику всей
организации, но Вашей главной заботой
является управление Вашим коллективом.

В
связи с этим тематика курса «Управление
персоналом» рассматривается менее
глубоко, чем это было бы необходимо для
специалистов по управлению кадрами,
акцент поставлен на те навыки, которые
Вам как менеджеру-практику необходимы
в повседневной жизни, а также на важность
тех или иных вопросов для выполнения
ваших функций. Таким образом, по окончании
данного курса Вы не станете квалифицированным
менеджером по работе с кадрами. Однако
данный курс позволит Вам эффективно
сотрудничать со специалистами по кадрам,
работающим в Вашей организации.

Несмотря
на профессиональную подготовку,
специалисты по кадрам не могут без
посторонней помощи решать проблемы
вашего коллектива, поскольку не обладают
необходимой информацией. Вы как
руководитель группы знаете гораздо
больше о выполняемой работе, требованиях
к ней, нуждах и возможностях Вашей
группы. Вы не можете рассчитывать на
специалистов при выполнении Ваших
собственных функций по управлению
персоналом. Это Ваша задача- обеспечить,
чтобы люди в Вашей команде имели
соответствующую квалификацию и опыт,
возможности обучения, повышающие
эффективность их работы, а также чтобы
они были мотивированы для реализации
всех своих знаний и умений на практике.

Представление
о деятельности специалистов по кадрам,
как людей, ответственных за все проблемы
управления персоналом организации,
привело к распространенной ситуации,
когда на них стали рассчитывать и при
решении мелких, локальных вопросов,
которые на самом деле входят в обязанности
менеджеров. Сейчас ситуация меняется.
Организации понимают, что линейные
менеджеры должны участвовать в кадровом
комплектовании коллектива, что они
ответственны за дисциплину и решение
проблем. С которыми сталкиваются их
сотрудники.

Таким
образом, целью данного курса является
дать Вам возможность как линейному
менеджеру (менеджер, непосредственно
отвечающий за сотрудников, не работающий
в отделах кадров и не принимающий
непосредственного участия в работе)
полное представление об обязанностях
по управлению персоналом на уровне
Вашего коллектива, обращая при этом
внимание на то, где Вам может понадобиться
помощь специалиста.

Специалисты
по кадрам ни в коей мере не стремится
выполнять функции линейных менеджеров
при управлении персоналом.

_______________________________________________________________

ЗАДАНИЕ
А. Если в Вашей организации есть отдел
кадров и свой специалист по кадрам,
оцените их и Ваш относительный вклад в
управление персоналом Вашего коллектива.
Если возможно, обсудите полученные Вами
результаты со специалистами по кадрам
с точки зрения степени соответствия
Вашего и их представления о роли
специалистов по кадрам.

Кадровые вопросы	Реализация кадровой политики
В основном делаете Вы	Совместно	В основном делают специалисты по кадрам
Планирование рабочей силы	[]	[]	[]
Набор кадров	[]	[]	[]
Отбор кадров	[]
Введение в должность	[]
Обучение	[]
Оценка деятельности, аттестация	[]	[]	[]
Развитие персонала	[]	[]	[]
Оплата труда и поощрения	[]	[]	[]
Дисциплина	[]	[]	[]
Охрана здоровья и техника безопасности	[]	[]	[]
Другие виды взаимоотношений сотрудников (консультации, переговоры)	[]	[]	[]
Комментарии по результатам обсуждения со специалистом по карам:

___________________________________________________________

Возможно,
Вам будет интересно узнать, что специалисты
по кадрам не стремится выполнять функции
линейных менеджеров при управлении
персоналом. Пытаясь оценить эффективность
и результативность деятельности отдела
кадров, Алан Фаулер предложил считать,
что «хорошим» отделом кадров
является отдел, который:

• служит
  «кладовой знаний» организации по
  внутренним и внешним вопросам. Касающимся
  кадров (законодательство о труде,
  коллективные соглашения, местный рынок
  труда и зарплаты), не считая данных о
  текучести кадров, распределении
  сотрудников по возрастным категориям,
  предполагаемой естественной убыли,
  укомплектованности кадрами и сверхурочных
  работах в организации;

• играет
  положительную, стимулирующе —
  консультативную роль и является, таким
  образом, инициатором в обеспечении
  новой информацией и проведении обсуждений
  интересных идей и методов управления,
  способных изменить кадровую политику
  и средства ее реализации;

• понимает
  и поддерживает общие стратегические
  или тактические цели организации;

• постоянно
  контролирует все вопросы кадровой
  политики с помощью периодических
  проверок и регулярного сбора информации
  о рабочей силе с целью выявления
  тенденций, предотвращения кризисов и
  анализа итого, адекватна ли кадровая
  политика ситуации или ее следует
  пересмотреть;

• адресует
  массу конкретных подробностей о вопросам
  кадров руководителям подразделений,
  стимулируя их к выполнению своих задач
  путем принятия решений, соответствующих
  этой (в целом согласованной) кадровой
  политике.

(Изложено
на основании книги А. Фаулера «Доказательство
того, что отделы кадров зарабатывают
свой хлеб». — Управление кадрами, май
1983)

В
идеале разделение обязанностей, которое
Вы сформулируете, должно отражать
различные уровни сосредоточения
внимания. Если рассматривать вопросы,
важные для организации в целом
(установление уровней оплаты или
внедрение методов поддержания дисциплины),
или вопросы, требующие большого опыта
(учет тонких моментов законов о труде
или интерпретация результатов
тестирования), специалист сможет сделать
более существенный вклад. Если суть
рассматриваемых вопросов соответствует
уровню вашего коллектива (отбор кадров,
начальное ознакомление новых сотрудников
с обязанностями, профессиональное
обучение, мотивация), то основной вклад
будет за Вами.

В
заключение необходимо сказать, что Вы
должны видеть, что управление персоналом
— неотъемлемая часть работы каждого
менеджера. Являетесь ли Вы генеральным
линейным руководителем, менеджером
среднего звена или президентом, являетесь
ли Вы начальником производства,
коммерческим менеджером, офис — менеджером,
администратором больницы или начальником
отдела кадров, получать результаты от
людей — вот главная цель. И сделать это
Вам поможет хорошее знание этого курса.

Итак,
приглашаем Вас к изучению курса
«Управление персоналом», надеемся,
что Вы уже осознали, что эффективное
управление персоналом — ключ к Вашей
успешной работе. Данный курс ориентирован
на развитие Ваших профессиональных
навыков. Его цель — вооружить Вас знаниями,
необходимыми для выполнения специфических
функций менеджера по управлению
персоналом.

Соседние файлы в папке УП материал

• #
• #
• #

From Wikipedia, the free encyclopedia

Line management refers to the management of employees who are directly involved in the production or delivery of products, goods and/or services. As the interface between an organisation and its front-line workforce, line management represents the lowest level of management within an organisational hierarchy (as distinct from top/executive/senior management and middle management).^[1]

A line manager is an employee who directly manages other employees and day-to-day operations while reporting to a higher-ranking manager.^[2] Related job titles are supervisor, section leader, foreperson, office manager and team leader.^[1] They are charged with directing employees and controlling that the corporate objectives in a specific functional area or line of business are met.^[1]

Despite the name, line managers are usually considered as part of the organization’s workforce and not part of its management class.

Responsibilities[edit]

Line managers are responsible for implementing and enabling, through their staff, an organisation’s people policies and practices in alignment with business objectives and core values.

Their main functions with respect to employees include:

• recruitment and selection,
• training, mentoring, coaching and staff development,
• performance management and appraisal,
• motivation,
• well-being,
• team building,
• reaching the team goals.

Line managers’ activities typically include:

• planning the aims, objectives and priorities of their work area and communicating this to staff as appropriate;
• deploying the resources within their control (e.g., staff time; funding) to achieve plans;
• complying with policy and legislation;
• providing structure, direction and purpose to their teams;
• scheduling regular meetings with staff members to discuss progress and any issues.

Line management is also responsible for adopting (with the support of senior management) any type of organizational culture change.^[3]

The line management function will often cross into other functions vital to the success of a business such as human resources, finance, and risk management. Indeed, at corporations, responsibility for risk management is vested with line management.^[4] Human resources obligations are also increasingly being assigned or «devolved» to line managers.^[5]

See also[edit]

• Staff management
• Project management
• Performance management
• Staff and line
• Employee engagement
• Management by objectives
• Operations management

References[edit]

Аксёнов Максим Алексеевич,студент Липецкого филиала ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», г.Липецкmaksimka48lip@yandex.ru

Взаимодействиелинейных руководителей и менеджеров по персоналуна российских предприятиях

Аннотация. В статье содержится информация об особенностях взаимодействия линейных руководителей и менеджеров по персоналу на российских предприятиях. В ней отражены основы принципов управления менеджеров, а также их цели, функции и задачи в различных организациях и предприятиях. Также здесь упоминается о роли линейного руководителя и основы управленческой деятельности в системе управления персоналом.Ключевые слова: человеческий труд,линейный руководитель, менеджер по персоналу, управленческая деятельность, кадровый менеджмент.

Менеджеры и руководители различных уровней, наделенные полномочиями в сферах своей компетенции. Это специалисты, которые профессионально занимаются управленческой деятельностью. Профессиональный менеджментвпрактике означает, что специалистработает по найму. Он занимает постоянную должность в организации. Он имеет правопринимать управленческие решения в определенной сфере деятельности организации.Специфическое отличие менеджера от других специалистов заключается в том, что менеджерызадачилюбоговидарешаютв организационном плане, посредством воздействия на людей, которые должны решать эти проблемы.В работе любого менеджера 5 операций:1. Постановка целей и определение задач для подчиненных;2. Организация деятельности подчиненных;3. Поддержание мотивации и коммуникации;4. Оценкарезультатов работы подчиненных.Руководители обеспечивают рост мастерства и компетентности своих подчиненных.Менеджерыв организации ключевые люди, но имеют разные роли в организации. Выделяется 3 уровня менеджеров[1]:1. менеджерывысшего уровня несут ответственность за координацию деятельности организации в целом;2. менеджерысреднего звена решают оперативные задачи (начальники отделов, служб, цехов, директора);3. менеджеры низового звена координируют работу неуправленческихрабочих, несут ответственность за выполнение производственных задач.Все менеджеры делятся на 2 уровнях: линейные и функциональные.Линейные –действуют на основе единоначалия, ответственные за развитие частных предприятий, принимают решения по всем вопросам (директора, начальники отделов).Функциональные –отвечают за определенную сферу в системе управления и руководятфункциональнымотделом. Решения принимаются по конкретным вопросам.Для осуществления своей деятельности менеджеры должны играть несколько ролей. Роль –набор определенных поведенческих правил в конкретной деятельности или ситуации.Межличностные роли –установление контактовс подчиненными, начальниками.Информационные роли –действия, которые позволяют менеджеру для получатьинформацию.Решающиероли–

принятиерешений, обеспечение реализации решений.Чтобы осуществить эти действия, менеджер должен иметь 3 навыка:1. Аналитический–умение разрабатывать цели, задачи, стратегии (топменеджеры);2. Коммуникативный–способностьменеджера донести свои идеи до подчиненных.;3. Технико –специализированныезнания, умениядля выполнения определенных задач (для руководителей низового уровня).Концепциюуправления сочетаютс бизнесом. Менеджернаёмныйработник. Не каждый предприниматель является хорошим менеджером. Менеджер должен иметь предпринимательские навыки.Менеджер по персоналу —профессия молодая. Как вид управленческой деятельности, она родилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, которые проходят подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы.Если кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых сотрудников, занимающихся учетом, контролем и управленческой (административной) деятельности, возникновение управленческой (персонала) функций, связанных с обеспечением адекватного уровня рабочей силы, значительно расширила круг задач и повысило значение этого направления менеджмента[2].С появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано с развитием кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и transformerait сложившиеся формы кадровой работы.Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы не только функционирующей, но и развивающейся, на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте —управление человеческими ресурсами.Одной из главных фигур в отделекадров является менеджер по персоналу. Историческое развитие различных моделей управления персоналом в результате его формирования такой профессии, как менеджер по персоналу прошли следующие профессиональные роли:1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, кто заботится о здоровых условиях труда и благоприятной моральнопсихологической атмосферы в организации. Обычно это сотрудник подготовку в области социологии или психологии, функцией которого является оказание помощи руководителям в осуществлении эффективной политики в отношении работников организации.2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам и трудовых отношений (контрактам), включая коллективные договоры. Он обычно выполняет следующие функции: осуществление административного контроля над соблюдением работниками трудового договора, исходя из задания на перемещение; ведение кадрового учета. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки.3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового состава, который играет важную роль в разработке и реализации долгосрочной кадровой стратегии организации. Его главная задача организацииобеспечить организационную и профессиональную компоненты соблюдения трудовых ресурсов для долгосрочных целей и задач. Это часть ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области знаний менеджмента, как управление человеческими ресурсами. Какие задачи решает менеджер по персоналу?[3]Их много, и в разных организациях, этот список может расширяться в некоторых все эти функции разделяются на несколько человек в отделе по работе с персоналом. Но в принципе можно выделить следующие HRзадач:организация работы службы персонала компании,разработка нормативных документов;формирование корпоративной культуры;наем персонала;мотивация персонала;квалификация и оценка персонала;обучение и развитиеперсоналаучастие в стратегическом управлении организацией в рамках руководства персоналом;построение работы персонала в целом.1. Управление персоналом:o разработкеи внедрение кадровой политики для достижения целей и задач компании;обанализеи прогнозированиидеятельности развития персонала компании и отдельных подразделений;o разработкеи ведение мотивационного и социального пакетов для сотрудников,o подготовкеи контроль соблюдения приказов, распоряжений и т. д. связанных с процессом управления персоналом;обисследованииперсонала в целях совершенствования работы компании;о создании и поддержании адаптационных планов для новых сотрудников, контроль прохождения испытательного срока;o разработка и обновление штатного расписания в фирме.2. Набор:oбописание вакансии (требования к кандидатам, анализ рынка труда, условия найма и т. д.) в сотрудничестве с заявителем, в разработке методов отбора,о выбор средств поиска персонала (рекрутинговые агентства, СМИ и т. д.), работа с ними,о помощинепосредственным руководителямзаявителям вакансий в подготовке к участию в собеседованиях с кандидатами (разработка вопросов, методика собеседования и т. д.)обинтервью и, при необходимости, тестирование кандидатов.3. Обучение и развитие персонала:обизучение потребностей отделов обучения персонала компании;обопределениистратегии компании по выбору систем и форм обучения персонала;oборганизациии реализацииучебных курсов, как самостоятельно, так и с помощью специалистов в рамках утвержденного учебного плана;o мониторингеперсонала;об оценкеэффективности обучения, в том числе с помощью собеседований и аттестации.4. Измерение эффективности работы сотрудников:o разработка и внедрение критериев оценки эффективности сотрудников компании совместно с руководителями структурных подразделений;o разработка и проведение форм и процедур оценки и аттестации персонала;o организация, координация и контроль процедур оценки эффективности персонала.5. Система мотивации и социальной защиты:o участие в разработке предложений по системе мотивации персоналао рекомендации по уровню зарплат в соответствии с ситуацией на рынке труда,o разработка и реализация предложений по развитию социальной сферы;o мониторинг соблюдения утвержденных решений по мотивации персонала.6. Документация и кадровое делопроизводство:о, переработка, перевод, увольнение сотрудников;o ведение базы данных по сотрудникам,o ведение кадровой документации (приказы и распоряжения по личному составу, штатное расписание, трудовые договоры, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка, и так далее. в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства);о ведение учета фактического рабочего времени и отпусков сотрудников;o перечень текущих и сохраненных Менеджер по персоналу в документации это отражено в правилах информация о компании и номенклатуре дел.7. Справа:oбучастие в совещании генеральный директор;присутствие и работа на совещаниях в целом по компании и в рамках отдельных подразделений;oбучастие в составлении сметырасходов компании в части мотивации, социальных программ, обучения и других вопросов, связанных с работой с персоналом;о возбуждении вопросам, касающимся полного осуществления функций работы с персоналом, руководством компании, их проработка, реализация и мониторинг их реализации;о расходовании средств в рамках заявленной и утвержденной сметы расходов;контроль исполнения требований приказов и распоряжений по компании, связанных с управлением персоналом.Основная цель менеджера по персоналу разработка и внедрение кадровой политики компании. Наиболее распространенной проблемой в области управления персоналом является не нехватка ресурсов или компетенции HRспециалиста, и сложность ее взаимодействия с руководителями подразделений, в которые вводятся определенные управленческие инструменты.HRменеджеры разбил более десятка копий в борьбе с непониманием и сопротивлением линейных руководителей в разработке и реализации политики корпоративного персонала. Как донести целесообразность и правильность ваших идей и предложений? Как должна ответственность быть выделены HRменеджера и линейных руководителей в организации? Как показывают глав пособия кафедр осуществления тех или иных инструментов управления персоналом и технологии?В умах руководителей существует ряд стереотипов, касающихся кадровой службы. Часто последние воспринимаются как группа теоретиков и исследователей. В реальной практике, результаты контроля такой деятельности Департамента по управлению персоналом слабо применимо, и все это может сделать кадровое администрирование и начальный набор.К сожалению, это мнение имеет под собой некоторые основания. В начале 90х годов прошлого века, в период перехода к рыночной экономике постсоветских отделов кадров организаций и предприятий претерпела значительныеизменения. Возникли новые функциональные области, в которых кадровики плохо ориентированы. Многие предприятия просто переименованы в отделы человеческих ресурсов в подразделениях службы управления персоналом, функциональных без изменения содержания их деятельности. Но человеческий труд является «старый» необычно, быстро меняющихся условиях оказалась неэффективной. Повышенные требования к уровню компетентности работников кадровых служб, на уровне принятия решений в рамках управления персоналом. На рынке труда много молодых специалистов с дипломами психологов, и эти работники хотели быть наняты как менеджеры (не зная, впрочем, что они должны сделать в этом посте)[4].Специфика управления персоналом современной коммерческой организации заключается в том, что этот блок наряду с другими выполняет функцию своеобразного штаба, центра инноваций в компании. Это разработка, тестирование и внедрение новых, ранее не использовавшихся инструментов и технологий управления персоналом это основная концепция функционирования HRслужбы. Реализация этой функции требует привлечения линейных руководителей. Как построить систему внутренних коммуникаций Департамента людских ресурсов и управления линии?Основой любого управления является планирование. Говоря о планировании в системе управления персоналом, необходимо выделить три ее основные формы, в зависимости от сроков и важности цели. Стратегическое планирование охватывает весь спектр работ в рамках реализации кадровой политики организации. К нему относятся разработка и реализация индивидуальных систем, таких как системы найма, адаптации, обучения, оценки персонала. Стратегический план создается на длительный срок (минимум год), и работу по отдельным целям выделяются на проекты.Стратегическое планирование распространяется на всюкомпанию, и поэтому взаимодействие (в том числе в форме мозговых штурмов, тренингов, семинаров и т. д.) проводится с руководителями всех структурных подразделений.Тактическое планирование осуществляется на уровне отдельных подразделений. В ходе тактического взаимодействия являются проблемы, с которыми сталкиваются Кадровые службы и линейные руководители. Это происходит в рамках уже формализованныхи регламентированы бизнеспроцессы в решении вопросов, касающихся штатного расписания, найма, адаптации, обучения сотрудников, системы вознаграждения и т. д. тактические планы охватывают период от одного до трех месяцев. А тактические задачи связаны с отдельными единицами, сотрудничество в этом случае будет индивидуальной, например, в форме рабочих встреч с начальником отдела.Оперативное планирование направлено на организацию работы службы управления персоналом для реализации планов двух предыдущих уровней. Оперативный планэто план внутренней HRДепартамента, который создан для того, чтобы оптимизировать распределение ресурсов и охватывает интервал времени от недели до месяца.Очень важный момент, который игнорируют большинство руководителей, в предварительной подготовке почвы для реализации идей. Тот факт, что должность менеджера по персоналу в конкретной компании. С одной стороны, HRэто специалист, который формально ниже уровня головы, с другой важность и масштаб его задач таковы, что иногда их решение имеет более высокий приоритет, чем работа руководителя подразделения.Учитывая этот факт, важно заручиться поддержкой высшего руководства, директора по персоналу, коммерческие директора и т. д. Перед тем как представить свою идею на суд руководителей среднего звена, проверить их целесообразность и другими влиятельными фигурами компании. Затем, чтобы преодолеть сопротивление линии менеджерам будет легче. Также высшее руководство должно разобраться: как позиционируется в компании менеджером по персоналу, напрямую зависит результат его деятельности.Еще одним важным моментом является длительность взаимодействия с линейными руководителями. Если кадровик считает, что это объективно мало времени, формируется ощущение, что он находится вне системы, не знаю внутреннюю «кухню» организации, не разбирающихся в особенностях отдельных подразделений и, следовательно, не вправе предлагать или оптимизировать существующий. Необходим постоянный контакт с сотрудниками компании, от которых зависит успешность управления персоналом. Он должен быть в курсе текущих дел и событий, чтобы понять жизнь бизнеса, получить обратную связь информацию о том, какие проблемы возникают, как удовлетворены начальник отдела служебной деятельности сотрудников. Всегда стоит делать немного больше, чем требуется, чтобы продемонстрировать личную заинтересованность, чтобы занять продуктивную позицию, приходить до звонка. Высший пилотаж создать каждому менеджеру ощущение, что он особенный и его интересы стоят на первом месте.Третья типичная ошибка обслуживающего персонала желание дать линейным менеджерам готовыйинструмент без привлечения их в свои творения. Однако, она не обязательно будет соответствовать ожиданиям, могут возникнуть трудности с его использованием. Иными словами, надо дать людям удочку, а не рыбу. Вопервых, никто не знает специфику работы лучше руководителем отдела, он сможет отрегулировать внедряемая технология. Вовторых, создавая продукт вместе с менеджером, мы сформировали доверие к себе.Ответственность в данном случае распределяется следующим образом: Менеджер по персоналу организует процесс и управляет, линейные руководители участвуют в разработке и осуществляют реализацию. Основной принцип взаимодействия, сотрудничества[6].Итак, очевидно, что менеджер по персоналу должен быть в курсе текущей организационной ситуации, чтобы иметь полную информацию по всем подразделениям компании, чтобы держать руку на пульсе и быть на шаг впереди.

Ссылки на источники1.Беляцкий Н.П. Управление персоналом. М.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011. С. 165.2.Шурупова А.С., Шурупова О.С. Устойчивое развитие как способ противостояния формированию общества потребления // Россия и мир: экономические, правовые и социальные аспекты развития: Материалы X Международной заочной научнопрактической конференции (21 апреля 2016 г., г. Липецк). 2016. С. 143148.3.Моисеев А.Д., Шурупова А.С. К вопросу о взаимодействии органов власти с социально ориентированными некоммерческими организациями в Липецкой области // European Social Science Journal. 2016. №3. С. 129136.4.Шурупова А.С. Роль доверия в экономике, основанной на знаниях // Гуманитарные и социальные науки. 2014. №2. С. 815818.5.Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом. М.: Дело, 2011. С. 278.